员工绩效管理系统
员工绩效管理系统范文第1篇
关键词：员工绩效管理 科学合理 建立 绩效评估
随着科学技术的不断发展，科学技术已经成为了拉动社会经济发展的重要动力，而作为科学技术研发主体的人，对经济发展的所起到的能动作用是显而易见的，社会发展的知识经济时代已经到来。所谓的知识经济，从根本上说就是人才经济，有知识、有技术、有能力、敢创新的人才是推动世界经济与科技发展最核心的动力。在市场竞争日及激烈的现代社会，企业要发展就必须重视起对企业内部人才的重视，让其发挥对企业发展的巨大推动作用，提高企业的核心竞争力。员工绩效管理系统对有效提高企业工作人员素质具有重要的作用。
一、科学的员工绩效管理系统
员工绩效管理主要是指企业在对其自身的战略目标进行设计与规划时，要将这一目标逐层分解到企业内部的各个单位和部门中去，切实落实到每一个员工的工作中去。
员工绩效管理是一种十分有效的企业管理方法，它不是一种间断的、孤立的工作，而是一个需要不断持续、沟通与交流的过程。企业的管理者和企业员工之间要时刻保持双向交流，协调配合，为了同一个工作目标而不断努力。在具体的实施工程中，企业的管理者要在了解员工基本情况基础上对其工作内容与工作质量进行监督与管理。管理者要使员工对企业的价值、基本目标、企业文化等企业的基本情况进行充分的理解，在此基础上提醒员工发现自己在工作中存在的问题与缺陷，并帮助其提高工作的能力，鼓励员工进行创新与学习，提高自身文化素质，使企业内部形成一种团结、奋进、积极、互帮互助、善于学习与创新的良好氛围，从而有效推动企业的进一步发展。
二、如何建立起科学的员工绩效管理系统
良好的员工绩效管理系统的建立，对完善企业的内部管理制度、调动员工的工作积极性、提高员工的素质与工作能力等都具有重要的意义，是提高企业核心竞争力、增加企业经济效益的有效途径。然而，由于我国的员工绩效管理系统在具体的实行过程中存在着诸如对企业员工的技术培训不合理、绩效指标结构不科学、绩效管理系统没有充分的落实到实处、发挥效用不大等许多问题，严重制约着我国企业的进一步发展，因此，建立起科学合理的员工绩效管理系统是十分必要的。
1.明确员工与管理者的责任。在制定企业的员工绩效管理计划时，要首先明确好管理者与员工各自所肩负的责任。员工的主要责任应包括理解企业的长远与既定战略，了解企业各部门的工作与分工及其与自身业务的关系、制定好自己的工作计划与绩效计划、让企业的管理者及时了解自己的工作状况（如工作的进展、变动、遇到的困难等），当企业管理者提出批评与改进建议时及时改正等。而管理者的责任是让员工明确企业的发展规划与战略目标、及时对员工的工作状态进行了解，根据企业的发展情况与其他因素，完善员工绩效管理的各项标准（如奖励机制、评优评奖资格标准等）、对员工工作中遇到的困难给予指导并提出改进意见等。
2.绩效指导与强化。这一步骤常常被许多公司忽略，然而，绩效指导与强化工作作为企业管理者与员工之间的一项重要交流与沟通过程，对提高员工的效绩管理工作水平具有重要意义。企业通过管理者对员工的绩效指导，能够更加详细地掌握员工现阶段的工作状态，解决员工工作中存在的问题，并可以此为依据确定企业的下一步培训管理计划。通过对员工进行集中知识培训的方式，提高员工的文化素质与工作能力，提高员工的工作效率。
3.员工绩效评估及回报。设置此项员工绩效管理工作内容的主要意义在于，企业管理者可以通过将企业计划绩效与员工的实际绩效相对比的方式，对那些出色完成本职工作的员工给予适当的物质奖励与精神奖励，提高员工的工作积极性。与此同时，员工也可以根据现阶段的绩效评估来对自己的工作进行评价，重新制定出符合自己的工作计划，提高自己的工作效率。
总之，建立起科学合理的员工绩效管理体系作为企业人力资源管理开发中的一个重要组成部分，对进一步调动员工的工作积极性、提高员工的工作效率、培养员工的创新意识等都有重要意义。只有实现我国企业员工绩效管理系统的科学建立，才能让企业在激烈的市场竞争中脱颖而出，推动企业的平稳快速发展。
参考文献
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[2]（英）理查德・威廉姆斯著，赵正斌，胡蓉译.业绩管理[M].东北大学出版社，2012，14（6）：87-94
员工绩效管理系统范文第2篇
1. 目前国内企业绩效管理系统普遍存在的问题
1.1“组织基础”上存在的问题
1.1.1没有构建基于战略的组织架构、没有清晰定位部门职责、岗位职责与关键业务流程。
组织结构服从于企业战略，即组织结构的设置需要服从于战略目标的要求；而绩效管理，需要通过组织绩效、部门绩效、员工绩效三个层面，提高组织的运作效率，最终为实现企业的战略目标服务。因此，绩效管理系统运行的基础之一就是构建基于企业战略的组织架构，清晰定位部门职责、岗位职责与关键业务流程。
