招聘主管转正总结范文第1篇

工作总结是为了我们的工作能够做得更好，我们的能力有所提高而要求撰写的，这个工作总结要怎么去写呢?　以下为大家分享关于2021hr转正工作总结，希望能帮助到大家

!hr转正工作总结120--年12月3日，我有幸来到公司人力资源部从事人力资源相关工作，在公司领导的关心和指导下，在同事们的热情帮助下，较快熟悉了公司环境，适应了新的工作岗位，现将我试用期的工作情况简要小结如下：

一、期间主要学习

1、积极学习公司规章制度，企业文化，企业架构，以及通过花名册尽快熟悉公司各主要部门及人员情况，这样有利于自己尽快进入角色，为以后开展人力部门相关工作打下基础。

2、平时多浏览公司网页和公司产品，有助于为以后找到合适人选做准备，由于刚来公司就面临着审计人员的招聘紧急工作，在用人部门及自己上司面试人员时，自己积极主动记笔记，留意审计人员招聘时所需要工作内容以及岗位职责。

3、公司的各个方面的流程比较完善，专业程度较高，这也使得自己严格要求自己，积极主动学习有关人力资源方面知识，如经常研读《劳动法》、《劳动合同法》等。

4、来到公司，由于年龄较小，跟着上级及公司其他同事学到了很多自己以前未曾接触过的知识和经历，这让自己受益匪浅，由于自己与他们相差甚远，这更使得自己要加倍努力提高自己，争取做一名适合公司需要的人力资源者。

二、开展工作

由于刚来公司时间不太长，又恰逢年底，一个多月不长的时间里，做的工作也比较琐碎，现将这一个多月开展的工作做一下梳理：

1、招聘工作：刚来第二天便开始了紧张的审计招聘工作，于是开始了一边学习一边招聘审计，一周的时间里集中打电话安排面试，由于我公司行业的特殊性，审计需要长期出差，这对招聘来说压力不小，但是还是通过努力无色了些人选，最后的审计到岗人员均以公司熟人介绍截止。

为人力部门招聘工作减少了不少压力。通过这次审计的招聘，自己从中也学到了不少网招的技巧。

2、员工关系管理：一方面由于公司成立时间比较长，各个规章制度流程还比较完善，另一方面由于公司出了劳动合同纠纷，所以公司在这方面的管理还是比较认真谨慎的。

入职以来办理总经理办公室人员--的辞退工作，以及新员工---、--劳动合同的签订办理。

3、其它琐碎工作：为公司员工办理异地就医审批、行政文员岗位职责制定梳理、培训签到表制作、员工劳动合同到期提醒台账的建立等。

三、即将工作

1、由于刚来面试时候上级领导就说14年想要开展培训工作，所以这也将是自己14年开展工作的重点，争取把机关这边人员培训工作搞起来，培训体系的建立是一项艰巨的任务，希望能在上级领导的帮助下把这项工作开展好。

2、过了农历年之后3月份是招聘高峰期，公司有些部门也提出了用人需求，明年来了紧急工作是招聘行政文员、会计、企业文化，这对自己来说是个不小的挑战，有压力才有动力，希望通过自己的努力加上用人部门的配合争取早日找到合适人选。

四、总结

由于自己以前所待规模、行业与现在公司均有区别，自己做事风格还处在原有公司单位里的固有思维，这多少影响着自己，通过领导的指正，在慢慢改正学习中，希望通过公司领导的帮助及自己的努力，能尽快转正，争取为公司人力资源方面发展做出自己的贡献。

hr转正工作总结2时间一晃而过,转眼间,我在集团即将度过三个月的时光.在分管副总裁的悉心关怀与指导下,在部门所有同事以及相关部门同事的配合下,我经历了从对集团的初窥门径到顺利融入这个大家庭的心路历程.这是我人生中弥足珍贵的经历,也给我留下了美好而难忘的回忆.现将三个月来的工作与感受总结如下：

一、工作总结

刚进入公司,领导对我的安排是从招聘与培训两个模块入手来开展工作.在招聘方面,通过学习公司招聘制度与流程,我感觉到公司目前在招聘方面应该说较为完善,目前需要做的就是认真执行,脚踏实地去做.当时存在的问题主要有两个,

1.储备干部的招聘,按照计划时间,第四期储备干部7月上旬就要报到上班,但6月初还没有确定几个,时间紧迫,离预定目标还相差很多.

2.关键岗位的招聘,遇到了许多问题,进展缓慢.针对上述情况,我与招聘组同事一起,重新梳理了岗位需求,明确了招聘进展计划,并能对招聘组人员进行了合理分工,尤其对工作的细致性与效率进行了严格要求.经过大家共同努力,终于在7月初完成了储备学员的招聘;

关键岗位招聘方面,也逐步取得突破。

二、对集团文化的理解与感悟

三个月来,分管副总裁几次和我讲到,同事之间应该兄弟姐妹般相处,让我感触颇深.通过学习与了解,让我感受到集团是个很厚重的有社会责任感的企业.从内部关系来说,感觉部门间、员工间关系非常和谐,大家生活上互相关心帮助,工作上各尽所能,配合默契,人与人之间平等真诚相待,亲如一家人.而从集团经营与业务来看,集团不但在本领域做到了国内地位,成功上市并建立40多个生产基地,而且还多种经营,涉足房地产、物流运输、电子等行业,真正做到了集团化经营.根据安排,我还去了多个下属公司与基地进行参观学习,进一步了解了集团经营管理情况.

