首页 > 文章中心 > 质量成本管理

质量成本管理范文精选

时间:2023-09-08 17:24:51

质量成本管理

质量成本管理范文第1篇

摘要:随着教育事业的改革,高校的资金来源由财政拨款变为以财政拨款为主、其他多种渠道为辅的模式,使高校在一定程度上被“企业化”了,也使高校在提高教学质量的同时必须控制质量成本以提高效益。为此,本文提出了将作业质量成本管理引入高校的观点。在论述作业质量成本管理的含义、形成条件及将其引入高校的合理性基础上,详细论述了作业质量成本管理在高校中的应用。最后提出用查理•戴明的PDCA管理模式来完善作业质量成本管理在高校中的运行环境,使其发挥最大功效。

一、引言

随着我国教育事业的改革和发展,高等学校的数量不断增加,办学规模不断扩大。高等学校的管理模式由原来计划经济条件下的高度集中管理,逐步转化为“政府宏观管理、学校面向社会自主办学”的新模式。高校的法人地位进一步得到确立。在市场经济条件下,以法人地位立足的高校要生存,要在生存中求发展,就必须有高质量的、适应社会需求的,并且在将来能为社会做出贡献的产品。因此各大高校纷纷引入ISO90000质量管理体系,以提高其教学质量。但质量不是免费的,质量意味着成本。高校在提高教学质量的同时必须控制或降低成本,才能提高其效益,以谋求更好地发展。为此,本文提出将作业质量成本管理运用于高校管理体系中的观点。

二、作业质量成本管理的含义及其形成条件

(一)作业质量成本管理的含义

质量成本是20世纪下半叶由美国著名的质量管理专家费根鲍姆(A.V.Feigenbaum)提出,一般是指企业为了保证和提高产品质量或作业质量而发生的一切费用,以及因未达到质量标准而产生的一切损失或赔偿费用。质量成本管理是对质量成本进行管理的一种应用管理技术。主要包括:质量成本的统计、核算、分析、考核及质量成本的计划与控制等。

作业质量成本管理是20世纪后期形成的,是将作业管理与质量成本管理相结合,并以质量作业为核心,将“作业”、“成本动因”等概念引入到质量成本管理中,是质量成本管理的一种方法。目的是为评定质量体系的有效性提供手段,并为企业制定内部质量改进计划、降低成本提供重要依据。

(二)作业质量成本管理的形成条件

传统的质量成本管理是以“产品”为中心。质量成本管理的各个环节是围绕一定产品的质量成本而展开的,对质量成本的发生本源及其动因缺乏了解。20世纪80年代以后,在美国出现的以“作业”为核心的作业成本计算(ABC)及其相继发展的作业成本管理(ABCM),为变革传统质量成本管理,提出作业质量成本管理提供了重要思路。现代企业制度及其管理现代化的科学管理需要,以及企业的竞争环境为作业成本管理的出现提供了客观环境和动力。科技的进步,尤其是电子计算技术的发展为其出现提供了技术支持。由此可见,把质量成本管理从“产品”层深入到每一个“作业”层,形成以“作业”为核心的作业质量成本管理体系,是企业在竞争环境下的必然选择,也是经济发展的必然结果。

三、作业质量成本管理运用于高校的合理性及意义

(一)作业质量成本管理运用于高校的合理性

在市场经济条件下,以法人地位自居的高校表现出的产业性毋庸置疑。《中华人民共和国高等教育法》规定:“高等教育的任务是培养具有创新精神和实践能力的高级专门人才,发展科学技术文化,促进社会主义现代化建设”。由此可见,高等教育的职能是人才培养、科学发明创造及为社会服务。高校三大职能活动过程已表现出与企业生产的类似性和渐进性。可见高校在一定程度上已被“企业化”了。以高校人才培养过程为例:就如同生产产品的过程,其基本环节包括:招生宣传(广告)——招生(进原料)——在校教育(加工生产)——毕业考核(产品检验)——毕业分配(出厂)——用人单位的使用及毕业生信息反馈(质量跟踪)。由此可知,高校的“生产”过程由多个“作业”组成,且各“作业”间的界限及职能比较明确。已被“企业化”的高校必须也已经以法人地位在今天的市场经济中竞争、生存。因此,它所面临的外部环境同企业已无很大差异。所以,作业质量成本管理所需要的外部环境——以“作业”为核心的计算体系和管理体系、现代科学技术的支持、现代企业制度及管理科学化以及激烈的竞争环境等,高校都已经具备。因此,将作业质量成本管理引入高校是完全合理的。

同时,更重要的是,高校在引入质量认证体系提高质量的同时,也耗费了巨大的资源,所以质量不是免费的,质量是需要成本的。高校要在竞争中发展、壮大就必须控制质量成本,提高效益。因此,引入质量成本管理也是必然的选择。

(二)作业质量成本管理运用于高校的意义

首先,作业质量成本管理体现了“过程管理”的新思维,把高校质量成本管理深入的“作业”过程,实现了高校质量成本的动态管理。

其次,作业质量成本管理体现了“源流管理”的思想,把“成本动因”理论引入高校质量成本管理,引导高校从本源上寻求减少或消除无效质量作业,控制作业质量耗费,也使高校质量成本管理处于不断改善的环境中,有利于高校各部门加强质量成本的控制,挖掘质量成本降低的潜力及准确计算“产品”成本。

