工程开发每周工作计划范文第1篇

软件项目管理 瀑布模型 敏捷开发 Scrum 挣值法

Research on Measurement of Software Project Management Process Based on Scrum Method

YAN Jing

（China Electronics Technology Group Corporation No.7 Research Institute， Guangzhou 510310， China）

By analyzing the shortage of earned value method commonly used in traditional waterfall model of software project management， the Scrum method of agile development is introduced into the project practice to solve the problems in order to better carry out the software project management and improve development efficiency， which achieves to control the project progress and product quality.

software project management waterfall model agile development Scrum earned value method

1 引言

软件项目管理能力的高低是软件项目最终能否成功的关键因素。目前软件行业所面临的最重要的软件开发问题莫过于如何用一种有效的方法来管理软件过程，确保软件开发的高效率和产品的高质量。随着软件开发复杂性的日益增大以及软件行业规范管理经验的逐渐积累，软件项目管理无论是在理论上还是在实践中都取得了很大的进展。CMMI（Capability Maturity Model Integration，软件能力成熟度模型集成）中的项目监控、项目策划、测量与分析这三个过程域，也对如何规范有效地开展项目管理有所指引。

本文对软件业界常用的瀑布模型和配套的挣值法的不足进行了分析，并引入敏捷开发中的最佳实践Scrum方法，通过全周期和阶段两层跟踪方式来实施软件项目管理。

2 Scrum方法简介

敏捷开发（Agile Development）是以提高软件开发效率和响应速率为目的，针对传统瀑布模型开发的弊端而研发的一种开发模式，是以人为核心的多次迭代循序渐进的开发方法。敏捷方法试图通过小型的、自我管理的团队使用短小的合作周期来鼓励迭代式软件开发方法。软件的质量贯穿敏捷软件开发的每一个阶段，并提出很多关键的规则来保证能在每一个迭代周期内及早地发现并及时消灭开发过程中出现的错误。敏捷开发将软件开发划分为多个迭代开发的过程和阶段，通过迭代式的增量开发，保证软件一直处于可使用的状态。

Scrum是敏捷开发的方法之一，也是目前软件业界的敏捷最佳实践之一。Scrum通过可视化、检验和适应来管理复杂、不可确认和变更。Scrum思想将工业过程控制中的概念应用到软件开发中来，认为软件开发过程不是确定性过程，而是将传统软件开发中的分析、设计和编码等子过程视为一个黑箱，充分发挥软件人员的创造力，使项目组工作在一种模糊状态增强适应力，以此来替代传统瀑布模型将经验性过程按确定性过程来处理所缺乏的适应力。

Scrum是一种工作管理的方法，它不仅仅限于软件开发，也可以用来管理硬件开发、系统工程等各种开发活动。Scrum开发模型图如图1所示。

（1）依据需求的优先级确定项目的需求列表，依据需求列表对工作量进行估算；

（2）假设每次的迭代周期为4周，确定单次迭代的工作目标，并对任务进行细化形成迭代任务列表，子任务的跟踪粒度小于2天；

（3）迭代中进行每日例会，每次会议控制在15分钟左右，并且每个成员要向团队汇报昨天完成了什么、今天要完成什么，同时遇到不能解决的问题也可以提出，汇报完成后更新迭代任务的燃尽图；

（4）当一个迭代的功能完成时，进行迭代演示也称为评审会议，会议中演示本次迭代所完成的软件产品。

3 项目管理过程度量

软件项目管理是为了使软件项目能够按照预定的成本、进度和质量顺利完成，而对人员（People）、产品（Product）、过程（Process）、项目（Project）进行分析和管理的活动。软件项目管理的目的是为了让软件项目尤其是大型项目的整个软件生命周期（从分析、设计、编码到测试、维护全过程）都能在管理者的控制之下，了解软件项目进展，以预定成本按期、按质的完成软件并交付用户使用。当项目绩效明显偏离计划时，能采取适当的纠正措施。

软件度量是对软件开发项目、过程及其产品进行数据定义、收集和分析的持续性定量化过程，目的在于对此加以理解、预测、评估、控制和改善。通过软件度量可以改进软件开发过程，促进项目成功，开发高质量的软件产品。

软件项目管理的过程度量能够帮助项目经理等人员掌握软件过程的状态，提供软件项目管理受控所需的数据和信息。

4 瀑布模型的不足

软件开发中传统的瀑布模型是一种较为理想化线性的开发过程。其强调文档的作用，以文档为驱动，在整个开发过程中各阶段的划分完全固定，阶段之间产生大量的文档，一切以文档为依据，并要求每个阶段都要仔细验证。由于瀑布模型具有线性的特性，用户往往只有等到项目的末期才能见到开发成果，早期的错误可能要等到开发后期的测试阶段才能发现，这样既增加了开发的风险，也给项目带来了严重的后果。

