第一篇：企业内部财务控制体系

摘要:江苏省女子强制隔离戒毒所的日常经营过程中，戒毒所的财务工作是基本工作的重要组成部分之一，它对戒毒所的经济管理与经济利益有较大的影响。然而，通过多年的研究不难发现，目前我国江苏省女子强制隔离戒毒所内部财务管理体系中仍旧存在较多的问题，这对戒毒所的正常运行造成了极大的负面影响，因此，江苏省女子强制隔离戒毒所如果想要更好的提升自身效益，想要为自身谋取更好的发展，就应该尽快完善戒毒所内部财务控制体系。因此，本文针对这一问题，对如何完善戒毒所内部财务控制体系进行探讨与分析。

关键词:财务控制内部财务管理戒毒所财务管理财务控制体系

对于戒毒所的发展来说，内部财务控制体系不仅会给戒毒所日常经营中财务风险控制造成极大的影响，还会给戒毒所的生产经营发挥极大的作用。因此，在激励的市场竞争中，戒毒所不仅应该从日常内部财务控制的每一个环节入手，根据日常财务管理的实际工作构建出科学规范的内部财务控制体系，还应该将所构建的内部财务控制体系更好更快的落实下去，使得其能够对戒毒所的财务管理工作起到实质性的促进作用。所以，本文针对这一问题，对如何完善戒毒所内部财务控制体系进行探讨与分析是非常有必要的。

一、构建内部财务管理制度，明确划分内部财务管理工作的各方职责

对于戒毒所内部财务管理工作而言，管理制度的构建是保证财务管控工作正常进行的重要内容之一。与此同时，在戒毒所内部，一个科学、系统、完整的财务管理制度可以使得管理人员的个人工作效用发挥最大，还可以使得戒毒所财务管理环境更加干净透明。因此，对于戒毒所内部财务管理控制工作来说，构建一个科学合理的财务管理制度是完善内部财务控制体系的第一步。当然，为了杜绝财务人员在工作过程中出现消极怠工、弄虚作假等问题，建议戒毒所相关管理人员可以根据实际财务管理情况建立财务管理轮岗制度，并且形成科学的轮岗周期，从而使得财务管理人员的工作态度更加积极，使得财务管理内部形成较好的防御体系。

二、加强戒毒所内部财务预算工作的管理力度与控制力度

在戒毒所内部财务管理工作中，预算工作是财务工作的重要内容之一，因此，戒毒所如果想要更好的保证财务管理工作的质量与效率，就应该做好财务预算与预算管理工作，而如果想要完善内部财务管理控制体系，就应该加强内部财务鱼贯工作的管理与控制力度。当然，在进行内部财务预算管理与控制的过程中，相关人员应该以戒毒所的发展目标为基准点，并且根据戒毒所财务预算管理的现状采取不同的控制的措施，以保证所采取的控制措施能够更好的为财务预算工作服务。其次，在对内部财务预算进行管理的过程中，应该对预算材料与预算结果的科学性与真实性进行评估与反馈，并且针对预算的结果对当前财务的台账、流水账等财务信息进行核查与审批，以防止出现“账账不符”的问题，而如果在核查的过程中出现了上述问题，应该针对所出现的问题进行二次核查甚至三次核查，以找出出现问题的原因。最后，相关人员应该对预算人员的工作范围进行明确的设定，并对预算审批流程进行合理的调整，以保证预算工作可以按照制度的规定科学进行。

三、提高戒毒所内部财务管理人员的综合素质水平

对于戒毒所内部财务控制工作而言，财务管理人员的综合素质水平是影响财务控制质量的重要因素之一，而如果戒毒所内财务管理人员的综合素质水平过低，那么必定会限制内部财务管理工作的提高。因此，为了使得戒毒所内部财务控制体系得到更好的完善相关人员应该通过采取多种手段，使得内部财务管理人员的综合素质得到更好的提升。比如说，相关人员可以根据内部财务管理人员的实际工作情况，积极组织培训，使得内部财务管理人员能够更多的接触到更为先进的管理技术与管理理念，并且能够使得自身的管理水平得到更好的提高。当然，戒毒所还可以组织相关内容的交流学习，使得内部财务管理人员能够有机会吸取到更多的工作经验，从而使得自身的工作体系得到较好的完善。