四、作业质量成本管理在高校中的应用

对于高校来说,作业质量成本管理的运用应包括高校作业质量成本计算和作业质量成本管理。

(一)高校作业质量成本的计算

高校作为非盈利性事业单位,改革前资金主要或全部来源于财政拨款,对于成本的核算重视不高,且高校的质量成本具有分散性、隐蔽性的特点,使高校的质量成本容易被忽视,因而正确核算高校的质量成本显得非常重要。核算的基本步骤包括:

1、确认高校主要质量作业和质量作业中心。高校质量作业是指高校为保证和提高教学质量活动的作业。质量作业中心是指围绕某一重要业务过程的质量关联作业所组成的集合体。质量作业通常包括控制作业和控制失效作业。控制作业主要指预防作业和鉴定作业;控制失效作业主要是内部损失作业和外部损失作业。参考企业质量成本的分类,并结合高校的特点,本文将高校质量作业分为:预防作业、鉴定作业、内部损失作业和外部损失作业。并按质量成本的构成,分设四个质量作业中心:预防作业中心、鉴定作业中心、内部损失作业中心和外部损失作业中心。下面结合高校的特点,将不同的质量成本分别归集到相关的作业中心中去。具体如下表所示:

预防作业中心鉴定作业中心内部损失作业中心外部损失作业中心

质量计划工作新生检测“产品”报废质量诉讼

质量培训期中检测“产品”返修质量索赔

质量改进措施期终检测“产品”复检

质量审核教育设施检修

质量奖励

教育能力研究

确认高校主要的质量作业及确定质量作业中心,为资源耗费在不同作业中心中进行分配提供了基础,也为成本发生源的明确提供了前提条件,同时质量作业的归集,质量作业中心的明确在一定程度上使大家对质量成本有更一进步的认识和责任心。因此,质量作业及作业中心的确认是作业质量成本管理开展的重要基础,高校应扎扎实实地作好这一确认工作。

2、将高校质量作业耗费的资源,按“资源动因”分配到各作业中心。高校质量作业耗用资源及作业量的多少,决定着资源的耗用量。这种资源耗用量与高校质量作业之间的关系,体现为“资源动因”,它是分配资源耗用的基础。结合高校来说,就是将耗用的资源按一定的标准——即“资源动因”分配到四大作业中心。明确各作业中心的资源耗用总量,有利于成本发生源的明确,使各作业中心能够对自己的责、权更明确,有利于质量成本的控制。同时也为下一步将质量作业成本分配到各“产品”打下了基础。此步最重要的是“资源动因”的确定。高校应根据自己的实际情况并联系外界环境正确确定“资源动因”。

3、将按“资源动因”分配到各作业中心的资源耗用量,按照“成本动因”分配到各“产品”,正确核心各产品的成本。基于以上高校质量成本的计算方法,高校可编制质量成本汇总明细账。具体如下表所示:

××高校××年度教育质量成本汇总表

项目

单位高校质量成本汇总合计

本科生研究生二学位……金额(元)百分比(%)

本质量计划工作费

质量培训费

质量改进措施费

质量审核费

质量奖励费

教育能力研究费

本新生检测费

期中检测费

期终检测费

教学设施检修费

内损成本“产品”报废损失

“产品”返修损失

“产品”复检损失

外损成本质量诉讼费

质量索赔费

合计

注:表中“百分比”为该项目占总费用的比例。

按照作业质量成本计算的高校教育质量成本汇总明细表,有利于高校明确各种“产品”,如“本科生”、“研究生”、“二学位”等所产生的质量成本及其构成。使我们能够明确每一类质量成本的重要性及占总费用的百分比。为从根本上解决质量成本的控制和降低问题,提供了可能性。

(二)高校作业质量成本管理

高校作业质量成本管理是将作业质量成本管理体系引入高校管理中,是在高校作业质量成本计算框架上的延伸和发展。具体包括:

1.高校质量作业分析。高校质量作业分析可以按质量作业中心进行。由于质量作业中心是由围绕某一重要业务过程的质量关联作业组成的,所以以作业中心为单位对质量作业进行分析会更透彻,更清晰。对某项具体的高校质量作业可从定性分析到定量分析,直到为顾客提供满意质量的效果分析,以此层层深入下去,实现对质量作业的动态管理。

2.高校质量作业的成本动因分析。成本动因是推动成本的本源,对高校质量作业的成本动因进行分析的目的是通过对成本动因的分析来减少或消除低效和无效的质量作业,以及因这些质量作业所耗用的资源,这是从根源上寻找优化高校质量作业和质量成本的有效方法。它可通过“头脑风暴法”由各作业中心相关人员协作找出。