具体到瀑布模型的项目管理方面，项目通过跟踪里程碑和阶段完成日期的方式来跟踪项目进度。通常使用挣值分析法的计算来显示和分析项目是否在按计划进行，但挣值的绩效指标可能带有误导性，并经常掩盖掉某些进度延误。在进度、范围和财政预算上，比起为传统瀑布项目提供的“挣值（EV）”和“进度绩效指标（SPI）”，Scrum能为项目利益相关方提供更为准确的预测。

例如，一个项目周期为12个月，某阶段的计划工作量为1 000人时，项目在跟踪频率为双周时对项目的SPI进行度量。当实际工作量为800人时，SPI=800/1 000=0.8，意味着SPI小于1即延迟于原计划20%；当实际工作量为1 200人时，SPI=1.2，意味着项目比原计划超前20%。在对项目的跟踪分析数据进行分析时会发现，这样的延迟或超前对项目进度本身的影响并没有太多的实际意义，只要不影响阶段的周期进度就是可行的。假设还是这个项目，前期的系统分析和软件需求分析占用了全周期工作量的20%，但因为瀑布的线性特性，这个阶段项目的输出仅仅是大量的研制任务书、软件需求、讨论记录、会议纪要等，并没有可使用的软件产品的雏形。上述的项目管理跟踪方式往往掩盖了项目的实际问题，有可能造成项目在临近结束时才暴露出开发过程中产生的问题。即使从挣值分析的数据来看，项目能够按照预定的计划稳步开展，并不能确保最终能够生成预期的软件产品。如果此时出现了颠覆性的重大设计问题，但从挣值分析数据来看并不一定能够发现，对项目的影响也许只能通过调整计划等决策来进行挽救。

综上所述，挣值分析这样的项目管理方法虽然有着光鲜的外表，但对软件产品开发过程度量的实质意义不大，不能较好地通过对软件项目管理过程度量达到对项目进度和软件产品质量监控的目的，促进项目的最终成功交付。

5 引入Scrum方法来解决问题

Scrum方法能更快、更高效地交付可工作的软件产品，并提供更准确的进度、预算和范围的预测。使用Scrum方法将范例12个月项目分成12次迭代，即每次迭代周期是1个月。在第3个迭代完成时，完成了3个可交付软件产品，而不是瀑布模型的一堆文档和记录表。Scrum方法也写文档，但只写有必要且尽量少的文档和记录。Scrum注重的是人与人之间面对面的交流，强调以人为核心，例如每日例会中当场记录项目成员的工作量数据，就可以替代挣值分析法中的个人工作日志、工作周报等。

Scrum相较于传统的挣值分析法，度量数据的数量和种类有了大幅度的减少，约占挣值分析法度量数据的50%，同时也大大降低了数据统计分析的难度。主要的度量数据包括：任务计划工作量（人时）、任务实际工作量（人时）、迭代次数、迭代周期（工作日）、计划总工作量（人时）、计划剩余工作量（人时）、实际剩余工作量（人时）和工作量偏差（%）。

采用Scrum方法，项目仍然需要按照传统的方式划分软件里程碑，从而把控项目阶段的全周期进度，防止由于迭代次数过多或是迭代内容的更改以至于对项目的整体进度造成影响。项目采用全周期进度和每次迭代阶段任务两层跟踪的方法，同步对全周期进度和阶段进度进行管理。

范例项目周期12个月，每个月1次共12次迭代，每次迭代的任务计划总工作量为620人时，项目全周期计划总工作量为7 440人时。

表1和图2是项目全周期项目管理过程度量的数据及跟踪图，其中的度量数据有偏差百分比、计划剩余工作量和实际剩余工作量。计划剩余工作量是由计划总工作量开始递减的等差数列，偏差百分比=（计划剩余工作量-实际剩余工作量）/任务计划总工作量* 100%。数据及跟踪图使用Excel工具来定制，跟踪图可以通过数据自动刷新生成。这里的跟踪图使用了Scrum常用的燃尽图的表达形式。

表2和图3是项目一次迭代阶段的项目管理过程度量的数据及跟踪图。数据的类型和计算方式与全周期的记录表类似，只是偏差百分比的分母基数替换为这次迭代阶段的计划总工作量。从跟踪图的数据分布情况来看，当实际剩余工作量小于计划剩余工作量时，进度提前；当实际剩余工作量大于计划剩余工作量时，进度延期。为了增强与CMMI标准的适应性，增加偏差百分比这个度量项，偏差可根据项目计划中制定的阈值范围采取措施进行纠偏。每次迭代的跟踪保证了度量数据与软件产品实现间的直观性，全周期跟踪图中尤其是对里程碑节点的重点把控，从而实现了对全周期的各个阶段的监控。

6 结束语

基于敏捷思想的Scrum方法，能够改善传统瀑布模型和挣值分析法的项目管理方法数据分析的误导，针对项目进度和产品质量无法准确预测、项目重大问题容易在项目后期才暴露等问题，通过迭代、增量式的开发，加强项目各种角色间的沟通，提高开发效率，简化项目的文档和过程记录。通过对迭代目标和迭代进度的把控，每次迭代生成可提交用户的软件产品，从而把控全周期进度，迭代增量式完成软件产品的开发。当然，Scrum在项目实践中可能还存在不足，需要软件从业人员不断深入地探索和研究。

参考文献：

[1] Schwaber K. Scrum敏捷项目管理[M]. 李国彪，译. 北京： 清华大学出版社， 2007.

