教师年度考核个人述职范文第1篇

  最新教师年度考核个人述职报告

  时间过得真快，20_-20_学年度已经结束了。在这一年中，我时时处处以一名人民教师的标准严格要求自己，以创新教育方针为指导，以教好学生，让学生全面发展为己任，踏踏实实，任劳任怨。为使今后更好地开展工作，总结经验，吸取教训，先将本人在这一年来的思想工作表现总结如下。

  一、思想上一年来，我时时处处不忘加强思想政治学习。关心国际时局，关注国家大事，民意民生，积极向党组织靠拢，并于20_年元月5日被正式批准成为党组织中的一员。自被批准为一名共产党员之后，我更是以一名党员的标准严格要求自己，处处做同志们的表率，发挥模范带头作用。一年来，我从不因故请假，迟到，旷工。不怕苦，不怕累，总是以百倍的热情投入到工作之中。

  二、工作上一年来，我积极服从学校领导的分配，主动挑起最苦最累的管理学校伙食的工作，及工会与少先队工作，除此之外，还担任了五年级的班务和语文教学工作。从不因任务重，太辛苦为由向领导诉一声苦，叫一声累。教学及班务工作上，我虚心向老教师请教，积极参加教研活动，认真学习《新课标》，领会新的教学理念，转变角色，把微笑带进课堂，注重学生的全面发展。认真，耐心的教好每一个学生，上好每一节课，开好每一次班会。经过努力，我所带的班级整体风貌有了很大的转变，学生成绩也有所提高。在搞好工作的同时，我还不忘与同志们搞好团结，尊敬领导及同事，真诚的对待每一位同志。

  在这一年的工作中，我以一名党员和教师的双重标准严格要求自己，得到了学校领导，教师们及学生们的好评。但是，检查起来，所存在的缺点毛病也是不少的，还需今后努力改正。主要缺点还有以下几个方面：一是理论知识的学习还是欠缺，还存在有懒惰思想;二是工作虽然很努力，可是个人能力还有待提高，学生成绩进步太慢。今后，我一定在校领导及全体同志们的帮助下，加强学习，提高工作能力，使自己的思想和工作都能更上一个台阶!

  最新教师年度考核个人述职报告

  回顾这一学期，有许多值得总结和反思的地方。现将本学期的工作做一个总结，借以促进我今后工作的进一步提高。

  一、加强学习，不断提高思想业务素质。

  这一学期，在教育教学工作中，我始终坚持党的教育方针，面向全体学生，教书育人，为人师表，确立“以学生为主体”，“以培养学生主动发展”为中心的教学思想，重视学生的个性发展，重视激发学生的创造能力，培养学生德、智、体、美、劳全面发展。我在思想上严于律己，热爱教育事业。时时以一个好教师的身份来约束自己，鞭策自己，力争在思想上、工作上取得进步，得到提高，使自己能顺应社会发展的需要，适应岗位竞聘的需要。一学期来，我还积极参加各类学习，深刻剖析自己工作中的不足，找出自己与其他教师间的差距，写出心得体会，努力提高自己的政治水平和理论修养。同时，服从学校的工作安排，配合领导和老师们做好校内外的各项工作。“学海无涯，教无止境”，作为一名教师，只有不断充电，才能维持教学的青春和活力。随着社会的发展，知识的更新，也催促着我不断学习。

  所以，本学期，除了积极参加政治理论学习外，我还积极进行业务学习，提高自己的工作能力和业务素养，使自己能够更好的胜任自己的教师工作。结合课程改革利用书籍、网络，认真学习课程改革相关理论，学习他人在教育教学中好的经验、方法等。通过学习，让自己树立了先进的教学理念，也明确了今后教育教学要努力的方向。

  二、求实创新，认真开展教学、教研工作，教育教学是我们教师工作的首要任务。

  我明白，工作再苦、再累，我也不能落后，应该尽力去作好本职工作，特别是教学工作。课前，我认真钻研教材、教参，课程标准，认真分析教材，根据教材的特点及学生的实际情况设计教案。并虚心向有经验的老师学习、请教。力求吃透教材，找准重点、难点。课堂上，我努力将所学的课程理念应用到课堂教学与教育实践中，积极利用远程教育资源，运用课件，运用多种教学方法，精讲精练，从学生的实际出发，注意调动学生学习的积极性和创造性思维，力求用活教材，实践新理念，增加课堂教学的吸引力，增强学生学习的兴趣和学习主动性。力求让我的数学教学更具特色，形成自己独具风格的教学模式，更好地体现素质教育的要求，提高教学质量。总之，不管在课堂教学中，还是在课外辅导中，我都以培养学生能力，提高学生的成绩与素质为目标，力求让数学教学对学生的成长和发展起到更大的作用。

  三、任劳任怨，完成学校其他工作。

  我在工作之余，把自己在教学中反思、案例、收获等收集起来，并记录一些自己的工作过程、生活故事、思想历程，精选和积累了自己最为需要的信息资源，并积极与其他教师在博客上进行交流、讨论在教学中存在的问题。

  四、加强反思，及时总结教学得失。

  反思本学期的工作，在取得成绩的同时，也在思量着自己在工作中的不足。不足有以下几点：

  1、对数学教学的理论学习还不够深入，需要进行反思，教学水平提高速度缓慢。

  2、教育科研在教学实践中的应用还不到位，研究做得不够细和实，没达到自己心中的目标。

  3、数学教学中有特色、有创意的东西还不够多，今后还要努力找出一些自己在数学教学的特色点。

  4、工作的积极性不够高，主动性不够强，有惰性思想。这也有待于今后工作中的进一步改正和加强。

  五、继往开来，开创新的天地。

  鉴于自己在本学期的各方面表现以及在工作中存在的诸多不足，我今后的努力方向是：

  1、加强自身基本功的训练，特别是课堂教学能力的训练。做到精讲精练，注重对学生能力的培养。

  2、对后进生多些关心，多点爱心，再多一些耐心，使他们在各方面有更大进步。

  3、加强学生行为习惯方面的教育，使学生不仅在课堂上集中注意力学习，课下也要能严格约束自己。

  4、在教学上下功夫，努力使班级学生的成绩在原有的基础上有更大的进步。一份春华，一份秋实，在本学期的工作中，我付出的是汗水和泪水，然而我收获的却是那一份份充实，沉甸甸的情感。