这段时间的工作经历对我个人来说是非常宝贵的，这表示我对于该职位的熟悉度和对公司的了解更加深入了，我相信在不久的将来，我会在这个岗位上越来越熟练，做得越来越好!

hr转正工作总结3前些天，我从实习期转入试用期，相比之前实习期协助招聘的工作，我的工作内容和强度有了很大的变化，特别在试用期后期的一段时间中，不管对我的工作认真度、执行力还是完成度都有较大的考验。

试用期间，原本是安排协助培训负责人处理培训方面的各项事宜，熟悉相关的培训工作，后期则倾向于招聘基础工作的深化，现大致概括有如下几点：

1、新员工培训与企业文化宣导：通过入职培训ppt的更新制作和一遍一遍的听取、了解企业文化和规章制度，渐渐熟悉并能够独立完成新员工的入职培训，对于新员工的需求以及公司的企业文化有一定的认识和了解。

2、入职流程的明晰：通过对集团本级若干新员工的报到及入职手续的办理，梳理并熟悉了整个入职手续的过程，新员工信息的申报、劳动合同的签订、入职培训的实施等。

3、各店月报的汇总与报告：从第一次接触月报，到逐渐熟悉和运用月报是这个三个月收获较多的地方。

一开始漏洞百出，效率低，理解不深，渐渐地意识到月报的实用性和准确性。目前正在对月报的数据准确性、合理性、统一性做加强，今后将逐渐从审核数据的准确性转向对关键内容的把握和理解。

4、招聘工作的深入：从后期对招聘方面培养力度的加强，不仅从时间分配上和工作完成进度上都对我有更大的考验。

在招聘人员方面，通过简历的搜索，较快地浏览并锁定合适的人选。能够对面试者有一个较深刻的电话沟通和面谈，能够从声音、眼神、形态来初步辨别一个人的品行和性格。但在复试时领导的一些面谈观察中，我还没能够捉摸透需要注意和警惕的关键点。

5、时间管理：招聘工作总是阶段性，且不定时，很多时候在时间的控制和运用上显得更为重要。

一直以来都认为事情总是被打断，不能一心一意全心完成好一件事，让我觉得困扰和郁闷。但是慢慢地，在各种敦促和辅导下，在时间管理和运用上面有了进一步的提升。虽然进步的步伐偏慢，且实施起来的成果还没有得到很好的验证，但是我相信在时间和经验的积累下，对于时间的管理一定能够更上一层楼。

6、沟通交流的效果：在hr体系内，通过几次hr活动及几个月来与子公司hr同事关于月报等工作的面对面或者电话沟通，能够较好地掌握交流技巧，营造一个轻松的沟通氛围，为后期工作上的深入交流奠定基础。

在体系外同事间的沟通方面也能够较好的把握分寸，同事之间交流无大障碍和矛盾，轻松自在。

通过这段时间的学习，我发现自己在工作上仍然存在很多不足，于是我作出总结决心改正缺点，发扬优点，在转正以后加倍努力工作，将自己的能力进一步提升!

hr转正工作总结420--年x月x日，我有幸来到公司人力资源部从事人事相关工作，在公司领导的关心和指导下，在同事们的热情帮助下，较快熟悉了公司环境，适应了新的工作岗位，现将我试用期的工作情况简要小结：

一、试用期期间主要学习

1、积极学习公司规章制度，企业文化，企业架构，以及通过花名册尽快熟悉公司各主要部门及人员情况，这样有利于自己尽快进入角色，为以后开展人力部门相关工作打下基础。

2、平时多浏览公司网页和公司产品，有助于为以后找到合适人选做准备，由于刚来公司就面临着审计人员的招聘紧急工作，在用人部门及自己上司面试人员时，自己积极主动记笔记，留意审计人员招聘时所需要工作内容以及岗位职责。

3、公司的各个方面的流程比较完善，专业程度较高，这也使得自己严格要求自己，积极主动学习有关人力资源方面知识，如经常研读《劳动法》、《劳动合同法》等。

4、来到公司，由于年龄较小，跟着上级及公司其他同事学到了很多自己以前未曾接触过的知识和经历，这让自己受益匪浅，由于自己与他们相差甚远，这更使得自己要加倍努力提高自己，争取做一名适合公司需要的人力资源者。

二、开展的工作

由于刚来公司时间不太长，又恰逢年底，一个多月不长的时间里，做的工作也比较琐碎，现将这一个多月开展的工作做一下梳理

1、招聘工作：刚来第二天便开始了紧张的审计招聘工作，于是开始了一边学习一边招聘审计，一周的时间里集中打电话安排面试，由于我公司行业的特殊性，审计需要长期出差，这对招聘来说压力不小，但是还是通过努力无色了些人选，最后的审计到岗人员均以公司熟人介绍截止。

为人力部门招聘工作减少了不少压力。通过这次审计的招聘，自己从中也学到了不少网招的技巧。

2、员工关系管理：一方面由于公司成立时间比较长，各个规章制度流程还比较完善，另一方面由于公司出了劳动合同纠纷，所以公司在这方面的管理还是比较认真谨慎的。

入职以来办理总经理办公室人员--的辞退工作，以及新员工--x、--劳动合同的签订办理。

3、其它琐碎工作：为公司员工办理异地就医审批、行政文员岗位职责制定梳理、培训签到表制作、员工劳动合同到期提醒台账的建立等。

三、即将开展的工作

1、由于刚来面试时候上级领导就说20--年想要开展培训工作，所以这也将是自己20--年开展工作的重点，争取把机关这边人员培训工作搞起来，培训体系的建立是一项艰巨的任务，希望能在上级领导的帮助下把这项工作开展好。

2、过了农历年之后x月份是招聘高峰期，公司有些部门也提出了用人需求，明年来了紧急工作是招聘行政文员、会计、企业文化，这对自己来说是个不小的挑战，有压力才有动力，希望通过自己的努力加上用人部门的配合争取早日找到合适人选。

由于自己以前所待规模、行业与现在公司均有区别，自己做事风格还处在原有公司单位里的固有思维，这多少影响着自己，通过领导的指正，在慢慢改正学习中，希望通过公司领导的帮助及自己的努力，能尽快转正，争取为公司人力资源方面发展做出自己的贡献。

hr转正工作总结5本人--x自20--年x月--日起幸运地成为公司总部行政人事部的一员后，至今已工作二个月了，在这期间，我努力适应工作及工作环境，认真地履行自己的工作职责，较好的完成了各项工作任务，同时深切地感受到与同事之间和谐相处、团结协作的喜悦，而对因不能面面俱到而留下的遗憾也进行反思总结，不断吸取教训，因此在工作岗位上积累了更多的经验，获得了进步。现在就这二个月的工作，我做出如下整理和总结，敬请各级领导予以批阅并允许转正：

