摘要：在工程决策、设计阶段，应用全寿命周期造价管理思想设计项目价值，应用价值管理工具优化建设、设计方案，提升项目价值，使得项目功能满足利益相关者合理诉求的集成、工程造价满足全寿命周期造价最小。在工程实施阶段，应用全要素造价管理思想，业主、承包商集成管理损失工期成本、损失质量成本、损失安全成本、损失环境成本，确保工程质量、工期、造价、安全、环保等目标满足合同文件要求，使得业主、承包商双赢，实现项目价值。

关键词：项目价值；成本管理；工程造价

0引言

通常，项目全过程造价管理[1]，只覆盖决策阶段、设计阶段和实施阶段，且对项目价值关注较少。工程建设时往往为了节约一次性投资，使得项目一些基本功没有实现，整体价值下降，造成运营阶段投资效益不能满足利益相关者的诉求。长期以来，我国还往往将控制工程造价的主要精力放在实施阶段，审核施工图预算，控制投标报价，结算建筑安装工程价款，忽略了对投资影响程度最大的项目决策阶段和设计阶段，忽略了工程造价与全寿命周期造价的平衡。因此，项目造价管理，要应用全寿命周期造价管理思想设计项目价值、全要素造价管理思想实现项目价值，以完成工程造价管理优化项目价值的使命。

1应用全寿命周期造价管理思想设计项目价值

全寿命周期造价管理思想[2]，就是以全寿命周期总造价最小化为目标的思想。它要求以全寿命周期总造价最小，来满足项目利益相关者合理诉求的集成，即项目价值最优或者说项目性价比最高,这也是资本的属性所在。在项目建议书阶段，就体现项目价值。只有在项目立项以后，深入研究项目价值才成为必要。在项目决策和设计阶段完成项目价值设计、优化。

1.1项目价值

项目价值可用数学公式V=F/C表示。F表示实施阶段项目可交付成果满足项目利益相关者合理诉求集成的能力，一般聘请专家打分实现定量化，通常称为功能值；C表示项目全寿命周期总造价，包括建设期（工程）造价、运营期造价（维护费用、工程使用期届满后的报废拆除费用）；V表示项目价值。

1.2项目价值设计

1.2.1项目功能设计

项目功能从设计、实现，到发挥创造效益，最后拆除消灭，构成了项目全寿命周期。项目功能定位，要符合企业总体发展战略与规划、主要经营方向，国家经济社会发展规划、产业政策和技术政策、资源政策和环境政策的要求。项目功能是创造投资效益必须的物质基础，因此，项目的功能首先要满足运营方的利益诉求，它是项目功能设计的出发点和落脚点。项目功能还应具有可建筑性、可施工性，它是优化项目价值的关键和基础，也是实施阶段利益相关者的诉求。随着客观条件的变化，项目功能还要便于局部升级、改造，最后还要方便拆除。

1.2.2全寿命周期总造价估算

根据设计的项目功能，进行全寿命周期总造价估算。估算时要平衡工程造价与运营期造价，使得工程造价满足全寿命周期总造价最小。

1.3项目价值优化

1.3.1项目价值优化的思路

项目功能是由利益相关者的诉求确定的，在优化项目价值时不能降低。优化项目价值的思路有四种，分别是：功能不变、造价下降的成本缩减型，造价不变、功能提高的机能提高型，造价下降、功能提高的复合型，造价微小增加、功能大幅提高的扩大成长型。

