建设工程项目管理范文第1篇

关键词：项目管理；计算机；网络；软件；专业人员

1建设工程项目管理的难点

（1）信息量大，沟通困难：从一般意义上讲，建设工程项目管理最关心的是进度、投资、质量和合同，其实，最首要的是信息的沟通问题。由于工程管理涉及的单位和部门众多，传统的方法如开会、发文等方式，信息传递的效率很低，根据资料介绍，建设工程项目实施过程中存在的诸多问题，其中有三分之二与信息沟通有关。

（2）动态控制：工程项目的进度、投资、质量、合同等在实施过程随主客观条件的变化而不停地在变化，因此在项目实施过程中必须随着情况的变化而进行项目目标的动态控制，但项目目标控制时要进行大量的数据处理，这往往感觉难于把握，能够随时掌握动态的数据并进行汇总，更显得十分困难。

（3）文档管理：工程的图纸、文件、资料等文档，量大而且一般以纸面的形式保存，查找和保存起来非常困难。往往随着工程的进展，很多的资料容易丢失，如保管不当，使用中就要做大量的重复工作，资源的浪费十分严重。

2计算机管理的要求

（1）数据电子化：计算机作为一种工具，只能对电子化的信息进行处理，这就要求人们对相关工作进行电子化操作，对数据进行电子化转化及储存。数据要存储在数据库中，文档要用Office等软件书写，图纸要用CAD等软件绘制，纸面的东西要扫描成图像文件等。只有进行了电子化，计算机才可能帮助大家来进行管理。

（2）网络化：只有在网络化环境，计算机才能发挥无穷的魅力。网络下，用户可以方便地沟通、共享数据和文档等，没有网络，往往就是信息孤岛。

（3）采用专业软件：计算机是个工具，能够让它发挥作用，必须有配套专业软件才能发挥相应的作用。比如：P3ec、MicrosoftProject等项目管理软件，清华斯维尔、广联达等量算软件，宏业、鹏业等计价软件，PrimaveraContractManager(原Expedition)等合同管理软件。

（4）专业人员：计算机、网络及专业软件都需要由专业人员来操作，可以说专业人员是计算机管理的前提。

（5）信息的系统管理：项目确定后要及时建立项目编码体系：可参照标准的编码系统，根据项目具体情况加以修订，编码应根据“工作分解编码（WBS）”、“组织分解编码（OBS）”、费用编码体系和档案编码体系；工程分散编码中土建要分解到工序，设备要分解到零件，在此基础中实现进度、资源、费用、质量、合同的有机统一，同时满足单项管理特点，使各单元系统之间相互交流成为可能。

3影响信息系统建设的因素

（1）管理模式：国外通过多年对信息系统建设成败的研究发现，管理模式是最主要的原因。工业时代建立的以专业分工为主的管理模式，在信息社会，变得反应十分迟缓，弊端越来越明显。项目的管理和企业的运营，需要设计、技术、施工、设备、物资、运营、财务、市场等部门的密切配合，然而由于部门的分工及壁垒，往往使信息难于顺畅流动。在这样的管理模式下，建立信息系统，成功的可能性很小。进入20世纪90年代，国外的企业纷纷把管理模式从部门管理转向过程管理。ISO9000、过程重建（BPR）、知识管理（KM）等新的管理理念，在企业中大面积的应用。过程管理模式，需要利用计算机网络系统，打破部门的界限，按照重新设计的工作流程，建立企业网络信息化的工作模式。

（2）人员素质：企业的经营管理是以人为前提的，员工的观念和素质，直接影响着管理模式的选择。信息系统更是如此，如果不经过长期的培训，员工的计算机应用水平就很难提高，对很多新的观念及方法就不可能接受。很多系统开发得很好，可就是用不起来，原因就是软件与企业的专业人员素质不合拍。

（3）对信息系统或软件的认识：由于信息技术是十分专业的领域，是计算机及网络技术在专业领域上的应用，软件公司、广大的用户比较难于把握。用户往往是站在自己部门工作的角度，提出模糊的需求，软件公司应该对相关需求进行分析处理，形成整体的框架，在整体的框架下，解决用户具体的需求，如果不能达成对整体框架的共识，系统就很难建设，工作很难推进，所以在选择相关成品信息系统或软件时要特别注意软件的开放性或扩展性。4项目管理信息系统的解决方案

