公司战略年度计划

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公司战略年度计划范文第1篇

关键词：探讨；饮品企业；营销战略

战略控制就是将实际战略实施反馈回来的信息与预定的战略目标进行比较，检测二者的偏差程度，并采取有效的措施进行纠正，以达到战略目标。营销控制是企业用于跟踪营销活动过程中的每一环节，确保其按计划目标运行而实施的一套工作程序或工作制度。营销控制可以帮助管理者及早发现问题，采取措施防患于未然，并对营销人员起着监督和激励的作用。

一营销战略控制的必要性

战略通常都是建立在事先对众多不确定因素的假定基础上的，当战略实施过程中，遇到与事先假定不一致的情况时，就要通过某种营销控制措施，进行纠偏。对于源泉饮品公司来说，营销战略的控制是非常必要的。目前消费者需求变化日益迅速，竞争对手的新产品开发非常快，这样饮品企业必须对公司的营销战略进行控制，当消费者的需求和竞争对手的产品变化时，公司也需要重新进行产品的开发和定位。同样，也要对品牌和关系营销战略的实施进行控制，以保证这些战略真正得到实施。总之，战略控制是战略得以顺利实施并获得成功的重要保证，失去了战略控制，战略要么成了纸上谈兵，流于形式;要么产生偏差，背离目标。二者都会使战略失效，失去对企业行为的指导意义。

二战略控制的程序

一般来讲，有效的控制程序共分为六步，见下图:

(一)确定控制对象

即确定对那些营销活动进行控制，虽说控制的内容越多，范围越广，可获得的信息就越多，但任何控制活动都需要费用支出。因此，在确定控制对象时，应当合理确定控制范围。根据源泉公司的实际情况，主要对品牌(知名度、美誉度和忠诚度)、经销商满意度、及销售收入和销售利润加以控制。

(二)设置控制目标

根据企业所确定的控制对象设置相应的目标，通常这些控制目标就是企业的营销战略目标。

(三)确定控制标准

控制标准可由公司管理者参考其他企业的标准进行，如与行业内娃哈哈、农夫山泉等企业进行比较，并结合自己情况制定控制标准。

(四)比较实绩与标准

在将控制标准与实际执行结果进行比较后，如果一致，则控制过程结束;如不一致，则进行下一步。

(五)分析产生偏差的原因

产生偏差的原因一般有两种情况:一是实施过程中产生的问题，这种偏差较易分析;二是战略本身的问题，确认这种偏差比较困难。

(六)采取改进措施

针对造成实际工作绩效与控制标准之间产生偏差的原因，企业必须采取相应的改进措施加以补救或者调整目标。

三战略控制的方法

对市场营销战略的控制可以从下面几个方面进行:市场营销年度计划控制、盈利能力控制、效率控制和战略控制。

(一)年度计划控制

饮品企业营销战略执行能否取得理想的成效，还要看控制工作进展得如何。饮品企业的年度计划控制是指企业在本年度内采取控制步骤，检查实际绩效与战略计划之间是否有偏差，并采取改进措施，以确保市场营销计划的实现与完成。目的在与保证企业达到年度计划规定的销售额、利润指标及其他指标，其中心是目标管理。年度计划控制的实质是随时检查年度计划的执行情况，公司高层主要通过销售额分析，分析原因总结经验教训。同样要对市场占有率、费用/销售额比、广告费用/来访盘、顾客满意度等进行分析来追踪检查计划执行绩效。

(二)盈利能力控制

盈利能力控制主要是营销成本控制和财务指标控制。这两项指标可以帮助公司决定各种营销活动是否继续或调整。

盈利能力控制一般由企业内部负责监控营销支出和活动的营销主计人员负责，旨在测定企业不同产品、不同销售地区、不同顾客群、不同销售渠道以及不同规模订单的盈利情况的控制活动。营销渠道的贡献毛收益是收入与变动性费用相抵的结果，净损益则是收入与总费用配比的结果。没有严格的市场营销成本和企业生产成本的控制，企业要取得较高的盈利水平和较好的经济效益是难以想象的。因此饮品企业对直接推销费用、促销费用、仓储费用、折旧费、运输费用及其他营销费用，进行有效控制，全面降低支出水平。