1.1.2对绩效管理认识上的不足。
管理者对绩效管理认识不足，误认为绩效考核就是绩效管理，而没有认识到绩效管理是一个“制定绩效目标与计划、执行绩效计划、绩效跟踪与辅导、绩效考评、绩效沟通与反馈、绩效结果应用”等一系列过程组成的系统。这就会造成绩效管理重“考核”这一结果动作，而忽略了“过程”管理，无法全面发挥绩效管理系统对组织绩效的推动作用。因此，要做好绩效管理，就要走出认识的误区，踏踏实实的做好过程管理，加强各业务部门的绩效意识。
1.1.3对绩效管理专业人才的重视度不够。
企业的掌门人不了解推行绩效管理的一个条件是企业要有一定的人力资源管理基础，或者有经验丰富的绩效管理专业人员来推广才行。因此，很多企业往往就责令人力资源部的相关人员制定相关制度、推行绩效管理等。殊不知，在人力资源管理基础薄弱或者在没有丰富专业背景的绩效管理人员主导的前提下，去推行企业的绩效管理，往往会流于形式、收效甚微；甚至事与愿违，不但不能提高企业的绩效，反而引起员工的反感与抵触，降低企业的效率。因此，企业只认识到绩效管理的重要性，而认识不到绩效管理专业性及专业人才的重要性，绩效管理系统的推行，就缺少了必要的人才基础。
1.2“绩效管理指标体系设计”中存在的问题
1.2.1急功近利，照抄照搬绩效指标。
企业人力资源部门在企业高层管理者的压力下，受到时间、精力、专业背景等条件的限制，在设计绩效指标体系前，没有进行充分而科学的工作分析，就从网络、书籍或其它参考资料里摘抄似是而非的各类指标，运用到企业的绩效管理中来。显然，不同的企业有不同的运行背景，没有经过充分的工作分析，不能很好的运用专业的指标设计方法，照抄照搬而来的指标在企业里的适用性很低，最终必然造成走过场的形式方义，效果肯定不理想。
1.2.2绩效管理指标体系缺乏层次性、系统性，或者重点不突出。
（1）没有形成企业指标、部门（或班组）指标、岗位指标三级绩效管理指标体系；
绩效指标从企业管理层级角度可分成企业指标、部门（或班组）指标、岗位指标。许多企业在制定绩效指标时，没有基于企业的战略、运用科学的方法进行逐级分解提取各层级的指标，而仅仅从岗位职责出发，引导各部门建立了各岗位的指标，无法形成从企业到部门（班组）、再到岗位的指标逐级分解体系。
（2）没有从不同的维度及指标的重要性角度，系统的建立各类指标体系。
从不同的维度及指标的重要性角度，绩效指标又可分为关键绩效指标（KPI）、岗位职责指标（PRI）、工作态度指标（WAI）、岗位胜任特征指标（PCI）、否决指标（NNI）等。同样的，由于我国人力资源管理基础较弱，不同的企业在制定绩效管理指标体系时，不能从不同的维度及指标的重要性角度，系统的建立各类指标体系。
（3）绩效指标设置过于繁琐或单一两种现象并存。
绩效指标对组织、团队和个人而言，都是价值观的传递和工作方向的引导，清晰明确、重点突出非常重要。许多企业在力求指标体系的全面和完整，可谓是做到了面面俱到。事实上，指标之间是相关的，作为绩效管理完全可以通过抓住关键业绩指标将员工的行为引向组织目标的方向，从而纲举目张。与之相反的是，企业中员工可能多达几十个职种、上百个岗位，每个职种、岗位的工作性质各有特色，而人力资源部门却试图建立能够适应公司所有员工的一套指标体系。结果是绩效指标一再修改，仍然无法满足要求。人力资源部应该为企业内不同工作性质的员工提供不同的人力资源产品，包括绩效指标，这样才可能真正适应企业绩效管理的要求。
1.3“绩效管理过程控制”中存在的问题
绩效管理系统的运行由一系列“子过程”的管理构成，主要包括绩效评估组织的建立、绩效考评方法的选择、绩效目标的制定与分解、绩效计划的制定及执行过程的跟踪与辅导、绩效考评信息与数据的收集与管理、绩效评估、绩效面谈与绩效改进计划等。在上述绩效“子过程”的管理中主要存在的问题有：
1.3.1没有针对性的建立绩效评估组织，例如绩效管理委员会、绩效日常管理小组等来保障绩效管理体系的运行。
由于我国企业整体的人力资源管理基础较弱、各职能支持部门与业务部门及员工的绩效管理意识较弱或知识、技能不足，需要有较强势和专业的的临时组织来推行绩效管理，才能取得较好的效果。因此，设立类似绩效管理委员会等的绩效管理最高权力机构来推行绩效管理，同时下设绩效日常管理小组等来指导各部门的日常绩效管理工作，绩效管理的推行才可能取得较好的效果。
1.3.2考评方法的选择没有针对性。