  最新教师年度考核个人述职报告

  回顾过去的一年，有许多值得总结和反思的地方。为了更好地做好今后的工作，我就本年度的工作总结如下：

  一、思想工作方面

  坚决拥护党的领导，坚持党的教育方针，积极参加各种思想、政治业务学习活动，勇于解剖自己，分析自己，正视自己。在工作中严格遵守学校的各项规章制度，尊敬领导、团结同事，对人真诚、热爱学生、人际关系和谐融洽，处处以一名人民教师的要求来规范自己的言行，毫不松懈地培养自己的综合素质和能力。

  二、教学工作方面

  根据教材内容及学生的实际，设计课的类型，认真写好教案。每一课都做到“有备而来”，每堂课都在课前做好充分的准备，并制作各种利于吸引学生注意力的有趣教具。在课堂上特别注意调动学生的积极性，加强师生交流，充分体现学生的主作用，让学生学得容易，学得轻松，学得愉快。课后及时对该课作出总结，写好教学后记。为了提升自己的理论素养，我不但自己订阅了体育杂志进行教学参考，而且还借阅大量有关中学体育教学理论和教学方法的书籍，对于里面各种教学理论和教学方法尽量做到博采众家之长为己所用。

  三、教学业绩方面

教师年度考核个人述职范文第2篇

关键词：高等学校；岗位职责；绩效管理

一、绩效与绩效管理

随着高校教师绩效工资的实行，关于教师的绩效和绩效管理成了热门话题，如何衡量高校教师的绩效和进行教师绩效管理成了各高等学校关注的焦点。

关于绩效，不同学者有不同的解释。从判断标准上看，绩效可以从工作结果来理解，也可以从工作行为的角度来理解。但在实践中，绩效反映的是员工在一定时期内以某种方式实践某种结果的过程。

绩效管理是指管理者在与员工就工作目标和如何实现目标达成共识的基础上，通过激励和帮助员工取得优异的绩效，从而实现组织目标的方法。因此，绩效管理的目的是激发员工的工作热情，提高员工的能力和素质，以达到改善组织绩效的效果。

绩效管理的程序包括绩效计划、绩效辅导、绩效评价、绩效反馈等组成的一个循环系统，最终实现组织和员工的绩效改进。为了达到这一目标，绩效管理就必须是一个持续沟通的过程，不仅要重视工作结果，更要重视实现目标的过程。

二、高校教师绩效管理现状

高校教师绩效管理是高校人力资源管理的重要组成部分，但是目前高校的绩效管理主要体现在教师的绩效考核上，贯彻落实1995年人事部下发的《事业单位工作人员考核暂行规定》（以下简称《规定》），集中对教师工作表现进行总结和评价。教师绩效考核也基本上沿用传统的模式，一般是年底考核前，公布考核方案，确定考核等级和优秀比例，然后分部门贯彻执行。我国目前广泛应用的高校教师绩效考核机制统一按照“德、能、勤、绩、廉”5个方面对高校教师进行绩效考核[1]。

考核方式以描述性的定性考核为主，一般以部门或学院为单位进行，考核结果分优秀、合格、不合格等，考核等次按教职工人数的比例进行切块。考核的具体内容大同小异，无非就是德、能、勤、绩的自我简单陈述，相当于一次无关紧要的个人年终小结。从形式上看，通常就是每位老师填写一页部门年度考核登记表。考核程序不规范，考核一般按总人数划定优秀比例，但“优秀”轮流坐庄、“谁需要让给谁”的现象较为普遍。

在考核过程中，一方面，评价人员更多地凭人情及印象对被考评者进行评估，容易出现一些不正常的现象。另一方面，评估者的评级经验与技能、思想水平与修养等都会影响考评结果，使得评价结果产生居中、偏紧、偏松等主观偏向。再者，学生在参与教师教学质量评估中，由于个人目的会倾向于对那些上课管得不严、考试容易通过的教师打高分，而这个分数并不能真正反映教师的教学质量[2]。

通过分析，可以看出目前高校教师在绩效考核上的基本方法依然是以“一张表格、一次述职、一个分数、一张选票”的模式进行的。

“一张表”指的是年底考核的一张表格。按照《规定》，高校教师从“德、能、勤、绩”几方面来进行陈述，对一年来的工作进行总结汇报。在“一张表”的基础上，进行一次述职。“一次述职”是指在考核前，由被考核人就一年来的工作和业绩进行一次述职，让全体教职员工或考核组的成员，了解被考核人一年来的工作业绩。“一个分数”是指在进行考核的时候，由考核人对被考核人进行打分，主要有学生打分、领导打分、同行打分、督导打分等，然后加权汇总，作为考核依据。关于考核结果严格按照规定分为优秀、合格、不合格三个等次。对于15%比例的优秀，一般是通过“一张选票”来确定，就是对于被考核的教职员工进行民主投票，选出年度优秀人员。

三、高校绩效管理存在的问题分析

高校教师绩效管理，是高校管理的一部分，对于提高高校教师综合素质、业务能力等方面有积极的意义。可是在实际操作中，却出现了不少的问题。

（一）绩效管理与绩效考核混同

绩效管理是一个完整的系统，有绩效计划、绩效辅导、绩效考核、绩效反馈等组成。绩效考核只是这个系统里的一个部分，二者无论从概念，还是从实际意义上都各不相同。但在现实中，不少高校把绩效管理等同于绩效考核，重点是对教师的工作结果进行考核，而忽视了绩效计划、绩效实施与绩效辅导等诸方面。