(三)效率控制

效率控制包括销售队伍效率、广告效率、促销效率等多项控制。如果盈利能力显示出饮品关于某一产品、地区或市场利润很差，则需要考虑是否有更高效率的方式来管理销售人员、广告、销售促进及分销。具体如下:

首先,销售人员效率控制。企业所在周边城市的销售经理可以通过不同的标准加强对其控制。包括，每个人销售人员每天平均的销售访问次数，每次会晤的平均访问时间，每次销售访问的平均收益，每次销售访问的平均成本，每次销售访问而订购的百分比，每期间的新顾客数，比如饮品企业要求销售人员每月必须完成新开零售商多少家，如果达不到目标，需分析是销售人员效率低或其他原因。还须控制期间丧失的顾客数，销售成本对总销售额的百分比等。

其次，广告效率控制。广告效率控制可从以下几个方面完成。每一媒体类、每一媒体工具接触每千名购买者所花费的广告成本，顾客对每一媒体工具注意、联想和阅读的百分比，顾客对广告内容和效果的意见，广告前后对产品态度的衡量，受广告刺激而引起的询问次数.

再次，销售促进效率控制。饮品企业管理人员要对每一销售促进成本和对销售的影响作记录，注意做好相关统计，由于优惠而销售的百分比，每一销售额的陈列成本，赠券收回的百分比，因示范而引起询问的次数等，从而加强对销售促进效率控制。

最后，分销效率控制。分销效率控制主要是对企业存货水准、仓库位置及运输方式进行分析和改进，以达到最佳配置并寻找最佳运输方式和途径。其目的在于提高推销、广告、销售促进和分销等市场营销活动的效率，市场营销经理必须注视若干关键比率，这些比率表明上述市场营销组合因素的功能执行的有效性以及应该如何改进执行情况。

(四)市场营销审计

由于市场营销环境变化很快，往往会使企业制定的目标、战略、方案失去作用。因此在市场营销战略实施过程当中必然会出现战略控制问题。战略控制是指市场营销管理者采取一系列行动，使实际市场营销工作与原计划尽可能一致，在控制中通过不断评审和信息反馈，对战略不断修正，可以采用市场营销审计进行战略控制。市场营销审计是对一个企业市场营销环境、目标、战略、组织、方法、程序和业务等进行综合的、系统的、独立的、和定期性检查，以便确定困难所在和各项机会，并提出行动计划的建议，改进市场营销管理效果。市场营销审计实际上是在一定时期对企业全部市场营销业务进行总体效果评价，其主要特点是对全部活动进行评价.

参考文献:

[1]孟雷.我国饮料市场分析[J]企业经济,2003,(03).

公司战略年度计划范文第2篇

关键词：“计划-预算-考核” 一体化 全面预算管理

一、实行“计划-预算-考核”一体化模式之前企业全面预算管理存在的问题

（一）预算与企业战略融合度不高

尽管每年企业全面预算管理都会经历自上而下、自下而上结合的编报流程，但各预算主体习惯于参照以往生产经营情况和下年可预测的工作计划，加之一定的预估余量编报下一年度预算指标，且均站在自身管理需求立场争取预算资源，在制定单体预算目标上存在短期、夸大和与企业总体安排相悖的弊端，企业战略导向的计划和预算目标不明确，预算管理组织缺乏充分、全局性的预算审核依据，导致企业短期部分项目资源配置偏离企业整体发展战略目标，未实现战略导向的全面预算管理。

（二）预算与绩效考核融合度不高

以往预算管理更注重预算编报、分解、控制和分析，预算考核依据企业全面预算管理考核办法，结合预算管理的规范性、及时性、真实性、完整性等方面定量和定性评级，开展精神和物质的专项奖励，指标体系单一，难以精确反映处于复杂经营环境的企业经济活动预算执行业绩，部分企业已实施组织绩效和全员绩效管理，但未将预算执行情况纳入考核范围。