[2] Mike Cohn. Scrum敏捷软件开发[M]. 廖靖斌，吕梁岳，陈争云，等译. 北京： 清华大学出版社， 2010.

[3] Robert C Martin. 敏捷软件开发（原则、模式与实践）[M]. 邓辉，译. 北京： 清华大学出版社， 2003.

工程开发每周工作计划范文第2篇

关键词：浅谈P3/ec在国电濮阳项目的应用

How to use P3/ec in the project of GuoDian PuYang

中图分类号：TP311文献标识码： A

一、P3E/C软件简介

P3E/C是Primavera公司开发的项目管理软件。以进度计划控制为核心，延伸出对资源、费用和质量的控制。它可以通过设置EPS、OBS、WBS、RBS等实现一个企业下的多个项目的层次管理。

二、濮阳工程项目部P3E/C应用实践

1、实现了工程管理从粗放管理到精细化管理，突出了工程项目的计划性。

濮阳工程项目部利用P3E/C，依据预规及验评标准，并根据项目实际情况对项目进行层层分解，共分解出3000多道作业。通过将作业和图纸需求计划、物资需求计划建立逻辑关系，能够动态地过滤出各种关键的图纸和设备需求计划，以便按照紧急程度催交图纸和设

备。通过对每道作业加载费用，可以过滤出每月已完工作的费用，实现进度款的精确报审。可以精确过滤出各月乃至今后较长时期的进度计划，有利于按计划合理的配置资源。使得进度计划不再只是凭经验制定出来的，而是基于工程量清单制定出来的定量的进度计划，突出了项目管理的计划性，从以前的粗放型管理逐步变为精细管理。

2、实现了多级计划动态控制。

（1）．编制了详细的多级计划

在工程管理的诸多内容当中，进度计划管理是核心。工程管理的很多内容都是围绕着进度计划管理来进行的。在P3E/C实施的过程中，我们编制了图纸需求计划、设备需求计划、三级施工网络计划、月计划和周计划。编制三级进度计划时，加载了包括费用、费用科目及各种分类码在内的所有信息。编制完后和甲方的总控制计划对照。确认后的三级进度计划将作为整个项目的目标计划。根据业主要求我们编制了更为详细的月进度计划和周计划，利用P3E/C导出上报到监理，监理审核批准后，同样利用P3E/C导出下发给我们，作为我们的目标计划。

（2）、通过建立目标工程，实现现场施工跟踪与控制。

目标管理是P3E/C的核心内容之一，我们的三级施工计划、月计划和周计划经监理审批后，存为目标计划，作为进度控制的目标和依据。在工程进展过程中，通过实际进度与目标计划的比较，P3E/C会清晰的显示哪些工作超前，哪些工作落后，为什么落后等方面工程的进展情况，使项目管理者掌握准确的定量指标。

通过P3 E/C软件使工程进度计划管理与工程进度实际更密切地结合在一起，解决了计划分类、分层次管理的问题；解决了多级计划不能共存于一个计划、下级计划完成量无法在上级计划完成量中反映等管理问题，从而形成了生产计划管理体系。

3、数据的及时更新，使管理人员如临第一现场。

应用P3E/C软件使工程技术人员能及时、准确地了解工程实际进度，并将与其目标进度进行比较，找出进度的差异，适时调整。我们对所有开工项目利用P3E/C实时跟踪，并每周更新数据，每周日12点前完成更新后上报监理并上传至服务器备份；监理公司在每周一上午12点前完成各单位的更新计划审核，核对现场工程进度与录入在三级计划中的实际工程进度之差异并审批下周工作计划，如二者不符，则进行更改。监理将审核后的各标段的三级进度计划汇总到工程部，工程部负责用审核后三级进度计划对二级总控制计划进行更新。工程部和监理公司通过P3E/C二级总控制计划对进度进行分析和控制，并在每周一下午三点的调度会上提出影响里程碑进度作业点的拖延时间和趋势，提出建议意见并反馈到各施工单位。

4、月进度款申报更加真实，审批更加快捷。

利用P3E/C软件编制好工程进度计划，再根据定义好的费用资源，在相应的作业上输入完成该项任务需要的合同费用即工程量和单价，同时根据某月应该完成的工作量，利用P3E/C软件可以过滤出该月的工程量，这样过滤出来的月进度款非常准确。