项目管理系统的主要目标：信息量大，沟通困难要求使用网络、电子文件进行交流沟通，动态控制时需采用计算机辅助的手段处理大量的数据，成本控制时需采用计算机辅助的手段来完成量算及造价分析以提供效率。以此我们提出解决方案：

（1）计算机及网络系统（Network）：建立计算机网络系统和配备服务器和网络工作站等硬件环境，是项目管理系统必不可少的物质条件。

（2）各种系统及应用软件：采用合适的计算机软件来支持相应的工作。

（3）人员保障：配备相应的专业人员以保证项目管理系统的顺畅运行。

（4）组织及管理保障：需要项目的组织管理模式与项目管理系统相适应，明确目标责任制，从组织安排上保证项目管理系统的顺畅运行。

5项目管理信息系统的组成

（1）办公信息系统：办公信息系统主要用于提高日常办公事务的效率，内容包括领导信息查询、公文管理、会议管理、公司公告板、电子邮件等。

（2）财务管理系统：企业资源系统是以财务管理为核心，以市场为导向，对企业经营活动所需的人、财、物等资源进行管理的计算机系统。

（3）质量控制管理系统：该系统建立行业质量验评规范、规程和标准光盘数据库，建立与验评标准相应的验评表数据库，方便工程项目的验评，方便总公司远程质量监控、行业质量标准升级和质量验评统计汇总。主要功能包括：建立工程信息、质保体系、验评范围、质量纪录、验收项目、竣工报告和查阅标准等。

（4）项目管理系统：项目管理系统贯穿整个项目，为特定的项目目标服务。项目管理是一个全生命周期的过程，包括设计、施工、制造、安装、调试、运营等过程，涉及办公、合同、财务、设备、物资、计划等环节，是一个需要企业各部门密切配合的系统工程，用来总体协调与时间密切相关的各种工作。项目管理系统一般可分成以下部分：①合同管理。主要功能包括：合同管理；全部经济合同台帐及合同附件数据库的建立与维护；合同履行过程中的数据管理；合同终结、工程竣工价格结算信息的维护和管理;②投资控制管理。主要功能包括：编制工程预算、编制现金流计划、编制现金流实际、系统查询报表等。③资源管理。对企业项目经营活动所需的人、财、物等资源进行管理控制；④风险管理。系统采用运筹学数理统计原理，对项目建设过程中的工期、成本，进行量化分析，项目进度计划和预算成本完成百分比。

以上四个系统是紧密联系的，办公信息系统供企业的领导层决策使用的，其它系统的综合信息，要通过办公系统，提供给企业的领导。各系统之间，必然有大量的数据需要交换和共享，因此，整个系统应该是完整和集成的。这四个系统中项目管理系统是最复杂的，也是核心系统，他管理着合同、投资、进度、资源、风险等，其中的核心是项目管理软件。现在的项目管理软件对项目进行管理的理论基础是网络计划，这种方法是统筹法的一种。在一个项目中有许多任务，而这些任务之间有着工艺上或安排上的顺序问题有相互制约的关系，这影响着任务的进度；任务本身需要占用资源而产生费用（合同确定）；在项目实施过程中这些数据是在变化着的，大量的数据需要使用计算机及项目管理软件来处理，并为决策提供数据分析支持，以完成动态控制。

建设工程项目管理范文第2篇

不少企业仍然缺乏对项目管理基本内涵的学习和了解，认识观念模糊，造成项目管理机构不规范、固化等现象；有些企业在招标时拿建造师资质证去投标，可中标后却由别的甚至连资质证都没有的人去干，项目经理只挂名不出征；很多企业在项目经理责任、权利方面还比较明确，可在项目经理的利益方面干好干坏一个样，责权利的不清严重阻碍和挫伤了项目经理的工作积极性；当前“项目管理就是个人承包”的误区还没有彻底消除，“以包代管”、“挂靠单干”的现象仍然存在，两层关系不清造成越权争利的现象时有发生。这些项目管理过程中的问题，严重影响了项目管理的推行成效。

二、建设工程项目管理概念界定

1、建设工程项目管理的理论基础

建设工程项目管理的理论基础应是工程项目管理。工程项目管理是当今世界科学技术和管理技术飞跃发展的产物，作为一种新的科学领域和先进管理模式，有着极其丰富的内涵。它是运用系统的观点理论和方法，对某项复杂的一次性生产或工程项目形成全过程的管理。因为工程项目管理不仅要求“知”，而且要重视“行”，强调实践的验证，所以项目管理必然离不开人，离不开组织者和领导者，离不开方法和手段。作为对某一建设工程项目进行全过程的管理，必须有一个责任主体，就是项目经理；必须有一个管理模式，就是项目管理；必须有一个管理载体，就是项目经理部。