1.3.2项目价值优化的工具———价值管理

①前期价值管理的重要性。欧洲价值管理之父英国人凯利研究得到了项目全寿命周期各阶段对投资影响程度分析图，见图1。可以看出，在项目决策和设计阶段项目价值的设计对投资影响程度可以达到95%，而实施阶段项目价值的实现对投资影响程度只有10%。②信息流向前集成。项目价值设计要反映全寿命周期各阶段利益相关者的利益诉求。项目实施方要把项目管理的诉求向前延伸到决策、设计阶段，把现场知识和施工经验与决策设计方共享，一方面优化了建设方案、设计指标，节约了投资；另一方面提高了项目可建筑性、可施工性，降低了措施项目费用，缩短了工期，节省了工程施工成本。项目运营方把设施管理的需求信息向前集成，一方面实现了将运营需求的信息反映到决策、设计和实施阶段，优化了建设、设计和实施方案；另一方面为运营阶段提供基于利益相关者需求满足的设施管理奠定了坚实的基础。项目的决策设计者作为开发管理方，在融合项目管理、设施管理的需求信息后，以不同的参数、不同的子系统来设计项目价值，然后组织进行项目价值管理。③决策阶段项目价值管理的切入点[5]。决策阶段利用价值管理思想优化建设方案，主要有以下几个切入点。建设规模，主要从产业政策和行业特点的符合性、资源利用的合理性、建设条件的匹配性与适应性、效益的合理性等方面切入。产品（服务）方案，主要从国家产业政策和技术政策的符合性，市场需求与专业化协作，资源综合利用、循环经济和低碳经济要求，环境条件和生产供应条件，技术水平和运输装备存储条件等方面切入。生产工艺技术方案，主要从先进性、适用性、安全性、可靠性、经济合理性、符合清洁生产工艺要求等方面切入。技术设备方案，主要从设备参数、性能、物耗和能耗、环保、投资、运营费用、对原料的适应性，对产品质量的保证程度、备品备件保证程度、安装试车技术服务等方面切入。场（厂）址及线路方案，主要从建设条件、投资费用、运营费用、运输条件和运输费用、环境保护条件和安全条件等方面切入。原材料与燃料供应方案，在满足生产要求的类别、质量、性能、数量等条件下，主要从采购的可靠性、稳定性、安全性，价格的经济性及可能的风险等方面切入。总图运输方案，主要从技术经济指标、总图布置费用、功能、拆迁方案、运输方案等方面切入。土建工程方案，主要从满足生产使用功能要求、适应已选定的场（厂）址（线路走向）、符合工程标准规范要求、经济合理、地震安全性等方面切入。通过价值管理优化建设方案来规划项目功能，选择合理的建设规模和产品方案、先进适用的工艺技术、性能可靠的生产设备、合理可行的资源供应与运输方案、适宜的场（厂）址、合理的总图布置以及相应的配套设施方案，确保项目的综合效益最大化。④设计阶段的价值管理切入点。设计阶段利用价值管理优化设计方案，主要有以下几个切入点。勘察成果，主要从勘察成果是否完整、准确方面切入。设计方案的功能分析，主要从去除冗余功能方面切入。设计/施工及验收标准，主要从项目质量要求方面切入。技术先进性，主要从安全性、稳定性、适用性、耐久性方面切入。绿色设计，主要从节能、环保、可持续发展方面切入。把项目功能规划通过设计转化为各种技术指标、参数，在严格遵守法律、法规、技术标准的基础上，对工程地质条件做出及时、准确的评估，正确处理和协调经济、资源、技术、环境、安全等条件的制约，使项目功能设计能更好地满足利益相关者需求，以充分发挥投资效益。⑤可施工性分析。项目可施工性分析贯穿于决策、设计阶段，是项目价值优化的基础和关键。如果设计方案在施工组织、工艺技术上不可行，那么项目就无法建成，功能也就无从谈起。不可施工问题有两大类。第一类是狭义的不可施工问题，指设计方案中哪些在工艺技术上不便施工、不能施工的问题，比如设计错、漏、碰、撞等。第一类的不可施工问题比较直观，可以用设计优化的方式加以解决。第二类不可施工问题，指设计方案中哪些在施工组织上不便布置、不能布置的问题，比如总平面图在施工现场不能布置。第二类不可施工问题是可施工性分析的关键，解决它需要设计方案的调整。

2应用全要素造价管理实现项目价值

虽然决策设计阶段的项目价值设计对投资影响程度较大，但在实施阶段项目功能是否按设计如期实现，对投资的影响不容小觑。

2.1实现项目价值的思路

把承包商的工程成本分为必须消耗的成本和损失成本两大类。必须消耗的成本是指，在正常施工条件下工程质量符合合同文件要求的工期成本、质量成本，与承包商施工安全水平相适应安全成本，保证“三废”排放不造成环境污染的环境成本。损失成本是除必须消耗的成本外增加的成本。把损失成本分为损失工期成本、损失质量成本、损失安全成本、损失环境成本，然后进行集成管理。在承包商的工期成本、质量成本、安全成本、环境成本集成管理中，安全是基础，基础不牢、地动山摇，所以首先要保证安全成本。保证质量才能实现收益，因此质量成本摆第二位。工期与成本的关系，通过优化找到成本最低的最优工期，除非业主需要赶工。不发生损失环境成本风险最小，必须消耗的环境成本占工程总成本的比例较小，可以把环境成本放在最后。在业主对承包商工期成本、质量成本、安全成本、环境成本的集成监控中，安全是基础，一起事故拖垮了承包商，质量、工期、投资就无法保证，所以安全监控是第一位的。保证质量才能实现项目功能，因此质量监控是第二位的。在工期与投资的关系上，是否需要赶工，要平衡增加赶工费与减少建设期利息、将来提前的收益。在环保方面，要监控承包商是否及时适当履行合同义务。监理接受业主委托履行合同监督义务[6]。