3.建立绩效评价体系。该体系是对作业质量成本管理的效果进行分析评价。在具体评价时应首先统计各质量作业中心的业绩,这是评价的基础。而对于各质量作业中心的业绩必须与其定立的质量目标与质量成本目标相联系,即考核其是否完成了目标及完成程度。这不但有利于质量目标及质量成本目标的实现,同时也增强了各质量作业中心的紧密度、依赖感,增强了各部门的质量成本意识。

以上三个步骤紧密相连、互相补充,缺一不可。

五、高校作业质量成本管理的环境

高校作业质量成本管理是高校质量成本管理的一个环节,更确切地说是检测环节。要使这个环节的作用最大限度地发挥出来,则必须为其提供一个较好的运行环境。为此,本文将查理•戴明(CharlesDming)的PDCA管理模式引入到高校的作业质量成本管理中。

(一)P阶段。此阶段是规划阶段。做规划时以提高高校教学质量水平,降低高校质量成本支出为目标,通过对高校目前实际质量成本支出的分析,制定本期改进目标。针对改进目标,确定下一步高校质量成本改进重点,研究改进方案,确定具体措施和方法。

(二)D阶段。按照改进计划,实施高校质量成本改进。在实施计划之前,高校应对相关人员进行计划实施培训,树立降低质量成本重要性的意识。在实施过程中,应对整个实施计划进行严格控制。

(三)C阶段。对照计划要求,通过检测高校质量水平及高校质量成本核算,来检查、验证、改进计划实施结果。

(四)A阶段。在分析改进计划的实施结果的基础上,总结改进成果,并形成标准,以供以后实施。对于继续存在的问题,进入下一次改进循环。

高校质量成本控制的PDC模型是一个周而复始、不断提高的动态循环过程,每经过一次循环,高校的质量成本就会得到改善。高校的作业质量成本管理更侧重于第三阶段,也为第四个阶段打下了基础。但对于其他三个阶段的涉及较少。因此高校在具体执行作业质量成本管理时应同时加强其他三个阶段的工作,以使作业质量成本管理发挥更大的作用,

六、结论

综上所述,本文得出了以下结论:

第一,在论述了作业质量成本管理的含义及形成之后,本文指出将作业质量成本管理引入以法人地位立足于市场经济中的“企业化”高校是合理的,也是必然的。

质量成本管理范文第2篇

1.质量成本是企业的无形成本对象。在企业整个经营过程中,资源的投入不仅产生了有形的经营成果——产品,而且也培育了无形的经营成果——质量水平、效率水平、人力资源水平、市场网络和增值作业水平等。这些有形和无形的经营成果,就是所谓的有形和无形成本对象。

2.质量成本属于企业的管理不善成本。质量成本是由于存在的或潜在的质量问题而投入改善的资源消耗。因此,它属于企业的管理不善成本。所有处理质量问题的过程都是非增值作业。这些非增值作业是不可能消灭的,而只能不断地减少和提高其效率水平。

二、质量成本管理的重要性

1.对质量管理体系的重要性。质量成本管理是企业质量管理的定量管理,同时也是企业质量管理体系顺利和有效地运行的保证。质量成本管理目的之一是使投入于质量管理的资金发挥最大的效益。当如果质量成本投入过大或得不到控制,质量管理体系就不能取得良好的成本效益效果。

2.对企业总成本控制的重要性。质量成本是企业总成本中的重要组成部分,也是企业持续性经营中不断发生的动态成本。通常而言,质量成本与企业总成本的关系是:当质量预防成本投入后,由于次品率和赔偿金额的减少抵消了质量成本的增加,企业总成本相应的减到最少;而随着质量预防成本的不断投入,由于次品率和赔偿金额的减少不能抵消了质量成本的增加,企业总成本体现了相应的增加。因此,企业也不可能无休止地追加质量预防成本而导致企业总成本的增加。质量成本管理的好坏直接反映出企业总成本控制的好坏以及相应的利润大小。

有资料显示,在2001年,全球发生了日本的三菱汽车和东芝笔记本电脑的两大质量问题诉讼案。其中,三菱汽车公司在全球大规模召回280多万辆轿车,造成3300万美元的直接费用损失。东芝公司则在2001财政年度(2001年4月至2002年3月)由于质量问题的影响,第三季度净亏损849亿日元(6.38亿美元),而2000年同期公司税后净利润高达111亿日元。由此可见,质量内部和外部损失不仅给企业造成直接的经济损失,而且也造成直接的非正常效率损失。

三、质量成本控制

企业质量成本管理是一个综合系统。质量管理是过程,目的是成本控制。对于企业运营过程中出现的问题,如果企业内部仅采用增加内部相关设备或增加人力或只重点改善容易看得见的现象等方法是不能解决长期问题的,并且由此增加的成本有可能损害企业潜在的利润。而忽视了软失误(如产生和处理质量问题人员的工资、管理不良仓品的所有支出等),损失将会更大。具体如下:

1.如果缺陷产品是由顾客发现的,那么成本就最高(给客户赔偿并进行售后服务维修等,并且客户的宣传效应会比任何其他形式的广告更为有效)。

2.如果企业内部自己发现缺陷并改善,那么成本损失的影响就会相对减少,但损失往往无法挽回,还是通过公司内部补救。

3.如果企业自身建立预防措施并对问题持续改进,那么缺陷所造成的经营成本就能够最小化。

客观地讲,所有对利润产生影响的因素都应划在质量成本中。为了防止随时在激烈的质量和价格竞争中被淘汰,必须积极地改进企业的质量和成本环境,全方位的以新视角审视现有的工作质量并加以改善和管理。在企业中实施质量成本管理工作、建立质量成本体系,将对企业降低成本、减少损失、提高企业管理水平,规范企业管理制度起到非常重要的作用。虽然质量成本是一种不易被“看见”的成本,但是质量成本通常可由客户对企业的投诉或赔偿、报废返工处理、售后维修或其他有形的成本数值化和量化,通过分析汇总出来的数值就可以直观地反映出软失误造成损失到底有多少。所以我们让每一个制造软失误的人能够引起注意,制定对策和改善措施,还是能够对软失误的质量成本进行分析和控制的。

例如,某一国内著名企业集团,自其成立30余年来,尽管集团在全国取得了各种各样的企业管理大奖,但集团内仍存在着影响进一步发展壮大的管理障碍,例如集团下属各企业的采购部门一直没有较好地改善原有的工作失误,要么采购件订货滞后;要么采购件入厂时发现采购错误;要么对于物资入厂的日期变更不进行跟踪和反馈……

可以说,这么多年,为了应对采购失误,该集团内部采取了要求生产制造部门定期主动向采购人员提交物资入厂需求申请,而采购计划管理人员也淡化了生产计划的重要性,而是依赖于生产制造部门的物资入场需求申请,这样就导致物资供应总是很被动,生产等待物资。但采购人员并不认为他们的这些失误对公司造成多大损失。对于这种状态,从2003年开始,集团内部开始全方面引入质量成本管理理念,对于采购出现的失误,由生产现场的待工工时和客户反馈的意见以及由于采购问题而造成的对客户的赔偿等相关费用进行量化,就把看似影响不大的采购失误用数字来体现。并进行考核,让每一位员工心服口服。面对这些数字,采购人员开始认识到了自身工作管理方法的重要性,并进行了工作方法和管理技能的改善,提高了集团下属各企业的快速反应能力。

对于一个企业而言,虽然卓越的研究开发可使新产品导入市场,营销的多样化可使产品在短期内增加销售量,通过降低那些容易被抓住和容易被“看见”的成本与费用(如:物品采购价格、行政管理中的办公经费、业务招待费、差旅费等等)来降低企业成本,同时也能提高企业的效益。但是没有卓越的“质量”保证,就不能长久立足于市场。而这种“质量”汇集了包括生产、技术、管理、信息沟通、服务等各个方面的工作质量。例如:指令下达错误、信息沟通不畅、工作交接不当、服务质量不好等等而导致工作中存在的各种问题。尤其在制造行业,都存在着由于不符合性能标准而发生的操作,例如:加工现场的加工废品和返工等。质量成本管理正是为了解决这些被我们轻视的质量问题而造成的各种损失。只有让损失降低到最低限度,挖掘企业内部降低成本潜能,才能获取新的增长空间。所以必须实施质量成本管理。

质量成本管理范文第3篇

1.质量成本是企业的无形成本对象。在企业整个经营过程中,资源的投入不仅产生了有形的经营成果——产品,而且也培育了无形的经营成果——质量水平、效率水平、人力资源水平、市场网络和增值作业水平等。这些有形和无形的经营成果,就是所谓的有形和无形成本对象。

2.质量成本属于企业的管理不善成本。质量成本是由于存在的或潜在的质量问题而投入改善的资源消耗。因此,它属于企业的管理不善成本。所有处理质量问题的过程都是非增值作业。这些非增值作业是不可能消灭的,而只能不断地减少和提高其效率水平。

二、质量成本管理的重要性

1.对质量管理体系的重要性。质量成本管理是企业质量管理的定量管理,同时也是企业质量管理体系顺利和有效地运行的保证。质量成本管理目的之一是使投入于质量管理的资金发挥最大的效益。当如果质量成本投入过大或得不到控制,质量管理体系就不能取得良好的成本效益效果。

2.对企业总成本控制的重要性。质量成本是企业总成本中的重要组成部分,也是企业持续性经营中不断发生的动态成本。通常而言,质量成本与企业总成本的关系是:当质量预防成本投入后,由于次品率和赔偿金额的减少抵消了质量成本的增加,企业总成本相应的减到最少;而随着质量预防成本的不断投入,由于次品率和赔偿金额的减少不能抵消了质量成本的增加,企业总成本体现了相应的增加。因此,企业也不可能无休止地追加质量预防成本而导致企业总成本的增加。质量成本管理的好坏直接反映出企业总成本控制的好坏以及相应的利润大小。

有资料显示,在2001年,全球发生了日本的三菱汽车和东芝笔记本电脑的两大质量问题诉讼案。其中,三菱汽车公司在全球大规模召回280多万辆轿车,造成3300万美元的直接费用损失。东芝公司则在2001财政年度(2001年4月至2002年3月)由于质量问题的影响,第三季度净亏损849亿日元(6.38亿美元),而2000年同期公司税后净利润高达111亿日元。由此可见,质量内部和外部损失不仅给企业造成直接的经济损失,而且也造成直接的非正常效率损失。