每个月的工程进度款是我们最关心的问题，也是工程持续、稳定施工的保证。在P3E/C项目实施以前，每月的工程进度款由我们自行填报，完成的工作量以百分比来表示，数据不十分准确且难以审核。实施P3E/C后，每个作业的资源费用即合同价在计划初期已经按照合同情况进行了加载。每个月末通过P3E/C软件将已经完成并经验收合格的作业过滤出合同价生成每个月的进度款报表，这样保证了现场施工进度与工程进度款的支付相吻合，也促进了工程进展。

5、实现了工程质量等方面的辅助管理。

P3E/C软件提供了甘特图、网络图、各种代码、作业分类码、资源条目以及记事条目等渠道。在计划编制后，加载信息到计划中对应的作业上。我们将工程质量控制也纳入了P3E/C工程管理的范畴，在每道作业上加载了质量验收等级和质量控制点，这样，管理人员和业主都可随时查询哪些是三级验收哪些是四级验收的作业。在工程跟踪过程中，就可以提前过滤出有相应质量要求的作业，以便甲方和各专业提前做好质量验收的准备工作；施工监理提前做好现场监理和验收的准备工作。从而确保工程施工在保证质量的情况下实施。

三、P3E/C实施经验

1、组织是实现目标的保证。

P3E/C实施是一个系统工程，涉及到计划、工程、物资、安全、质量等相关部门，要想顺利实施，必须建立有效的组织机构。我们在实施P3E/C伊始，就成立了由濮阳工程项目部项目经理任组长，项目总工任副组长，计划科负责人、工程科负责人、质检科负责人和机、炉、电、热四大专工为成员的P3E/C实施组织机构，强有力的组织机构保证了P3E/C在濮阳工程项目部的顺利实施。

2、领导重视，以人为本，发扬团队协作精神

项目的成功离不开一个好的团队，发扬团队协作精神是P3E/C实施成功的关键。为保证P3顺利实施，项目经理高度重视，项目部完善了激励机制，从生活上到工作上提供了极大的便利条件。祥和的工作气氛将P3E/C实施组织成员凝结在一起，通过大家的精诚合作，P3E/C于2005年8月27日在濮阳工程项目部进入试运行阶段。

四、项目部的努力方向

通过P3E/C软件在濮阳工程项目的应用，使我们的项目管理水平得到逐步提高。在今后的工作中，我们将充分利于P3E/C的各种功能，通过增加外挂文档和产品的方法来实现安全、技术和竣工资料移交等方面的辅助管理，使项目的安全、质量、进度、成本、合同目标等处于可控之中。

参考文献：1、上海普华P3/ec应用手册

2、国电濮阳P3/ec培训手册

3、电力建设施工验收技术标准

工程开发每周工作计划范文第3篇

一、计划分类

1、按计划性质分

新品开发计划、销售计划、成品入库计划、兰坯产品入库计划、工艺外协小件入库计划、白坯产品入库计划、自制小件入库计划、物资领用计划、物资采购计划

2、按时间分

月度生产计划：是全月总量计划，广本汽车部品、嘉本田、建雅马哈产品下达全月总量计划，其余产品只对每周总量作大致安排。

周生产计划：对月计划总量进行分解，对本周的日生产进度进行安排。

调整计划：对月生产计划量进行增减、对周计划进度进行移延、对未列计划品种进行追加的调整安排。

二、计划编制程序

见《产供销作业计划编制程序图》。

三、计划保证措施

（一）、采购周期及生产周期

1．采购部在接物资领用计划后，随时保证主体材料和管子材料的供应，8小时以内保证排气管上的附件供应，24小时内保证其他外购件供应，3天内保证纸箱供应。

2．生产周期共96小时，其中白坯生产作业周期为55小时；兰坯生产作业周期为30小时；装配工段作业周期为11小时。

（二）、生产能力

1．计调中心和制造部协商拟定单品种最大日产量、系列产品最大日产量，及关键工序和瓶颈工序最大生产能力，作为阶段性的作业指南。

2．周生产计划必须满足单日计划总量不超过5500件（包括嘉本产品，但不包括小件），周计划总量不超过35000件的总原则（周日平均计划量5000件，星期天计划量不超过3000件）

3．调整计划必须满足单日计划总量不超过5500件的原则。

（三）白坯入库时间的规定

白坯库正常上班时间为早上8：00至晚上2：00，遇特殊情况需延长时间由制造部书面通知仓储部。

四、计划编制规定

1．月度生产计划

a、销售开发科根据市场需求情况编制月度新品开发计划；

b、销售科根据市场需求情况编制广本汽车部品、嘉本田产品、建雅马哈产品月度销售计划；

c、计划调度中心根据月度销售计划，综合考虑成品库结存情况，编制广本汽车部品、嘉本田、建雅马哈产品的成品入库计划、白坯产品入库计划、纸箱及装配小件领用计划；

d、计划调度中心根据市场需求情况，综合考虑公司经营目标编制白坯生产预投计划；

e、采购部根据白坯产品入库计划、预投计划、纸箱及装配小件领用计划，综合考虑物资结存，编制物资采购计划。

白坯产品入库计划和预投计划于每月25日下午3：00时交制造部和采购部，制造部据以编制物资领用计划，制造部将物资领用计划于25日下午4：30交采购部，据以编制物资采购计划。