不同的考评对象例如销售人员与职能支持部门的人员，需要有不同的考评方法；同样的，不同的考评目的例如晋升考评与培训需求分析的考评，也需要有不同的考评方法。但是，许多企业却没有根据不同的考评对象或考评目的，选择不同的考评方法。这也是我国许多企业人力资源管理基础薄弱的表现。
1.3.3企业的绩效管理与战略目标相脱节。
很多企业存在一种现象：各个部门的绩效目标完成情况不错，但是公司整体绩效却不好。这些企业通常的做法是，年末由各部门提出下一年度的目标，报公司审核，审核通过后就依次签订部门责任书，各部门更多考虑的是本部门的设想、能力甚至利益，很少去关注公司的战略和整体经营绩效以及公司发展对部门提出的要求。公司审核时也只是就部门的工作讨论部门的目标。部门努力工作的结果可能对于企业整体战略目标的实现价值不大甚至没有价值。
1.3.4上级主管人员对下属员工绩效计划执行的过程没有进行跟踪与辅导，不能在过程中收集与整理下属员工的绩效信息。
企业管理人员在确定了下属员工的绩效指标以后，对下属员工采取了“放羊式”的管理，到期末时才想起去了解下属员工绩效指标的完成情况。实际上，管理人员的重要职责之一就是跟踪与辅导下属员工绩效计划的执行，同时有针对性的收集绩效信息与数据，这是提高员工绩效的有效保障。
1.3.5绩效评估面谈与绩效改进计划不能很好的结合起来。
企业管理人员在对下属员工进行了期末绩效评估以后，没有将评估结果进行有效反馈，或者不能很好的进行绩效面谈。有的管理人员尽管在形式上做了反馈与面谈，却不能通过反馈与评估面谈，促成下属建立绩效改进计划。这都会造成绩效管理最终的效果不理想。实际上，通过绩效评估反馈与面谈、促成员工制定下一周期绩效改进计划，是绩效管理整体效果的有效保障之一。
1.4“绩效考评结果运用”中存在的问题
绩效考评结果运用中存在的主要问题是“考评结果应用单一，不能全面发挥绩效考评结果对其它人力资源子系统的支持作用”。我国许多企业在绩效考评结果的应用上，仅仅将它作为薪酬变动如奖金分配等的依据，显然，这不能全面发挥绩效考评结果对人力资源管理其它子系统的支持效用。具体来说，绩效考评的结果可以作为培训、人事变动、薪酬变动的依据，这种广泛的应用，体现了绩效管理系统与人力资源管理其他子系统之间的互动关系。
1.5“绩效管理诊断系统”存在的问题
“绩效管理诊断系统”存在的问题主要是“没有有效建立绩效管理诊断系统，不能保证绩效管理系统动态的完善与适应组织不断发展的要求”。企业通过人力资源部建立了整套的人力资源管理体系包括绩效管理制度，却没有建立动态的绩效管理诊断系统，不能保证绩效管理系统动态的完善与适应组织不断发展的要求。只有建立有效的绩效管理诊断系统，对绩效管理中各个环节和要求进行全面监测分析，才能保证绩效管理系统动态的适应组织发展的要求。
2. 完善企业绩效管理系统的对策
2.1加强组织基础建设。
2.1.1树立科学的绩效管理观念，引进高层次的专业人才，强化人力资源管理基础，才能逐步构建适合企业实际的绩效管理体系。
2.1.2通过科学、认真的工作分析，构建基于战略的组织架构，明晰部门与岗位职责、清晰定位关键业务流程，从而为绩效管理提供有效的组织保障；
2.1.3通过不断的培训学习，提高全员对绩效管理的认识、提高绩效管理技能，才能为绩效管理提供组织能力保障。
2.2完善绩效指标体系的建设。
有了坚强的组织基础作为保障，就可以通过内部专业人才或外聘专业咨询机构，建立与健全基于公司战略目标、适合企业需要的绩效指标体系。不仅从企业层级的角度分别建立企业级、部门或班组级、岗位级指标；同时从不同的管理维度精准地建立KPI（关键绩效指标）、PRI（岗位职责指标）、WAI（工作态度指标）、PCI（岗位胜任特征指标）、NNI（否决指标）等指标体系，保证从纵向、横向、短期绩效、长期绩效等不同的角度对企业绩效进行全面的管理。只有建立与健全基于战略的绩效指标体系，才能保障整个绩效系统运行的有效性，引导绩效管理支持到组织战略目标的实现。
2.3通过不断沟通，加强绩效过程管理。
通过各级管理人员与下属的不断沟通，加强绩效管理各个子过程的控制，不断加强对各层级员工在执行绩效计划过程中的跟踪与辅导，动态的收集绩效信息与数据，有效的进行绩效考评结果反馈与面谈，及时有效的制定绩效改善计划，从而保证整个绩效管理过程的有效性，实现绩效管理的真正目的。
2.4将绩效考评的结果及时有效的应用到员工培训、人事变动、薪酬变动等各个方面，有效促进绩效管理系统与人力资源管理其他子系统之间的互动，从而提高组织整体的人力资源管理水平。
员工绩效管理系统范文第3篇
摘 要 如何让先进的绩效理念落到实处、使绩效管理贯穿于工作的整个过程，达到提高企业绩效与实现员工发展的双重目标，是人力资源管理理论研究者与企业人力资源管理实践者的共同关注点。本文阐述了某供电局运用先进的绩效管理理念进行绩效管理信息系统的设计，将绩效管理贯穿于工作的整个过程，实现绩效管理的信息化，从而达到提高某供电局的绩效与实现员工发展的双重目标。
