一、实施应用

（一）业务流程信息化在分析了科研项目立项申报管理、执行控制管理、结题验收管理各项环节后，ERP项目组为管研院科研项目管理ERP系统设计了科研项目开题立项、科研项目进度更新、科研项目计划录入、科研项目计划调整、科研项目验收结题等5个主要流程。

（二）组织结构在ERP系统中，一个项目由项目定义和WBS两部分构成，项目组织结构的分配具有唯一性。项目定义就是将科研项目基本属性按照编码规则来进行表达，例如，项目承担单位、项目类别、项目起始时间及项目负责部门等科研项目的基本属性。项目编码包括数字和字母，在ERP系统中它具有唯一性，即从项目创建到计划实施，再到验收结题，整个过程中项目编码是保持不变的，它是一个项目身份的象征。另外，WBS就是按照项目开展的阶段、功能以及对象等，将一个完整的项目分解成不同层级的较小的单元，对于管理者来说这样的单元更易管理和维护。WBS是一个划分等级的模型，是ERP系统管理科研项目的关键。ERP系统在WBS上维护了很多信息，在对WBS细分后,就可以将预算细分至底层WBS,为后续操作奠定基础。顶层WBS编号保持和项目定义编号一致。扩展的WBS编号在上一级的编号后面加二位流水码。在管研院ERP系统中，WBS分解结构如下：第一层级WBS与项目定义保持一致；将项目过程管理和经费管理作为第二层级的WBS；又将过程管理中开题、实施和验收以及经费管理中的各个经费科目作为第三层级的WBS，若经费科目中有更详细的明细可继续添加第四或第五层的WBS。

（三）项目立项阶段科研项目通过论证，经任务下达方下达后便可在ERP系统中创建，通常按照一定的编码规则将项目在系统中进行下达，另外要创建的内容有：任务来源、项目种类、项目承担部门及项目负责人等。同时，在系统中需对项目合伙人进行角色分配，项目合伙人即与项目相关的人员，每个人员都有特定的角色，每个角色都对应着不同的权限和职责。系统中通常有项目经理、项目财务、计划工程师、一般人员等角色。一般情况下，项目经理角色分配给项目负责人，且仅分配给一个账号；计划工程师可分配给项目质量负责人、项目归档负责人等多个账号。项目经理负责项目的整体实施，可对项目相关信息进行创建和维护，而财务人员、其他成员及公司领导等人员在项目进行过程中仅需要查看项目的相关信息，系统中仅赋予查看权限。项目基本信息以及结构创建后，便可在ERP系统中下达该项目，即启动项目。

（四）组织实施阶段科研项目启动后进入组织实施阶段，在这一阶段系统中涉及到的流程主要为：项目进度跟新流程、项目计划录入流程以及项目计划调整流程。系统中，项目负责人可对下达后的项目进行进度更新，以便项目相关人员及时了解项目信息。例如项目已下达、中评估完成、验收通过等。另外，在已创建的项目WBS上可添加相关PS文本，包括开题设计报告、计划任务书、项目阶段检查报告、中期检查报告、对外委托验收报告以及项目验收报告等文档。系统中项目计划录入功能实际上就是项目预算的分配。项目预算就是项目经批准的成本，项目管理人员可以根据实际情况对预算进行分批下达或按比例下达。预算一旦下达，系统便可自动控制项目成本，这种控制一方面是项目总体预算的控制，另一方面是各层WBS预算的控制。实际成本发生在底层WBS上，通过对底层WBS预算的控制来控制整体成本，各层间的关系是上层预算大于等于下层的预算之和。在项目进行过程中，一些特殊情况的发生需要对项目个别科目的预算进行追加或扣除，可以通过系统中的预算补充和预算返回功能来完成。

（五）项目验收结题科研项目经任务下达方验收通过后，可将项目形成的所有文档进行上传。项目的最终文档包括项目验收评价报告、财务决算报告、科学技术成果应用证明、项目研究报告、技术有形化资料、外协验收材料、自验收评价报告等。文档上传成功即可关闭项目，此后系统中除查询功能外任何其他功能都将失效，这就保证了科研项目的可控性和安全性。

二、应用效果

（一）各岗位权限和责任更加明确ERP系统中每个业务岗位的责任和权限都有明确规定，每项业务都是分级操作和分级审批，操作流程和审批都有流转痕迹和跟踪记录,这样能够增强各岗位人员的主观能动性和责任心。

（二）严格规范项目实施程序ERP系统中,没有列入计划的项目将不能在系统中进行下达，计划外项目也就无从开展，这样避免了一些项目组在项目尚未获批的情况下私自启动项目的情况，保证了每个科研项目实施的严肃性。同时，随着系统的规范化，系统中的相关数据和岗位操作流程也随之逐渐标准化、规范化，这一系列标准规范的操作、标准规范的命名使科研人员和科研管理人员在管理科研项目时变得更利于组织、实施和控制，并且在管理过程中避免了一些人为行为。