2、建设工程项目管理的定义

建设工程项目管理是一门较为年轻的学科，是管理科学在建设工程领域的应用和发展。所谓工程项目管理，就是为了使工程项目在一定的约束条件下实现预期的各种目标，而对项目所进行的全过程的所有诸如决策与计划、组织与指挥、控制与协调等一系列工作的总和。其主要内容可归纳为：项目整体管理、项目范围管理、项目时间管理、项目成本管理、项目质量管理、项目风险管理和项目采购管理等方面。

3、建设工程项目管理的基本原理

建设工程项目管理的基本手段和方法，也可以说是基本原理，就是目标管理和过程管理。因为项目本身就既是一个目标，又是一个过程，目标和过程是项目这一问题的两个方面。一是目标管理。首先设立项目总目标，采用分解结构方法，将总目标层层分解成若干个子目标和可执行目标，并将它们落实到项目实施周期的各个阶段和各个责任人，并建立由上而下、由整体到局部的目标控制系统，通过一系列的管理活动来保证总目标的实现。对于一个项目，通常是根据工作范围、质量、成本要求确定项目目标，因为所有的业主都要求按期完成实施的内容，并不超出预算费用，达到委托合同规定的质量标准。二是过程管理。项目管理是一个整体化的动态过程，项目管理的过程就是造成某种结果的一系列行动。对于项目，有五个基本管理过程——启动、计划、执行、控制和收尾，上述管理的过程在项目管理的所有层次上都发生。

三、强化建设工程项目管理的措施

1、明确建设工程项目管理的主要内容

针对建设工程项目的特殊性，项目管理的主要内容应概括为“四控制、三管理、一协调”（“四控制”即进度、质量、成本、安全控制；“三管理”即现场、信息、合同管理；“一协调”即组织协调）。项目目标控制要以执行法律、规范、制度等作为灵魂，以组织协调为动力，以合同管理、信息管理为手段，以现场管理为保证。

2、规范项目经理的定位与管理

建设工程项目经理，是负责对建设工程项目经营管理的人，对项目客体实施全方位、全过程的组织管理活动。

⑴明确项目经理的地位。项目经理应是企业内的一种岗位职务，是由企业法定代表人聘用或任命的在项目上的一次性授权管理者和责任主体。

⑵对项目经理的管理。对项目经理管理必须实行两个制度：一是必须是具有相应资质证并经过注册的人员，方可以项目经理的名义从业。对这项制度，实际上也是对企业进入市场在资质人格化上提出的具体要求。二是必须实行项目经理执业资格证书与企业资质证书配套使用制度，将两个证书配套使用。在市场竞争中，如果只有企业资质的一般条件，而没有项目经理从业资格这个必要条件相呼应，企业的竞争力就会受到局限，对项目经理的管理就会失去约束，就不能有效遏制市场的恶性竞争，不能有利于有效提高管理水平和服务质量。

⑶对项目经理的要求。第一，对项目经理进行项目管理的基本要求：根据企业法定代表人的授权范围、时间和内容进行管理；负责从开工准备到全面竣工验收阶段的项目管理。第二，项目经理只宜承担一个项目的管理。第三，项目经理必须取得相应等级的建造师执业资格证书”。第四，项目经理应接受企业法定代表人的领导，接受企业管理层、建设单位和管理部门的检查与监督。

3、实行项目经理部的组建原则

建设工程项目管理范文第3篇

项目管理信息化是指采用一系列的信息技术，改造和提升建筑技术手段和生产水平，提高生产效率，增强建筑企业的核心竞争力。它的重要意义表现在：

（1）有利于提高管理水平

项目管理信息化，使得信息的获取更加全面，信息的挖掘更加深入，信息的运用更加合理，从而增加决策者的判断力，减少决策过程中的不确定性因素、主观因素等等，使决策更加合理化、科学化，进而提高项目管理水平。而且对于质量、成本的管理也更加实时，精确。

（2）提高做事的效率

各类管理信息系统的建立和设计、生产过程的信息化，可以极大地减少人力资源的投入、在获取、传递、利用信息资源方面更加全面、快捷、开放。使得信息、决策、行动三者高度集成，从而提高做事效率，降低成本。