关键词 某供电局 绩效管理 信息系统
一、全过程绩效管理信息系统的研究背景
绩效管理是一个完整的系统。绩效管理系统应该与组织的战略和目标相联系，有助于组织总体战略和目标的实现。绩效管理的主要目标是提高组织整体绩效。组织必须意识到绩效管理是一个系统，并不单纯地是为每年一次的评估和为来年制定目标。绩效管理系统能为组织完成任务衡量绩效，帮助制定工资、提升等决定，能帮助员工发展、培训，环境塑造，设备更新，选拔和评估等。
绩效管理首先主要关注的是改善绩效以实现公司、团队和个人效率。其次，绩效管理要关注员工的发展，这强调公司的核心能力和个人与团队的能力。第三，绩效管理要关注“交流”和“介入”，即需要创建以下氛围：管理人员和上下级之间要有交流。通过团队和个人参与制定目标和怎样实现目标，绩效管理有助于构建员工积极参与的公司。
在推行绩效管理工作中，电力行业已积极行动起来，而且已取得了阶段性的成效。通过与某大学人力资源部合作开发，从战略思维的角度对整个绩效管理过程进行专业归类和科学梳理，深入剖析问题，结合行业特点和局实际情况制定了绩效管理体系，并通过信息化系统支撑整个绩效管理的各个环节，解决了以往电力行业绩效管理过程缺乏严密性，浮于形式，绩效管理指标不科学、缺乏操作性等问题。
绩效管理信息系统的建设是以提升局的绩效，实现“南网战略”为最终目标，通过信息技术手段，促进绩效管理体系的实施，提高绩效管理水平和效率。
二、绩效管理信息系统设计的总体思想
考虑到整个绩效管理工作中的多因素、多变化的复杂性，在整个系统的设计一直遵循过程化及模块化的思想，尽量使整个绩效管理的工作能在信息系统上完成，在减少人力资源的工作量的同时，使系统能在一定程度上满足管理流程的调整。在整个系统的设计过程中遵循下面三个原则：
1.绩效管理系统依附于供电局整个人力资源系统，与人力资源系统实现无缝链接。
2.不同身份的用户进入系统时拥有不同权限，系统给不同身份的用户予不同的默认权限包，但系统管理员可以根据实际情况增删权限包。
3.根据绩效管理对象的不同，分为部门绩效管理和部门内部员工绩效管理两个层次。
三、业务流及数据流分析
根据绩效管理对象的不同，分为部门绩效管理和部门员工内部绩效管理。部门绩效评估等同于对部门负责人进行考评，部门内部员工绩效评估包括对部门内中层干部及普通员工进行考评。绩效管理过程分为四个环节：制定绩效计划及绩效目标；绩效指导与绩效回顾；绩效评估；绩效结果应用。
根据绩效管理流程和绩效管理办法，分析部门绩效管理过程的业务流和数据流，而部门内部员工绩效考评的业务流和数据流与部门绩效考评类似。
首先是绩效计划阶段，部门绩效计划周期为一年，考评周期初制定绩效计划，期末对本周期绩效计划完成情况进行考评，并制定下一周期绩效计划。年初，局绩效管理办公室根据局年度工作会议确定的工作目标，结合各部门职责制定各部门年度绩效计划，形成《部门绩效考核表》，经局绩效管理委员会审议后确定。
绩效监控阶段，部门绩效监控周期为每个季度一次。局绩效管理办公室负责对部门绩效管理过程进行监控，在绩效计划执行过程中保持与各部门、单位的沟通，收集、记录有关信息，提供所需资源支持，每季度进行绩效回顾时审核。
接下来是绩效评估阶段，部门绩效评估内容包括“关键业绩指标”、“重要工作目标”、“部门作风”、“部门协调等素质”。
部门绩效评估步骤：(1)各部门填写《部门绩效回顾报告》，对本年度部门绩效完成情况进行总结提交由局绩效管理办公室审议。(2)局绩效管理办公室对各部门绩效考核表中的项目进行考评。(3)局绩效管理办公室汇总整理各部门、单位的考评结果提交局绩效管理委员会审批。
考评得分即为考评结果，分为优秀、称职、基本称职、不称职四个等级，为了避免绩效评估过程流于形式，我们还对绩效评估评分作了限制。如根据各部门/单位的考评结果，部门/单位内部的优秀和需改善指标采取强制分布；岗位绩效评估评分结果为优秀或需改善，必须在备注中列举事例等。
绩效反馈包括绩效评估结果申诉和考评结果的应用两个部分。在考评过程中，员工认为受到不公平对待或对考评结果有异议时，有权向考评本部门或人力资源部提出申诉。考评结果应用不局限于金钱的奖励，它包括与绩效工资、部门激励、员工发展、干部管理、员工再学习等挂钩。
四、各模块简要介绍
1.绩效评估公用设置：该模块分为绩效评估等级设置、优秀人数比例、各环节时间设置三个子模块，用于对员工和部门进行绩效评估的公用基础设置。