四、引进信息化、现代化的财务管理系统

对于女子强制隔离戒毒所内部财务控制体系的完善来说，信息化的管理手段是有效提升管理效率的重要途径之一。与此同时，随着相关技术的不断发展，信息化的财务控制手段还可以使得戒毒所内部财务管理信息得到更好的保护与利用，从而使得戒毒所内部资源的配置实现更加合理的优化。因此，想要使得戒毒所内部财务控制体系得到更好的完善，相关人员应该积极引进信息化、现代化的财务管理系统，实现戒毒所内部财务工作的数字化管控。

五、结束语

对于江苏省女子强制隔离戒毒所的内部财务管理控制体系而言，科学的优化与完善工作可以使得整体财务管理工作达到更好的水平，而这对戒毒所的发展来说是非常必要同时也是非常重要的。因此，科学利用有效财务管理措施，使得内部财务控制体系得到更好的完善是当下江苏省女子强制隔离戒毒所财务管理工作的重点与要点。

参考文献:

[1]侯丽茹.浅谈完善企业内部财务控制的几点措施[J].中国乡镇企业会计,2013,10:195-196

[2]金宜圣.浅谈如何完善企业财务内部控制体系[J].时代金融,2015,21:99+102

[3]万华文.完善企业财务内部控制体系的若干措施[J].中国外资,2012,05:156+158

[4]林建华.论企业内部财务控制体系的构建[J].财经界(学术版),2014,16:231

作者：宋来友 单位：句容市公交总公司

第二篇：集团企业财务控制模体系思考

摘要：集团企业和一般企业之间存在若干的区别，在财务控制这个问题上，集团企业需要考虑的因素更多。因此，绝大多数集团企业均会选择引进财务控制的概念，采取合理的财务控制模式。在现阶段，我国集团企业要真正实现高水平的财务控制，就需要对集团企业财务控制模式进行研究，并进一步提出行之有效的可靠办法。

关键词：集团企业；财务控制模式；思考

一、引言

集团企业财务控制模式无论从哪个方面来看，都是一个十分复杂的题目。这不仅是因为集团企业在考虑财务管理时，必须兼顾集团母公司和子公司的利益，平衡子母公司之间的关系。集团企业在选择财务控制模式时，需要以企业的财务管理情况、母公司和子公司之间的关系作为选择标准。因此，关于集团企业财务控制模式需要从各方面进行更多的思考和探索。

二、对当前我国集团企业财务控制体系的几点认识

（一）我国集团企业大多选择混合型财务控制模式，财务控制制度的修正力不够

就集团企业的财务控制模式而言，根据集团企业子公司与母公司之间的权力关系，大致可分为集权型、分权型、混合型三种模式。总的看来，混合型模式更受到当前我国企业集团的青睐。要充分使混合型财务控制模式起到应有作用，集团企业就需要制定与之相适应的财务控制制度。就当前情况来看，集团企业还需要着眼于财务控制制度，增强财务控制制度的修正力。在部分集团企业内部，缺乏一套完整的财务控制制度，弱化了对子公司财务活动的监测、督导与控制。另一方面，部分集团财务控制制度尚未获得统一财务制度的有力支撑。从我国集团企业的现状来看，一些集团缺乏统一的财务制度，甚至仅仅以国家颁布的会计准则为集团的标准，未能做到与集团的实际相结合。由于标准不同，子公司在向集团母公司进行报账或者其他财务活动时，容易出现子公司之间的分歧，不利于集团母公司对子公司的管理监控。

（二）部分集团企业全面预算管理只停留在表面上，缺乏更为深入的科学管理

从当前我国集团企业的现状来看，一部分集团企业的全面预算管理只停留在表面上，需要更为深入的科学管理。具体来说，绝大多数集团企业都制定预算管理制度或者集团政策，使预算工作能井井有条地开展，从这个方面来看，集团企业的预算管理是十分严格的。但不能否认的是，要达到全面预算高水平管理，部分集团企业仍有一段路需要走。具体来说，一些全面预算管理的制度往往只停留于表面功夫上，例如，在编制预算时，财务部门通常参考的是以往的财务数据，对本年度、季度、月度的实际情况了解不够。另一方面，集团企业在子公司的预算上缺乏弹性，预算超支的情况时有发生，需要将子公司的预算工作更加地细化。

