摘要：随着我国公立医院改革的不断深入，公立医院在社会效益和经济效益之间的矛盾不断凸显，一方面，公立医院作为一个提供公共医疗服务的机构，办院宗旨是“以患者为中心，以医疗质量为核心”；另一方面，公立医院作为差额拨款的事业单位，在国家对医疗卫生事业投入不足的前提下，公立医院既要体现自身的公益性，又要靠自身的运营来维持日常的开支，所以公立医院只能通过对医院内部的精耕细作加强自身的内涵建设来实现开源节流，绩效管理变成了医院管理的必然选择。

关键词：公立医院;绩效管理;问题;对策

一、问题的提出

2009年新医改方案明确提出公立医院要坚持维护公益性和社会效益原则，以病人为中心，取消药品加成。一方面，公立医院作为一个提供公共医疗服务的机构，办院宗旨是“以患者为中心，以医疗质量为核心”，为人民群众提供安全、优质、高效、便捷的医疗服务。但是另一方面，公立医院作为差额拨款的事业单位，财政只负责拨付60%的基本工资，相对于医院庞大的成本支出来说可谓是杯水车薪。在国家对医疗卫生事业投入仍然不足的前提下，公立医院既要肩负社会使命，体现自身的公益性，又要靠自身的运营来维持日常的开支，所以公立医院只能通过对医院内部的精耕细作加强自身的内涵建设来实现开源节流，如何提高医务工作者的效率、减少医疗资源的浪费，杜绝只顾追求经济效益，不顾医疗质量等问题成了公立医院必须面对的突出问题，如何平衡公益和效率这架天平的两端，成为检验公立医院绩效管理艺术的试金石。

二、医院绩效管理的基本概念

医院绩效管理是指医院从上到下的所有的科室、团队和个人在医院战略目标的指引下，通过不断的战略交流和沟通，做出有利于实现医院战略目标的行为表现和能力储备。医院绩效管理是涉及医院所有职工和所有管理环节的一个持续不断的绩效改进过程，通过绩效管理的计划、绩效管理的实施、绩效管理的考核、绩效管理的沟通与反馈四个阶段的有机融合来确保医院的规范、有序、高效的运行，最终达成医院的目标，实现医院的战略意图。好的医院绩效管理是实现医院战略目标的有力手段，是团结和凝聚职工的重要法宝，是吸引和留住人才的“定海神针”。绩效管理作为一种系统性的管理方法，有很多种应用模型，较常使用的有关键绩效指标法、360度反馈法、平衡记分卡法和目标管理法，这四种绩效管理方法都互有优缺点。关键绩效指标法其优点是通过层层分解，把个人绩效与整体绩效直接挂钩，缺点是指标选择准确性和有效性较难；360度反馈法其优点是管理层获得的信息准确全面，缺点是考核成本高，工作难度大；平衡记分卡法有利于员工的工作与意愿和战略相连接，重视短期利益和长期利益，内部利益和社会利益的平衡，其缺点是管理成本高，信息要求准确；目标管理法重视人的因素，重视结果，其缺点是目标单纯，缺乏全面性，没设的指标不关心。