三、质量成本控制

企业质量成本管理是一个综合系统。质量管理是过程,目的是成本控制。对于企业运营过程中出现的问题,如果企业内部仅采用增加内部相关设备或增加人力或只重点改善容易看得见的现象等方法是不能解决长期问题的,并且由此增加的成本有可能损害企业潜在的利润。而忽视了软失误(如产生和处理质量问题人员的工资、管理不良仓品的所有支出等),损失将会更大。具体如下:

1.如果缺陷产品是由顾客发现的,那么成本就最高(给客户赔偿并进行售后服务维修等,并且客户的宣传效应会比任何其他形式的广告更为有效)。

2.如果企业内部自己发现缺陷并改善,那么成本损失的影响就会相对减少,但损失往往无法挽回,还是通过公司内部补救。

3.如果企业自身建立预防措施并对问题持续改进,那么缺陷所造成的经营成本就能够最小化。

客观地讲,所有对利润产生影响的因素都应划在质量成本中。为了防止随时在激烈的质量和价格竞争中被淘汰,必须积极地改进企业的质量和成本环境,全方位的以新视角审视现有的工作质量并加以改善和管理。在企业中实施质量成本管理工作、建立质量成本体系,将对企业降低成本、减少损失、提高企业管理水平,规范企业管理制度起到非常重要的作用。虽然质量成本是一种不易被“看见”的成本,但是质量成本通常可由客户对企业的投诉或赔偿、报废返工处理、售后维修或其他有形的成本数值化和量化,通过分析汇总出来的数值就可以直观地反映出软失误造成损失到底有多少。所以我们让每一个制造软失误的人能够引起注意,制定对策和改善措施,还是能够对软失误的质量成本进行分析和控制的。

例如,某一国内著名企业集团,自其成立30余年来,尽管集团在全国取得了各种各样的企业管理大奖,但集团内仍存在着影响进一步发展壮大的管理障碍,例如集团下属各企业的采购部门一直没有较好地改善原有的工作失误,要么采购件订货滞后;要么采购件入厂时发现采购错误;要么对于物资入厂的日期变更不进行跟踪和反馈……

可以说,这么多年,为了应对采购失误,该集团内部采取了要求生产制造部门定期主动向采购人员提交物资入厂需求申请,而采购计划管理人员也淡化了生产计划的重要性,而是依赖于生产制造部门的物资入场需求申请,这样就导致物资供应总是很被动,生产等待物资。但采购人员并不认为他们的这些失误对公司造成多大损失。对于这种状态,从2003年开始,集团内部开始全方面引入质量成本管理理念,对于采购出现的失误,由生产现场的待工工时和客户反馈的意见以及由于采购问题而造成的对客户的赔偿等相关费用进行量化,就把看似影响不大的采购失误用数字来体现。并进行考核,让每一位员工心服口服。面对这些数字,采购人员开始认识到了自身工作管理方法的重要性,并进行了工作方法和管理技能的改善,提高了集团下属各企业的快速反应能力。

现在,已经有一些企业已引入了质量成本管理理念,建立了质量成本管理体系。企业内部的质量改善已经不单单是生产现场、施工工程的质量强化,更实际地深入到了包括管理、技术和服务在内的各个岗位的工作质量改善,开始系统性地数字化地体现出了损失。相信通过企业自身的不懈努力,质量成本管理将逐渐扎根在企业内部的每一个角落,让它成为一个企业降低成本的新突破口,成为企业持续生存的稳定根基。

【摘要】在经济飞速发展的今天,所有企业都在致力于深降成本来提高效益。尤其近两年受原材料价格持续上升、人工成本也不断上涨等因素的影响,使得寻找降低成本新突破口的问题已迫在眉睫了。

【关键词】质量成本无形成本对象软失误

对于一个企业而言,虽然卓越的研究开发可使新产品导入市场,营销的多样化可使产品在短期内增加销售量,通过降低那些容易被抓住和容易被“看见”的成本与费用(如:物品采购价格、行政管理中的办公经费、业务招待费、差旅费等等)来降低企业成本,同时也能提高企业的效益。但是没有卓越的“质量”保证,就不能长久立足于市场。而这种“质量”汇集了包括生产、技术、管理、信息沟通、服务等各个方面的工作质量。例如:指令下达错误、信息沟通不畅、工作交接不当、服务质量不好等等而导致工作中存在的各种问题。尤其在制造行业,都存在着由于不符合性能标准而发生的操作,例如:加工现场的加工废品和返工等。质量成本管理正是为了解决这些被我们轻视的质量问题而造成的各种损失。只有让损失降低到最低限度,挖掘企业内部降低成本潜能,才能获取新的增长空间。所以必须实施质量成本管理。

质量成本管理范文第4篇

1.质量成本是企业的无形成本对象。在企业整个经营过程中,资源的投入不仅产生了有形的经营成果——产品,而且也培育了无形的经营成果——质量水平、效率水平、人力资源水平、市场网络和增值作业水平等。这些有形和无形的经营成果,就是所谓的有形和无形成本对象。