二、企业“计划-预算-考核”一体化模式的全面预算管理实践的思考

（一）按职能划分全面预算管理组织架构

实行全面预算管理的企业需要在已建立的组织架构基础上，结合“计划-预算-考核”管理要求，按照归口管理职能划分，全面梳理业务流程，重新构建权责清晰、精简高效的全面预算管理组织体系，重点体现战略计划归口管理部门、企业绩效考核归口管理部门在全面预算管理组织中的职能领域归口管理责任和义务，三位一体的职能架构奠定了全面预算管理向前承接战略、向后衔接考核的组织基础。

（二）设计适用的信息系统，大幅提高管理效率

实现“计划-预算-考核”一体化管理落地需要一个包括编制、执行、分析、考核的闭环信息系统。企业在已有的预算执行和控制平台上，结合“计划-预算-考核”一体化的管理体系要求，需要设计并开发切合自身实际的全面预算管理信息系统，导入战略编制模块、计划编制模块、立项模块、预算编制和分析模块、现金流管理模块，实现管理决策支持。全面预算管理系统集成开发并整套嵌入包括战略、计划和预算各类报表，统一规范且不可逆向的编报审批流程，进度节点、系统内原始信息和调整核定信息清晰可查并可控，充分满足企业实现“计划-预算-考核”管理模式后对于信息化管理的提升要求。全面预算管理系统需要筛选出对企业最关键的预算分析指标并采用最直观、最易懂的管理者驾驶舱方式实时呈现管理信息，采用多维度、可视化、交互性的图表，直观反映企业综合经营情况，大幅提高战略和预算对于决策支持的时效性。

（三）战略周期的计划、预算管理水平有待加强

战略是结合企业使命、愿景和价值观的总体目标规划，正确的战略制定对企业的长远发展尤为重要，依托战略的计划是否切实可行、是否科学分解到位、计划之后配置的预算资源是否既统筹考虑企业的整体资源配置又足以保障合理必要的计划开支，对于“计划-预算-考核”一体化管理是否有效也尤为重要。

目前大部分企业均实施中长期战略管理，重视战略的制定，定期编制中期五年规划并分解形成年度计划，但与编制年度预算相匹配的年度计划在某些时点和目标任务上不尽相同，偶有部分项目重合，这样导致预算保障的计划与企业战略分解要求在时间、进度和标准上有出入，偏离战略规划。根源在于战略分解的年度计划不固化，或是战略分解的计划不精细、不合理，中间调整幅度较大或较频繁，因此，不仅有必要对预算进行分析比对，也有必要对计划的精准、与战略的匹配和计划执行的差异开展多维对比甚至考核，提高计划的精准率，更有必要切实提高中长期预算和滚动预算管理水平，以整体反映战略规划的资源配置，同时对年度预算的规划提供全局角度的指导和参考依据。

企业年度预算管理编报要求进一步精细化、科学化，结合上级要求，重新设计了一套包括战略规划分解到年，计划分解落实到月，项目预算与年度计划匹配，逻辑与数据相互交叉勾稽验证的多层级报表体系，从工作机制源头要求编报主体从企业整体战略出发，关注项目计划的精准要求，尤其关注计划与预算的逻辑性、一致性和合理性。

临界一定周期的战略规划结束时点，企业需要全面组织对周期战略目标的分解落实情况“回头看”，开展周期计划是否分解落实到位、预算配置是否合理、战略支撑是否科学等分析工作，能从整体和全局把握计划落实规划、预算保障计划的成效，积累经验提高下一周期的“计划-预算-考核”管理水平。