三、公立医院绩效管理存在的问题

公立医院绩效管理存在的问题芸芸种种，问题形成的原因也错综复杂，归纳起来主要有以下几条：1.管理水平先天不足。尽管医院的绩效管理在国外已经广泛应用，并发挥了巨大的作用，但国内的公立医院绩效管理受限于我国整体医院管理水平较低和管理人员职业化素养不高的双重影响，大多数公立医院只是停留在知道有医院绩效管理这么一回事上，或者在模仿绩效管理方面有所成就，但至于医院管理部门如何进行行之有效的绩效管理方面缺乏可操作性的建议。2.绩效管理片段化和不完整。绩效管理是一个系统和持续的管理过程，主要包括绩效计划、绩效实施、绩效考核和绩效反馈与改进四个环节，其中任何一个环节出错都不可能做好绩效管理，但现行的公立医院医院绩效管理只注重绩效考核，而忽略其他几个环节，混淆了绩效管理和绩效考核的概念，将绩效管理等同于绩效考核，导致管理者和被考核者极易出现敌对情绪，使医院的绩效管理推进举步维艰，也有的将绩效管理单纯的量化，为了考核而考核。3.绩效指标选择过于单一和狭隘。首先，指标的选择更多地是从医院经济效益的方面考虑，没有兼顾公立医院的公益性和社会效益。国家虽然呼吁公立医院要回归公益性，当由于国家的拨款有限，医院为了自身的正常发展不得不更多地强调经济利益指标，而这种经济指标存在很大的弊端，是导致过度医疗、看病难和看病贵的重要因素，严重损害医疗质量和患者的利益。其次，考核指标广泛适用，关键指标严重缺失，过去德能勤绩廉的考核内容千篇一律，大同小异，没有细化为针对不同岗位的具体要求和考核标准，考核时主观性大，随意性强，已经无法满足医院科学管理和精确管理的要求了。4.绩效管理方案的制定和实施参与度不够。绩效管理方案的制定缺少各部门的负责人和科室职工员工共同参与、共同讨论和共同制定，从而导致医院的绩效管理战略和科室与个人的目标相脱节。各科室的负责人对绩效管理认识不够，认为绩效管理是人事处的事，填写的表格过于繁琐，影响正常的临床工作，最好完全由人事处完成考核，或者是由于害怕得罪人，给各位被考核者相同的得分，这样就会出现绩效考核大锅饭现象，干多干少，干好干坏都一样，这样就使得被考核者从内心不认同绩效考核的结果，使医院的绩效管理流于形式，敷衍了事。5.绩效考核的结果重奖惩轻发展。医院花费大量的人、财、物做绩效考核，但却不能正确地适用考核结果。有些人认为绩效管理的目标就是为了评价员工的绩效，为督促绩效底下的员工和奖励高绩效的员工提供依据，绩效考核的结果只用来薪级调整、职务晋升、职称晋升和聘任、个人奖惩等方面，而对于绩效管理真正的目标提高员工工作效率、减少浪费、改进绩效管理等方面的应用缺少关注。

四、公立医院绩效管理改进的建议

1.基于平衡记分卡设计医院的绩效管理体系。通过分析众多的绩效管理方法的优缺点，平衡记分卡法是最适合公立医院的绩效管理的方法，能够较好地平衡财务绩效和非财务绩效，当前绩效和长远绩效的关系，也就是缓解了公立医院社会利益和经济利益的矛盾。构建医院的愿景和使命时可以充分地考略顾客层面、财务层面、内部流程层面学习与成长层面，逐渐用反应性指标代替满意度指标，实现绩效考评主体多元化，考核主体扩大化，有利于医院领导层与医院职工、医务工作者与患者、医院与主管部门关系的改进，增强医院的核心竞争力。2.对医院绩效管理的整个流程进行优化。把医院绩效管理的四个环节绩效计划、绩效实施、绩效考核和绩效反馈与改进看作一个不可分割的整体，遵循着木桶原理，绩效管理的整体水平由绩效管理四个环节中最低水平决定。首先，在绩效计划阶段首先要使绩效计划具有代表性和正确性，易于被大家认同和接受。建立健全医院绩效管理机构，全院上下应共同认识到人力资源部门只是负责医院绩效管理的组织协调，而各科室负责人才是绩效管理的负责人，他们是自己科室绩效考核的组织者、负责者，同时也肩负绩效指标的设计、沟通、考核、反馈、奖罚等工作，只要医院领导层高度重视，大力推进，各级管理者和员工就会接受绩效管理。绩效管理的指标应该尽量量化，明确清晰，但也要避免为量化而量化。其次，在绩效实施阶段要加强各管理层级间交流沟通，及时发现问题进行解决，在实际工作中管理者未能做到与一线职工时常保持沟通和联系，而一线医护人员又无法将工作中的疑惑和问题反映到管理者手中，不仅阻碍了绩效管理的实施，而且严重地挫伤了工作人员的积极性。在绩效实施过程中要注意数据的记录、收集和整理，这是绩效评估有力的事实根据和数据依据，绩效评估做到让职工心服口服。再次，在绩效考核阶段要促使员工转变观念，绩效考核不只是对个人奖惩的根据，而且更是提高员工个人工作绩效和医院管理水平的手段，考核结果要尽快通知本人，尽快反映到奖惩结果上，针对不同的岗位、不同的部门、不同的人采取合适的评估方法，这是得到准确结果的前提保证。最后，在绩效反馈与改进阶段，大多数公立医院的绩效反馈与改进是其最薄弱的环节，医院管理者和大多数员工都认为绩效管理在结束了绩效评估阶段以后，整个管理过程就结束了。其实管理者要做到与员工耐心细致的分析绩效考核的结果，为员工指出下一步改进绩效的目标和方法。与绩效考核较差的员工进行单独谈话，共同分析原因，查找漏洞，为其制定改进绩效的策略。对绩效考核优秀的员工要公开表扬，宣传先进的工作经验和方法，使整个医院变为学习型组织。

参考文献：

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作者:朱茂峰 刘翠明