2.质量成本属于企业的管理不善成本。质量成本是由于存在的或潜在的质量问题而投入改善的资源消耗。因此,它属于企业的管理不善成本。所有处理质量问题的过程都是非增值作业。这些非增值作业是不可能消灭的,而只能不断地减少和提高其效率水平。

二、质量成本管理的重要性

1.对质量管理体系的重要性。质量成本管理是企业质量管理的定量管理,同时也是企业质量管理体系顺利和有效地运行的保证。质量成本管理目的之一是使投入于质量管理的资金发挥最大的效益。当如果质量成本投入过大或得不到控制,质量管理体系就不能取得良好的成本效益效果。

2.对企业总成本控制的重要性。质量成本是企业总成本中的重要组成部分,也是企业持续性经营中不断发生的动态成本。通常而言,质量成本与企业总成本的关系是:当质量预防成本投入后,由于次品率和赔偿金额的减少抵消了质量成本的增加,企业总成本相应的减到最少;而随着质量预防成本的不断投入,由于次品率和赔偿金额的减少不能抵消了质量成本的增加,企业总成本体现了相应的增加。因此,企业也不可能无休止地追加质量预防成本而导致企业总成本的增加。质量成本管理的好坏直接反映出企业总成本控制的好坏以及相应的利润大小。

有资料显示,在2001年,全球发生了日本的三菱汽车和东芝笔记本电脑的两大质量问题诉讼案。其中,三菱汽车公司在全球大规模召回280多万辆轿车,造成3300万美元的直接费用损失。东芝公司则在2001财政年度(2001年4月至2002年3月)由于质量问题的影响,第三季度净亏损849亿日元(6.38亿美元),而2000年同期公司税后净利润高达111亿日元。由此可见,质量内部和外部损失不仅给企业造成直接的经济损失,而且也造成直接的非正常效率损失。

三、质量成本控制

企业质量成本管理是一个综合系统。质量管理是过程,目的是成本控制。对于企业运营过程中出现的问题,如果企业内部仅采用增加内部相关设备或增加人力或只重点改善容易看得见的现象等方法是不能解决长期问题的,并且由此增加的成本有可能损害企业潜在的利润。而忽视了软失误(如产生和处理质量问题人员的工资、管理不良仓品的所有支出等),损失将会更大。具体如下:

1.如果缺陷产品是由顾客发现的,那么成本就最高(给客户赔偿并进行售后服务维修等,并且客户的宣传效应会比任何其他形式的广告更为有效)。

2.如果企业内部自己发现缺陷并改善,那么成本损失的影响就会相对减少,但损失往往无法挽回,还是通过公司内部补救。

3.如果企业自身建立预防措施并对问题持续改进,那么缺陷所造成的经营成本就能够最小化。

客观地讲,所有对利润产生影响的因素都应划在质量成本中。为了防止随时在激烈的质量和价格竞争中被淘汰,必须积极地改进企业的质量和成本环境,全方位的以新视角审视现有的工作质量并加以改善和管理。在企业中实施质量成本管理工作、建立质量成本体系,将对企业降低成本、减少损失、提高企业管理水平,规范企业管理制度起到非常重要的作用。虽然质量成本是一种不易被“看见”的成本,但是质量成本通常可由客户对企业的投诉或赔偿、报废返工处理、售后维修或其他有形的成本数值化和量化,通过分析汇总出来的数值就可以直观地反映出软失误造成损失到底有多少。所以我们让每一个制造软失误的人能够引起注意,制定对策和改善措施,还是能够对软失误的质量成本进行分析和控制的。

例如,某一国内著名企业集团,自其成立30余年来,尽管集团在全国取得了各种各样的企业管理大奖,但集团内仍存在着影响进一步发展壮大的管理障碍,例如集团下属各企业的采购部门一直没有较好地改善原有的工作失误,要么采购件订货滞后;要么采购件入厂时发现采购错误;要么对于物资入厂的日期变更不进行跟踪和反馈……

可以说,这么多年,为了应对采购失误,该集团内部采取了要求生产制造部门定期主动向采购人员提交物资入厂需求申请,而采购计划管理人员也淡化了生产计划的重要性,而是依赖于生产制造部门的物资入场需求申请,这样就导致物资供应总是很被动,生产等待物资。但采购人员并不认为他们的这些失误对公司造成多大损失。对于这种状态,从2003年开始,集团内部开始全方面引入质量成本管理理念,对于采购出现的失误,由生产现场的待工工时和客户反馈的意见以及由于采购问题而造成的对客户的赔偿等相关费用进行量化,就把看似影响不大的采购失误用数字来体现。并进行考核,让每一位员工心服口服。面对这些数字,采购人员开始认识到了自身工作管理方法的重要性,并进行了工作方法和管理技能的改善,提高了集团下属各企业的快速反应能力。