2.员工考评基础设置：此模块分为员工考评指标库、作风指标设置、绩效考核表拟定方案、绩效评估关系四个子模块，每个模块具备新添、修改、删除、查询等功能，实现对员工考评的基础设置。
3.员工绩效评估：该模块主要描述了绩效考核表下发、绩效考核表备案、考评准备设置、启动考评流程、考评进度监控、绩效评估历史，用于在考评管理阶段制定本次考评指标并形成绩效考核表。
员工绩效管理系统范文第4篇
【关键词】绩效管理系统 绩效考评 内部公平 绩效指标
绩效管理系统是由考评者、被考评者、绩效指标、考评方法、考评程序与考评结果等要素按照横向分工与纵向分解的方式所组成的具有战略导向、过程监控、问题诊断、进度控制、人员激励等功能的有机整体。绩效管理的原则和习惯通过考评程序和方法来呈现。考评结果为人力资源管理其他系统的工作的开展提供了依据，如培训，薪酬，晋升等。要使绩效考评切实发挥效用，须依赖于整个绩效管理系统的良好运作，在这个管理体系中，最核心的就是绩效考评。
一、绩效考评有失公平的负面影响
绩效考评是一个按事先确定的工作目标及衡量标准，考察员工实际完成绩效的过程，考评期开始时签订的绩效合同或协议一般都规定了绩效目标和绩效衡量标准。传统绩效考评的目的是通过对员工的工作业绩进行评估，将评估结果作为确定员工薪酬、奖惩、晋升或降级的依据。而现代绩效管理的目的不限于此，员工能力的不断提高以及绩效的持续改进和发展才是根本目的。绩效考评关系到企业的各个层面，是一项复杂的系统工程，但是如果绩效考评失之公平会带来一系列的负面影响，具体都有哪些负面影响呢？
（一）引发公司内部的不良工作氛围，还容易引起情感冲突
绩效考评流程中离不开计算考评成绩，考评成绩总是伴随着分数出现，作为员工都会关心自己的绩效成绩，大家都希望名列前茅。绩效考评造就优秀者的同时也造就了落后者，容易把公司员工分成不同的小团队，组织内部钩心斗角，造成不良工作氛围，影响团队士气，不利于鼓励员工创造性地、保质超量地完成工作，从而影响组织绩效目标的实现。考察显示绩效考评还容易引起的冲突就是情感冲突。甚至只要有考评就不可能避免，只能在重视的同时降低其风险。
（二）为了考评而考评
为了追求高的绩效考评得分，一些个人可能为了完成考评指标，采用非常手段，凑指标完成任务，绩效考评会在团队内形成一种作弊风气。事实上绩效考评制度或者岗位职责可能无法涵盖员工所有的工作内容，有些工作无法定量考核，员工为了获得好的考评结果，只做指标相关的工作，总会向考评方向去做，甚至为了个人利益而牺牲公司利益，比如销售团队为了拼业绩，可能无视项目的利润或质量而签单的现象屡屡皆是。
除以上列举的负面影响外，还有很多其他方面如公司业绩下滑，优秀人才流失等，世界上没有绝对的公平，应该在研究公司现状的基础上，摸索出适合公司自己的绩效考评制度，并根据公司的发展不断地改进完善，充分发挥绩效考评的正面功效，尽量保证绩效考评的公平性，那么如何保证绩效考评的公平性？
二、保证绩效考评内部公平的对策
绩效管理系统包括了系统，要素，结构，功能四个概念，应该从绩效管理系统的定义出发，不能只关注绩效管理过程中考评这单一的环节，要做好从绩效系统的前期到后期的绩效相关的所有工作，绩效考评才能让大家心服口服，必能发挥绩效管理系统的作用，从而保证绩效考评的内部公平，如何保证绩效考评的内部公平，具体来说有以下方面：
（一）思想上充分认识绩效管理系统的系统性
绩效管理系统作为人力资源管理的重要组成部分，即人力资源管理系统的子系统，与人力资源管理其他子系统之间存在着极为密切的关系，把绩效管理等同于绩效考评是一种及其错误的观念，要做好绩效考评需要从系统的角度进行思考，绩效管理系统各要素之间并非独立存在，而是一个有机的整体，做好绩效考评的公平性需要从绩效管理整体角度出发，只重视某一个或几个环节必将顾此失彼，得不偿失。
（二）设计完整的绩效管理系统的结构
1.建立科学的绩效指标
绩效指标是考评的内容，是被考评者承担的工作职责与内容的定量或定性化的。要本着帮助员工改善工作绩效的原则，制定绩效考评内容，尽量使考核内容完整，考核内容应该代表和反映所有相关人员的利益，并得到绝大多数员工的认可。指标制定者不能凭借主观的经验随意地设置考评指标，要本着公平的原则，制定出有说服力的精准的指标体系。如针对员工的绩效指标，应做岗位分析评价，然后与员工代表探讨应该设计的绩效指标，这样才能站在员工的角度，帮助员工完成自己的工作职责，从而为企业做出贡献。定量指标与定性指标相结合，定量指标为主，定性指标为辅，但要注意定性指标要有一定的区分度，例如，要对优秀、良好、及格、不及格进行细致的解释，确保含义清楚明确，避免产生歧义。只有考核指标清楚了，量化细化了，考核时才可以用数据说话，以事实为依据，很大程度上就能降低评价者的主观意识，保证考评的公平性。