一、人事方面

1、招聘工作：协助人事专员进行招聘工作，目前为止参加现场招聘会四次;

做好求职者来电登记，以便专人进行后续的跟进及人才储备。

2、资料整理工作：完善劳动合同管理资料。

对目前在职员工劳动合同的签订、续订、鉴证等工作;离职员工劳动合同进行封存管理;对公司人事文件及资料的归档及整理。

3、社保、团体意外险模块工作：每月转正员工社保增员，离职员工社保减员;

x月份进行本地户口职工最低工资的调整。

二、优缺点总结

1、优点：为人正直，能坚持原则;

对工作有激情，舍得付出;能吃苦耐劳;良好的沟通表达能力;有一定的人事工作经验及基础。

2、缺点：有点理想化，追求完美主义;

有时太过于直率;性子急;缺少人力资源系统管理培训;对公司管理及经营模式了解的不太透彻。

招聘主管转正总结范文第2篇

【关键词】企业素质 人员素质 员工招聘

企业要想在激烈的市场竞争中生存和发展，就必须提高自身素质。企业素质是指企业赖以生存和发展的各种内在要素及外显能力的综合特性。在各种内在要素中最重要的是人的要素，所以，提高企业素质首先要提高人的素质。企业员工招聘正是提高人员素质的基础工作，必须做好。

一、企业人员配置的内容

招聘工作一般是从招聘需求的提出和确定开始的，这就要求我们首先进行招聘需求分析。招聘工作的目标，就是成功地选拔和录用企业所需人才，实现所招人员与待聘岗位的有效配置。人员配置指的是人与事的配置关系，主要有以下几方面内容：①人与事总量配置。人与事的总量配置涉及人与事的数量关系是否相应，即有多少事用多少人去做。②人与事结构配置。人与事的结构配置是指事总是多种多样的，应根据不同性质、特点的事，选拔有相应专长的人去完成。③人与事质量配置。人与事质量配置是指人与事之间的质量关系，即事的难易程度与人的能力水平的关系。④人与工作负荷是否合理。人与事的关系还体现在事的数量是否与人的承受能力相适应，使人力资源能够保持身心健康。

二、企业招聘工作的时间段

企业人员招聘工作，大致可分为三个阶段：

1.准备阶段。明确招聘工作的特征和要求。根据工作分析及其信息资料，弄清待招聘的工作岗位具有什么特征和要求，明确这些工作对应聘者的知识、技能等方面的具体要求和所能给予的待遇条件。

2.实施阶段。第一步，招募。根据招聘计划确定的策略，根据单位需求所确定的用人条件和标准进行决策，采用适宜的招聘方法，吸引合格的应聘者，以达到适当的效果。第二步，选择。在吸引到众多符合标准的应聘者之后，还必须善于使用恰当的方法挑选出最合适的人员。在比较选择过程中，应尽量以工作业务为依据，以科学、具体、定量的客观指标为准绳。第三步，录用。在这个阶段，招聘者和求职者都要做出自己的决策，以便达成个人和工作的最终匹配。一旦有求职者接受了企业的聘用条件，劳动关系就算正式建立起来了。

3.评估阶段。招聘录用工作结束后，还应该有一个评估阶段。对招聘活动的评估主要包括两个方面：一是对照招聘计划对实际招聘录用的结果（数量和质量两方面）进行评价总结；二是对招聘工作的效率进行评估，主要是对时间效率和经济效率（招聘费用）进行招聘评估。

三、企业人员的招聘渠道

1.内部招聘。即所需人员在企业内部产生。当企业出现待聘岗位时，应该首先考虑从内部招聘。这是因为，企业对内部人员更了解，使用的准确性高，同时，该人员对企业也非常了解，很容易适应。再有，可以鼓舞士气，使员工看到希望，激励性强。最后一点是成本较低。缺点是，来源数量少，难以保证招聘质量，还可能会造成“近亲繁殖”现象。如果操作缺少公正性，还会制造内部矛盾。

2.外部招聘。许多管理学者认为，倘若在内部员工之中找不到足以胜任岗位所需的人选，则一定要借助外部招聘，倘若内部员工可以胜任空缺岗位的要求，也应至少保留一部分岗位供外部招聘。外部招聘的主要渠道有：

（1）公开招聘。即通过媒体招聘信息，以吸引更多的应聘者。正确选择媒体成为关键环节。（2）中介机构。即通过职业介绍所或人才市场找到企业所需人员。（3）猎头公司。在招聘高级人才时，很多企业已逐渐习惯于请猎头公司进行操作。（4）推荐招聘。推荐招聘就是指通过企业的员工、客户或者合作伙伴的推荐来进行招聘。

四、企业招聘测试方法

1.笔试。笔试是让应聘者在试卷上笔答事先拟好的试题，然后根据应聘者解答的正确程度予以评定成绩的一种选择方法。

笔试的优点是花费时间少、效率高，一次评价人数多，对报考者的知识、技术、能力考查的可靠性和有效性较高，成绩评定比较客观。但笔试不能全面地考察应聘者的工作态度、品德修养以及组织管理能力、口头表达能力和操作技能等。通常，在企业人员招聘录用活动中，笔试合格者才能取得面试和下一轮测试的资格。

2.面试。面试也是最常见的招聘方式之一。应聘者与面试考官直接交谈，面试考官根据应聘者在面试中的回答情况和行为表现，判断应聘者是否符合应聘岗位要求。面试的优点非常明显，由于用人部门能够直接接触应聘者，故能够综合了解应聘者各方面的素质。