对于一个企业而言,虽然卓越的研究开发可使新产品导入市场,营销的多样化可使产品在短期内增加销售量,通过降低那些容易被抓住和容易被“看见”的成本与费用(如:物品采购价格、行政管理中的办公经费、业务招待费、差旅费等等)来降低企业成本,同时也能提高企业的效益。但是没有卓越的“质量”保证,就不能长久立足于市场。而这种“质量”汇集了包括生产、技术、管理、信息沟通、服务等各个方面的工作质量。例如:指令下达错误、信息沟通不畅、工作交接不当、服务质量不好等等而导致工作中存在的各种问题。尤其在制造行业,都存在着由于不符合性能标准而发生的操作,例如:加工现场的加工废品和返工等。质量成本管理正是为了解决这些被我们轻视的质量问题而造成的各种损失。只有让损失降低到最低限度,挖掘企业内部降低成本潜能,才能获取新的增长空间。所以必须实施质量成本管理。

质量成本管理范文第5篇

在市场经济日益发达的今天,质量对于一个企业的重要性越来越强,产品质量的高低是企业有没有核心竞争力的体现之一,提高产品质量是保证企业占有市场,从而能够持续经营的重要手段,一个企业想做大做强,在增强创新能力的基础上,努力提高产品和服务的质量水平是重要的辅助手段。据统计,一个企业的平均寿命只有7年,那些被市场无情淘汰的企业可能存在各种各样的内部管理以及外部市场环境恶化的问题,但毋庸置疑,许多企业是栽在了不注重产品质量这个环节,比如有80多年历史的著名品牌南京冠生园在2001年因为用陈年馅料做新月饼被中央电视台曝光,使得冠生园品牌受到消费者的唾弃,销量一落千丈,也使公司最终倒闭(公司在2005年宣布复出,声称要把质量管理放在首位),而在2005年爆出一系列质量丑闻的光明牛奶,市场销量据统计也是大幅度下滑,股票价格更是一路走低。质量在今天之所以变得比过去更加重要,是因为市场环境同商品紧缺时代相比,已经发生了根本性的变化,只要能生产出来就能卖出去的年代已经一去不复返了。成功的企业无一例外的重视产品和服务的质量,IBM高层管理人员认识到低劣的质量是它面临的主要问题时,推出了“市场驱动质量”的质量项目,IBM的一个前主席认为,质量改进是当今关系企业生存的问题。努力满足顾客对质量的期望,在美国一些人称这种提高质量的推动力为“第二次工业革命”;我国的知名国际品牌海尔从创业早期开始,就把质量当做公司生死攸关的大事,海尔的总裁张瑞敏曾于1985年在海尔当时还很困难的情况下,砸了59台不合格冰箱,而每台冰箱的价值相对于当时一个工人的一年半工资,这个事件使海尔的员工彻底改变了产品的质量观念,同时,也为自己树立了良好的市场形象,这个事件被很多海尔人认为是他们创业20年来最伟大的事情,也成为许多商学院的经典案例。基于质量的重要性,本文将对质量成本、传统质量观和现代质量观的区别以及质量成本的鉴别和报告等进行初步探讨。

二、质量成本的计量

质量成本被定义为由于质量可能或者确实低劣而存在的成本。它一般可以分为以下四类:(1)预防成本(preventioncosts),指在产品或服务提供过程中为防止出现劣质产品或服务而发生的成本。(2)鉴定成本(appraisalcosts),指为了确定产品或服务是否符合顾客的要求或顾客的需要所发生的成本。(3)内部失败成本(internalfailurecosts),是由于产品和服务不符合规格或顾客的需要而发生的,不合格产品到达顾客前就被发现。(4)外部失败成本(externalfailurecosts),指产品和服务发送到顾客以后,由于不符合要求或不能满足顾客需要而发生的,在所有质量成本中,这种成本最具有破坏性,象产品招回这种处理方式可能给公司造成巨额损失,但相比由于顾客不满意、公司形象受损以及由此造成的产品市场占有率降低而带来的成本,可能又算一个小数目了。

质量成本还可以划分为显性质量成本(observablequalitycosts)和隐性质量成本(hiddenqualitycosts),前者主要指账面有记载的,后者指由于劣质产品导致的机会成本,如失去的销售额、市场占有率的下降等,质量成本计量的困难主要体现在隐性成本这一块,常用的方法主要有:(1)乘数法,全部外部失败成本=K(账面记载的失败成本),K值是估量的数值,是个经验值,不同的公司和行业会相差很大;(2)市场调查法,根据对顾客调查和访问公司销售部门得到的数据,估计劣质产品对销售和市场份额的影响;(3)塔古奇损失函数法(taguchilossfunction),假定任一质量特性相对目标值的偏离都会导致隐性质量成本,并且,隐性质量成本以偏离值的平方倍增加:L(y)=k(y-T)2,式中的k取决于组织外部失败成本结构的比例常数,y是质量特征的实际值,T是质量特征的目标值,L是质量损失。

质量成本的数额可能是非常巨大,研究表明,美国公司的质量成本大部分占销售额的20%到30%之间(我国缺乏这方面的数据),但是质量专家坚持认为,最优的质量水平应该是大约占销售额的2%到4%,也就是说,存在着通过改进质量成本大大提高利润的可能性。