（三）财务控制的功效实现与否，依赖于集团企业在必要监督考核上是否看重

财务控制的功效实现与否，与集团企业在必要监督考核上是否看重息息相关。集团企业不管采用何种财务控制模式，都离不开必要的监督考核。正常情况下，集团企业的内部审计部门行使监督职能。集团的内部审计部门不仅负责集团公司母公司财务监督工作，还需要定期对子公司的财务活动进行核算、审查、监管以达到财务控制的目的。事实上，在部分集团企业中，内部审计监督仍存在一些问题，比如内部审计部门的独立性不够，审计结果很难客观反映财务事实。或者由于审计重点放错，审计的目光落在单据使用是否规范等太过细节的事项上，对财务的运作流程和规范状态重视不够。另一方面，对财务绩效考核的关注较少，缺乏对各子公司或各成员企业、各岗位、各部门的考核指标和评估标准。

三、关于集团企业财务控制体系的若干思考

（一）在集团企业财务控制模式下，采用具有统一标准

且行之有效的财务控制制度在我国，集团企业对于财务控制模式的运用是比较熟练的，也有较多的理论经验可以借鉴，相当部分集团企业致力于利用适当集权、合理放权的方式促进集团企业的良好经营发展。没有一套标准的制度控制，集团企业就容易在全面预算、资金管理、收益分配、债务管理上出现分歧。因此，需要采用具有统一标准且行之有效的财务控制制度。首先，集团企业在制定财务控制制度时，需要根据完整性原则，兼顾集团母公司和子公等各方的利益，尽可能使制度上的各款项涵盖财务控制管理的方方面面。其次，应制定统一的财务制度以支撑财务控制制度，充分发挥集团企业财务控制制度的作用。集团公司应建立统一的财务制度体系，包括统一会计科目、核算要求的规范、费用报销政策、货币资金管理规定、固定资产管理规定、存货管理规定。[1]具体来说，集团公司需要用一个财务标准去衡量各个子公司的财务活动。这个标准不仅适用于集团企业母公司，也适用于各个子公司。这有利于促使集团母公司对各个子公司财务情况进行统一标准的评估。对于每一个部门来说，如果有统一的业务性指导文件，每一个新加入到集团企业中的成员都能最快地了解工作情况，同时从业务性指导文件获得工作经验的指导。

（二）推动全面预算管理是集团企业需要重视的方面，需要从管理的科学性入手

显而易见，全面预算管理对于集团企业是非常重要的，也是集团企业展开财务控制模式的具体行为举措。集团企业要实现全面预算管理需要从科学性入手。从预算的种类来看，集团企业必须按照实际情况，结合下属子公司和其他成员企业的特色，完善涵盖各类预算方面的部分。此外，通过预算管理制度或政策，集团企业能合理科学地使用既定资金，使企业资本最大程度发挥效用，创造更多的效益和价值。全面预算管理要完成本质上的飞跃，首先集团企业必须实事求是，编制预算时不仅需要参考历年或者同时期的数据，还要对当前集团企业的具体情况做分析，以促进集团企业预算的科学性，在真正编制预算时令各款项充分发挥作用。此外，按照长、中、短期编制预算也是进一步增强预算科学性的手段，只有达成短期预算目标，才能进一步实现中、长期预算目标。长期预算必须编制制造成本总预算及滚动现金流预测，中期预算应每半年结合编制一次近期的现金流预测，短期预算为月度预算，按月编制。[2]对于集团企业子公司来说，全面预算管理应该加强弹性预算的管理部分，如此能有效实现集团企业财务控制的目标。

（三）集团企业的监督考核是必不可少的，这能为财务控制目标实现提供多一重保障

没有必要的监督考核，集团企业的财务控制模式是难以发挥作用的，对于集团企业来说，监督和考核两者都是必不可少的。首先，内部审计部门作为财务控制监督的重要力量，必须在独立性的基础上加强对集团企业及子公司的审计活动，进一步监督集团企业的财务活动，同时加强财务的运作流程和规范状态的重视。其次，财务控制监督也需要子公司提供信息配合才得以实现。各成员企业要定期汇报运营情况，向集团公司报告生产经营尤其是财务预算执行情况，并尽量缩短财务会计信息的呈报周期，扩大财务会计信息的呈报范围，减少集团公司总部与各成员企业间的信息不对称程度。[3]此外，也应拟定各子公司或各成员企业、各岗位、各部门的财务绩效考核指标，用一个评估标准去衡量各子公司，以考核的手段，把绩效和财务管理工作联系在一起，更有利于表现财务控制模式的力量。

四、结语

集团企业一旦确立一种合理科学的财务控制模式，对于整个集团企业的发展都将具有重要意义，更有利于将集团企业的利益最大程度地呈现出来。因此，在已有的基础上，集团企业需要在财务控制模式方面进行更多的尝试和创新。

参考文献：

[1]陈曦.企业集团财务控制研究.[D].武汉:湖北工业大学，2015.