（3）经验的传承

对于工程项目来讲，经验是非常重要的。传统的项目管理对于经验的传承有自己的弊端，没有办法长久的、系统的对一些原始资料进行保存。信息化的出现有效解决了经验传承的载体问题。那么要加强的是人们对于信息的存档意识。

二、建设工程项目管理信息化的几点思考

自我国改革开放以来，工程建设通过不断的实践和探索，建立了一套符合我国基本国情的工程项目管理体系。但是运用信息化对工程项目进行积极、有效的管理的水平仍然比较低，与一些发达的国家比还存在较大的差距。如何加快工程项目管理信息化建设的步伐，是新世纪的重要课题之一。那么，本文就我国的一些现状，对几个方面做出了如下思考：

（1）意识层面做到信息化

现在人们对信息化的认识，多局限于“用软件辅助项目管理”。比如用广联达、斯维尔等软件来进行造价管理，比如CAD软件用来辅助设计等。当然这些都是信息化的表现形式或者说载体之一，但是不是信息化的全部。建设工程项目管理信息化不仅仅是指的利用软件辅助管理，我们应从意识层面做到信息化。首先，我们要了解到信息之于管理的重要性，重视信息；其次，我们学会挖掘信息，从各个事件、各个方面去收集信息；再次，我们要懂得分析信息，提取信息当中有用的成分；最后，我们要懂得保存信息，那些有用的信息具有经验价值，对于本工程或之后的工程是一笔宝贵的财富，所以要懂得存储信息。

（2）信息的集成化、交互式

目前，我国的信息管理处于一种分裂的状态，也就是说，各个不同的阶段，不同的干系人掌握着不同的信息，信息缺乏交流。比如DBB传统的项目管理模式，其设计与施工是分开的，那么会导致在施工阶段的可施工性差等问题，这些由于信息方面的不流通，不共享造成的损失是“划不来”的。那么对于信息化的建设，我们要重点关注的问题之一，就是如何建立集成化、交互式的信息化平台。这种集成化、交互式的信息化平台，有助于不同的干系人，在不同的项目生命周期中进行无障碍的信息交流，这样，有助于整个项目集成化的管理。

（3）信息化的参与人

建设工程项目管理范文第4篇

随着经济的发展，建筑工程行业的发展也突飞猛进。但是建筑工程的建设过程中，资源浪费，经济效益低，因此企业急需建立和完善工程项目的内部控制，解决在建设过程中存在的问题。文章主要阐述了内部控制论的理论基础，提出在工程项目管理中的应用。

关键词：

建设工程；项目管理；内部控制

工程项目与企业的可持续发展息息相关，重大的工程项目会直接影响企业的存亡，由于工程项目具有高投资，高收益的特点，因此工程项目也具有一定的风险性。工程项目的设立要具有可行性，不可盲目进行。工程项目的招标要走正规的流程，防止暗箱操作，施工过程中要派专人进行监管，竣工后要验收，保障工程质量。最重要的是企业要完善内部控制体系，保障企业各部门的经营管理合法合规，提高企业的效率，促进企业的可持续发展。

1工程项目内部控制理论概述

1.1内部控制的概念

内部控制是指一个单位的各级管理层，为了保护其经济资源的安全、完整，确保经济和会计信息的正确可靠，协调经济行为，控制经济活动，利用单位内部分工而产生的相互制约，相互联系的关系，形成一系列具有控制职能的方法、措施、程序，并予以规范化，系统化，使之成为一个严密的、较为完整的体系。内部控制的基本目标是确保单位经营活动的效率性和效果性、资产的安全性、经营信息和财务报告的可靠性。

1.2工程项目内部控制的理论基础

企业工程项目内部控制是为了保障企业的利益，在企业进行建设活动的过程中，保障财产物资的安全和高效的使用，防止浪费，增加企业成本，确保工程项目的顺利竣工，保障企业经济效益。项目工程内部控制的理论基础主要有三个方面：控制论、系统论、信息论。控制论主要是研究企业内部各个单位部门之间的管理功能，从单一的方面入手，逐渐渗透到企业的整体运营。系统论就是企业内部两个或者两个以上相互联系的部门组成一个系统，系统内部各个要素要团结协作，有一个主系统，下设若干子系统，相互依赖，保障系统的有效运行。企业要建立和完善内部控制，就要保障相关信息的准确性和通畅性。建立信息系统，保障信息资源的高效传递和有效的处理，只有这样企业才能更加高效的运用信息资源，保障内部控制的有序进行。