2.2降低损失成本的途径

2.2.1协作的外部关系

政府部门、金融机构、社会公众等项目外部主要利益相关方的合理诉求如果没有得到满足，必然造成工期延误，发生损失成本。因此，项目内部各方按照合同约定的协调范围做好以下四个层面的工作：一是调查清楚利益相关方有哪些，二是各利益相关方的具体诉求是什么，三是这些诉求互相有什么样的冲突，四是运用各种法律法规、沟通技能去协调这些冲突，并满足利益相关方的合理诉求，形成良好的协作关系。

2.2.2和谐的内部关系

业主、设计、监理、承包商、供应商等项目内部各方的计划要协调一致，保证资源供应、工程签证及时；各方的系统管理、过程控制措施配合得当，保证PDCA循环顺利、现场监控及时有效。

2.2.3有效的体系运转

承包商、供应商安全健康、质量、环境等管理体系经国家认证，运转正常，安全健康、质量、环境状态要能控、可控、在控。

2.2.4集成的要素管理

集成安全、质量、工期、环境、成本管理，平衡安全成本、质量成本、工期成本、环境成本，在确保安全、质量的前提下，调整工期计划时选择成本（投资）最低的方案，调整成本（投资）计划时要选择工期最短的方案，并且承包商、业主的投（融）资计划与成本计划、工期计划、质量计划要保持一致。

2.2.5及时的风险管理

承包商、供应商风险识别全面，风险分析与评价科学，风险应对策略的决策准确，风险对策的实施有力、风险对策实施的监控到位，才能避免损失成本。

2.2.6承包商合理组织、科学管理

承包商在项目利益相关方通力协作下，在严格遵守国家法律法规、执行国家标准规范、信守合同的基础上，依靠精心组织、合理安排、科学管理、科技创新，提高人机工效，减少材料消耗，降低各种损失成本，才能优化项目价值。

2.2.7业主监控得当

工程实施阶段也是业主的项目设计、投资、实施等方案的实践检验过程。业主只有监控好承包商的工期成本、质量成本、安全成本和环境成本，把握住承包商的工期、质量、成本、安全、环境管理，才能实现项目功能、控制工程造价，从而优化项目价值。

3小结

工程造价管理围绕项目价值设计和实现两个环节进行。在项目决策、设计阶段，应用全寿命周期造价管理思想设计项目价值，应用价值管理工具优化项目价值，使得项目功能满足利益相关者合理诉求、工程造价满足全寿命周期总造价最小。在项目实施阶段，应用全要素造价管理实现项目价值，使得工程实施阶段在确保项目功能质量的前提下，通过防止或降低损失工期成本、损失质量成本、损失安全成本、损失环境成本，实现项目功能、控制工程造价，从而优化项目价值。一个项目，完成了项目价值的设计、实现过程，形成了满足利益相关者合理诉求集成的项目可交付成果，取得了业主、承包商双赢的经济效益，这个工程造价管理的使命也就完成了。

参考文献：

[1]田雯.全过程造价管理在建设工程中的应用研究[J].技术与市场，2019（04）：200-202.

[2]周述发.建设工程造价管理[M].武汉：武汉理工大学出版社，2010，6.

[3]顾伟红.价值管理在大型项目决策阶段的应用研究[J].工程管理学报，2010（02）.

[4]刘文涛.建筑工程设计阶段的价值管理探究[J].南方农机，2018（22）.

[5]全国咨询工程师（投资）职业资格考试参考教材编写委员会.项目决策分析与评价[M].北京：中国统计出版社，2018，12.

[6]住房城乡建设部.建设工程监理规范.中华人民共和国住房和城乡建设部公告第35号，2013，5.

作者:施蓓 单位:国网江苏省电力工程咨询有限公司