（四）建立科学完善的管理指标体系

按照当前的考核要求和模式，企业组织绩效将企业级重点战略和经营指标任务进行分解，落实到处室，全员绩效进一步将处室绩效落实到科室、班组、和个人，但指标体系相对简单，大部分为拆分企业指标，甚至有的就直接下达企业指标。要实现真正有效的绩效管理，切实保障计划和预算的执行，需要深入分析部门价值贡献或成本节约的驱动因素，细分指标子项，合理设定指标权重，制定一套科学系统的预算管理子指标体系，层层支撑企业级经营指标。指标体系的设计不能单纯重考核、轻评价，要参考平衡计分卡和360度综合考核体系设置对于计划、预算主体公平公正、正向激励的科学体系，争取做到人人有指标、人人有考核、人人有绩效。同时企业需要制定相应评价办法，在科学的指标体系进一步完善和月度预算、岗位预算分解到位的基础上，设计并出台一套适合企业、适合各领域也适合班组和个人的公开透明的考核机制，体现考核目标设置和计分办法差异化，体现专项任务和日常任务的考评差异化，推动考核结果与绩效挂钩，传达目标、传递压力，定期沟通和通报，真正有效发挥全面预算管理在“计划-预算-考核”一体化机制中强有力的激励和约束作用。

三、结论

在战略精准、计划周密、绩效科学的前提下，从组织、流程、指标、考核等各个方面不断深化全面预算管理，提升精益管理水平，必将推动企业“计划-预算-考核”一体化管理有效落地并取得良好成效。

参考文献：

[1]闵苹，周觅.如何持续深入优化“计划-预算-考核”管理[J].中国核工业，2014（8）.

公司战略年度计划范文第3篇

二、教育体系的结构与性质

（一）职能部门的主要职责

总体而言，荷兰的教育制度是分散型的，学校有广泛的自。教育、文化和科学部（Ministry of Education，Culture and Science，MECS）为学校提供财政资助，并为公、私立学校设立质量标准和法律法规要求。在这一问责制框架内，学校还可以制定自己的计划，并根据各自的需求自由支配资金（ten Brummelhuis et al.2009）。虽然教育、文化和科学部为其提供指导并指明发展方向，但学校最终负责ICT在教育中的具体实施，其实施的程度往往取决于学校对ICT投入资金占全部预算的份额（ten Brummelhuis et al.2009）。

在荷兰，5～12岁儿童接受小学教育。小学毕业后，学生可以选择3种中等教育,分别为：大学预科（12～18岁）、普通中学（12～17岁）、中等职业教育（12岁及以上）。

（二）政治与经济背景

面向小学、中学和职业教育的知识网基金会（Kennisnet Foundation）和面向高等教育教育的科研网基金会（SURFnet Foundation）是荷兰的两个全国性公共组织，旨在促进学校教育信息化的发展，为学校安全、有效地使用ICT以改善教学质量提供服务。服务内容包括：教育内容、技术和教学支持、研究、评估和监测。知识网完全由公共资金提供财政资助，每年的预算超过4000万美元，其中包括基本资金2930万美元和额外资金1090万美元（ten Brummelhuis et al.2009）。知识网负责学校的联网以及为教育信息化建设国家级门户网站 （ten Brummelhuis et al.2009, 522）。教育科研网主要接受公共资助，同时也接受一些个人的资金赞助（Coskun 2010b）。知识网和教育科研网每年都要向教育、文化和科学部做4次报告，并提交下一年年度计划以确定未来的工作内容及相应的资金需求。

三、国家教育信息化规划

（一）国家教育信息化规划

教育、文化和科学部与知识网合作，为小学、中学和职业教育制定了国家规划——连接ICT（Connected with ICT），于2004～2007年间实施。该计划已被知识网年度计划取代，原因在于知识网直接帮助和指导学校在教育中应用ICT。鉴于荷兰学校拥有广泛的自，之前的国家计划不能被称为总体规划或国家战略，而应被称作行动计划（Coskun 2010b）。

知识网在以下3个领域开展活动：帮助教师提高ICT能力，使其更有效地使用ICT；使数字资源更易查找和访问；帮助学校管理者将ICT基础设施和其他ICT组件建设纳入到学校计划之中。