（二）忽视绩效计划的制定

绩效计划应该是学校和教师共同确定教师在考核期内应该完成什么样工作以及达到什么样程度的过程，是绩效管理的起点，也是最为重要的环节。现在高校一般情况下没有具体的绩效计划，更没有双方协商考核期内的工作和工作完成的目标以及标准。往往就是学期初发一张教学任务书，规定一个学期的教学任务，对于这些任务完成到什么程度算合格、什么程度算优秀没有一个质的规定。

在绩效计划阶段，绩效目标设置没有与各高校发展战略相联系，教师没有参与绩效目标的制定，没有体现教师的发展方向，而且也没有对绩效目标、考核指标与考核标准、考核周期、考核者等进行确定，没有明确校方和教师各自的责任和义务。在此过程中，缺乏管理者和教师就绩效计划进行的深入沟通。

（三）绩效指标和考核标准设置不科学

按照《规定》，事业单位考核的指标应该以德、能、勤、绩等方面为指标来进行考核，而在实际操作中学校又重视对教学、科研、社会服务等指标的考核，造成考核指标的两张皮，没有能完全融合。另一方面，考核的指标和标准没有区分度，所有教师都是一样的指标，都用一个标准。而实际上，不同学科教师、不同的教师职务有着不同的职责和任职要求，教师的考核是对每位教师履行职务职责的情况分别进行考查和评价。

（四）缺乏必要的持续的绩效沟通

高校的绩效管理不仅在认识上存在一定的偏差，在实际操作中，对教师也缺乏必要的沟通和绩效辅导。无论是在绩效目标的设定还是在履行工作职责中，缺乏与教师进行必要的沟通。在制定绩效指标时，多是由校方领导确定教师的绩效原则和目标，并非是经过双方交流沟通之后来制定。在绩效实施的过程中，也只是关注教师绩效考核成绩是否合格等，而没有和教师共同就绩效计划的制定及内容实施是否恰当、合理展开探讨[3]。

因此在实际中，绩效的目标是学校制定的，对于教师能不能完成及在完成过程中有没有困难，缺乏必要的了解和帮助，容易造成部分教师由于外界条件等发生变化而完不成既定任务的情况。

（五）考核方法不够科学客观

在考核方法的运用上，往往采用打分制，有学生给教师打分，教研室或督导给教师打分，最后是系领导打分等。打分含有情绪化、偏好、人情成分等，缺少科学性和客观性。这种随意性的打分游戏已经失去了科学的公正性（孙媛媛，2013）。周茜等也认为，（打分）由于没有系统科学的考核标准做依据，考核受人的主观因素影响很大，专家、学生及单位负责人在评价过程中容易出现凭经验、印象来判断的情况，个人的人际关系、情绪化的东西及功利性的一些非正常因素也会影响考核结果的真实性，评价者所做出的评价难免是主观、片面的[4]。

（六）考核结果不反馈

部分高校在进行绩效考核之后，除了公布考核等次以外，具体的考核信息往往束之高阁，缺乏有针对性的及时反馈，致使被考核者不知道具体问题和原因，也不明确今后整改的方向和目标，没有能够起到通过绩效管理提高教师绩效水平的目的。有些院校并不把考评结果反馈给教师，只是院系的相关部门掌握，最多只反映给院系一级领导。有时甚至教师本人对考评结果也不清楚。

四、构建基于岗位职责的高校绩效管理体系

出现上述情况的原因，一方面是由于高校教师工作的复杂性决定的，另一方面与管理者关注绩效考核不关注绩效管理的思想认识有关。缺乏对高校教师的岗位分析，导致不同岗位之间的岗位职责相近，考核指标雷同，考核标准相差无几是造成上述情况出现的主要原因。因此在构建高校教师绩效管理体系时，一方面要突出高校教师工作特点，另一方面要能够反映出教师工作的行为和结果。所以，构建基于岗位职责的高校教师绩效管理体系就显得尤为重要。

（一）教师岗位分析与评价

要想解决高校教师绩效管理的问题，首先必须对不同等级的高校教师岗位进行详细的分析。岗位分析是进行绩效管理的关键一环。《美国心理学会标准》（1985）指出：“工作分析为确定职务内容提供了主要依据。”工作分析是人力资源管理的一项重要的基础性工作，是人力资源规划、招聘配置、绩效管理、薪酬设计等的一项基础性工作。岗位分析，是确定岗位的职责和任务的前提条件。

现在各高校都在推行岗位聘用制度，有必要对各类教师岗位的性质任务、职责、权限、劳动条件和环境、任职资格等方面进行系统分析和研究，以便制定出不同岗位的工作说明书和岗位规范，并以此作为绩效考核、评估的依据。只有明确了岗位的信息、职责任务等，才能设计出科学合理的绩效考核标准。

（二）构建以绩效考核为中心的绩效管理系统

在对教师岗位分析和评价的基础上，建立以教师绩效考核为中心的绩效管理系统。在绩效计划阶段，构建基于岗位职责和任务的绩效考核指标和标准，明确被考核者在考核期内的目标任务和标准。在履行绩效计划时，学校的管理者应该加强对教师绩效进行指导监督，发现问题及时调整，防止考核期结束时完不成既定任务。在约定的考核期结束后，管理者对教师完成的计划情况进行公正地评价，并且进行深入面谈反馈，找出差距，分析原因，提出改进的方式方法。

（三）在共性的基础上，突出个性

如果属于同一类别同一等级岗位，完成的岗位任务和职责应该是相同的，考核的指标和标准也应该是一致的。但是在共性的基础上，也应该结合学科特点和科研特点等方面的不同，实行人本管理，不宜“一刀切”。如果科研项目在一个考核周期内无法完成的，可以根据实际，延长考核周期。