2内部控制理论在工程项目管理中的具体应用

2.1工程项目决策控制

投资决策是企业在工程项目前期通过对工程项目的实地考察、资金预算、风险评估等，制定的具有可行性，科学性的决策，是工程项目重要的理论依据，关系到整个工程项目的成败。一般由三个控制点组成：项目建议书的编制、可行性研究和项目的评估，要正确处理三者之间的关系。项目建议书的编制主要是侧重于理论，研究项目建设的可行性，可行性研究侧重于实践，研究如何进行项目建设。企业对工程项目进行可行性研究对企业的发展有重要的意义，可以规避项目建设中的风险，提高企业的经济效益，要想确保企业可行性研究报告的准确性，就必须做到：首先可行性报告的制定要由企业内部专业人员制定，或者可以委托具有相关资质的单位制定，不可盲目凭主观经验制定；其次建设企业要进行项目评估，保证可行性报告的准确性和可靠性，要加强对可行性报告的内部控制，确保工程项目的顺利实施。在评估环节建设单位注意两个关键点：首先评估的内容，建设单位应主动告知评估人员所评估的内容，不得隐瞒，保证工程项目的准确性；其次评估的方法，工程项目是一个复杂繁琐的项目，进行评估时不能仅凭一个方面的利弊来判断整个工程项目建设的可行性，要进行的综合评价，从全局出发才能做出正确的评估。

2.2工程项目勘察设计控制

勘察设计单位资格审查控制。建筑工程是一个复杂，涉及科目众多又具有危险性的工程项目。前期的勘察设计为项目工程的可行性提供理论依据。勘察设计单位必须是具有相关经营资质的专业单位，并通过招标的方式选中，这样才能够保证勘察的科学性和准确性；建设单位内部的设计方案要经济适用并具有可行性，因此单位内部要加强对设计方案的研究和控制。设计方案应有专业的技术人员和相关的管理部门进行审核和监督，才可以保障工程项目的顺利实施。工程项目勘察的内容控制。工程项目的检测主要是对工程项目所在地的自然环境，地理环境，资源环境等方面的探测。比如项目工程所在地的地质地貌、地壳运动、自然资源、自然环境的特点等。

2.3招投标与合同控制

在我国建设工程大多实行招标制，因此建设企业应制定精准的招标文件，在招标文件中要说明本项目招标的内容和条件，比如价格，所用材料的要求等，投标人要根据建设企业制定的招标文件制定相应的投标文件。招标文件的制定是招标过程中最重要的过程，保证后续流程的顺利进行；其次编制标底的控制，主要就是保证招标内容制定的保密性，防止内容泄漏；对于参与投标的相关企业，具备相应的规模和相关的经营资质，与之不符的应排除在招标之外。评标的结果关系两方面的利益，招标人是否可以招到符合自身要求的投标人，投标人是否可以中标，使自身企业取得经济效益。评标是定标阶段的核心工作，是一个工程合法的过程，工程项目建设单位要和其他相关单位签订书面合同，比如同原材料供应单位签订合同，根据合同的要求采购原材料，保证原材料的质量，是双方明确自身的义务和责任，从合同的内容和履行的过程对合同进行控制。

2.4施工过程控制

建设单位对施工过程的控制主要从三方面进行：首先对施工单位资质审查的控制，建设单位招标决定的施工单位必须是具有相关经营资质的，因此建设单位可在施工过程中，对施工现场的施工情况及施工的信息资料进行检查和审核，确保工程项目的顺利进行；其次是对工程变更的控制，建设工程在实施的过程中有相对的不确定性，例如工程项目要扩大，建设单位应当制定工程变更时的决策，保障变更过程的顺利进行，不至于因为工程的突然变更导致企业内部混乱无序；最后是对监理单位的监理工作的监督检查，主要是确保监理工作的高效运行，从各个方面进行监察。