每年，教育、文化和科学部审查和批准知识网的年度计划，知识网旨在支持学校将ICT整合到教育活动中。知识网大使网络（The Kennisnet Ambassadors Network）由教师和ICT协调者的实践社区组成，该网络主要就学校ICT实施中面临的问题进行交流。同时，它还向知识网提供教师活动的反馈。荷兰的部门组织（Sector Organizations）由小学、中学和职业学校相关利益组织构成（Coskun 2010b）。知识网基金会与这些利益相关群体建立战略伙伴关系，并要求其提供有关数据作为年度审查计划的一部分。

（二）国家规划的具体内容

题目：知识网年度计划（小学、中学和职业教育）

年份：2010年

网址：jaarplan2010.kennisnet.nl/

（三）私立机构的参与

知识网与微软、惠普、IBM和苹果等公司进行长期合作。知识网也与教育出版商等教育领域的私营机构在组织课程、研讨会和短期教育开发项目等方面开展合作。详细信息有待进一步收集。

私营出版商在“刺激数字资源的使用”（Stimulating the Use of Digital Learning Resources）和“开放获取”（Open Access）两个国家级计划上与知识网建立了战略合作关系（Bok et al. 2010）。通过出版商在数字门户网站上内容，教师能够更便捷有效地查询相关资源。有些内容是开放的，教师可以免费下载，有些内容则需要教师向网络出版商购买。目前，对于教师使用这些服务的费用没有特别规定。教育、文化和科学部正在致力于将这个门户网连接到一个开放的且基于互联网的维基平台（Wikiwijs）。通过该平台，教师可以免费查找、下载、开发和共享数字学习资源（Coskun 2010b）。知识网也与出版商和其他媒体组织等私营商在“维基数字学习资源计划”（digital learning resource wiki）和“国家媒体素养项目”（national media literacy program，Mediawijsheid）等其他项目中建立了合作关系。

四、加强ICT基础设施建设及相关支持

过去，荷兰将信息化工作重点放在ICT基础设施和数字化教育资源的可用性方面。目前，他们将重点放在教师专业发展以及向学校决策层提供全面的信息化视野等方面（Bok et al.2010）。

公司战略年度计划范文第4篇

国产服务器阵营前三甲之一的曙光公司总裁历军说过:企业的目标、利益和能力之间同样存在着这样一种平衡关系(见图1)。目标是企业在特定时间(When)、特定领域(Where)里要做的正确的事(What)。利益是企业实现既定目标的驱动力,表现为各类利益相关者(Who)及其行为动机(Why),是组织正确做事的一个方面。能力则指企业实现既定目标的手段(How),表现为企业的基础能力与核心能力,是组织正确做事的另一个方面。

三角平衡中,目标、利益和能力构成了企业健康、可持续发展的三个角,包涵了四个方面的平衡关系:目标、利益和能力三者之间的平衡是企业稳健经营的轴心,目标的合理设置、利益的有效分配、能力的均衡发展则是企业发展的三个基本面。目标、利益和能力三者之间形成一种良性的互动,在运动中不断推动企业向前发展。

战略目标中的三角平衡关系

战略目标包括三个方面:首先确立企业的终极目标,这也是企业为之而存在的理由。企业的终极目标一般来说是企业几代乃至几十代人为之而努力的目标;企业终极目标不仅为企业描绘出了一个美好的远景,而且也同时规定了整个企业的业务范围。

其次是建设企业的中长期规划。企业的中长期规划期限一般是五年乃至五十年,至少不低于两年。现在不仅西方企业绝大多数都有自己的中长期规划,而且中国的许多企业也制定有自己的中长期发展规划。

此外是制定企业的年度计划。建立年度计划是由企业中所有管理者直接参与的一项分散化的活动。积极参与年度计划的制定可以加强管理者的认同感和责任感。企业应当投入相当多的时间和努力,以保证年度目标恰当合理、与企业远景和中长期规划一致并支持企业战略的实施。