当然，在实际中可以根据个人不同灵活选择考核方法，比如实行过程考核、分项考核、分阶段考核等。

（四）发展性原则

高校教师的绩效管理是为了调动教师的积极性、参与性，通过绩效考核可以对教师在考核期间内在本岗位上所作出的贡献进行客观公正的评价，对那些岗位贡献大的和优点突出的要及时进行激励，对于不足的要分析原因、正确引导，提高工作能力和绩效，一切本着以教师的发展为原则。

对于广大教师来说，绩效管理使自己能够认识到自身存在的优点和不足，明确今后努力的方向，实现教师自身的知识水平、业务能力等方面的发展。

总而言之，目前高校一方面对绩效管理和绩效考核认识上存在偏颇，另一方面高校也缺乏对教师岗位的分析，引发了高校教师绩效管理中的一系列问题。要提高高等学校教师的绩效管理水平，就要有针对性地进行改革和设计，构建基于岗位职责的高校绩效管理体系，让教师和高校共同创造良好的绩效。

参考文献：

[1] 马明杰.我国高校教师绩效考核问题研究[J].中国管理

信息化，2012，（12）：113-114.

[2] 徐蔡余.高校教师绩效考核工作存在的问题及对策[J].

文史资料，2009，（6）：167-168.

[3] 石然.浅谈高职院校教师绩效管理中存在的问题与对策

[J].华章，2013，（9）：157.

[4] 周茜，王志安.高校教师绩效考核中存在的问题及对策

教师年度考核个人述职范文第3篇

一、进一步加强全县中小学校长队伍建设

为了建设一支政治强、业务精、善管理、重效率的校长队伍，以推动素质教育的全面实施，促进全县教育工作健康、稳定、快速发展，人事股在2009年中小学校长队伍管理上将在以下几个方面加强队伍建设。

1、建立健全中小学校长选拔制度。在总结2009年、2009年中小学校长公开竞选以及*中学公推公选等办法的基础上，因地制宜，采取竞聘和公推公选相结合的办法，建立一套适应我县中小学校长聘任的机制。今年，在完善农村中小学校班子上，要把那些思想进步、业务精通、作风过硬、善于管理，有改革创新精神，群众公认的人选拔到学校领导岗位上来。并逐步解聘不合格校长，进一步优化校长队伍。

2、继续做好中小学校长培训工作。坚持校长培训制度，是进一步提高中小学校长队伍整体素质的必由之路。要严格校长持证上岗制度。按照省市校长培训下达的任务，积极组织高中校长，幼儿园园长赴省培训学校、初中校长赴市培训学校参加培训；结合教师进修学校，继续做好小学校长提高培训，布置、组织好小学校长、教务处主任赴沁阳永威学校轮训。办好新任小学校长的资格培训。积极联系外地办学先进单位，组织我县部分小学校长赴这些先进学校挂职锻炼。要逐步建立校长述学制度，每位校长在进行工作总结述职时，要述学，要有专门的述学材料和学习笔记。

3、继续完善中小学校长“校长说校”活动，进一步加强中小学校长的交流，取长补短，互相学习。今年的

“校长说校”仍然采取人人参与、层层选拔的办法，对在“校长说校”活动中表现突出的予以表彰。同时，开展“副职说配合”活动，今后校长的人选主要在表现好的副职中产生；启动“校长说课”活动。

4、加强校长工作监督、制约机制和考核机制。实行校长考核制度化，本着客观、全面、公开、公平、公正原则对全县中小学校长进行一次认真的考核评估，考核要做到客观公正，实事求是，注重实绩，认真严格，不搞形式。通过考核，促进校长素质的尽快提高。实行考核评估内容具体化。要采取领导考核和民主测评相结合，平时考察和定期考核相结合；年度考核和聘期考核相结合；听汇报与查资料看实绩相结合，从德、能、勤、绩、廉五个方面对校长进行认真的考核评估。实行分类考核，区别对待。全县各乡镇经济发展水平、办学条件、生源质量极不平衡。因此，对校长要实行分类考核，可分为：城区、农村及农村偏远三类，实事求是，以类定级，不搞一刀切，充分调动广大校长的工作积极性，大面积提高全县的办学水平。实行考核评估结果公开化。考核评估结束后，要认真总结，综合分析，写出书面专题报告，印发全县，进行通报，考核评估结果作为校长评优、晋级、晋职、聘任、辞退、解聘的重要依据。对于做出显著成绩的校长，采取多种形式予以表彰、奖励。对其中有突出贡献、享有较高声誉的校长，推荐上级表彰。同时广泛宣传优秀校长的先进事迹和办学经验。对考核不称职的校长给予通报、戒勉，限期整改或免职；对因工作失职，或，给国家、学校和群众利益造成损害的校长，视具体情况，按照有关规定，给予相应的处分，情节严重的，依法追究法律责任。

二、完善教师资源配置长效机制，努力缩小城乡教育的差距，充分调动教师工作的积极性和主动性。

1、完善城镇教师支援农村教育，逐步实施农村教师到城镇学校顶岗制度。充分发挥城镇优质教师资源优势，采取有效办法支援农村教育，改善农村教育落后现状，促进城乡教育均衡协调发展，积极支持和鼓励城区中小学校以及广大教师采取各种方式支援农村教育，形成支教工作的长效机制。顶岗教师原则上根据派出支教教师的数量等额安排。今年，将安排城镇学校教师50余人到偏远农村小学支教。

2、进一步优化教师结构，逐步完善学校合理的层次结构。在乡镇各个小学中，实施

“走教”办法，即音乐、美术、英语等教师，在本校工作量不足时，可兼任几个小学的课程。加大对英语、音乐、美术等短缺教师的招聘数量。建立新招聘教师到农村工作制度，优化农村教师年龄、学历结构，缩小城乡教师队伍差距。在高中实施全员聘任，建立教师能进能出制度，逐步优化高中教师队伍。