2．周生产计划

周生产计划计划期为次周二至次次周一。在编制周计划时，对本周四至次周二的生产情况视同按计划100％的完成，按市场需求和成品在库情况下达下周计划。计调中心于每周四下午3：00将白坯产品入库计划和自制小件入库计划传递至制造部和采购部，将纸箱及装配小件领用计划传递至采购部；制造部据以编制物资领用计划，制造部将物资领用计划于每周四下午4：30交采购部；采购部根据物资领用计划编制物资采购计划。

每周六下午3：00时由计调中心、制造部、采购部在销售公司会议室对已的下周计划进行协调。

3．调整计划，由计划调度中心随时据实际情况（品种增减，数量增减，进度移延等）编制后交制造部，调整计划同时体现总量和日进度要求。当日调整计划应在当日下午4：00时前交制造部，4：00时后下达的调整计划作次日计划。

五、计划的有效期

1．公司有效计划为周计划和追加计划，月度计划仅作为制造部和采购部作生产准备的参考资料，不作为入库数量的考核依据，但*合资公司、建雅马哈和嘉本田公司的月度计划，仍为有效计划，并按月度计划执行和考核。（由于周转箱差缺，对雅阁产品按销售进度进行考核）

2．周计划有效性规定：当日内未完计划量在本周内完成或在计划期截止日之后两天内（即次周三17：30时前）完成均为有效计划，允许按正常计划产品办理入库。但是，计划完成率考核仍然按当日完成情况执行。

3．追加计划的有效性按其入库时间在哪一周来确定其考核和有效性按那一周的周计划执行。

六、调减计划规定

1．无销售市场的计划无条件取消。取消计划应由计调中心书面通知制造部和采购部。

2．取消后的损失及资金占用的责任划分：按55小时界定原则，即允许白坯入库时间后55小时以内的算销售开发公司责任，55小时以后的制造部责任，若制造部能分清属于采购部责任，由采购部承担。

3．取消计划的处置规定

a、仓储部接销售部门的调减计划时，检查减计划物资的入库情况（白坯），按55小时原则界定责任，传递书面资料告知销售开发公司、制造部，同时作台帐记录。

b 制造部接减计划时，按55小时原则界定责任，通知质管部和计调中心对已投入物资作判定，按损失最小和易于保管原则就地封存，同时书面资料告知销售部门，并作台帐记录。

c 销售开发公司需对减计划书作编号管理，建立减计划台帐，每月对减计划造成的不良资产拟定处理方案，方案包括原因分析、责任部门、处理措施、损失预算等。

4．制造部明知由于采购原因可能造成某产品计划失效时，应先与销售部门确认该产品延期入库后有无销售计划继续消化，若无，则找采购部门确认所造成的不良资产后就地封存，所封存资产计入采购部占用，传递书面资料告知采购、销售部门，同时作台帐记录；如有后续销售计划，则按继续组织生产，以便下期入库。

七、关于自制小件的规定

1．自制小件的定义：由制造部利用边料或由钢材库房领用材料自制，及制造部从仓储部外协库领用需组合加工后直接进入装配工段或需工艺外协加工的小件。

2．自制小件由计调中心根据生产难易程度和市场稳定性自行掌握储备量。

3．自制小件的工艺外协加工由计调中心负责。

4．自制小件经工艺外协加工入外协库后，还需加工的由制造部加工。

八、其他

制造过程中工序协作（需由外单位协作加工）由制造部负责。

计调中心和制造部物资领用计划分产品下达，采购部物资采购计划按产品分零件下达，各类计划有特殊要求须在备注栏注明。

工程开发每周工作计划范文第4篇

关键词：房地产开发；工程建设实施阶段；项目管理

Abstract: This article is only for construction project management construction project management are described in detail the construction project site management, as a management methods or measures, hoping to share with you, kindly criticism guidance defects.