从以上的分析可以看出,企业战略目标包含了三大内容,即企业远景、中长期规划和年度目标,它们之间存在着紧密的逻辑联系(详见图2)。企业远景是中长期规划和年度计划的基础,而中长期规划和年度计划又是企业远景实现的具体措施;同样地,企业的中长期规划也是企业年度计划的基础,而企业年度计划又是实现企业中长期规划的具体措施。

企业利益的三角平衡关系

作为企业必须平衡社会利益、企业自身利益和顾客利益之间的关系(详见图3)。首先,企业必须承担应负的社会责任,考虑到社会的利益。企业所承担的社会责任包括承担国家的税收、保护人类的生存环境、安置好企业内部的员工、保持企业的可持续发展。重庆立帆集团董事长尹明善说过:“当企业大到了一定的程度时就不再是自己的了,而是为社会所共有。”的确,企业越大,为社会所做的贡献就越多。一家大型企业为社会所创造的财富加上员工的工资福利待遇肯定比企业的利润要大得多。社会利益包含了国家利益、公共利益与生态效益。如果国家利益不能得到保证,那么国家的安全与保卫就很难有完全的保障;如果公共利益受到侵犯,那么很容易引起众怒,众所周知“众怒难犯”,这将直接影响企业的形象;如果生态被破坏,企业的生存空间也就会受到威胁,“覆巢之下焉有完卵”。其次,必须考虑企业自身的利益。企业如果不能满足自身的利益就没法生存和发展,也就谈不上承担社会责任和满足顾客利益了。最后,企业还必须满足顾客利益。一般来说,顾客包括企业内部顾客和企业外部顾客。企业内部顾客即企业的员工,他们的利益必须首先得到满足,因为企业员工是企业的资源和财富源泉,没有企业员工的创造就没有企业的发展;企业外部顾客,即通常所说的客户或消费者,满足外部顾客的需求是企业生存和发展的基础。但是,企业除满足顾客需求之外,还可以引导消费者的需求。企业在满足和引导顾客需求之时,同样也是在承担自己的社会责任。为员工提供就业机会实际上就是在减轻社会的负担;为消费者或客户提供其所需要的产品实际上是在推动生产力和人类社会的发展。所以说,企业必须平衡社会、顾客和自身之间的利益关系。

企业能力的三角平衡关系

企业的综合实力主要来自于三个方面:其一是企业的人才。企业员工一般可划分为人力资源和人力资本,即企业的普通员工与企业的核心人才。作为人力资源的员工仅仅被看作为生产要素的劳动力,其报酬只能按照资源分配方式进行;而作为人力资本的员工已经被资本化,他们能够创造出企业的利润,因此其报酬是按照资本分红的原则进行。由此可见,企业的人才是资本化的人力。其二是企业的技术实力。既然“科技是第一生产力”,那么企业就应该十分珍视技术。企业必须重视技术人才的培养与激励,培训员工的团队精神和创新意识。科学技术发展到今天可以说是日新月异,仅仅依靠一个人的力量进行技术开拓的时代已经一去不复返了,必须依托团队的创新才能更有效地进行技术创新。企业必须加强技术管理,从体制上、制度上鼓励创新;建立相应的技术研究中心及其配套设施;妥善处理创新与维持之间的关系。此外,还有必要营造一个鼓励创新和技术研究开发的文化氛围。其三是企业的资金实力。一个企业的资金实力是否雄厚往往可以影响到企业的整个战略经营决策。企业的资金实力可以从不同方面来进行衡量,可以从负债情况进行评价,也可以看企业的现金流状况,还可以看企业的净资产量和企业的效益状况等等方面。综上所述,企业的人才、技术和资金构成了企业的综合实力,从而奠定企业战略实施的良好基础。

