物流部工作计划范文第1篇

为进一步加强我支部的党组织建设，提高党员组织生活质量，创新组织生活形式，抓好党员的教育管理，现就XX年党支部工作计划安排如下：

3月: 开办和建设我支部党建博客。为积极配合我支部的建设年活动，我支部拟开办支部党建博客，通过网络媒体，鼓励大家通过博客平台在学习、生活各个方面进行交流，提倡互帮互助、彼此关心、共同进步，增强支部的凝聚力、执行力和战斗力，发挥党支部的思想教育作用。并努力丰富博客内容，坚持定期更新，争取做出博客的支部特色。

4月: 进行我支部建设年活动的动员。召开全系党员在创先争优活动中开展基层组织建设年活动动员会。传达校、院两级关于开展基层组织建设年活动实施方案的有关精神，成立信息与物流管理系党支部建设年活动领导小组，按照管理学院实施方案制定我支部建设年活动的工作安排细则，并负责组织实施。

5月：物流师考证和毕业答辩工作。全体支部党员积极协助本系完成08级毕业设计和答辩工作，并认真组织、培训我系物流专业学生参加XX年物流师的考试。

6月：组织参加全国大学生创业大赛。全体支部党员协助本系组织本系学生积极参加XX年全国大学生创业大赛，并做好指导和带队工作，使我系的学生通过创业大赛这一广阔的平台和全新的社会实践形式，进一步挖掘自己的潜能，发挥自己的潜力，施展自己的才华，加深专业学习，增强创新意识与创业能力，走自主创业之路。

7月：举办集体党课。

根据党员思想教育的形势和不同类型党员的特点，以理想信念教育为核心，学习领会党的xx大会议精神，有针对性地以革命传统、时事政治、形势与政策、优秀党员先进事迹介绍等为内容举办集体党课，帮助党员提高思想认识和党性修养。并召开本系教学研讨会议。

8月：通过网络媒体开展专题讨论。讨论主题拟定如下：

在创先争优活动中开展基层组织建设年活动的重大意义。

开展基层组织建设年活动如何紧密结合我校发展现状及工作实际?

如何推进信息与物流管理系又快、又好的科学发展？

如何培养能适应社会需要的信息管理与信息系统和物流专业人才？

物流部工作计划范文第2篇

传统物流管理模式过去长期存在于钢铁企业，不管企业所处地域，是内陆还是沿江沿海，基本大同小异。经过这十多年来的发展，大多企业已经打破了旧的格局。追求物流运行合理、高效、成本最低，是企业的发展方向。归纳起来，国内钢企现行物流管理模式无外乎有物流管控中心、物流公司和管控中心＋物流公司三种，其宗旨都是通过整合归并实现了内外部物流的集中管理。

1）管控中心模式

在公司层面设置管控中心，隶属于生产部或制造部。集采购物流、销售物流和内部物流职能于一身。此种方式利于物流与生产的协调，可在确保生产的情况下，以最经济的方式组织物流活动。如南钢就是采用这种运行方式。

2）物流公司模式

也就是通常所说的管干合一，管理和操作实现高度集中，公司内部一切物流活动都在物流公司框架下运行，这种方式有利于公司整体物流优化和成本的降低，但与生产单元的衔接仍然需要生产部承担，对充分利用各生产厂的物流资源缺乏力度，例如唐钢模式。

3）管控中心＋物流公司模式

综合前两种方式派生出的管干分设模式，公司层面设置管控中心为管理层，各二级物流单位归并成物流公司为操作层。

2公司物流管理体系的构建

上述3种模式虽然都实现了物流的集中管理，但仍有局部不同。究竟以哪种方式运行为优，仁者见仁，智者见智，企业根据自己的具体情况而定。笔者通过分析提出如下观点：

1）逐步推进汽车运输市场化

纵观现在各钢企，似乎已经没有属于体制内的汽运公司，大多数已经改制面向社会。由于内部车队的存在，花费较高成本，束缚了汽运价格的市场行为，社会车辆价格也无法完全比照市场操作。内部汽运队伍的存在，很大程度上处于“被保护”状态，因此，企业要在汽运物流上实现降本突破，首先要对价格实行市场运作，梳理各条运输线，在判定实际工作量的基础上进行招标，这项工作很繁杂，矛盾也比较突出，但如果成功，将会给企业带来很大效益。一般1000～2000万t规模企业，年汽运成本在2～3亿元，预计有3000～5000万降本空间，甚至更高。