[2]赵永辉，安久意.企业集团母子公司财务控制模式及体系构建[J].中国市场，2014.

[3]韩敏.企业集团财务控制模式探讨[J].中国证券期货，2013.

作者：邹艳春 单位：哈尔滨铁路局齐齐哈尔供电段

第三篇：企业集团财务控制体系完善

［摘要］母子公司企业集团是我国企业集团的主流形式，作为多个法人的企业联合体，其财务控制问题较为复杂，既包括单体企业财务控制问题，也包括母子公司间的财务控制问题，二者具有内在的联系，是一个有机的整体，这就需要建立由单体企业财务控制机制与母子公司间的财务控制机制相结合的财务控制体系，并与母子公司治理机制相融合。对此，本文系统地阐释母子公司企业集团财务控制系统的构成与要求，提出完善母子公司企业集团财务控制体系的建议。

［关键词］企业集团；企业集团财务控制；母子公司治理机制

企业集团是现代企业的高级组织形式，具体模式有两种：一是“金字塔型”的持股型结构，又称母子公司模式。这种模式一般由一个集团公司（母公司）与多个核心企业（子公司）及若干个在资本、技术、市场等方面具有密切联系的非核心企业（子公司或孙公司）所组成。集团公司（母公司）通常是一个实力强大、具有投资中心功能的大型资本运作企业，其他企业（子公司或孙公司）则是由集团公司（母公司）通过产权安排、人事控制、商务协作等纽带控制和联接的具有利润中心或成本中心功能的专业化或多样化经营实体，各成员企业之间既保持相对独立的地位，又实行统一领导和分层管理的制度，由此形成一个多层次、规模巨大、实力雄厚、跨行业、跨地区，甚至跨国经营的企业联合体。这是标准的产权控制模式，也是国际上包括我国企业集团的主流模式。二是“环形”的交叉持股型结构。这种模式一般是由若干个“金字塔型”集团重组后所形成的你中有我、我中有你的企业联合体，或称“命运共同体”，具体来说，“金字塔型”集团中的成员企业（或者是主要成员企业），依次循环交叉持有股份，形成环状型的持股系统。这是特殊的产权控制模式，也是日本企业集团的典型模式，在其他国家包括我国较为罕见。因此，本文所讨论的企业集团财务控制问题主要针对前者而言。企业集团作为企业联合体，其本身并不是独立的法人实体，不具备独立的法人地位，其整体权益要通过明确的产权关系和集团内部的契约关系来维系。集团公司与核心企业（母公司或子公司）基于生产、销售、资金和管理上的绝对优势，控制其属下成员企业（子公司和孙公司）按照企业集团的总体目标协调运行，并为其属下成员企业提供强大的技术、管理、市场和融资等方面的支持和服务。但是，基于各自的利益要求，成员企业之间难免产生利益冲突或矛盾，基于成员企业之间的内在关联，某一成员企业的成败也必然会影响或危及到其他关联企业。这就需要企业集团内部必须建立完善的母子公司治理机制，包括母子公司管理组织制度、集权与分权制度、激励与监督制度等，以便从制度设计上有效地提高企业集团战略管理、风险管理、人力资源开发管理、投融资管理、财务监督与控制管理、技术创新与发展管理等方面的水平。本文将围绕其中的一项重大问题———企业集团财务监督与控制问题展开讨论，旨在研究和提出一套嵌入在母子公司治理制度体系之内的企业集团财务监督与控制制度体系，以提高企业集团财务监督与控制的制度效率，促进企业集团有效运行、健康发展。