教师年度考核个人述职范文第4篇

第一条为建立严格的目标责任制和科学有效的激励约束机制，客观、真实、准确地评价员工的业绩与效能，根据集团公司的有关办法和规定，结合我院的实际情况，特制定本办法。

第二条员工年度考核作为人力资源管理的重要组成部分，既是人力资源部门的工作职责，也是各部门管理者的重要职责。

第三条员工年度考核遵循以下原则：

（一）公开、公平、公正的原则；

（二）注重实绩的原则；

（三）考核分值与考核等级相结合的原则；

（四）日常考核与年终考核相结合的原则；

（五）考核结果与员工奖惩挂钩的原则。

第四条员工年度考核工作每年集中进行一次，一般安排在年底进行，次年二月前结束。

第二章考核对象

第五条本考核办法适用于学院管理的在编在岗员工和中、长期聘用员工。

第六条根据学院实际，将考核对象划分为中层干部、专任教师、正副科长和一般员工四个类别。

第七条考核期内，考核对象工作岗位发生调整，由现工作部门按现工作岗位进行考核，必要时可以听取原工作单位（部门）的意见。

第三章组织领导

第八条员工年度考核工作在学院党委的统一领导和部署下进行，员工年度考核办公室（以下简称考核办公室）具体组织实施。

第九条考核办公室设在人力资源处，其成员由人力资源处、教务处、科研与发展处、学生处、监察室的主要负责人组成。考核办公室的职责是：

（一）拟订员工年度考核实施方案，报学院党委审批；

（二）实施对中层干部、正副科长的考核，并负责指导各部门实施专任教师和一般员工的考核；

（三）负责汇总员工年度考核情况并报学院党委审定；

（四）负责受理被考核人申诉、服务对象的投诉，核实情况，提出处理意见，报学院党委审定。

第十条根据各部门的职责权限，由院长办公室组织实施日常会议考核，由人力资源处组织实施日常考勤考核，由纪检监察室组织实施日常廉政建设考核，由学生处组织日常学生管理考核，由教务处组织教学工作考核，由科研发展处组织实施科研考核。

第十一条在考核办公室的统一组织安排下，各部门负责实施本部门的员工年度考核工作，按期向考核办公室报告考核结果，并向本部门员工通报部门考核结果。

第四章考核内容

第十二条中层干部的考核内容包括政治素质、工作能力、工作态度、工作业绩四个方面，以年初学院工作重点、《各部门职责、职能和工作标准》以及目标责任状的内容为依据，重点考核中层干部的“工作业绩”。

（一）政治素质（15分），主要考核中层干部的政治素质、组织观念、大局意识、廉洁自律、群众基础等。

（二）工作能力（15分），主要考核中层干部的领导能力、执行能力、组织协调能力、创新能力、培育下属的能力等。

（三）工作态度（10分），主要考核中层干部的服从意识、服务意识、敬业精神、勤奋程度等。

（四）工作业绩（60分），主要考核中层干部完成工作的数量、质量、时效和所产生的经济效益。

第十三条专任教师的考核内容包括政治素质、教学工作、科研成果三个方面。内容权重分别为10%、70%、20%。

（一）政治素质（10分），主要考核专任教师的政治表现、职业操守、教学态度、遵纪守规等；

（二）教学工作（70分），主要考核专任教师的专业知识、教学能力、教学水平、教学效果等；

（三）科研成果（20分），主要考核专任教师的科研能力、科研水平、科研成绩等。

第十四条正副科长和一般员工的考核内容为政治素质、业务能力、工作态度、工作业绩四个方面。

（一）政治素质（10分），主要考核思想素养、职业道德、廉洁自律、团队精神等。

（二）工作能力（20分），主要考核学识水平、业务素质、岗位技能等。

（三）工作态度（20分），主要考核劳动纪律、服务意识、工作的积极性、主动性和责任心等内容。

（四）工作业绩（50分），主要考核工作效率和效果，包括完成工作的数量、质量、速度和所产生的经济效益及社会效益等。

第五章考核程序

第十五条员工年度考核工作按以下程序进行：

（一）根据学院统一部署，考核办公室向各部门发出考核通知；

（二）教务处通报教学工作评估情况，科研与发展处通报科研成果评估情况，学生处通报学生管理工作考核情况、招生情况、汇总就业情况并将汇总的就业情况送交人力资源处进行审核并通报，纪检监察室通报廉政建设情况，人力资源处通报出勤情况。

（三）考核办公室组织中层干部、正副科长的考核，各部门分类别组织本部门其他员工的考核。

（四）考核办公室收集汇总各部门的考核情况并拟定考核结果，报学院党委审定。

（五）考核办公室向各部门反馈考核结果，并予公示。

（六）考核办公室接受被考核员工申诉及服务对象投诉，核实情况，提出处理意见报学院党委审定。

第六章考核方法

第十六条年度考核实行分值与等级相结合，考核等级分优秀、合格、基本合格、不合格四个级别。

第十七条年度考核主要采取个人述职、员工互评、领导评价的方式进行。

（一）员工个人按考核要求写出年度总结。

（二）中层干部首先在部门年度考核会议上述职，并由本部门的专任教师或一般员工进行考核评价；之后在有院领导、全院中层干部和正副科长参加的中层干部年度考核会议上述职，并由学院领导、其他中层干部、全院正副科长对中层干部进行考核评价。

（三）正副科长首先在部门年度考核会议上述职，并由本部门的一般员工进行考核评价；之后在有全院中层干部和正副科长参加的正副科长年度考核会议上述职，并由中层干部和其他正副科长进行考核评价。

（四）因故不能到会述职者，必须事先向考核办公室请假，经考核办公室同意后再由本人委托他人代为述职。本人可以放弃对他人的考核评价，如对他人进行考核评价者，不能委托他人进行考核评价，只能由本人事前作出书面考核评价，封存后交本部门负责考核统计工作的人员在部门内部相互进行考核评价后拆封进行统计。

第十八条年度考核分值评价

（一）考核评价的权重

1.对中层干部考评时，学院领导（A类人员）对其考核评价的权重为40%，其他中层干部（B类人员）对其考核评价的权重为30%，正副科长和本部门员工（C类人员）对其考核评价的权重为30%；