（三）实现信息反馈的时效性ERP系统上线后,可自动监测项目的实际发生费用即项目实际成本,例如某项目试验费,所发生的每一笔试验成本都会及时反映在系统中。当发生费用即将超出预算时（一般在完成预算的95%时），系统便会及时发出警报并会通过短信、E-mail等渠道将信息反馈给项目经理、财务人员等,这一功能体现了ERP系统信息反馈的时效性和及时性。

（四）科研项目经费实现精细化管控ERP系统中，每一层级的项目工作细分结构能都实现预算管控功能，项目预算可分解到每个科目，每个科目对应的WBS都有关键指标预报警告功能,从而实现了人工控制向系统控制的转变，从而全面提高了预算管理的效果。

三、存在的问题及对策

（一）思想认识不足ERP系统的实施并不只是对管理手段进行更新，随之变革的还有管理观念、组织过程、操作流程等，这就要求一定要打破传统的管理思维模式，这样就会涉及到部分管理人员或研究人员工作量甚至工作性质的改变，极易导致相关人员产生抵触情绪。另外，企业领导、科研人员对新系统缺乏一定的了解和信任，习惯用传统的管理模式和方法去思考并解决问题，这些往往会导致系统运行过程出现矛盾和瓶颈。因此，要有效实施ERP系统，就要全面转变观念和意识，全面要求员工参与运行，同时要积极应对和克服来自各方的阻力和压力。只有企业全体员工都有学习先进管理思想与方法的积极性，才会有改革的信心，实施ERP才有群众基础。要让员工有接受新思想新方法的热情，就要让员工充分了解到ERP系统的内涵和精髓，领悟其管理的先进性。同时要及时总结出ERP系统建设的成果并加强宣传，通过组织企业之间的交流、考察、学习等手段来提高认识，从而让全体员工改变传统观念，从根本上接受ERP系统。

（二）内部控制制度不够完善ERP是一个高度集成的系统，一个微小的失误都可能会导致系统出现成指数倍增长的连锁错误。要保证其信息的准确性和可靠性，就要严格控制各种信息来源，包括各种数据、报表。而目前内部控制制度仍不够理想，系统运作中常常有不规范的业务操作，甚至有些员工仍保留原有传统的运作模式。因此，系统运行管理必须进一步制度化，必要时采取强制手段推行，逐渐让员工适应新的管理模式。要制定更加规范的制度，增加系统运行监控的力度，确保各项业务操作都能在线实时完成。同时，严格操作纪律、细化操作标准，保证基础数据质量，从而保证ERP系统平稳运行。

（三）部门衔接沟通不畅ERP科研项目管理系统是一个开放式的综合平台，它涉及到企业的多个部门如科技处、财务处、内控处、研发中心等，前后连贯的业务流程使相关部门之间产了一定的依存关系。而正是因为这种依存关系的存在，倘若出现一个部门的错误操作或是部门间的不配合、相互推诿，就会导致ERP流程中断，严重影响系统的正常运行。因此，只有科研管理部门和其他相关部门之间密切配合，形成一个完整、流畅的操作模式，是ERP系统平稳运行的一个关键。在ERP实施过程中，可以通过电子数据交换来实现实时的信息共享和业务联系。另外，通过电话、E-mail和现场沟通、协助等方式也是进一步实现各部门之间默契配合的有效办法。（四）相关人员业务水平有待提高ERP系统运行后，根据调查，一些员工对ERP的实施过程缺乏了解，甚至个别人员对如何使用都知之甚少，因此对其支持程度也相对降低。另外，随着ERP系统包含的内容越来越丰富，操作难度也越来越大，对于大部分使用者来说都没有信息专业背景，这些人员专业技能和业务素质还有所欠缺，可能无法应对不断提升的工作量和工作要求。因此，在ERP系统运行过程中必须加强人员培训。从企业各级管理层到普通岗位人员，必须不断学习先进管理理论，对ERP系统涉及的人员分不同层次、不同程度、不同阶段进行软件具体功能和操作方法的培训，及时使用多种方式对ERP系统使用成效与问题进行交流和讨论，如网站专栏、会议等，使员工能够主动的将岗位工作、实际业务流程与系统运行结合起来。

四、总结

通过该系统的上线运行,对管研院科研项目管理水平的提升起到了积极推动的作用。但是ERP运行过程中出现的问题不容忽视，唯有尽快落实解决上述存在的问题，才能使ERP项目的实施得到最佳的经济效益，才能使管研院整体管理水平及综合竞争实力发生更大的飞跃。

作者：谢文江马秋荣苗健陈娟利宫少涛李磊单位：中国石油集团石油管工程技术研究院