一、母子公司企业集团财务控制体系的构成与要求

母子公司企业集团作为多个法人构成的企业联合体，其财务控制主体不是一个，而是多个，且有层级性。不同的财务控制主体所进行的财务控制，其内容与要求也不尽相同，需要建立不同的财务控制制度与机制。这就要求，构建有效的母子公司企业集团财务控制体系，必须按照财务控制主体不同，将其财务控制分为两种，即母公司对子公司的财务控制和成员企业内部的财务控制。针对不同的财务控制，按其内容与要求，建立两种不同的财务控制制度，由此形成一个母子公司既统一管理，又分权而治，两种财务控制制度与机制既相互独立，又相互联系的母子公司企业集团财务控制系统。这个系统，要嵌入到母子公司治理体系中，与母子公司治理机制融合，从而降低制度成本，提高制度效率。

1．母公司对子公司的财务控制。

母公司对子公司的财务控制，是母公司基于所有权而对子公司进行的外部控制，具有所有权监管经营权的属性，需要从集团母公司开始，并以集团母公司为核心，按照持股多少与层级，逐级建立母公司对子公司的外部控制制度与机制。主要控制内容与方式包括：一是制度建设控制，即：母公司基于股东身份，要求独资、控股和参股子公司依法建立健全公司内部治理机制和与之相融合的内部财务控制机制，强调制度效率；二是战略控制，即母公司利用股东会投票机制，控制子公司董事会的重大投融资决策和利润分配方案等，同时派出人格化代表进入子公司董事会和监事会，通过董事会和监事会的决策与监督机制，落实母公司的财务战略，监督子公司的财经活动；三是审计监督，即对子公司的财务活动与报告定期审计监督，对主要责任者定期进行责任审计，包括离任审计。通过上述三方面的控制与监督，保证母子公司既相对独立，又统一管理，以维护母公司权益和集团的整体利益。

2．各成员企业内部的财务控制。

各成员企业内部的财务控制，是各成员企业基于法人财产权和经营权而进行的企业内部控制，具有企业内部治理与管理的属性，需要在企业内部治理与管理制度框架内建立财务控制制度，形成以会计核算与监督为基础、内部审计和董事会与监事会监督相结合的财务控制系统。主要控制内容与方式包括：一是决策控制。即在企业内部治理与管理制度框架内，对企业重大经济决策建立有效的财务分析、评价与风险控制制度，从源头上控制企业因重大决策失误可能带来的财务风险。二是过程控制。即在企业管理制度框架内，建立严格的财务会计制度，对企业经营活动进行全面、全过程的会计核算与监督，严防企业经营过程中可能出现的各种财务风险。三是审计监督与反馈控制。即在企业内部治理与管理制度框架内，建立规范的企业财务报告制度（包括合并报告制度），内部审计与董事会独立审计、监事会财务审计以及纪委监察制度相融合的审计监督制度，对企业经营活动成果和财务状况进行定期审计，并进行反馈控制，将财务风险控制在最小或可承受程度。母公司对子公司的财务控制是企业集团财务控制的核心，而各成员企业内部的财务控制，是母公司对子公司进行财务控制的基础或延伸，二者相互联系、相互支持，共同决定着企业集团财务控制系统的务实性和有效性。

二、完善母子公司企业集团财务控制体系的建议

1．加强制度建设，提高制度效率。

母子公司企业集团作为多法人的联合体，既面临着母子公司各自的所有者如何管理和监督经营者这一古老的公司治理问题，也面临着母子公司之间的利益协调与控制问题。第一，建立健全母子公司法人治理结构，使财务控制制度与公司治理结构相融合。也就是，母子公司都要依法建立股东会（独资公司除外）、董事会、监事会、经理层相互独立、各有分工、各负其责的公司管理体制，明确股东会、董事会、监事会、经理层在各方面包括财务控制方面各自不同的权利和责任，由此实现所有权与经营权、经营决策权与监督权和执行权的有效分离与制衡，为建立和完善企业集团财务控制体系提供坚实的企业法人治理与管理组织制度基础。在这里，特别需要注意并努力解决以下四个问题：一是在股权高度集中的公司，少数股东具有绝对或相对控制权，董事会可能既受制于大股东，又受制于管理层，导致大股东可能滥用控制权甚至与管理层合谋，董事和董事会难以独立于大股东和管理层而发挥积极作用。二是在股权高度分散的公司，股东会可能形同虚设，内部人控制较为严重，导致股东会难以发挥作用，董事会和监事会难以有效履行其善意经营与监督责任。三是在母子公司之间，母公司凭借其控股地位可能会利用关联交易来增加自身利益，导致其他股东利益乃至公司利益受损。四是在国有股权比重大、国有产权管理体制尚不完善的情况下，由于国有股权代表缺乏自然人股东所具有的自我激励和自我约束要求与能力，导致国有股权可能成为“廉价投票权”或者滥用控制权。对于这些问题，必须创造性地改进公司治理结构，强化董事会与监事会的独立性与有效性，同时要改革和完善国有产权监管体制，根除国有产权缺位、错位与越位问题。第二，以完善的公司治理结构为基础，建立健全母子公司内部财务监督制度。母子公司内部财务监督制度包括经济决策财务分析与评价制度、会计核算与监督制度、审计监督制度、纪检监察制度、独资子公司财务总监外派制度、财务监督人员岗位交流制度与考评制度等，这是企业集团财务控制体系的的重要基石。基于这些制度，要切实加强企业经济决策的财务分析与评价，统一集团内部会计核算规则与方法，提高审计监督与纪检监察人员及工作的独立性。此外，要整合监督资源，构建审计监督、纪检检查与监事会监督协调合作机制，以降低制度成本，提高制度效率。