面试的主要内容包括：①仪表风度。主要考察应聘者的外貌、衣着、举止、姿态以及精神面貌等。②求职动机。了解应聘者为何来本企业工作，在工作中主要追求什么？从而判断本企业所提供的工作条件和职位能否满足其工作要求和期望。③人际交往与沟通技巧。主要考察应聘者能否建立和维持自己与他人、团体的关系。④应变能力。判断应聘者的应变能力主要是看在有压力的情景下，应聘者思考解决问题时是否能够迅速而灵巧地转移角度，随机应变，触类旁通，做出正确的判断和处理。⑤个人兴趣与爱好。了解应聘者在业余时间爱好从事什么活动，喜欢阅读什么书籍，有什么特长等，从而了解其性格特征，这对录取后的职位安排很有帮助。

面试中常见的错误有：①第一印象：也称首因效应，即面试考官根据开始几分钟甚至是面试前从资料（如态度、个人简历等）中得到的印象对应聘者做出评价。②对比效应：即面试考官相对于前一个接受面试的应聘者来评价目前正在接受面试的应聘者的倾向。如第一个应聘者的表现一般，而第二个应聘者表现出色，则第二个应聘者得到的评价可能会比他本应得到的评价更高。③晕轮效应：就是“以点代面”，从某一优点或缺陷出发去评价应聘者其他方面，如过分强调应聘者的不利因素，以致不能全面了解这个人。

3.情境模拟。所谓情景模拟就是指根据被试者可能担任的职务，编制一套与该职务实际情况相似的测试项目，将被试者安排在模拟的、逼真的工作环境中，要求被试者处理可能出现的各种问题，用多种方法来测评其心理素质、潜在能力的一系列方法。由于情景模拟设计较为复杂，准备工作时间长，费用比较高，正确度比较高，往往在招聘高级管理人员等特殊人才时才运用这一方法。情景模拟包括许多形式，其主要形式有公文处理、与人谈话、无领导小组讨论、角色扮演等。

招聘主管转正总结范文第3篇

关键词：中小物业管理企业；招聘问题；对策

中国物业管理协会会长谢家瑾认为，中国物业管理已走过30年，这是物业管理的初级阶段，未来10年将是升级和转型的新时期。随着国民生活水平的提高及相关观念的转变，业主对物业服务的要求越来越高；伴随计算机及技术的迅速发展、网络技术的普及，信息化、智能化将成为物业管理企业的新趋势。物业管理行业将由劳动集成型和简单服务提供者向服务集成商转变，其专业管理能力和管理水平将得到大幅提升。在这种形势下，掌握现代管理和科学技术知识的高素质专业人才将成为物业管理企业持续发展的重要资源，那么招聘与吸纳高素质人才对于中小物业管理企业的生存与发展来说将显得尤为重要。

一、中小物业管理企业招聘中存在的主要问题

1.负责招聘的工作人员，专业素质参差不齐

在负责招聘的工作人员的专业化程度上，中小物业管理企业的表现是不均衡的，有些企业会选择人力资源管理专业的来负责相关工作，但是有的企业则由行政人员兼任或是没有相关专业知识的人员负责此项工作，这些人员没有相关的专业知识，更谈不上专业素质，工作所需要具备的素质只能通过不断的工作历练和经验总结来获取，这就限制了人力资源招聘的专业化水平和招聘质量。

一些物业企业有多个在管项目，当各个项目的客服、保安、保洁基础岗位有空缺时，由项目部负责人直接招聘，并做出人事决策，人力资源管理部门不参与、不把关。而项目负责人通常都没有接受过相关的招聘、甄选的培训，只是凭借自己的经验来甄选，招聘到的人员的质量直接受到项目负责人自身素质的影响；另一方面，人力资源部也缺乏对人员质量的有效把控，不利于整体、全面的进行人员的管理。

2.不重视招聘的基础工作

中小物业管理企业往往忽视人力资源招聘的基础工作――人力资源规划和工作分析。当出现职位空缺时，才考虑招聘，这使得中小物业企业招聘时存在较大的随意性，往往临时确定招聘需求和标准，缺乏明确的人力资源规划的指导，具体的工作分析所确定的任职标准进行人才甄选和考察，这为企业人力资源招募、选拔、任用的失败埋下了巨大的隐患。

3.缺乏科学合理的招聘计划

招聘计划是人力资源部门根据用人部门的增员申请，结合企业的人力资源规划和职务描述书，明确一定时期内需招聘的职位、人员数量、资质要求等因素，并制定具体的招聘活动的执行方案。招聘计划是企业获取运营、发展必需的人才的行动方案，能够避免人员招聘重点的盲目性与随意性。但是，中小物业管理企业的招聘工作缺乏科学合理的招聘计划，存在一定程度的临时性和随意性。

4.选拔方法较为单一

中小物业管理企业在选拔方法的选择上具有共性也具有个性，如几乎所有的企业无论何种岗位都会采用面试作为选拔方法，具有共性特点。但是也有企业注意到单一的面试不足以全面、客观的评价应聘者，开始重视使用多元化的选拔方法，如增加笔试、实践操作和背景调查，但鲜有企业采用心理测验和情景模拟技术。这也说明了中小物业管理企业对于招聘质量的重视和投入，但这在整体中小物业管理企业中毕竟只占少数，只具有个体特点。

5.缺乏招聘效果评估

招聘效果评估是对企业上一轮招聘工作的总结和反思，衡量企业招聘工作中的得失，以便下一轮招聘工作能够得到完善和改进，招聘效果评估是企业提高招聘工作质量的有效途径。中小物业管理企业只有小部分在招聘结束后会做书面、正式的招聘效果评估报告，还有一些企业在招聘结束后仅在部门内部或相关人员间做一个内部沟通，分析招聘效果，总结工作问题及经验。这种非正式的沟通和交流多是根据招聘人员自身的经验分析来判断招聘效果，缺乏专业数据的支持，还会受到招聘人员专业经验和素质的影响，而且分析结果不利于整理、保存以用于下一轮招聘的指导。而大部分的企业连内部的总结和沟通都没有，招聘录用完成后整个的招聘工作就结束了。