Key words: Real estate developmentThe implementation phase of project construction Project management

中图分类号：F293.33文献标识码：A 文章编号：

建设工程实施阶段分为项目开发前期阶段和建设工程施工阶段。

一 项目开发前期阶段

项目开发前期阶段又称为项目前期准备阶段是为建设工程施工阶段而做的准备工作（含拟建项目前期手续、图纸设计及审查、施工、监理单位招标、材料/设备招标和现场三通一平即“水通、电通、道路通和场地平整”等）。其中图纸设计阶段是最重要的,设计是工程项目付诸实施的龙头 ,是控制基本建设规模,提高投资效益的关键。设计阶段投资控制已有成熟的理论,那就是在设计中运用价值工程和采用限额设计。

二 建设工程施工阶段

结合工作实践经验对建设工程施工阶段项目管理做了一个小结，下面浅谈一下建设工程施工阶段现场管理方法和注意事项：

1、管理人员和施工队伍管理

1.1施工单位进场后，3天内分别向业主和监理提交项目管理架构表、管理人员简历、相关证书复印件、管理人员联系电话表，且人证相符。7天内向业主和监理提交劳动力进场计划，同时向监理提交所有进场的特殊工种人员和施工人员名单，内容包括姓名、身份证号、暂住证号、工种及特殊工种上岗证复印件。

1.2经业主认定的项目管理班子，无特殊理由不得随意调整。如遇特殊情况，个别人员需要调整，施工单位应提前7天以《工程联系函》的形式，说明理由，并提供两个以上的备选人员，供业主和监理审定后，方可实施。

2、总平面管理

2.1施工单位进场前根据图纸及场地条件拟定合理的施工总平面布置，提前7天报业主、监理审定后，方可组织实施。

2.2在施工过程中，施工总平面由总包负责管理，总平面的调整、补充、修改，须经业主、监理审定，方可组织实施。

2.3其它分包单位必须服从总包对总平面的管理。

3、现场周边关系协调管理

3.1施工单位应根据工程需要在夜间施工做到不扰民。

3.2施工单位必须指定专人负责应对政府管理部门的各种检查和工地周边单位、居民的协调工作，保证工作的顺利进行。

4、分包队伍管理

4.1在签定的合同范围内总包和其他承包商均不得将本工程进行转包。

4.2所有分包必须服从总包的现场协调和管理，对无正当理由不服从管理者，业主有权视情况作出罚款或清退出场的处理。

5、日常工作

5.1总包须根据实际工程进展情况编制工程周报，其内容上应保持连续和完整，并于每周上报业主和监理。周报的内容包括：①与上周周报内容对比各项工序施工完成情况统计，并说明原因。有拖延的情况下，提出解决改进措施；②本周工程验收情况；③本周管理人员、劳动力、机械设备、材料供应等的变化情况；④下一个工作周的详细施工计划；⑤施工中需解决的问题。各级分包商应先将周报报总包，总包汇总后统一上报。

5.2工地例会制度

5.2.1每周由总监或总监代表主持召开协调会，综合解决施工过程当中存在的技术、质量、验收、资料、进度计划、生产及现场协调等问题。业主代表、专业工程师、总包及分包的项目经理、生产副经理、技术负责人等参加，该例会纪要由监理记录整理。

5.2.2每月在业主会议室由业主代表主持召开协调会，主要解决计划、进度、质量和资金等重要问题。业主相关部门负责人、总监理工程师、总包项目经理、技术负责人和专业分包项目经理参加，该会议纪要由业主记录整理。

5.2.3其他会议根据工程施工情况需要，业主、监理和总包可召集有关单位参加临时专题会议，会议由召集方主持并整理会议纪要。

6、计划管理

6.1工程进度计划的编制与修订

6.1.1总目标控制计划由业主制定，每季度根据实际需要修订一次。

6.1.2总进度网络计划和年度计划由总包根据业主制定的总目标控制计划编制，经监理审校、业主批准后执行。每季度根据实际需要修订一次。

6.1.3各专业指分包根据总目标控制计划的要求编制相应的年、月、周计划。

6.2工程进度计划的执行与监督

6.2.1工程进度计划经批准后，由总包和各级承包商负责落实和执行，监理负责对计划的执行情况进行监督检查，做书面记录。

6.2.2施工单位对其施工范围内的工程应随时检查执行情况，并在工程周报和月报中反映。

6.2.3监理在其监理月报中应在汇总上述月报的基础上对各专业的进度情况进行报告和分析。

6.3工程的延期管理

6.3.1工程延期管理依据业主与总包签定的《建设工程施工合同》、业主与业指分包签定的施工合同中相关条款执行。

6.3.2施工单位因各种原因造成工程延期，施工单位必须于延期发生时向监理、业主提交工程延期意向报告。延期事件发生过程中，监理负责收集有关资料并记录详细的延期过程。

7、技术管理

7.1施工技术文件的编制和报批

7.1.1施工单位均须按有关规定要求编制详细的施工组织设计和专业施工方案，于开工前7天报总包、监理或业主审批。

7.1.2业主指定分包编制的施工技术文件应上报总包，总包上报监理，监理审批后报业主批准下发执行。

7.2图纸会审

7.2.1图纸会审由业主工程部组织，业主相关部门专业工程师、监理公司总监和相关专业工程师、施工单位技术负责人和专业工程师、设计师等参加。

7.2.2参加图纸会审的相关人员特别是施工单位技术负责人、专业工程师会前必须仔细、全面充分地阅读工程图纸，详细记录在阅读中发现的问题或疑问，在会议中充分提出，与各方协商解决；图纸和施工过程中可能预见的绝大多数问题应在图纸会审中解决，遗漏的少数问题可在施工过程中解决。