2.建立考评运作体系
考评运作体系包括考评组织的建立、考评者与被考评者的确定、考评方式方法、考评程序的确立、考评信息数据的收集与管理以及绩效管理制度的建立与运行等内容。
（1）选择考评组织人员
组建具有权威性的考评小组，并不断提高考评者的业务能力和素质。考评者的考评结果直接关系到被考评者的薪酬和奖罚，容易产生抵触情绪，这需要提高其沟通技巧、考评能力和处罚勇气，选择熟悉各部门工作情况，具有公平公正道德和很强辨识能力的人员担任考评人员，是提高考评内部公平性的最直接方式。
（2）考评者与被考评者双向沟通
考评者与被考评者是绩效管理系统中的主体因素，绩效指标需要考评者和被考评者共同制定，这样能使两者就指标的意义和作用达成共识，有利于目标的顺利实现，也增加了绩效工作的民主性，只有经过双向沟通的指标才能被广泛认可，考评结果才体现公平性，而不是考评者对被考评者自上而下的直接要求。
（3）规范考评程序与方法
考评程序与方法是将绩效指标、考评者、被考评者以及考评结果联系起来的纽带，通过不同的考评程序和方法的设计，绩效管理体现出不同的工作效率和管理风格。从某种程度上说企业绩效管理的原则和习惯就是通过考评程序和方法来呈现的。需根据指标类别不同，考评者与被考评者的关系不同选择不同的考评方式，采取科学、严谨、多方位的考评方式，“定性”与“定量”相结合，能量化的一定要量化，以提高其客观、准确性；工作业绩与素质相结合，自评、下评、上评、横平相结合，设计不同的评分权重，从一定程度上消除评分中的主观情况。
（4）建立完善的绩效管理制度
绩效管理制度是人力资源管理中重要的制度，是企业实现优化资源配置、提高经济效益的必然选择，绩效管理制度是实现绩效管理系统运行的基本保障。绩效考评能够如实的反映企业员工各方面的能力；利用绩效考评能够有效地提高对员工的认识度，挖掘员工的内在潜力，发挥其最大效用。绩效管理制度要严明，对待大家一视同仁，赏罚分明。一旦制定出合理科学的绩效考核指标，就必须要求员工严格执行。制度既要落实，机制又要完备，考评又要合理，才能使绩效考评公平进行。
（三）完善绩效考评结果反馈体系
绩效考评结果反馈是绩效管理体系中重要的子系统，从企业员工绩效管理的全过程来看，它既是重要收尾阶段，也是一个承上启下的转换阶段。反馈体系的主要功能是：通过绩效面谈向被考评者反馈绩效考评结果，帮助他们汲取成功的经验，总结失败的教训，找出工作中存在的关键问题与主要不足，并提出具体改进计划。
1.重视绩效反馈面谈技巧
绩效考评的目的是改进绩效，考评结束后员工有权利了解自己在本绩效周期内的业绩是否达到既定目标，这便于员工对自身的工作有正确、客观地认识，所以需要进行绩效反馈面谈，切忌只公布考核结果，而不做任何绩效反馈和面谈。有效的反馈可以使员工真正认识到自己的潜能，从而知道如何发展自我，反馈也可以促使绩效考评者认真对待考核工作，而不是仅凭个人好恶来进行考评。反馈可以使员工相信绩效考评是公平、公正和客观的，否则员工就有可能怀疑绩效考评的真实性。绩效反馈面谈时需要把握好尺度：考评者一定要摆好自己与被考评者的位置，双方是完全平等的交流者，面谈不是宣讲，而是沟通，正面鼓励并肯定被考评者的长处，善于发现被考评者的潜能；鼓励被考评者参与讨论，发表自己的意见和看法；针对考评结果，与被考评者进行协商，提出未来的工作目标与发展计划；绩效面谈应做到对事不对人，绩效差的员工，造成的原因可能有多种，如工作态度不良、培训不够、工作条件影响等等，应将焦点置于以数据为基础、以事实为依据的绩效结果上，援引数据，列举实例，通过双向沟通，找出绩效较差的原因，共同商量制定相应的改进计划。只有这样才能真正实现员工与组织的共同成长，这样的考评过程自然是公正的，公平的。
2.正确应用考评结果
考评结果是考评者依据考评方法和考评程序，对被考评者的工作业绩进行考评所取得的结果，反映了被考评者对绩效指标的完成情况，能够体现出对被考评者能力的高低，考评结果为人力资源管理其他系统工作的开展提供了依据，如培训、薪酬、晋升等，这是绩效管理系统和其他系统发生作用的媒介。
绩效考评结果出来后，并非就结束了，切忌只注重考评的形式和过程，而忽视了对考评结果的分析应用，很多企业将考评结果仅作为年终奖分配的依据，使绩效考评的功能不能得到完全发挥。绩效考评的结果应该主要服务于人力资源开发，而不是单纯作为对员工进行奖惩、任免的依据。当考评的主要目的是服务于人力资源开发和员工发展时，所做出的评价可能就客观公正些，被考核者也就更愿意接受。相反，当考评的主要目的是用于对员工的奖惩和职务任免时，考评者就可能因考虑个人利益得失而影响评价的客观公正性。
（四）加强绩效管理系统的诊断与维护