二、中小物业管理企业招聘管理的完善策略

1.提高招聘人员的专业素质

招聘模块容易被中小企业视为人力资源管理工作中最缺少技术含量的部分，一个非人力资源专业人员通常也能完成该项工作的大体流程，因而很多中小物业企业管理者认为招聘工作简单易行，属于纯事务性工作。但是，高素质的招聘工作人员，给企业带来的不仅仅是高素质的人才，还能给企业带来良好的社会形象。因此，企业在选拔招聘工作人员的时候，应考察其专业知识、技能、能力、个性特征与个人修养，全面提高人力资源招聘者的综合素质，同时企业还应加强对招聘人员的全面培训，通过内部或外部培训，使其业务和综合素质都能达到组织的要求，能够真正地为企业招聘到适合的人力资源。

2.重视招聘的基础工作

根据企业的战略目标，科学预测企业在未来环境变化中人力资源的供给和需求情况，制定必要的人力资源获取、保留和开发政策及措施，以确保企业在需要的时间和需要的岗位上可以获得各种需要的人才，提高招聘的效益和效率。在进行人才招聘前，还要认真进行工作分析，尽可能详细地描述空缺职位所要求的知识、技能、经验和个性方面的要求，制定细致的职位说明书和工作规范，工作规范最好能够细化到学历、性别、工作经验、性格气质、个人爱好、绩效标准等方面，明确空缺职位对人才的要求及考核的标准，这样在招聘过程中才能做到有据可依，可以在一定程度上避免由于招聘人员的主观偏好而造成的损失，使招聘工作更公正。

3.事前拟定招聘计划

招聘计划是实施招聘工作之前重要的基础工作，它可以使招聘工作有序化、合理化、科学化。一份详细的招聘计划应包含以下方面的内容：一是通过工作分析得出的拟招聘人才的职位、层次、类别、数量以及各岗位的具体要求、录用条件等；二是招聘信息的时间、方式、渠道与范围；三是招聘对象的来源与范围；四是招聘的方法；五是招聘预算；六是招聘结束的时间与新员工到位的时间等。

4.提高选拔方法的有效性

仅仅采用面试方法，难以全面地观察和评价应聘者，研究表明，多种方法综合使用的效度要优于采用任何某一种选拔方法。因此，中小物业管理企业在甄选应聘人员时，应尽量采用多种选拔方法，全面、有效地考察应聘者。如，针对工程技术人员除采用面试方法，还应该通过实践操作方法考察其水、电、暖等的分析问题与解决问题的技术和能力；针对中高层管理人员，由于其工作的复杂性和职位对于素质的较高要求，应该采用多种方法全面考察，如专业知识技能的笔试、结构化面试，尤其是情景模拟技术等，通过多种方法的使用，客观、全面的考察应聘者与职位工作的适配性。在采用面试方法时，除了使用传统的背景问题、智力问题、情景问题来考察应聘者之外，还可以采用效度比较高的行为面试方法，来考察应聘者在面对某一工作情境时具体做法和行为方式，不仅仅能“听其言”还能“观其行”，而且还能有效地识别在面试中虚假、浮夸的内容。

5.进行招聘效果的评估

招聘效果的评估包括五个方面：招聘结果、招聘成本收益、招募渠道、选拔方法和求职者的评估。通过事后的总结和归纳，能够使企业在下次招聘工作进行中扬长避短，进而总结出一套符合本企业特点的招聘策略，更有效更快捷地招聘到企业所需要的人才。中小企业考虑到专业人员限制，可适当选择重点评估要素，以最大限度完善招聘工作。

三、结语

建立科学完善的招聘管理系统，提升企业的招聘质量，优化企业人才结构，提升企业的服务水平、服务质量，提高物业管理企业在市场上的竞争力，使中小物业管理企业在激烈的竞争环境中持续地、良性地生存与发展。

参考文献：

[1]刘明星.中小企业招聘工作存在的问题及其对策[J].安徽工业大学学报（社会科学版），2010.27

[2]武辉芳.中小企业人才招聘存在的问题及对策[J].石家庄铁道大学学报（社会科学版），2012.12

招聘主管转正总结范文第4篇

邀 请 嘉 宾

北京汽车集团副总经理 陈 江

德勤管理咨询人力资本咨询服务合伙人 吴胜涛

中国劳动学会副会长兼薪酬专业委员会会长 苏海南

人民大学经济学院经济学教授 包明华

背 景

外界对于国企高管薪酬的关注似乎从不会冷却。

7月16日，人力资源和社会保障部部长尹蔚民公开表示，今后在国有企业招聘中，将全面推行分级分类公开招聘，探索建立国有单位招聘信息统一公开制度。消息一出，就因为会触及到国企高管薪酬改革而备受关注并引来多方热议。以往国企高管多来自行政任命和内部提拔，所以这次全面面向市场招聘的努力备受外界期待。究竟这一举措有哪些作用，能否解决国企高管薪酬顽疾，高管薪酬改革路在何方？《国企》杂志特邀请业内人士一同深入探析。

积极信号？

《国企》：据悉，今后在国有企业招聘中，将全面推行分级分类公开招聘，探索建立国有单位招聘信息统一公开制度。您怎样看待这个举措？

吴胜涛：国有企业全面推行分级分类公开招聘是进一步推动国企用人机制改革、加快人才管理市场化、促进国企高管薪酬分类改革进程的“一个重要信号”。国企改革已经进入深水期，必须通过用人机制创新和市场化改革促活力、挖潜力、创红利。

新加坡淡马锡的成功关键之一在于用人的市场化。淡马锡在全球范围内招聘选拔领军人才，发放市场化薪酬，吸引了一大批优秀人才，促进了整个企业的活力。然而，淡马锡的成功很难在中国复制，主要是因为目前大部分国企用人方式的行政化，尤其是高管主要由上级行政机构任命。其实际经营能力、在企业内部的凝聚力、在行业和市场的影响力等，都遇到很大的挑战。市场化选拔，可以让那些真正具有企业经营才能的高管加盟国企。