2）物流集中管理模式探讨

方案一：成立物流管控中心。将采购物流国内物流管理职能、销售公司产成品发运职能、铁运公司、汽运公司运输管理职能以及生产制造部物流管理相关职能归并，成立物流管控中心，设在生产制造部。下设水运部、运输部、产成品发运部、物流计划部和结算中心5个科室。管控中心主任为生产制造部副职领导。对于像宝钢、沙钢、马钢及武钢这样的水运物流比例较大的企业，应设置水运部，负责进口原料国内段的业务职能。运输部承担铁运、汽运运输管理职能，并负责公司厂区所有行驶车辆的管理，包括采购送货、销售外发、内部劳务包含的车辆。产成品发运部承担产成品外发业务职能。物流计划部负责物流计划的的制定、跟踪和考核。结算中心负责票据核对和商务结算等业务。方案二：成立物流公司（中心）。将企业物流单位如仓储配送、铁运公司以及其他相关部门的物流管理和业务单元集中整合成立物流公司铁运公司负责执行公司下达的铁路运输计划和固定保产任务。原燃辅料储运公司负责水运到货的卸载，执行公司下达的靠泊卸载计划，执行中心下达的料场堆积计划。负责外购煤、焦、合金及其他辅料的卸货和配送工作，执行公司下达的计划和相关保产工作。物流公司设置相应管理部门负责各项业务的计划、管理与实施。

a．生产技术部日常生产调度、督促执行计划部制定的各项物流计划，负责日常生产中的技术质量问题。生产技术部应设置总调度室，负责三班作业跟踪。

b．物流计划部按照公司采购计划制定外部到达物流计划、卸车、卸船计划、内部配送计划等。

c．运输管理部负责铁运、汽运管理，包括与路局协调工作和内部汽运保产管理，负责铁运、汽运之间的优化整合。

d．水运部负责国内水运物流组织和国内港口货物管理。

e．产成品外运部负责钢材、水渣等其他成品半成品的外发组织。

f．财务部负责财务结算工作。

g．设备部负责设备保障、大中修管理工作。

3）方案分析

成立物流高度集中统一的物流公司，可以提高物流资源的整体利用效率，对内部物流优化提供了体制保障，有利于物流成本的降低。但仍然存在着与生产单元、采购和销售之间的衔接问题，具体分析如下：

a．采购计划与物流计划之间的关系。库存因素，采购计划是否考虑现有库存，还是只考虑生产消耗？如果采购计划结合了库存，物流计划只需对采购计划进行物流方式分解和时间节点上的编排；如果采购计划不考虑库存，物流公司就必须按照库存管理的要求来编排物流计划，而采购部门就必须按物流计划去组织国内采购和进口矿的一程到达。这之间的矛盾需要公司层面予以协调。

b．与各生产单位之间的物流衔接。除去物流中心掌握的物流资源，因生产的需要各单位仍然拥有一部分物流设施，比如铁厂的煤场、焦化煤场、电厂煤场和各钢厂辅料库等。按照物流直供为先的组织原则，对于到达的原燃料，应最大限度地发挥生产厂的资源，如果直供和库供采取不同的收费标准，作为物流公司势必优先考虑库供；如果采用相同的收费标准，生产厂对于直供的积极性难以发挥，特别是集中到达时，这样就会导致二次倒运量的增加。虽然可以通过建立配套的考核机制来约束双方行为，但仍然需要公司进行协调工作。

c．卸车管理职能问题。物流公司与各卸货单位同属于二级单位，铁厂、钢厂的卸货工作很大程度上依然依托生产制造部来进行协调、督促，整合后不能改变现有卸货管理现状，因此生产制造部仍然需要有协调生产与物流关系的机构，而该机构在协调过程中很大程度上更侧重于保产。

d．内部费用问题。各生产厂和物流中心依然会在费用测算阶段，尽可能将费用测算的高一些，生产厂为降本提供空间，而物流中心则希望获得较高收入提高利润水平。这又会引起实际结算中的矛盾。因此要研究建立生产厂和物流公司之间较为科学的考核方法，而不宜单纯对物流公司考核利润。

4）实行公司层面物流管控模式

鉴于以上问题，即使物流公司成立，对内部物流优化和降低成本提供了体制上的保障，但仍然需要公司来协调物流与生产单位、物流与采购、物流与销售之间的关系，依然需要公司对卸货工作的干预。因此，笔者认为物流整合先实行公司层面的统一管控、即成立物流管控中心，待运行成熟后再考虑成立物流公司，或者实行管控中心与物流公司结合的方式运作。这也符合扁平化管理的原则：无论是哪种方式，都要采取循序渐进的方法进行，逐步将各个部门中的相关业务整合，避免出现大的波动而影响生产秩序。

3结语

物流部工作计划范文第3篇

关键词：工法动态 管控 库存

Abstract: along with the enterprise information automatic office integration, dynamic inventory control technique, reasonable use. This paper describes the dynamic inventory control technique, and introduces the concrete operation method.