7.2.3图纸会审中提出的问题及处理意见详细记录，由施工单位汇总整理成正式技术文件即《图纸会审纪要》，监理审批，送设计院、业主签字盖章，参与各方均签字盖章。

8、质量管理

工程开发每周工作计划范文第5篇

关键词：组织架构；建立；组织系统；进度计划；资源配实施

随着时代的发张与进步，各行各业的管理模式在水平、形式和方法上，都有了长足的进步和提高，并且根据需要越来越多的行业都以项目做为基本的管理单位，来进行各种协调管理，但是做为其管理核心的组织手段的重要地位，却是从来都没有改变过，好的组织对项目进度的控制有着巨大的影响和指导的作用，项目管理组织的相关概念、方法及其多种的表现形式也是充斥在各种管理行为当中，可以说组织是项目管理的大脑，进度控制是四肢，前面两项完成的基础之上，后面就是整个身体的运作了，所以说项目管理目标最终是否能够实现的必备因素，就是好的组织手法和科学的进度计划可以使项目管理增值、可以起到事半功倍的效果。

1组织论的基本内容

组织论的基本内容主要有以下几点：组织论包括组织结构模式、组织分工、工作流程组织。组织机构模式反映的是一个组织系统中各子系统之间或各元素（各工作部门和各管理人员）之间的指令关系。指令关系指的是哪一个工作部门或哪一位管理人员可以对哪一个工作部门或哪一位管理人员下达工作指令，是一种相对静态的组织关系。关于分工的组织：是一个系统组织中各元素或各子系统的工作管理职能分工和任务分工，是一种相对静态的组织关系。各种工作流方面的组织方式：工作流程组织方式完全可以表现一个庞大系统中每项工作的各种关系，是一种动态的组织关系。组织工具主要包括：项目结构图，组织结构图，合同结构图等。组织手段在建筑施工管理中的应用是最基本也是最广泛的存在。下面给大家例举两个在我们管理工作中常用的项目结构图和工作流程图，详见图1~2。为我们我组织管理过程中常用的组织结构图，一个项目的从确立到最终竣工交付使用，以至于后期的维护阶段，组织的手段是贯穿始终的，有一个科学、合理、详细、明确的组织结构图是至关重要的，可以说项目管理中一起的资源准备、人员安排、过程预控、风险控制、查缺补漏等等环节，都出自该组织机构图。其中每个过程模块都是一个或者几个工作流程的统一结合，下面就为大家例举一个我们工地上常见的工作流程图。是组织手段中的一种，也是我们建筑行业里面常用、有效的一个计划手段，常规的分析手法和经验的完美结合，第一步：对该项工序进行详细的讨论，分析确定改工序的必须顺序，暴露改工序的重点难点，讨论其个步骤上有可能出现的风险情况以及对应的纠偏措施，可能出现的异常情况对应配备合理的整改方法，并跟下一个工序顺接，保持一个完整的循环回路。最终得以实现管理目标。

2进度计划的编制和实施控制

俗话说，蛇无头不行。任何一件事情的始末都是必须有相应的计划做为根本之道方针，然而计划的优劣程度直接影响到进度计划对应的目标是否实现。建筑行业发展到今天，进度计划的编制和监督实施的方法都已经非常成熟，但是如何保持它的先进性和稳定性，就成为了现代项目管理的制约因素，所以在这里就体现出来一个概念就是控制。以建筑施工项目管理而言，在组织机构、方法、措施等确定的基础上，进度计划的编制主要有常见的方法有网络图、横道图及project等软件，一个完整的进度计划同时也是一个项目的始末的具体体现，从开工、中间的若干工序、工作面转换、验收、竣工等方面全都会涉及到，一个进度计划形成了以后，相关的人力资源、材料资源、劳动力资源、机械设备资源、资金资源、相关的协作单位、专业单位、等等都可以有了一个明确准则和数据作为支撑。所以一个科学合理的进度计划的编制是一个项目目标得以实现的重中之重，进度计划的编制主要有以下几个重要的部分：施工进度计划的管理：计划的调整：将合同中规定的开竣工日期及每月需计划完成的施工进度设置为控制节点，为了确保控制节点的实现，结合施工中不断发生的变化，需对网络计划进行科学安排，动态管理，及时对进度计划进行调整，确保总工程提前完成。

2.1计划的检查和落实

施工部门必须严格按月进度计划施工，项目经理及施工负责人，每周组织施工管理人员、班组长开会、检查上周完成情况，并确定下周工作计划。每周或每日组织开会，检查并考核班组的完成情况，根据情况调整并确定下月、下周或明天工作计划，报监理、业主批准并布置落实。

