“赛马场上选马”精干干部队伍

企业发展在管理，管理好坏在干部。主抓人力资源管理的副总经理高志军深识其中三昧。在听取了董事长总经理曲大庄的意见后，高志军开始对干部“动刀子”，通过“赛马场上选马”，让能者上，平者让，劣者下。

哈汽公司在推行《中层管理者聘任制度》中提升党、政正职的责任主体地位，明晰和界定正职与副职之间的责任层次关系，有效地促进班子整体功能的发挥和班子成员的团结，为生产经营的顺利开展提供了有效的组织保障；根据干部管理的实际需要，制定了《两级班子考核制度》和《中层管理人员业绩考核规定》，对中层管理人员实行任务绩效和关系绩效两个方面多项内容考核。几年来，哈汽公司调整、调动中层管理者达80多人次，被免职的干部有50多人。完善了中层管理者更替交接制度，对中层管理者在离职后的交接形式和交接内容进行的明确的规定，并将此规定纳入到中层管理者管理制度当中，做到有章可循、有法可依。

为了提升管理者素质，哈汽公司高度重视干部队伍的战略决策能力、经营管理能力、市场应变能力、开拓创新能力、风险防范能力和驾驭复杂局面能力等“五种能力”的培养，并通过开展“四好”班子(政治素质好、经营业绩好、团结协作好、作风形象好)建设，提升中层管理者队伍的服务意识、责任意识、质量意识，延伸服务理念，关注质量、关注细节、关注企业发展。在哈汽干部队伍梯队建设中，培养了后备干部122入，为领导用人决策提供基础保障。

“危机管理”打破“铁饭碗”

随着企业的不断进步，旧有的用工模式越来越凸显其惰性，越来越不能满足现有可持续快速发展的需要。为了改变这一不利状况，董事长总经理曲大庄多次与副总经理高志军研究用工制度改革，提出了“危机管理”措施，决心彻底打破国企“铁饭碗”。

哈汽公司针对生产一线部分工种高技能人才短缺的状况，公开招聘300余名技术素质高、独立工作能力强、有一定实践工作经验的临时工，充实到主要生产车间从事焊接、机加、装配等一线岗位以及部分二线岗位工作，使这些单位任务吃紧的岗位倒起二班，乃至三班。为了吸引和留住优秀的临时工，哈汽公司出台了临时工合同期满后择优转制入厂的优惠政策，并为4名优秀的生产一线临时工办理了调入手续，实现了临时工与正式工的局部转化，成为中国国有企业用工制度改革的一个重大突破。针对叶片分厂抛光工岗位工作强度和作业环境艰苦及缺员的实际情况，哈汽公司人力资源处派专人赴五常市农村等地招入45名农民临时工从事抛光工作。一石激起干重浪，这些临时工、农民工的介入在正式职工中引起很大反响。临时工、农民工能吃苦耐劳、肯钻研技术，对正式工产生了一定冲击，使他们真正认识到“今天工作不努力，明天努力找工作”的真谛。正式工的紧迫感、工作主动性不断增强。

为解决生产一线高技能加工人才短缺以及生产工人业务素质逐年下降等问题，通过认真细致地分析，从2001年起，哈汽公司相继招收了600余名国家统招的大、中专毕业生，分配到生产一线高、精、尖等大型数控设备急需岗位。此举打破了干部和工人的岗位界线，提高了一线职工的学历层次和素质，使生产一线中第一学历是中专以上的职工达到了20%以上，为企业的可持续发展培养和储备了优秀技术人才。从2002年开始，哈汽公司采取了企校联合办学的方式，通过与相关高校签订培养协议，学校调整教学计划、增办特色课程、提前定向实习、优先选择优秀生源等办法促进了高素质人才的成长，为企业不断积蓄人才。

多种用工制度的悄然兴起，给正式工带来了意想不到的冲击，每个人都面临着危机感和市场意识，比、学、赶、超的工作氛围在公司内形成了，哈汽公司职工队伍的整体素质提高了。

“活工资”衍生“要活族”

职工的危机感促动了人力资源管理的良好开端，但还缺乏足够的动力。哈汽公司注意到了这一点，并逐步开始对分配制度进行改革，挖掘企业发展动力。早在哈汽公司董事长总经理曲大庄上任之初就提出了“要让职工的腰包鼓起来。”怎么才能让职工的腰包鼓起来，一直是索绕哈汽公司高级管理层关注的一个重大问题。几经研究讨论，哈汽公司领导班子达成了共识，将“死岗位、死工资”变成“活岗位、活工资”，建立竞争机制。