同样地,企业的三方面能力的体现也存在着三角平衡关系(如图4)。根据木桶效应,企业只有三方面能力都很强才能拥有真正的雄厚实力;即是说人才、技术与资金之中,企业任缺其一都将使其实力大打折扣。如果企业缺乏人才,很难进行技术方面的革新与创造,就不可能长久地拥有技术的优势;同时人才的匮乏还将导致企业效益的下降,企业从而会丧失资金与现金流方面的优势。如果企业缺乏技术,已经说明了企业在人才方面的短缺,至少技术人才是不足以支撑企业发展的,那么相应地也会带来资金上的弱势。如果企业没有足够的资金,也很难留住人才、拥有自身的技术优势。综上所述,企业必须平衡人才、技术和资金三者的关系,使其进入良性循环的轨道,从而形成马太效应,让企业越来越好,越走越顺,使企业这个雪球越滚越大。

从以上的分析可以看出:企业的战略管理实际上就是在寻求四个平衡,即战略三角平衡、目标平衡、利益平衡和能力平衡。企业目标确定在何时、何领域做哪些正确的事;企业的利益驱动关联着企业诸多相关者及其行为动机;企业各方面的能力说明了企业将采取何种措施去实现自身的目标。综上所述,企业战略管理的精髓已寄寓于此四大三角平衡关系之中。

内容摘要:事物矛盾双方都有趋向平衡的本性,事物发展方向总是趋向综合的、最佳的动态平衡。三角形具有相对的稳定性,战略的三角平衡关系也相对稳定。战略平衡包括目标平衡、利益平衡和能力平衡。目标平衡是指企业远景、长远规划和年度计划三者之间的平衡关系;利益平衡主要协调社会、企业和顾客三者之间的利益关系;能力平衡主要是指企业的人才、资金和技术三者之间的平衡关系。战略管理的精髓就在这四大平衡关系之中。

关键词:战略管理平衡论目标平衡利益平衡能力平衡

参考文献:

公司战略年度计划范文第5篇

【关键词】模块化；计划管理；房地产；运营

现阶段，国内商业地产开发告别野蛮生长，转入深耕细作的“白银时代”。新时代，新常态，从投资者角度看，管理团队找到有效工具改善开发过程中存在的系统性问题，成为项目顺利运行、企业良性发展的必要作为。

一、商业地产开发过程中亟待解决的系统性问题

商业地产开发过程中存在的系统性问题很多。仅从管理角度看，效率低下，动作不连贯，作业流程不顺畅——协同作业困难，可视为亟待解决的系统性问题。国内多数商业地产开发企业从住宅开发转型而来，商业地产与住宅地产开发存在的最大差异在于多了两个核心业务：招商与运营。住宅开发的人力资源惯性加之两个核心业务工作界面的增多，使商业地产开发企业的组织架构形式多样，并时常调整，导致协同作业难上加难，直接影响了管理效率，阻碍了经营效益。

二、模块化计划管理理论研究

1、模块化与计划管理模块化是一种有效组织复杂产品和过程的方法，通过把复杂任务分解为相对简单的部分，使之可以独立地实现。模块化理论在实际中被广泛应用，并在信息、汽车等制造产业领域里有较深的应用。模块化理念应用于企业经营管理、组织结构设计等方面已成为管理学发展的必然趋势。计划管理本质上属于控制类管理，是对企业经营活动的控制，这种控制首先是企业自身的控制。计划管理的目的是为了提高工作效率，有效合理调度资源，落实目标责任制，提高决策科学性。计划管理体现了系统工程思想，已被越来越多的企业所采用。2、模块化计划管理模块化计划管理，就是运用模块化思维开展的计划管理。模块化计划管理归根结底是解决“人”的管理问题，通过模块化计划管理形成一种制度，按照公司设定的目标及任务明确个人应当承担的职责，将工作内容划分成一个个相对独立且又有相互联系的管理模块。通俗来讲，包含任务下达，什么时间开始、什么时间完成，锁定责任人和责任部门，完成标准是什么等内容。特别提及的是，“模块化计划管理”有别于“项目开发业务活动”和相关的“专业活动”，主要表现为对各个项目活动的规划、控制和评估。