相形之下，任命制下的企业高管具有浓厚的政府官员色彩，很多并没有把自己摆在真正企业家的位置上思考问题。很多被任命的国企高管，企业经营不好，很容易转到另一家国企甚至转到政府体系就职，这样的案例屡见不鲜。实际上，这些高管都有很多“退路”，并没有承担起直接的经营责任，没有形成能上能下的机制。这对国企真正推进市场化改革是一大阻碍。

早在前几年，一些央企就开始了公开招聘高管人才的试点，并取得了良好的效果。但从目前大部分国企的现状来看，往往公开招聘的岗位是一些非核心岗位，或者一些需要较高专业技术水平的专业岗位，真正将高管岗位开放出来进行公开招聘的还是非常少。国企的步子完全可以迈得更大一些。

包明华：这个举措是国企改革发展过程中必然、必须做的事情，甚至可以称为国企改革中具有里程碑意义的举措。

第一，国企招聘中的一些高管招聘往往由各级组织部门或者国资委来决定，企业的领导是党政干部，而对企业高管的素质要求是不同的，企业要企业家而非政治家。毕竟当下的国有企业，很多充分参与竞争，与计划经济体制下的国企是完全不同的。而这项措施会逐步将本身错位的制度扭转过来，将合适的人才放在合适的位置上。所以，全面推行国企分级分类招聘是非常有必要的。

第二，全面面向市场招聘，有利于外界对国企高管薪酬的监督，消除外界的质疑和误解。如果你认为自己也要拿那么多，那么你可以来充分参与市场竞聘。这就能避免一些因行政任命形式与薪酬价位奇高带来的外界质疑，以及很多同是一个行政级别在政府与企业薪酬相差太多的不平衡质疑。

第三，市场化招聘是更加公平、公开，将薪酬管理更加透明化也会将国企高管薪酬中存在的一些体制、机制方面的束缚作用去除，充分让市场来决定高管的薪酬，高管薪酬也会按照市场的规律和市场价格波动。这有利于建立合理完善的高管薪酬制度。

苏海南：这一举措的提出要联系尹部长说话的上下文。尹部长表示，在公务员考录和事业单位招聘已经出台严格规定后，对国有企业的招聘行为则需要进一步规范。然后提到国企也将全面推行分级分类公开招聘。这一措施更侧重强调要建立国企公平、公正、公开的招聘环境和规则，不仅针对全体员工而且包括国企高管，而不是专门针对规范国企高管薪酬。国企招聘还是企业自主的行为。当然这可以称为国企人事制度改革的深入推进，表明了未来国企高管招聘的市场化趋势，但是相关的完善措施还需进一步明确。

难以落实？

《国企》：您如何理解分级分类的概念？

吴胜涛：国企根据业务性质可以分为独家垄断、寡头垄断、垄断竞争、完全竞争四种。根据级别来分，可以分为央企、省属国资、部属国资、市属国资、区属国资等几个层级。此外，还需要考虑地区差异，如沿海地区和中西部地区。从公司内部看，还要区分集团总部、二级、三级子公司等。

进行分级分类时，需要考虑不同岗位的性质要求。如董事会的部分董事、监事及其他需要代表国有资产产权人履行监督控制角色的岗位，还是需要通过国有资产管理部门来选拔，但绝大部分高管岗位应该实现市场化的配置。

市场化招聘的高管，在定薪酬的时候也需要进一步区分所管国企的不同性质，制定不同的薪酬标准，不能都向一个标准看齐。尤其是寡头垄断和独家垄断的企业高管，不一定要对标市场化薪酬水平。

包明华：分级分类是对的，就应该具体情况具体对待。这里有一个企业规模、企业所处领域以及企业性质的考量。国企一般处于国民经济支柱、基础和命脉的产业，很多企业并非处于完全市场化的竞争环境，也不能完全通过市场化招聘来选择高管。比如垄断企业就不能完全进行市场化招聘，可能是行政任命与市场化相结合的方式。如果一个军工国企的高管和国有银行的高管都是来自世界其他国家的，这肯定不行。

苏海南：分类应该不仅包括垄断性与市场化企业的区分，还包括具体职位的区别，例如是管理岗位还是技术岗位。毕竟一些关系国家安全的高管职位不能面向市场招聘，处于完全竞争性领域的各种职位则可以面向市场招聘。但是分级有一定的模糊性，毕竟国企没有级别的，这个分级分类应该是套用事业单位的招聘制度，但是国企情况与事业单位不太相同，因此尚待进一步细化明确，否则难以推进。

《国企》：全面推行国企分级分类公开招聘有哪些难点？如何解决？

吴胜涛：难点有三。

第一，招聘标准的设定。根据上述不同的分类分层级以及不同岗位要求，如何准确设定不同的招聘标准？之前也出现过一些企业公开招聘高管的标准，看了以后就会发现只是为某些特定人群设定的。

第二，评选工作能否做到公正公开公平，直接影响到选拔工作的信誉、人才的质量以及任职者的威信。所以如何组织专家团队进行评选也非易事。

第三，激励与约束机制的设定也是难点。通过市场化招聘来的高管，同样需要精心设计激励与约束机制，包括其总薪酬水平、各部分的组成比例、业绩指标、挂钩方式、中长期激励机制、风险控制等。需要对现行的国企负责人的薪酬激励机制进行改革，同时也要充分吸取西方国家在高管薪酬机制上暴露的不足，研究制定符合中国国情的国企市场化高管的薪酬管理机制。

对于落实，我有两个建议。第一，根据大的类别和级别，授权不同层级的机构来组织落实。如已设立董事会的，由董事会主导决定高管招聘任用，由总经理决定中层人员的招聘任用。尚未设立董事会的，可由上级主管集团、部门或者国资委主导高管的招聘任用。不管哪种方式，都建议可引进外部专家参与决策讨论。第二，设立全国性高级职业经理人信息库。凡参与应聘并通过初步筛选的人员，均进入这个信息库。所有被录取的人员，其在国企的表现，由相应机构负责跟踪和信息更新。这样一可以建立候选人才库，提高选拔效率；二来也是一个监督约束机制，如果出现违规违纪现象，将在记录中留下污点。