绩效诊断是对绩效管理中各个环节和工作要素进行全面监测分析的过程。首先，绩效考评能否获得管理者的支持和认同是特别重要的。绩效管理组织一定要由公司的高管担任，绩效考评需要领导的校正和监督。公司高管要认可和推动绩效考评，要身体力行、言传身教、以身作则，加强对绩效考评的考核者的行为和被考核者日常工作行为的监控，这样有利于考核者客观地对被考核者进行评价，保证绩效考评的公平性。其次，建立绩效申诉渠道，允许员工针对反馈结果的不认同之处进行解释；可以通过合理渠道提出申诉，申请复评。这样既可以及时发现并更正绩效考评过程中产生的偏差，又可以在一定程度上避免员工对考评结果的猜疑，消除员工对绩效考评不满情绪，及时表达出员工自己的观点，从而加强绩效考评结果的公正及公平。
员工绩效管理系统范文第5篇
关键词：绩效；考评；信息化
中图分类号：TP311 文献标识码：A 章编号：1009-3044（2016）25-0059-02
Abstract： To establish a human resource performance evaluation system， the use of information system for evaluation of organization performance and staff to provide a unified set of standards provide a unified standard， unified process， unified time， fast and efficient evaluation system， to further standardize the performance appraisal process， reduces the manual data input and calculation workload， avoid the human error， improve the work efficiency and management level.
Key words： performance； evaluation； informatization
芜湖公司绩效考核和奖金发放以前主要靠工作人员人工记录统计的形式来对各单位月度和年度绩效进行管理，造成工作人员统计工作量大、耗时、重复劳动和容易出错等问题，因此公司急需一套行之有效的信息管理系统来对公司各单位绩效考核及薪金发放进行统一管理。建立一套人力资源绩效考评系统，利用信息系统为涉及绩效考评组织及基层基层人员提供一套统一标准、统一流程、统一时间、快捷、高效的考核评价体系，进一步规范了绩效考核流程，降低了人工数据录入和计算工作量，规避了人为错误，提高了工作效率和管理水平。通过将绩效考核与薪金发放相结合，大幅度提高绩效统计和薪金发放的及时性和准确性。
1 系统采用的关键技术
人力资源绩效考评系统主要使用动态网页，结合后台数据库方式来实现所有功能。动态网页具有以下优点：允许执行浏览器不支持的程序设计语言编制的程序，能够编制独立于浏览器的动态Web应用，不依赖于客户机端的编程特性；可以编写浏览器看不到的代码，提高了安全性；能动态地响应客户端的请求，生成所需要的页面，实现客户端与服务器的交互，提供了信息互动的基础。
动态服务器主页（active server page，ASP）是微软公司开发的一种类似超文本置标语言 （hypertext markup language，HTML）、脚本 （script）与公共网关接口（common gateway interface，CGI）的结合体。ASP的程序编制比HTML更方便，且更有灵活性。它在Web服务器端运行，将运行结果以HTML格式传送至客户端的浏览器。因此ASP与一般的脚本语言相比要安全得多。ASP比CGI更为优越的是可以包含HTML标签，也可以直接存取数据库和使用无限扩充的Active X控件。
2 系统采用的网络结构图
3 系统设计方案
3.1 硬件配置
人力资源绩效考评系统硬件网络结构如图1所示。其中的用户和人力资源部用户均采用普通工作用计算机。分别部署一台数据库服务器与Web服务器，两台服务器均从公司部署的虚拟机中虚拟出两台虚拟服务器，大大提高了公司硬件资源利用效率，节约了公司硬件投入成本。
3.2 软件配置
人力资源绩效考评信息系统采用的主流软件如下： Microsoft Windows 2008 Server服务器操作系统，IIS6.0 Web服务器， MicroSoft SQL Server 2008作为后台数据库，客户端为Microsoft Windows XP。
3.3 用户界面设计