2.2编制总体进度计划

为确保合同工期的实现，收到施工图纸后、工程正式开工前，编制切实可行的进度计划报建设、监理单位审核。在施工过程中制定月、周生产计划。在总计划指导下及时调整月、周计划。

2.3建立进度保证体系

根据目前公司项目管理模式特点建立如下进度保证体系。

2.4各部门间协调运作

不定期召开各部分协调会，解决施工过程中影响工期的施工技术、人员、材料主要因素。

2.5机具设备保证措施

加强设备维护，确保正常运转，保证工序连续进行，特别是浇筑混凝土，应避免机械故障停歇而造成质量缺陷。保证水、电正常供应，坚持水电值班人员跟班作业，施工现场配制2名专门的水电工，出现水电故障及时维护、排除，确保施工正常进行。

2.6组织保证措施

2.6.1工序穿插保证

科学合理安排各项工程的施工顺序，缩短平行交叉作业的流水间距，加快工程进度，编制分项工程详细的网络施工计划，以确保工期。每周召开一次有业主方代表、监理工程师、项目主要施工管理人员参加的施工协调会，调整各工序间的穿插配合，解决影响工程进度的因素和矛盾。每天上班前召集施工员、班组长会，布置当天工作任务，下班前调查工作实施难点，及时解决。每天检查进度计划实施情况。为加快缩短工期，合理组织各班组人员进行施工，抓晴天，抢雨后，促进工程进度的完成。

2.6.2人力组织保证

工程从开工起就执行一班半工作制，深夜10点至早上6点不得施工，不扰市民休息。所有施工队伍和人员必须经过精心挑选，从基础开始到完工都必须选公司第一流的施工队伍，充分发挥技术力量雄厚，机械化程度高，生产效率高，质量好的优势，确保工期按时按质完成。对工人班组采取分项定合同的形式，定质量和进度要求，对按期完成的有奖，质量上采取优质优价，每月由现场质检员考核，完不成任务的必须受罚，水平低的班组要及时清理退场。在农忙季节为保证本工程有足够的劳力，首先应统筹计划，合理安排，错开农忙假时间，如确实无法错开时，对农工实行高工资使用，保证施工现场有足够的劳动力。在各关键工序中组建青年突击队，突击队由技术骨干负责，充分发挥青年人有干劲、有冲劲、能吃苦耐劳的精神，确保关键线路的工期，满足总进度需求。

2.6.3物资、设备保证

模板、架料等周转材料，机具设备，公司保证满足本工程使用。对于远地物资和紧缺物资，提前采购、按时入场。施工机械随时维修及保养。同时配足常用维修零件，施工机械配置方案中已考虑备用，全力以赴保证供应。

2.6.4资金保证

本工程款项建立专款专用制度，确保资金用于本工程。充分发挥公司资金优势，对本工程制定有关优惠政策，对于十分优秀的诚信的施工班组，当遇到资金困难时，可以适当考虑将工程款支付的比例扩大，并确保工程款支付的及时性。对于市场上紧缺的建筑材料，可以考虑付款时间优惠政策，及适当的经济补偿政策等。

2.6.5技术保证

采用施工作业面塔吊全覆盖，加快其他材料的调运速度；同时避免了外架班组与钢筋模板等班组的交叉作业，从而提高工效，加快施工进度。详细阅读设计图纸，避免在施工中出现错误，关键部位的技术问题主动与业主代表、监理工程师、设计人商量解决，避免返工，影响进度。充分发挥电子计算机优势，在施工中对工期进行动态跟踪管理，这样就可以在工期将发生滞后时预先发现并解决问题，关键线路上决不允许工程滞后一天，确保工程按期完成。

2.6.6上级领导保障

由公司工程部每月定期对项目施工进度进行跟踪检查，每月对项目工期风险进行评估，当项目处于C级风险时，提醒栋号长及时调整施工进度，当项目处于B级风险时，由项目经理参与制定进度改进措施，并跟踪检查；当项目处于A级风险时，直接由公司工程部及公司技术总工参与项目进度的处理及调整。

3结束语

建筑项目施工管理的最终目标是为建设项目增值，在这个建筑管理的过程中我们要认真的做好施工管理组织，以组织为核心编制科学的进度管理计划，按部就班的落实每一步的，这样的我们的各项资源的消耗至降有一个很好的控制，同时也更有利于目标的早日实现。

参考文献

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[2]《建筑工程资料管理规程》（JGJ/T185-2009）.

[3]美切斯特.I.巴纳德，著.组织与管理.北京理工大学教育出版社，2014.

[4]彼得.德鲁克，著.卓有成效的组织管理，东方出版社，2012.

[5]工程项目进度计划与控制[M].中国建筑工业出版社,2008.

[6]项目计划与进度管理[M].机械工业出版社,2005.