2.对专任教师考评时，教学质量、科研成果的考评以学院教学质量评估、科研成果评估为准。思想品德的考评，本部门领导（A类人员）对其考核评价的权重为50%，本部门其他员工（B类人员）对其考核评价的权重为50%。

3.对正副科长考评时，本部门领导（A类人员）对其考核权重占40%，其它中层干部（B类人员）对其考核评价的权重为20%，其他正副科长（C类人员）对其考核评价的权重为20%，本部门一般员工（D类人员）对其考核评价的权重为20%。如本部门无一般员工时，本部门领导（A类人员）对其考核权重占50%，其它中层干部（B类人员）对其考核评价的权重为20%，其他正副科长（C类人员）对其考核评价的权重为30%。

4.对一般员工考评时，本部门领导（A类人员）对其考核评价的权重为30%，本科室负责人（B类人员）对其考核评价的权重为40%，本部门其他员工（C类人员）对其考核评价的权重为30%；如无科室负责人时，本部门领导（A类人员）对其考核评价的权重为50%，本部门其他员工（B类人员）对其考核评价的权重为50%。

（二）考核分值的计算

1.中层干部考核分值的计算方法

A类人员分值之和B类人员分值之和C类人员分值之和D类人员分值之和

——————×对应权重+———————×对应权重+———————×对应权重+——————×对应权重

A类总人数B类总人数C类总人数D类总人数

注：各系负责学生工作的中层干部年度考核分值计算方法为：前述中层干部考核分值的计算方法×40％+本系学生管理工作考评成绩×60％。

2.专任教师考核分值的计算方法：

①思想品德的考核分值

A类人员分值之和B类人员分值之和

—————————×对应权重＋————————×对应权重

A类总人数B类总人数

②考核分值：

思想品德的考核分值×10％＋教学质量评估分值×70％＋科研成果评估分值×20％

3.正副科长和一般员工考核分值的计算方法同中层干部考核分值的计算方法。

第十九条考核等级的确定

（一）“优秀”等级的确定：

1.由考核办公室将员工的考核分值按中层干部、专任教师、正副科长和一般员工四个类别从高到低进行排序，每个类别考核分值排名前20％（含）的员工拟定为“优秀”等级。

2.学院党委秉着“突出优秀、兼顾全面”的原则，对拟定为“优秀”等级的员工按每个类别不超过15％的比例确定“优秀”等级员工。

3.在考核期间有下列情形之一者，不能评定为“优秀”：

①没有完成学院以《年初工作重点》形式所分配的工作任务的部门领导；

②没有完成目标责任状中所规定的工作任务的部门领导；

③没有达到部门工作标准与要求的员工；

④没有执行学院的相关政策与规定，致使部门工作出现差错的员工；

⑤无科研成果或没有完成基本课时量的专任教师；

⑥教学工作评估排名在本系40％名之后（不含）的专任教师；

⑦请假（含产假、婚假、丧假、计划生育假）超过一个月（不含）的员工。

⑧学院有关政策规定不能评为“优秀”的员工。

（二）“基本合格”等级的确定：

1.由考核办公室将员工的考核分值按中层干部、专任教师、正副科长和一般员工四个类别从高到低进行排序，每个类别考核分值（不含60分以下者）排名后10％（含）的员工拟定为“基本合格”等级。

学院党委秉着“兼顾全面”的原则，对拟定为“基本合格”等级的员工按每个类别不超过5％的比例确定“基本合格”等级员工。

2.有下列情形之一者，只能评为“基本合格”：

①在全院性评议或考核中被评为告诫的；

②累计旷工3天(含)以上5天以下（不含）或事假（不含产假、婚假、丧假、计划生育假）累计1个月以上（含）3个月以下（不含）的或病假累计超过6个月（不含）者；

③因工作失误给学院造成经济损失2000以上（含）5000元以下（不含）者。

（三）有下列情形之一者，只能评为“不合格”等级：

1.年度考核分值低于60分者（不含）；

2.专任教师教学工作评估分值低于60分者（不含）；

3.日常学生管理评估分值低于60分者（不含）；

4.无正当理由不服从学院分配或拒不接受学院安排的临时工作任务者；

5.在有关全院性评议或考核中被评为“不合格”者；

6.严重违反有关规定被投诉，情节恶劣，给学院声誉造成损害者；

7.累计旷工超过5天（含）或事假（不含产假、婚假、丧假、计划生育假）累计超过3个月者（含）；

8.有严重失职、渎职行为和违法乱纪行为者；

9.因工作失误给学院造成经济损失5000元以上（含）者；

10.已查实有贪污、挪用公款、截留、隐瞒该上交学院收入等重大经济问题或其他经济问题者；

11.受到司法机关查处，或受刑事处罚、被公安机关拘留或有赌、嫖、吸毒、行为者；

12.违反计划生育政策和学院综合治理有关规定者；

13.受到行政记过、党内严重警告以上（含）处分者；

14.参与等组织活动者。

（四）“合格”等级的确定：“优秀”、“基本合格”、“不合格”等级以外的员工均为“合格”等级。被评为“合格”等级的员工，考核办公室将按照中层干部、专任教师、正副科长和一般员工四个类别从高到低进行排序，每个类别考核分值排名前15%的员工为A类合格人员，考核分值排名后15%的员工为C类合格人员，其余为B类合格人员。

（五）脱产学习、培训或挂职锻炼等在十个月（含）以上的员工，其考核结果由本部门参考其学习培训成绩或所挂职锻炼单位的意见研究确定。

第七章考核结果的使用

第二十条员工年度考核将作为员工工资晋级、职称职务晋升、收入分配的重要依据。

（一）当年的考核结论为“基本合格”的员工（不含因考核分值排名在本类别后10%而被确定为“基本合格”等级的员工）和“不合格”的员工，考核结论记入本人档案，考核年度将不计入本人专业工作年限，并在此后两年内不得参加工资正常晋级。