三、商业地产开发的模块化计划管理设计

模块化计划管理可以很好地解决商业地产开发过程中协同作业困难问题，最终实现模板标准化、执行信息化、考核自动化。作为国内商业地产开发领军企业，万达的模块化计划管理一直为业内所推崇：其管理模板按照有无酒店分为八类，可根据地质条件、有无冬季施工、有无超高层选用；其“黄灯预警、红灯杀人”的执行力丝毫不打折扣；其清晰的考核令每一个员工成为工作的主人翁。1、商业地产开发模块化架构以一个项目开发单元为目标进行模块化架构设计，共分为三个层面（图1）：战略层面定义为概念计划，根据公司战略规划，逐期制定各期工程模块化计划，时间跨度涵盖项目建设全寿命周期；战术层面定义为执行计划，在模块化计划基础上，统筹制定年度计划，明确各职能年度专项计划，包括项目营销年度计划，项目开发年度计划（前期、工程、设计、招采），项目资金计划等；实施层面定义为滚动计划，即各职能年度专项计划的月度分解。2、商业地产开发模块化计划编制应当设立专职部门协调各职能单元进行模块化计划编制，在建立WBS（工作分解结构）的基础上进行由粗到细的计划编制，每项工作开展必须尊重自身属性决定的逻辑关系，同时考虑各项资源情况，兼顾决策层意志。最后，跨职能单元之间的计划必须实现充分推演与论证。3、商业地产开发模块化计划执行模块化计划编制完成并经审批后，进行执行阶段。“执行”是对计划的执行，计划是执行的基础和依据。到位的执行需要合理的任务分配，匹配的人员能力，充分的授权体系，充足的资源供给，良好的沟通机制，及时的绩效考核。4、商业地产开发模块化计划核查执行是在可控范围内的执行，所谓可控，是指必须有专职人员对模块化计划执行过程进行动态跟踪。发现超出计划预期的情况时及时做出预警，并同步报告相应决策单元做出判断。5、商业地产开发模块化计划处置决策单元对提出预警的工作做出判断后，无论是哪种调整，都必须同步刷新与之相关联的计划工作，避免因局部调整导致的总体计划失效。另外，在相应绩效考核表单中如实留下调整痕迹。

四、商业地产开发模块化计划管理实证研究

以某商业地产开发集团在河北石家庄建设的商贸城一期工程为例。该期工程采用了模块化计划管理手段，对参建各职能部门进行统一管理，包括招商、营销、前期报批报建、设计、成本控制、招标采购、工程、融资、人力资源、行政事务十个职能单元。集团针对该期工程设立商业管理公司（下辖物业公司）与地产开发公司，并在集团层面设立计划运营部专职模块化计划编制与动态监控，同时，由各职能第一责任人组成模块化计划推动委员会作为决策单元。在土地实质获取一个月内即根据公司发展战略规划编制完成模块化计划（表1），随后以之为根据，各职能模块分别编制完成年度专项计划，并逐月分解至月度滚动计划。在该期工程计划执行过程中，计划运营部一直进行动态跟踪，每周组织召开例会，针对各职能模块界面问题进行协调；每月组织召开月度例会，对月度滚动计划实际进展进行汇报，并对预警事项提交模块化计划推动委员会进行判断，局部报表如下（表2）。月度例会将重点对预警事项做出判断，并刷新关联事项，结果反馈计划运营部，同步知会绩效考核人员。另外，针对突发事件随时召开专题会议处理，并实现专题会议与例行会议的信息对称，以利于科学决策。该期工程有6个单体，合计计划工作项1800项，至开业，累计发生预警127项，涉及关键线路调整19次，保证了既定开业计划。公司投资者及管理团队对模块化计划管理给予了高度认可，并致力于逐步形成标准化，以便类似项目的开发建设。

五、结语

模块化计划管理在地产开发公司特别是多项目并行开发的地产集团开发公司的应用，将会大大提高协同作业效率，减少目标偏差；同时，也对作业人员的综合素质提出了要求，在强化专业技术基础上，也必须不断学习运用新的管理理念、管理方法。

参考文献

[1]李小莹.房地产行业中的模块化理论应用[J].现代商业,2008(18):45-47.