三、传统的质量成本观和现代的质量成本观

传统的质量成本观认为当控制成本(即预防和鉴定成本)增加时,失败成本(包括内部和外部)就会减少,也就是说,双方是此消彼长的关系,那么,对一个具体的产品的质量而言,肯定存在着一点,在这一点上,在边际上,控制成本的增加值正好等于失败成本的减少值,此时,再增加任何控制成本都会大于失败成本的减少,这一点通常被称之为“可接受质量水平”。在质量改进到这一点以前,增加控制成本,减少的次品率会使整个企业关于此产品的质量总成本降低,但一旦逾越这一点,企业的总质量成本反而会上升,因此,理性的厂商会把产品的质量控制在“可接受质量水平”。这种质量观实际上是允许企业生产一定数量的次品。但是,传统的质量成本观忽略了在现代商业社会中,企业时时刻刻都处于激烈竞争当中,只有高质量才能使厂商在竞争中占据有力位置。换而言之,传统的质量成本观可能低估了外部失败成本。

1980年代新兴起的零缺陷质量成本观认为:如果企业增加其预防和鉴定成本并降低失败成本,则随后预防和鉴定成本也能得到降低。和传统质量观不同,这种观点认为,最初看起来似乎是控制成本和失败成本是此消彼长,可实际情况表明,总质量成本可以实现永久降低。这种成本观不允许有次品出现,或者说要求产品的缺陷接近于零,当这样做时,人们发现并没有出现传统质量观认为的控制成本的上升将使总质量成本大幅度上升,而是控制成本一开始要增加,然后就降低,而由于产品的零缺陷,使得失败成本变为零,总质量成本也降低了。更重要的是,企业的次品率接近于零将极大提高企业的市场竞争力。这种成本观的出发点正如美国质量控制协会在推荐降低质量成本战略中所说的那样:

•每一个失败都有其根本原因。

•失败原因是可以预防的。

•预防比其它质量相关作业成本要低一些。

我们可以看出,这是一种动态的质量成本观,认为质量的改进是一个没有止境的过程,很多实施这种质量成本管理方法的公司得出了和这种成本观相同的结果。在面对产品的质量成本时,我们应该意识到质量总成本节约的每一分钱都可以直接转移到税前利润中,这也是我们需要不断改进产品,降低质量成本的一个原因。

四、质量成本的鉴别和报告

和零缺陷成本观相配套的质量成本的鉴别方法是作业成本法(ABC法),这种方法把作业分为增值作业和非增值作业,要求只保留那些能够增值的作业。对质量成本而言,它认为在控制成本和失败成本之间没有最优的平衡,因为,显然,失败成本是一种非增值成本,它应该降低到零。ABC法的宗旨是以主要成本要素为侧重点来改进总体成本的有效性。力图将与质量有关的成本分配到具体作业(考虑我们前面所讲的每一个失败都有其根本原因),能准确的鉴别那些能够实现质量改进的作业,以达到消减这些成本的目的。它有以下五步组成:

1.鉴别所有的作业(鉴定成本和预防成本)和结果(内部损失成本和外部损失成本);

2.确定与预防和鉴定工作以及内外部损失有关的作业成本。

3.鉴别受益与预防和鉴定工作并引起内务部损失的作业。

4.适当地分配作业质量成本,将预防和鉴定成本分配到从预防和鉴定工作中受益的作业中去,将内务部损失成本分配到被鉴别出是损失根源的作业中去。

5.核对已计算出的产品和服务的成本,以便于反映这些附加的质量成本。

显然,ABC法能准确的对成本进行归集和分配,而计算机的广泛使用为这种成本核算提供了很好的平台,由于人工任意分配制造费用的现象消除,质量成本的多次变动就可以真实的测量出来,同时,能轻易鉴别和消除非增值的和无成本-收益的活动,以有利于进行质量和成本的改进。ABC法的另一个特点是它在本质上是一种全体员工参与的质量管理方法,怎样调动员工的积极性是管理者应该认真考虑的问题。另外,与供应商合作能降低供应商的质量成本,根据供应商的质量成本确定确定供应商是否需要改进质量,通过这种方式,可以有效降低原材料的价格,这是整个完善的质量成本组成的一部分;和顾客的联系是获得有效持续改善质量成本信息的一个重要途径,新获得的顾客将会增加公司的收益,而老顾客的保留是任何一个想长久存在下去的公司在任何时间都要认真对待的问题,切记,要以客户和客户需要为中心,因为顾客没有必须买你产品的义务(多样化的充满竞争的市场给他们提供了极大的选择机会)。

对质量成本的报告也是非常重要的,没有报告的质量成本鉴别等于在做无用功,对质量成本进行定期和不定期报告,至少能有以下两个重要作用:第一,它可以反映每一类质量成本的数量,使管理者能评估质量成本对财务的影响;第二,分类别反映的质量成本,使管理者能评估每类质量成本的相对重要性。当然,质量成本报告是一个主要用于企业内部管理的报告,而不是对外的财务报告的组成部分,它对企业来说在一定程度上是一种商业秘密,应防止竞争对手获取。