（二）当年的考核结论为“不合格”的，免除行政职务且三年内不得提拔行政职务；当年考核结论为“基本合格”的，两年内不得提拔行政职务；连续两年考核基本合格的，降一级行政职务使用。

（三）当年的考核结论与当年的岗位津贴、业绩津贴挂钩，具体发放办法按保院[*]116号执行。

教师年度考核个人述职范文第5篇

关键词：绩效管理；高职院校教师；实践

中图分类号：G640 文献标识码：A 文章编号：1003-2851（2013）-06-0094-02

当前，随着高职教育产业化步伐的加快，高职教育教师的绩效管理已成为高职教育改革中的新热点。高职院校教师绩效考核是教师管理的重要内容之一，充分理解教师绩效考核的内容、意义，构建一套科学的、合理的高职教师绩效管理体系将能有效地调动广大教师的积极性，促使其改善绩效，从而更好地为高职院校的长远发展服务。同时也是激励、发掘教师潜能的重要途径。

一、绩效管理的一般性原理概述

绩效管理是指从制定绩效目标开始，经过绩效评估，直到将评估结果反馈给组织的全过程。其目的是提高员工组织绩效、能力和素质。绩效管理包括绩效评估、绩效计划、绩效沟通以及绩效反馈三个部分。其中绩效评估又可称为绩效考评，就是收集、分析、考核和传递有关某一个人在其工作岗位上的工作行为表现和工作结果方面的信息情况和过程。通过一套正式的结构化制度和系统的方法来评定和测量员工对职务所规定职责的履行程序，以确定其工作成效的一种人力资源管理方法。

高职院校绩效管理可以概括为：为了达到高职院校的目标，通过有效的沟通，使广大教职员工就教学、科研、社会服务等目标与如何实现这些目标达成共识，相互之间形成承诺；在不断给予教师激励、辅导和监督的基础上，提升教职员工各方面的水平和技能；对员工的品德、工作绩效、能力和态度等进行综合的检查和评价，进而对教师的教学效果进行评估，确定其工作成绩和能力，为他们的报酬、晋升、调配、培训、激励、辞退等管理工作提供科学依据，优化学校的人力资源组合。

绩效管理是一个复杂的系统工程，它是由若干个子系统构成的，每个子系统处于不同的地位，形成不同的层次。绩效管理系统可分为组织绩效、部门绩效和员工绩效三个层次。组织绩效强调的是整体性绩效，是指组织整体在一定时期内所取得的绩效。部门绩效是指部门完成自身目标任务的情况，同时也包括对其他部门的服务、支持、配合、沟通等方面的行为表现。员工绩效强调的是员工个体的绩效，是指员工个体所取得的工作成果，以及工作过程的方式、方法等情况。三者之间相辅相成，密不可分。

二、绩效管理引入高职院校的必要性分析

1.有助于提高高职院校的整体水平及综合实力的增强

高职院校整体水平的提高及综合实力的增强，其实质在于高职院校教师的综合素质的提高及教育管理水平的增强，这与科学、系统的教师绩效管理方法是分不开的。教师绩效考核是绩效管理的重要一环，它通过科学的方法、指标来测量、评价教师与学院整体的发展目标的关联度，以达到对组织及个人绩效改善的目的，它作为高职院校教育管理工作的基础，为高职院校人事制度改革提供了决策依据，为强化高校管理效能提供了技术的保障。通过绩效考核的实施有利于提高管理者与全体员工的综合能力；有利于协调部门关系，提升团队精神；同时，绩效考核也是学校管理者与教师有效沟通的一个重要途径。所以，将绩效考核引入高职院校，无疑是新时代走向的一个必然结果和要求。

2.有助于学校管理决策的科学合理

通过绩效管理所获得的各种教师绩效信息，可以为高职教育管理者在进行各种学校管理决策时提供各个方面准确、可靠的信息。高职院校通过绩效管理为部门和与员工设定绩效目标，部门和员工据此确立努力方向。具体来讲，通过对教师进行绩效管理，可以为高职教师的招聘录用、奖惩、薪酬系统等管理工作提供依据。通过绩效管理过程，高职院校的教师可以清晰地了解到自己的工作情况，从而知道自己与其他优秀教师的差距，从而有的放矢地改进自己的教学方法和教学内容。在人际关系方面也可以有针对性的进行改善。其次，学校的管理者也可以通过有效的绩效管理来提高整个学校的管理水平，根据教师的不同教学水平进行合理的资源分配，并有区别地使处于不同水平的教师都能在教学上得到提高。

所以，教师绩效评价的首要意义在于通过促进教师专业的发展，将教师个人发展需要与学校发展需要巧妙地融为一体，在激发教师个体的积极性和进取精神，促进全体教师全面发展的同时实现学校发展。

3.提高教师工作绩效，保证教师队伍的稳定

高职院校教师绩效考核可以提高高职院校教师的积极性。教师绩效考核对考评者从思想道德、教学水平、科研水平、教学效果等方面作出科学的判断，教师可利用考核结果进行自我评价和与他人横向比较，对不足及时改进，优势继续保持，这样绩效考核就起到了对教师的激励作用。因为绩效管理的主要目标不是要去惩罚员工，而是要去评价和帮助员工发展。打破了“干与不干一个样，干多干少一个样，干好干坏一个样”的平均主义局面，形成多劳者多得，优劳者优酬的评价方法。同时，通过对教师绩效进行科学评价，对每个教师的师德、教学工作和科研工作等方面进行科学判断，能够正确反映教师工作质量情况，使教师及时发现自己在教学、科研和其他方面工作中存在的优势和不足，及时进行调整、改进，最终提高自身的教育教学水平，从而有助于加强学校师资队伍建设，增强师资力量。