包明华：第一，外界对国企高管薪酬的误区和质疑会影响政策推进。高管薪酬存在一个基础薪酬与绩效薪酬的搭配。因为市场化招聘的人才薪酬完全按照市场规律来运作。如果在他的管理下企业发展非常好，那么高管的绩效薪酬自然会非常高；管理不善零绩效薪酬也是合理的。但是因为业绩高而突升的薪酬也会引来外界的不公平质疑。所以要逐步扭转公众的认知。第二，在推进的过程中，操作程序和操作方法一定要合理、公开、公平，否则依然只是走过场。第三，选聘、考核、激励制度等要同步完善，也是国企高管薪酬改革的难点。

薪酬改革是系统工程

《国企》：当下国企高管薪酬管理还存在哪些问题？全面推行国企分级分类市场化招聘对国企高管薪酬问题的解决能起到什么作用？

陈江：北汽主要是在竞争领域，而且竞争非常激烈，集团公司与子企业薪酬倒挂的问题在我们行业中尤其明显。人才上调到集团就要降工资，要留下就只得凭觉悟、凭感情。比较严重的是，我们有很多外聘的职业经理人做业务高管，比如管理研发、市场，他们的薪酬与体系内不同。但是，外聘的职业经理人的薪酬也要计入员工工资总额，这样其他员工的薪酬增长就会放慢，或者暂时不能增长。这样必然会影响企业员工的积极性。

吴胜涛：全面推行国企分级分类公开招聘是解决国企高管薪酬问题的一个有利的驱动因素，即通过人员招聘选拔的公开化、市场化来使高管的身份逐步趋向一致，达到市场化的配置。在此基础上，相应地会促使高管薪酬更加贴近市场、更趋于合理、更加透明。国企高管薪酬改革是一个系统工程，分级分类选拔人才只能解决一部分问题，还有很多难题需要解决。比如，第一，如何对国企经营业绩进行评价？最近，很多媒体关注“财富500强”中有多少央企。但是这个排行榜主要是依据营业收入，也即是靠规模。如果按营利能力来排名，恐怕就没几家能上榜了。也有研究人员统计过500强中的央企EVA（经济增加值），发现很多看起来有盈利的企业实际EVA是负的。对企业的评价不明确，对高管的业绩自然也难以有效评价。第二，目前央企高管普遍难以进行股权激励，市场化招聘的高管就可以了吗？第三，市场化招聘高管薪酬与内部提拔或者任命的高管薪酬之间不平衡的问题。这些都需要谨慎处理。否则，就会按下葫芦浮起瓢。

苏海南：行政任命的，就只应是“行政价”，不应该向市场价位看齐；竞争上岗具备明显市场能力者，薪酬可以是“半市场价”；没有官员、半官员身份，面向全国、海外通过竞争招聘的职业经理人则可以是“市场价”。所以，全面推行国企分级分类市场化招聘时吸纳的职业经理人可以领得“市场薪酬”。但是当下存在的“子、孙企业”高管比集团高管薪酬高，部分地方国企高管薪酬偏高等问题仍需要通过加大贯彻已有政策和健全管理机制予以解决，而不是推进高管市场招聘后就可自然消弭了。关键是要完善与企业经营业绩紧密挂钩的薪酬约束和激励机制。国企高管不是不可以拿高薪，但必须是应得的。所以我们要将不该他们得到的薪酬限制下来，以兼顾社会公平。

包明华：当下国企高管的薪酬激励机制很多是违背企业激励规律的。比如每年在核定企业绩效薪酬时国资委都有一个上限控制，即使考核情况很好，也要控制央企集团高管薪酬涨幅的总水平，使其远远低于效益涨幅水平；工资总额也会有一个总的控制；还有对高管基本薪酬相对于职工工资的倍数的约束。从国内外企业发展规律来看，企业高管收入的最大化必须是通过追求企业利润最大化来实现，才能激励高管在追求自身利益的同时为企业创造更大的利润。如果在市场招聘的高管管理下，企业发展非常好，那么高管的绩效薪酬自然会非常高。只要不是违法乱纪，高管拿了高薪都会相应地给国家和人民带来更多利润。如果要兼顾社会公平，应该在二次分配中调节。否则，高管的积极性如何调动？

一个企业的发展有三大因素，战略、人才和制度，其中能否吸引这个行业中的优秀人才是关键。提供市场化招聘是一个平台，高管薪酬是一个条件。这就要求高管薪酬必须有一个合理的薪酬激励与约束机制，否则人才不会来。所以，国企高管的市场招聘也必然倒逼国企高管的薪酬制度走向完善。

《国企》：您对未来国企高管薪酬改革有何建议？

吴胜涛：当下高管薪酬出现的问题与我们国家经济体制处于转型过渡期的特点相一致。高管薪酬改革并不是独立的。它随着国企改革的深入逐步推进，不是一蹴而就的，需要时间，更需要魄力。国企高管薪酬改革的方向应是促成激励与约束的对等、贡献与回报的匹配、市场化与行政化的平衡。而公开透明、有效监管、促进公平是重要的途径。从短期来看，除了上市国企之外，非上市国企的薪酬规范细则和披露应该尽早对外公布，对高管薪酬、福利等的披露要做得更充分；分不同行业的高管薪酬、高管与员工工资恰当的倍数关系和封顶数额也应该继续完善。

招聘主管转正总结范文第5篇

［关键词］中国企业；外部招聘；人力资源管理

［中图分类号］F274 ［文献标识码］A ［文章编号］1005-6432（2011）27-0022-01

1 企业外部招聘的界定

外部招聘,是指根据一定的标准和程序从企业外部吸收申请的应聘者,通过多种形式和方法从中选拔出符合岗位工作要求的人员的过程。外部招聘对企业来说尤其重要,是企业最主要的招聘渠道。一般来说,若出现以下几种情况,企业必须进行外部招聘：①填补最基层的职位空缺；②获取某项现有工作人员不具备的技术；③获取与现有工作人员具有不同知识背景的新工作人员。