为了适应市场经济发展需要，充分体现工资收入的激励作用，最大限度地调动广大职工工作积极性和主动性，哈汽公司下发了《分配制度改革实施方案》，大力深化分配制度改革，初步建立了以结构工资为主，辅以货款回收额与工资挂钩、工效挂钩、计件工资、分子公司工资总量控制等多种分配形式并存的、符合市场经济特点的、针对性较强的、能够极大地激发职工工作热情和工作潜能的具有竞争性的分配制度。新的工资结构由基础工资、年功工资、岗位工资和绩效工资四部分组成。处室单位的岗位、绩效工资计发根据公司整体完成情况、工时完成情况、公司考核情况、货款回收情况、订货隋况综合确定。分配制度的实行充分调动了职工积极性，为公司的可持续发展提供了保障。在以结构工资为主的基础上，哈汽公司对分配制度改革进行了深化和细分，针对不同岗位工作性质的差异，推出了货款回收额与工资挂钩、工效挂钩、计件工资、分子公司工资总量控制等多种分配形式。2005年，哈汽根据改革与发展的需要，对职工收入进行了调查、统计和分析，并有针对性地对所收集的意见、建议进行梳理，将全体职工划分为工程技术、经营管理和生产辅助三类人员，工程技术、经营管理人员分为A、B、C三个等级，生产辅助分为A、B、C、D四个等级，每个等级对应不同的收入系数，根据不同的等级的收入系数核定每个岗位的年收入，由职工所在单位根据考核的工作业绩进行二次发放，取得了较好的效果。分配制度改革将职工的工作热情充分调动起来，向计划员要活干的人多了，主动加班加点的人多了，抢难活干的人多了，哈汽公司生产经营指标屡创新高，职工收入也稳步提高。

建立高层次人才基地

随着市场经济的不断发展，高层次人才无疑是众多企业关注的焦点。为了培养高层次人才、留住高层次人才，哈汽公司采取多种措施，建立长效机制，积极推行感情留人、待遇留人、事业留人的“三留”政策，由制度管理向文化管理迈进。哈汽公司不仅把“人性化”管理深植人力资源管理中，还积极推行职工素质工程建设，每年有针对性地举办各种培训班近140个，培训职工约9000人次，并将培训工作与职工奖惩、岗位任职资格紧密挂钩，提高了职工的思想政治素质、业务能力和工作水平，建立起高层次人才培养基地。

2002年，哈汽公司投资200万元装修了大学生公寓，提高了大学生见习期间定岗工资待遇，并对所招收的重点院校的大学本科生、硕士研究生、博士研究生发放不匪的安家费。目前，哈汽公司招收的国家重点大学毕业生达70%左右，硕士研究生招聘比例逐年上升。

为调动广大职工的工作积极性和主动性，哈汽公司引入竞争机制，出台了《员工竞争上岗指导意见》，实行全员竞争上岗，通过实施岗位指数公开、上岗条件公开、岗位职责公开、考评程序公开，优胜劣汰。政策一出台。危机感和责任感充斥着每名职工，广大职工的思想观念开始发生转变，由不理解到积极参与，形成了全公司竞聘上岗的良好势头。为了增强政策的延续性，哈汽公司根据发展需要，相继制定了《人员结构调整方案》和《人员结构调整转岗培训办法》，每年进行一次的定岗定编定职，严格控制了用工总量，使职工人数逐年递减。目前，哈汽公司管理人员降低了1.5%，辅助人员降低了1.1%，生产人员提高了2.7%。

在哈汽公司工作的职工都会有一种成就感和生活保障。哈汽公司出台了《关于在职人员攻读研究生的暂行规定》，每年都选派15至20名优秀工程技术和管理人员到哈尔滨工业大学等高校攻读MBA研究生、工程硕士研究生和博士研究生。现已经毕业30余人，在读60余人。同时，哈汽公司依法建立了涵盖养老、失业、医疗、工伤、生育五种保险的多元化的社会保障体系。2005年，哈汽公司进一步增强激励和吸引优秀人才工作力度，出台了《关于主任师评定的暂行管理办法》，建立了主任师评聘分开制度。在技术系列岗位评定高级主任工程师、主任工程师和副主任工程师资格；在管理系列岗位评定高级主任经济师、主任经济师和副主任经济师资格；在生产和辅助系列工人岗位评定主任技师和副主任技师资格。目前，公司评定了377名主任师。主任师制度的设立，理顺了干部管理体制，充分调动了广大职工工作的积极性和创造性。由于在事业育人、待遇诱人等方面做了大量卓有成效的工作，部分“南飞”的人才又回到了哈汽公司。“十一五”将是哈汽公司大展宏图，实现可持续跨越式发展的关键时期。为了加大新产品开发、自主创新工作力度，使新产品开发和汽轮机技术工作步入国内领先和世界先进行列，哈汽公司还出台了《关于高层次人才引进的有关规定》，通过人才引进、退休返聘、兼职项目负责人、联合攻关等方式，招募高层次人才。目前，哈汽公司已引进了2名博士生导师级别的高层次人才。历尽艰辛成大道，经过几年的发展和变革，哈汽公司人力资源管理成功地使企业走上发展轨道。