2．强化预算控制，提高财务控制的科学性。

预算控制是企业财务控制中普遍使用的一种全面性、系统性和针对性的控制方法。各公司必须着力提高预算编制水平，防止或消除预算编制中可能出现的种种问题。一是在组织分工与协调方面，要有一个权威部门牵头，按照各部门业务工作的需要来制定、协调并完善计划，防止预算编制工作难以落实。二是在编制方法上，根据不同情况采取相适应的预算方法，如零基预算、固定预算、弹性预算等，防止预算编制工作被简化为一种在过去基础上的外推和追加，从而使预算完全失去了应有的控制作用，甚至偏离了方向。三是在预算审批环节，要重点审查预算编制方法和数据来源，防止预算审批走过场，甚至以主观想象为根据任意削减或增加预算。在此基础上，要严格监督检查预算执行情况，及时发现问题并采取措施加以解决。否则，再好的预算也失去了价值。

3．完善集团内部财务报告制度，增加透明度。

信息不对称，既是公司治理问题产生的主要根源之一，也是上述各种制度安排能否发挥有效作用的主要影响因素之一。如何建立信息披露制度，降低信息不对称程度，必然是公司治理和财务控制中不可缺少的重要内容。一般地，为了保证控制主体能够及时获得各种必要的公司信息，能够根据所掌握的信息进行正确决策，并对有关人员与活动进行有效的监督和约束，企业集团内部必须建立严格的信息披露或报告制度。主要包括：一是要依法或依据公司章程明确规定各公司信息披露或报告的方式、内容、时间、渠道、责任主体和不同责任主体所要承担的各种责任等问题，保证信息披露或报告制度的科学性与完备性。二是要依法或依据公司章程规定集团内部统一使用的会计核算制度与审计制度等，保证各公司所披露或报告的财务信息真实、准确、有效。应该说，有效的财务会计制度和独立审计制度，是保证信息披露制度能够发挥有效作用的基石。没有科学的财务会计制度和有效的独立审计制度，即使建立了严格的信息披露或报告制度，提供的财务信息也可能不全面、不真实或不及时。相反，利用相关的财务会计政策和独立审计政策而提供一些能够粉饰公司业绩、掩盖公司风险的财务信息，更会产生一定的欺骗性或误导性，在客观上起不到积极作用。因此，完善的信息披露制度，必须以科学有效的公司财务会计制度和独立审计制度为前提。

4．加强人才队伍建设，提高财务人员素质。

良好的制度建设，还需要有高素质的人才队伍。对此，一是建立一套切合实际、务实有效的财务监督人员选用标准，包括政治素养、专业素质、职业背景、身心状况等多个方面，保证所选用财务监督人员能够胜任专业性强、压力大、责任要求高的财务监督工作。二是加强人员队伍培训，不断提升人员素质，满足日益复杂变化的工作要求。三是建立以收入分配制度为核心的激励与约束机制，与经营者激励与约束机制的构建一样，要改进财务监督人员的收入结构，提高其收入水平，规范其职务消费标准，使之成为激励和约束财务监督人员自觉自律的重要手段。

参考文献：

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［4］张巧兵．论公司治理视角下企业集团财务控制的构建［J］．财经界，2014年第19．

［5］李角奇．公司治理国际比较分析及中国公司治理目标模式创新研究［D］．沈阳：东北大学，2008．

作者：李角奇 魏亚男 单位：中共辽宁省委党校