2 中国企业外部招聘存在的主要问题

（1）外部招聘流程不合理。招聘流程可以体现出企业在人力资源管理工作上的宏观规划性和科学性,然而我国企业在外部招聘的流程上很少作全面规划,主要体现在：外部招聘缺乏完整的人才需求和发展计划；招聘前准备不足,岗位研究和工作分析工作不充分；对岗位需要的人员缺乏正确的定位,盲目招聘名牌院校学生；招聘工作缺乏科学、规范的实施过程,招聘方法死板、招聘人员配置随意、招聘环境安排简单；忽视招聘的成本核算和评估总结。

（2）外部招聘方法过于单一、传统。外部招聘的方法多种多样,比较常用的有：媒体广告、现场招聘会、校园招聘、劳动力市场、熟人推荐、自荐、猎头公司、网络招聘等。据调查,我国大多数企业仍多采用参加现场招聘会,到劳动力市场招聘,熟人推荐等传统的招聘方式,没有充分利用不同的外部招聘方法。这种不合理的选择方式招聘的普通员工、技术工人或管理人员很难为企业注入活力,并且容易形成员工的裙带关系,或家族式的人际关系,不利于企业的长远发展。

（3）没有建立有效的人才储备体系。很多企业只顾眼前利益和当前工作,没有战略人力资源管理的眼光,对人才储备的建立重视不够。调查发现,约75%的企业没做人才储备的工作,仍然是现缺现招。通常的是一次招聘结束,未录用人员的资料立即就处理完毕,使招聘工作一直处于被动式的救火状态,不能主动进行合理的人才储备、人才配置。这种工作方式是与现代管理模式、管理理念格格不入。

（4）业务部门和招聘人员的职业化水平普遍较低。大多数企业的管理人员对应聘者的取舍往往不是取决于科学的工作分析,而是以他们对应聘人员的感觉,甚至以自己个人某些好恶来取舍。管理层不能客观、正确地评价候选人的各项素质,很大程度上凭主观感觉来判断该候选人是否能够胜任未来的工作,使得招聘的客观公平性遭到质疑。

（5）存在就业歧视、侵犯个人隐私等问题。在招聘过程中,就业歧视和侵犯他人隐私的现象在企业中也较为普遍,如在招聘广告中,经常提出缺乏依据的年龄限制、性别限制、户口限制及工龄限制等。据一份在广州地区对15名应届毕业生的随机调查发现：5名男生中有1名在面试时被问及有无对象,10名女生则有7名被问到有无男友等与个人隐私有关的问题；而据中国人力资源开发网的调查结果,有5%的求职者感到自己没有被企业尊重。由此看来,企业在外部招聘中存在侵犯个人隐私等问题,并不是个别现象。

3 中国企业外部招聘的对策

（1）建立科学、合理的外部招聘流程。从招聘的实践来看,通常各类组织的招聘流程基本遵循招聘前、招聘过程、招聘后的三个部分,企业招聘者具体要做好以下几个方面的工作：首先,做好招聘前的准备工作,制订明确的战略规划和招聘计划,进行岗位研究和工作分析,准备好招聘材料和企业宣传材料；其次,高效、规范地组织招聘工作,组建招聘小组,在选拔过程中客观、公平地进行工作,完善入职培训体系；再次,对招聘工作进行控制和总结,对招聘的成本进行核算,做好招聘工作的评估和总结。

（2）采取灵活多变的外部招聘方法。从以企业的不同发展阶段来看,企业从诞生到灭亡要经历初创期、成长期、成熟期和衰退期四个阶段,企业要根据不同阶段的自身特点和人才需求选择合适的招聘渠道和方法。从招聘的员工层级来看,招聘高层管理者,推荐选用猎头公司方式；中层管理者以网络招聘为主；新员工以校园招聘会和社会招聘会为主；低层员工可以选用媒体广告和人才市场相结合的方式。

（3）建立人才储备库。随着企业规模的增大、员工人数的增多,外部引进人才竞争激烈,内部人才库又缺乏管理(甚至根本没有人才库),从而导致企业既不能及时地从外部引进急需人才,内部优秀人才又不能安排在合适的位置,导致企业绩效下滑。建立企业人才库,并对其实施有效管理,不仅可以帮助企从外部获取其发展所需的大量人才信息,同时也可以通过对企业现有人员的知识、能力的综合记录对企业的人员配置、岗位轮换及招聘流程和方法的改善提供有效指导。因此,有效地整合企业内外部人才,对内外部才库进行规范化建设和管理,是确保企业能真正做到“事得其人、人尽其才、才尽其用”的有力保证,分别做好潜在人才储备库、现有人才技能库和离职人员数据库建设。

（4）提高招聘人员的综合素质。首先,企业应当树立招聘岗位的“窗口意识”,严格挑选招聘人员,选择形象佳、素质高的人员从事招聘工作或协助工作；其次,提高从事招聘人员的专业化或职业化水平,加强培训工作,提高其现代招聘意识；再次,设立考核评价激励机制,在招聘时,欢迎应聘者对招聘人员的行为表现进行书面评价,对招聘人员在工作过程中存在的问题进行投诉,企业在收集相关评价内容并经总结分析后,将其作为对招聘人员绩效考核的重要依据之一。

（5）营造良好的企业文化。企业文化是一种客观存在的文化现象,一般有五个构成要素：企业环境、价值观、突出人物、典礼和仪式、文化网等。未来人力资源管理的一个明显转变,就是特别重视“文化管理”的影响,重视对企业文化的形成、保持和培育。一个良好的企业文化,能为招聘工作公正公开的进行、建立公平竞争的机制,创造良好的氛围。企业尤其需要用优秀的企业文化来吸引应聘者,鼓舞和凝聚员工。旗帜鲜明的企业文化,是该企业有别于其他企业的特殊标识,可以吸引志同道合的人才与之共同奋斗,共同成长。人才已成为企业确立竞争优势,把握发展机遇的关键。