2.5竣工验收与决算控制

竣工的验收和决算是施工质量的重要保障，企业组织相关的验收小组，根据验收标准，履行验收程序，从单项工程验收到全部工程验收，确保项目建设符合要求。

3提高工程项目管理的建议

3.1加强对工程项目关键控制点的控制

加强对关键点的控制，可以使企业具有针对性的控制企业成本，不必浪费人力，物力，提高了企业的经济效益。

3.2对工程项目进行全过程的控制

建设工程项目要从全局出发，不可只考虑单一方面的利弊，从项目的可行性研究到竣工决算，统筹把握全过程，保障建设工程的顺利进行。

3.3实施有效的监督

有效的监督可以及时发现内部监控中的不足和缺点，及时改正，保证良好的执行效果，维护企业的经济效益。

3.4明确责任的分配与授权

对工程相关的项目实行责任制，让工作人员明确自身责任，提高自身的责任感；同时还要建立工程项目的授权批准制度，未经授权的机构无法办理相关的业务。

3.5改进项目组织形式

可以引用国外先进的管理模式，再结合企业自身的运作情况，建立企业适用的管理模式，比如实行项目经理责任制。

4结束语

工程项目是保障企业可持续发展的关键，因此要加强对企业的内部控制，从决策控制，勘察设计和概预算控制、招投标合同控制、施工过程控制、以及竣工验收控制入手，建立和完善企业内部控制制度，保障企业的高效运行。

参考文献：

[1]丁丽宏.政府投资工程项目内部控制的问题与对策[J].中国管理信息化,2013,(12):18-20.

[2]高建春.行政事业单位基建项目内部控制常见问题与对策[J].财经界,2012,(10):100-102.

建设工程项目管理范文第5篇

关键词：建设工程；项目管理；信息化

0引言

随着信息时展的不断深化，信息化方法的应用领域也逐渐拓展，渗透在人们生活工作的方方面面，大大提高了各行各业对信息的收集和利用。在建设项目管理过程中由传统的管理方式转变到信息化的管理方式，是一个巨大的突破更是一个历史的革新，使管理的决策更加科学，管理的过程更加高效，也会给建设工程项目管理提供一种全新的思路，从而提高建设工程项目的综合效益和健康持续发展。

1信息化管理的意义与作用

1.1进行预控管理

由于建设工程项目具有工程量庞大、项目施工周期长、多方参与以及环境复杂多变等诸多特点，所以在工程项目从准备到实施再到收尾的整个过程中都会出现各种问题，威胁到工程项目的平稳运行[1]。所以在项目正式启动之前要做好准备工作，利用信息化的方法来收集同类项目成功的经验以及项目实施过程中出现的问题，来尽可能避免出现影响项目实施的因素，帮助做好预控管理工作，是项目安全运行的重要保障。

1.2进行全程监测管理

一个完整的建设工程项目是由多分部项目环环相扣而成的，每一个环节中出现的任何问题都可能造成整个项目的运行陷入瘫痪，所以各个分部项目的平稳安全实施保证了整个项目的连贯性和可持续性。这就要求对建设工程项目进行全程监控和测算，每个分部项目都要建立完整的施工规则规范，运用信息化手段严格检测施工行为是否按照规范进行，可以保证项目过程的平稳运行。

1.3进行审核和评估管理

管理是一门科学，科学完整的管理过程都是一个闭环型项目，而在闭环的末端就对整个项目的全过程进行审核与评估，信息化方法可以利用在项目过程中产生的大量数据信息加以记录和分析，来对项目工程数据进行综合评估，避免了人为造成的误差，科学精准的评估出项目综合效益[2]。

2存在的问题与不足

2.1相关人才的缺失

当前正处于信息时代的蓬勃发展期，对于信息化方法的应用正处于初级阶段，而建设工程项目量大且复杂，需要大量的技术应用人才，但在熟练掌握技术软件应用的同时又需要具备管理能力，学会统筹和应用各种信息来做出科学的预判和决策，这就要求管理者具备综合全面的素质能力。但在实际的建设工程项目管理过程中，即使有完备的内部网络信息化系统和功能强大的项目管理与业务管理硬件设备，但缺乏高素质的管理人才，各个职能部门之间仍然未能建立有效的信息沟通网络平台，而导致项目管理过程效率的低下。

2.2应用设备未能得到全面推广

我国在建设工程项目管理方面的信息化发展起步较晚，首先，研发先进的项目管理应用软件需要投入大量的时间和资源，并且去认识和学习应用这些先进设备还需要一个相当长的时间。其次，大部分的管理团队缺乏高质量高科技的信息化管理设备的配备，而从国外引进的先进设备又需要耗费大量的资金，增加了建设工程项目的运行成本，导致管理人员对利用信息化管理设备进行管理工作的意识和积极性降低。最后，即使有的设计院和部门团队拥有先进的网络设备，或者投入资金与国外公司合作，购买其开发的管理信息系统，但仅有部分功能运用到实际工作中，未能发挥此系统的最大效用。所以，建设工程项目管理的应用设备与软件未能得到全面有效的推广也是管理信息化发展过程中需要解决的一大重点问题[3]。

