一、委托管理模式

委托管理模式是电力建设领域一个新的工程管理模式，项目上共有三个管理单位，分别是项目公司（业主）、工程公司（管理单位）和监理单位。如何界定三者的质量管理职责，没有法律、法规和成熟的经验可依据。本人经过多年的质量管理工作，对委托管理模式有了较深的接触，对管理单位的质量管理职责形成了比较成熟的做法，也固化了委托管理模式下的管理体系，从而为委托管理模式的生存和发展发挥一点作用。总体来说，项目公司是工程建设项目的责任主体，负责制定目标，提出要求，总体监管；工程公司负责工程项目的策划、协调、管理和监督；而监理单位则依据监理规范要求，注重过程监督与管理。三者相互支持、相互补充，三者的职责不能重叠，也不能出现局部真空，绝对禁止形成矛盾指令。具体从以下几个方面来进行详细论述。

二、前期质量策划

原则上项目公司按集团公司和各二级单位的要求，负责工程项目与外界的一切联系，包括对地方政府、集团公司和二级单位、检验部门等等，工程公司配合二级单位开展相关活动。此时的工作一切以项目公司为主，工程公司配合。

（一）目标制定与策划

按集团公司和二级单位对新建电源项目的要求，所有项目必须达标投产、争创行业或国家优质工程，项目公司根据本项目的具体情况，确定质量目标，提出具体要求，落实为实现质量目标所需要的资源，主要是确定实现质量目标的资金。工程公司根据本工程项目的质量目标，对本工程项目进行质量策划，主要包括成立相应的组织机构，收集依据性文件（主要是达标投产考核办法、优质工程评选办法等），编制具体实施计划及实施细则等。策划文件应仅仅围绕相关的依据文件，具有较强的可操作性。经项目公司审核同意后下发执行。必要时寻求公司总部或相关专家的支持，以确保策划文件切实可行。各承包商依据合同要求和承担的施工范围，根据工程公司质量策划文件提出的要求编制相应的质量策划。

（二）建立质量体系

为实现质量目标，必须建立相应的体系文件，以确保目标的实现。工程公司应根据合同规定的职责范围，编制质量体系文件。文件范围应涵盖合同规定的所有质量工作，每份文件应包括为实现该项工作的所有活动，对监理单位以及其他承包商提出要求。程序应完全按5W1H的内容要求进行编制。明确管理接口，理顺管理流程。程序文件不宜介入每个承包商的内部管理，而影响其原质量体系的运行，只需提出管理要求，保留管理接口，至于如何去实现管理要求，需要各承包商根据本单位内部职责分工来协调实现。一般情况下，程序文件要经过项目公司的审核方可执行。具体情况视项目公司的要求而异。程序文件编制完成，应组织对各承包商进行培训与宣贯，使之了解工程公司的管理要求。监理单位也应对承包商进行培训与宣贯，同时应将与承包商有关的管理程序发放给相关承包商。各承包商应根据工程公司和监理单位的管理要求，编制本单位的体系文件，固化管理程序。

（三）对各承包商的质量体系文件进行审核

工程公司应对监理及承包商质量相关体系文件进行审核，监理单位也应对各承包商的相关体系文件进行审核，主要审核管理要求是否已经得到响应，审核管理接口。同时也应对承包商管理体系的有效性和可操作性进行审核，一方面保证管理单位的要求得到贯彻，另一方面也应通过检查的方式确保质量体系有效运行。管理要求发生变化时，体系文件应及时调整，调整后履行原审批程序。管理单位也应对各承包商的质量策划文件进行审核。

三、过程质量控制

本阶段项目公司的主要职责是按上级相关要求进行宏观监督，并组织迎接上级质量监督检查工作，负责按质量策划要求组织相关质量活动；工程公司负责相关质量活动的具体实施，对现场工程质量情况进行总体管控，对各承包商质量工作的有效性进行监督，代替项目公司行使质量验收（项目公司有时也要参加重要部位的检查验收）；监理单位负责依据监理规范要求对施工过程质量进行监督与管理，并接受项目公司和工程公司的监督。

（一）人员资质管理

施工和调试承包商在质量相关持证人员入场开展工作前，应建立管理台账，将资质证件等相关资料上报监理单位审核合格后方可开展相关工作。监理单位应建立人员资质管理台账并进行动态管理，及时将相关资料报工程公司备案。工程公司适时对人员资质管理情况进行检查，检查应包括现场实际情况，施工承包商和监理单位对人员资质的管理情况。也可以根据自己掌握的情况进行随机抽查，以保证人员资质管理的有效性。

（二）监视和测量设备管理

施工和调试承包商在监视和测量设备进入现场投入使用前，应建立台账，并将检定证书等相关资料报监理单位审核合格后方可投入使用。监理单位审核完毕并建立台账，进行动态管理，及时将动态管理信息报工程公司备案。重要的监视和测量设备调离现场时也应向监理单位提出申请，同意后方可撤离现场。工程公司适时对监视和测量设备管理情况进行检查，检查应包括现场实际情况，施工承包商和监理单位的管理情况。也可以根据自己掌握的资料进行随机抽查，以保证监视和测量设备管理的有效性。

（三）设备、材料管理

物资管理单位应组织设备开箱检查，项目公司、工程公司和监理单位一同参加开箱验收。发现设备缺陷按《电力建设施工质量验收及评价规程》各专业篇的要求进行处理。原材料进入现场后，施工承包商向监理单位申请进行外观检查，检查合格后根据规范要求进行取样复验，监理单位派人进行见证取样、送样。工程公司应适时以抽查的方式进行监督。

（四）施工方案管理

工程公司和监理单位应明确要审核的施工方案的范围和审核方式（集中审核还是个别审核），当需要集中审核施工方案时，由监理单位组织相关单位进行审核，并形成审核会议纪要，并负责跟踪落实整改情况。工程公司应对相关质量活动进行监督检查，监督其质量相关工作的规范性、有效性。

（五）施工过程控制

施工过程的控制包括人员、施工方案、工器具、施工环境、方法等所有影响质量的因素，主要由监理单位进行控制，重要的工序工程公司和项目公司人员也应进行见证。工程公司还应对监理和施工承包商的活动进行监督检查，以监督其有效性，确保施工质量。

四、工程验收和移交

检验批、分部、分项工程的验收，由监理单位按质量检验项目划分表组织验收。相关单位参加。单位工程验收应按《电力建设监理规范》、《建筑工程统一验收标准》要求进行验收，单位工程验收应由工程公司组织施工承包商、监理单位、设计勘测单位、设备厂家、建设单位组织共同验收，并签署验收意见，跟踪未完项目和遗留问题的整改闭合。机组移交生产后，达标投产和创优工作开始启动，主要由项目公司组织实施，相关单位配合完成相关工作，确保质量目标的最终实现。工程竣工验收应由项目公司向上级主管部门提出验收申请，由上级主管部门组织工程竣工验收，相关单位迎接工程竣工验收。

五、结论

工程建设委托管理模式已经运行了七年，委托管理的优势逐步显现。业务范围逐步扩大，积累了丰富的成熟的管理经验。相比原管理模式专业化更强、管理效果更加明显，是一种比较好的管理方式，有待进一步推广，以提高工程建设管理水平。但也存在很多问题，有的还是瓶颈问题。比如目前国家法律层面对这种管理模式的界定还是一个空白，还无法明确管理单位的法律责任，仅仅用建设单位的责任来制约，已经远远不能满足要求。需要国家通过法律层面来界定它的职责、权限以及责任，这样才能使委托管理模式走得更远。