4.保证学校战略目标的实现

高职教育培养的是适应生产、建设、服务和管理第一线需要的，德、智、体、美等方面全面发展的高素质技能型专门人才，高职教育的培养目标决定了高职院校的战略目标。在实施绩效管理的过程中，年度总目标的确定是保证战略目标的基础。然后将学校年度总目标分解落实到各部门，各部门再将分目标分解落实到每位员工，最终确定各部门和个人的绩效目标。在绩效目标的确定过程中，学校与各部门、各部门与员工之间进行充分沟通和交流，各部门和员工对自己的目标有了比较清晰的理解，通过一系列绩效管理流程的实施，能够激发各部门和员工的积极性和创造性，通过每个员工和部门目标的实现，学校的年度总目标就达成了，从而可以保证学校战略目标的实现。

三、高职教师绩效管理中存在的问题

1.倾向于总结性评价，忽视过程的重要性

我国的高职教育起步较晚，各方面经验相对不足，目前绩效考核制度还处在探索阶段，很多高职院校并没有建立起比较科学、客观、全面的绩效考核制度。目前，在高职教师中进行的评估多数属于总结性评价，对一学期、一学年以来教师的工作情况进行回顾和总结，侧重于对教师教育教学能力的审核和评定，倾向于给教师定一个等级，并由此做出人事管理决策。并不注重对教师工作过程的评价，更没有从教师专业化发展的角度来讲行绩效管理。而在操作过程中，也只注重年度总考核，忽视了日常考核，使年度考核和日常考核相脱节。

2.单向性评估缺乏绩效反馈与沟通，影响考核目标的实现

考核结果的反馈过程是考核者与教师之间进行交流与沟通，实现绩效管理激励功能的好机会。考核的最终目的是通过考核使每位教师明白如何改进自身的工作，更好的履行自己的岗位职责。但现行教师评估大多是一种单向评估，一些学校往往是为了考核而考核，不重视考核结果的分析和反馈，主要目的是为了年底发奖金。所以绩效考核工作仅能发挥“监督业绩和目标达成程度”的控制功能，未能真正促进高职教育的长远发展。基本上是由管理者包揽了从准备、实施到反馈以及运用的整个绩效管理全过程，忽视了评估过程中评估者与被评估者之间的反馈与双向交流，从而造成了绩效管理过程中的不平等关系。这样，处于被动地位的教师缺乏工作积极性，无法形成正常的互动局面。这种做法不能充分利用考核的过程和结果来促进工作，也就达不到考核的目的。

3.绩效指标体系不科学，定量分析偏少

当前，我国许多高职针对教师所进行的绩效考核，已经普遍将工作态度、工作能力和工作成绩三个板块纳入考核内容中。但在考核指标的选取上大多采用人为选定的方法，主观性过于明显。高职院校现行的考核办法也基本上是沿用老一套“行政事业单位的工作人员年度考核办法”，依照“德、能、勤、绩”四个方面来进行的，这样构建起来的高职教师绩效考核体系，无法激励高职教师队伍主动挖掘自身的潜力，创造更高的绩效。没有根据实际情况对这些指标进行分解或分解的不具体、不全面，考核标准偏重于定性，没有量化标准或量化标准太复杂繁琐，考核者往往凭经验、印象来评价，打“人情分”、“印象分”。科学的考核结果依凭的是科学的考核制度和方法，否则会导致考核的片面性和不科学性，难以取得考核实效。

四、提高高职院校教师绩效考核对策

1.制定科学规范的考核流程

目前，高职院校教师的绩效考核工作普遍存在考核程序缺失，没有遵循基本的考核流程，导致考核目标偏高，考核效果失真。为此，首先在新的学年开始前要制定教师绩效计划。由学校中层管理者与教师共同参与完成。通过制定教师个人绩效计划可将被动的年终考核转变为主动的学前规划，有利用共同目标的达成。其次，教师按照制定的绩效计划开展工作过程中，学校的管理者要进行了解和监督。及时解决过程中出现的难题，随时进行调整。再次，在绩效考核的实施方面，管理者要依据绩效计划对教师的绩效目标完成情况进行考核。确保考核的严肃性和公正性、科学性。最后，绩效考核结果出来后，系领导或教研室负责人应与教师进行面对面的反馈谈话，使教师了解自己的成绩和不足之处。教师也可以提出在完成绩效目标中遇到的困难，以请求上级的支持。

2.树立科学的高职院校教师绩效考核管理理念

树立科学的教师绩效考核理念是做好高职工作的时代要求，应加大宣传，认真培训，让领导干部和广大教师正确认识绩效考核，彻底消除那种为考核而考核的错误思想。要从思想上、行动上全力支持教师绩效考核，使考核目标与整个学院的战略目标相联系，考核指标与学院发展方针相协调。进一步加强与教师的沟通和交流，形成对绩效考核的认同感。明确其目的不在于考核教师，而是通过评估、分析、回馈来提升工作表现，进而发掘教师的潜力，以协助教师开拓更宽广的职业生存空间，同时也促进学校的发展。

3.完善传统考核方法，构建定量考核指标新体系

定量考核是绩效考核的重点，在建立考核指标体系时，要把整个考核工作看做一个大系统，下面可设多个不同的考核方式作为其子系统（如学生评价子系统、同行专家评价子系统等），每一个子系统又设多个考核方面或项目，由考核工作主管部门根据本校师资队伍实际情况，给每个考核方面或项目进行量化赋分。

总之，高职院校教师绩效考评是教师职务聘任和规范化管理的重要组成部分，教师绩效考核工作政策性、科学性很强，学校管理者要树立正确的绩效管理思想，构建定量科学的考核指标体系，制定规范的考核流程，才有利于形成一个教师发展的良好环境，才能促进学院整体教学水平和科研水平的提高。

参考文献

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[2]陈小芳.初探高职院校教师绩效考核[J].湖南工业职业技术学院学报，2012，12（3）：129-130.

[3]王晓卉.浅谈绩效考评中存在的问题及对策[J].中国集体经济，2011，（30）：70-71.