人力资源绩效考评系统的用户界面是指公司各组织绩效管理员进入系统后开展组织绩效考核和绩效奖金核算与统计时所展现出来的界面，主要有职工每月奖金的发放，员工的月度绩效考核和组织季度绩效考核构成。
组织季度绩效考核是指各组织绩效经理人对各组织进行的季度考核，组织考核主要有重点工作任务、组织360度评价，组织负责人评价三部分构成。员工每月的月度绩效考核是指员工所在部门负责人（绩效经理）对其月度的工作成果进行考核评价，考核评价的内容主要有工作任务、工作质量和劳动纪律三部分构成。薪金统计主要是根据各单位季度绩效、员工月度绩效的考核结果和员工奖金系数计算出各位员工的绩效薪金。
4 系统管理员界面设计
人力资源绩效考评系统的系统管理员界面是系统管理员进入系统进行系统权限配置、各类信息基本属性配置和界面布局的操作界面。根据芜湖供电公司实际需求，我们在系统里共设置了5个功能模块，具体分为系统基础配置、基础配置、权限管理、考核结果管理和报表管理。
4.1 系统基础配置
系统基础配置是为人力资源绩效考评系统内各组织绩效管理人员而设置的，是公司各类用户进入绩效系统进行系统操作的基础，系统管理主要由组织管理和用户管理两部分构成。
组织管理是指系统管理员对参与考核的所有组织的基本属性进行设置，主要包括被考核组织的名称、分类、部门负责人、上级绩效经理、一级绩效经理和部门人员配置等信息。用户管理是指对用户基本信息进行管理，系统中涉及的用户基本信息主要包括姓名、性别、岗位、学历、奖金系数、职称系数、所属组织、绩效经理人、角色权限和用户计算机IP地址等信息。
当公司组织信息发生变动时，系统管理员可以通过组织管理模块的编辑功能来对该组织相应变动的信息进行修改。当公司人员发生变动时，系统管理员可以通过用户管理模块来对人员进行调动、删除或增加等操作，并对变动人员的考核信息、岗位信息、绩效经理人和角色等信息进行调整。在用户管理方面为了增加系统的安全性，还设置了与用户IP地址绑定功能，只有指定用户通过其先前绑定的IP地址才能登录系统，否则无法登录系统，大大提高了系统使用的可靠性与安全性。
4.2 菜单基础配置
菜单基础配置主要是为系统管理员提供菜单动态调整的功能。通过基础配置菜单可以对系统各用户界面所显示的菜单及显示风格进行配置，同时具有对菜单进行修改、增加和删除等功能，即可以在系统内使用过程中，各组织绩效管理员可以根据实际需求动态修改系统显示菜单，是人力资源绩效考评系统具备一定的可扩展性，提高了系统的生命力。
4.3 权限管理
权限管理主要是对系统各用户的权限进行管理，主要包括权限管理和用户管理两部分。针对各级各类人员的分类，系统共设置了5种权限，即系统管理员、组织绩效经理人、员工绩效经理人、核算员、普通员工。每次开展绩效考评时需按照时间先后顺序开展考核，即首先由系统管理员发起绩效考核工作流，组织绩效经理人对组织开展考核，员工绩效经理人对员工进行绩效考核，核算员发起奖金核算，普通员工进入系统查看本月绩效得分及所得奖金。为了确保系统的顺利运用，系统设置了5种角色对应了5种系统权限。权限管理模块主要是对五种角色进行配置，每种角色对应不同的系统管理权限。角色管理主要是对角色的内型、组织、岗位信息、角色权限进行配置，当系统对不同层级人员配置相应角色后，该层级人员就具有了相应的系统操作权限。除系统管理员外，其他4种角色权限之间相互独立。
4.4 考评结果管理
考评结果管理主要是对各层级考核结果进行监控，通过系统设置的考核进度管理模块，可以对组织考核、员工考核和奖金核算三类用户的工作进度进行监控，以便实时掌握各层级用户的工作进度。
核算员用户在考核完后可以利用系统的统计功能来查看当月各员工的薪金录入是否正确，通过查看应发绩效薪金和实发绩效薪金的差额是否为0来判断本月绩效薪金是否发放完毕。
系统管理员可以通过统计功能来全面监控各单位本月绩效考评和薪金录入，这为系统管理员提供考核进度动态监控的有效方法，加强对整个绩效考核过程的全过程管理。通过系统监控可以及时发现考核滞后的单位，以便及时通知相关单位按时完成绩效考评和薪金录入工作。
4.5 报表管理
各单位考核结果录入完毕后，系统管理员可以通过系统设置的汇总功能，对各单位考评结果进行汇总，汇总完毕，可以执行一键导出报表功能输出考评结果报表，生成的报表主要显示组织绩效得分、组织绩效等级、员工考核等级、员工绩效得分和员工应发绩效奖金，参与考核的组织和员工的绩效等级是按照系统所得最终得分根据系统预先设置的各等级比例进行自动排序生成。
5 应用情况
通过该系统的运用，提高了人力资源信息化管理水平，进一步规范了绩效考核流程，降低了人工数据录入和计算工作量，规避了人为错误，提高了工作效率和管理水平。
参考文献：