2.3未建立系统的信息化管理标准

在我国，许多企业和工程项目中没有建立起系统的全面的信息化管理工作标准。各项目之间各部门之间的联系非常紧密，需要制定严密的工作流程以及清晰的责任划分来让信息沟通更加顺畅，但从工作流程的设计规划到组织责任的认定划分以及各种信息资源的分类整合，都没有制定一个详尽的工作标准细则，这就影响了各部分项目管理工作人员的任务交接与信息交换，导致信息化管理的效率受到严重阻碍。

3促进信息化管理发展的对策建议

3.1培养高水平人才

首先，在招聘过程中要积极吸纳真正有信息化管理能力的人才，不仅能熟练地操作信息化方法的应用软硬件设备，更要具有高素质的管理能力，运用先进的信息化设备对建设工程项目的各阶段进行数据分析，并依据分析结果做出科学合理的管理决策。其次，要把培训教育常态化[4]。由于缺少针对性的培训教育工作，导致管理人员缺乏对相关知识技能更为深度的理解和学习，甚至一些项目工程的管理人员对信息化管理的认识进入到一个误区，简单的认为使用电脑操作一些基本的社交软件和电子邮箱进行信息的交换与沟通就是信息化管理过程，使得诸多能在很大程度上提高管理决策效率的功能被搁置和浪费。所以要在平时的工作中积极开展培训教育课程，并在培训课程结束之后进行实时考核，把考核项目纳入绩效制度中，对于成绩优异的人员进行绩效奖励，积极调动每位管理人员深入学习信息化的热情。最后，要主动学习国内外优秀的发展思想理论，建立一套适合本企业的专业化团队的培养计划，并随着时展的特征及时调整计划，打造一支现代化信息化的高素质管理团队。

3.2加大信息化应用设备的推广和普及力度

熟练应用先进的信息化管理设备可以极大地提高管理效率，但信息化管理作为一个新事物被管理人员接纳和掌握需要一个漫长的过渡期。首先，要加大对信息化管理应用设备的研制和开发，建立一套适合于本企业的、能实现最大效用的项目信息化管理系统，有些企业一味地追求高端的机器设备而不注重系统的运行是否发挥了最大效用，这就会造成成本和资源不必要的损失和浪费。其次，要加强每个管理人员对这些信息化应用设备的深度学习，不仅要运用这些设备进行信息共享，更要实现整个项目周期的全方位监控，学会使用这些设备进行数据分析与决策。最后，要对信息化管理应用设备进行长期的、广泛的应用，让管理人员在实际操作中快速熟悉其用法，在横向和纵向上实现全面的推广和普及。

3.3建立系统的信息化管理标准

要在企业内、行业内甚至在国家层面制定系统的信息化项目管理标准，有了标准才能让信息化管理过程更加高效和顺畅。要积极借鉴国外先进的管理标准成果，例如ISO开发的UNICLASS系统为开发建设项目信息分类系统建立了基本体系标准。让信息化管理贯穿于整个项目周期之中，降低技术升级的成本和风险，实现企业的最终目标。

4结束语

信息化管理是各行各业管理模式发展的主流方向，要顺应信息化时代的发展潮流，提高对信息化管理模式的重视。企业管理的各部门各团队都要意识到信息化管理对企业发展以及项目平稳运行的重要作用，主动积极地努力学习信息化管理知识，尽快熟练掌握先进的信息化应用软硬件设备。企业要结合时展的要求以及本公司的具体情况，加快建立系统的信息化管理基本标准体系，从而加快信息化管理的发展步伐，最终实现企业综合效益的提高。

参考文献

[1]张殿军.浅析建筑施工企业的信息化发展之路[J].酒钢科技，2019（2）：81-85.

[2]张子豪.浅析信息化背景下的建筑工程管理发展[J].建材与装饰，2019（5）：180-181.

[3]龙言，岳超.ERP系统助力建筑工程项目管理的信息化发展进程[J].中国战略新兴产业，2018（20）：136.