Key words: dynamic control method of inventory

中图分类号：F253.4 文献标识码：A 文章编号：

1、引言：

基于企业信息办公自动一体化的推进，企业内部扁平化管理的逐步实施，内部市场化逐步加深。库存物料由供应方或库存地到生产建设使用地规划不科学，操作不规范，给企业造成资源浪费，从而减少公司净利润的增加。

（公司各生产工区及项目部2011年前周转物料物流费用的概率统计。名词解释：物料：这里泛指煤矿建设使用的周转设备，工具为物。使用的原料：为料。）

2、设计前提概述及分析：

随着知识经济的发展，企业物流供应链技术规划被应用。以生产需求为导向，以链形结构、以周转物料运动过程功能为设计前提，运用信息技术、IT技术，实现现代企业科技技术，改组内部组织结构，为企业实现高效低能生产与运作提供技术工具。

信息技术应用于周转物料动态库存管控，对周转物料使用预算计划，使用中控制计划，使用后维护维修，并且建立周转物料数据库。数据信息采集整理，以使用功能及形态，状态分类，有两种分类法：①基于现行物质归类法②基于IT技术物质分类法。物料库存信息即时上传，即时更新，以便组织设计。使用单位及职能部门查看、管控、调配。物料实体管控，按职责功能划分为：仓库功能区，物料配送管理、内部市场化运作。仓库、保管、维护、收、发、验，信息上传，循环自检式管理，保障库存物料帐、卡、物相符，物料完好率100%。管理职能部门：①审核物料信息②调配物料使用③配送管理④监督库存物料状态⑤物流预算成本计划编制⑥考核物料使用价值效用⑦收取各单位周转物料使用租赁费⑧建立周转物料等级档案

通过现场施工大致可将物料分为几种：①周转物料②施工所用物料③易损易耗物料

周转物料分为两部分构成：①长期处于回收复用的物料②由于生产及建设节余物料或工程拆除后还有回收复用价值的物料

施工所用物料组成：①由组织设计施工所需物料②由于施工需要无法撤出的物料③周转物料这三部分组成生产及建设所需的物料。

易损易耗物料：由于生产及建设原因而导致物料损坏或消失的物料

内部市场化运作，周转物料费用统计成本摊销管理：现由于多种因素，周转物料摊销费，只是简单从手工记账，改为被动式计算机记账，实质根本未发生任何改变，摊销费应体现的效用分析，生产工区使用价值的效用高低，利润正负增长更是无从发现看到，且表格上这些应有的经营分析数字都未能表现出来。周转物料没有统一管理，在经营中形不成资本优势，更谈上配送物流资源优势，进行资本性经营周转物料更是纸上谈兵，无从谈起。

基于以上这些原因，改造旧有流程，实行动态库存技术管控周转物料，实现周转物料高效低能的运作是一个改造旧有流程，实行新工法的途径。

3、 库存动态技术工法及具体操作;

根据生产及建设时间所使用周转物料及实体在空间的变动规律及特性划分库存：第一库存：仓库。第二库存：供应及回收运输途中，第三库存：生产及建设工地使用。对三个库存之间的预算计划、协调、组织、管控就是动态库存技术实施的过程。

㈠第一库存;仓库实行仓储管理，保障库区内帐、卡、物相符，材料及设备维护、维修、保证完好率100%.相应增加材料及设备建档信息数据库管理，形成即时、验收、发信息上传，材料及设备第一库存调配，库存信息共享，以便职能部门科学合理调配。仓库突出物料保值过程。

㈡第二库存运输组织运行中实行配送管理，职能管理部门，对各生产工区、各项目部周转物料需求及回收计划进行时间、目的地、材料及设备分类且合并生成配送或回收计划，同时依据物料运动增值或衰减价值，制定预算成本分析，进行物料增值运营。运输中实行：“三证”“两险”“一合同”，物料GIS、GPS跟踪管理。

㈢第三库存;工作场地使用管理。物料运行：①安全生产使用管理②高效用使用管理③回撤计划管理④现场维护档案管理⑤应急预案计划管理。

职能管理部门职责及功能：①考核、使用管理中效用高低②编制配送及回收预算成本③审核物料需求及回收计划，并生成供应及回收配送执行计划④管控整个物料验、收、发、运输使用过程⑤物料审批、计划、调配运行物联网，对物流实行高效低能运作⑥物料的摊销费统计及收取。

4、 具体操作实施说明;

公司周转物料实体空间移动，形成物料过程，信息流动过程，物料价值增加及减少过程。利用现代物流技术、信息技术、供应链原理、物料运动经济增长原理，具体实施设计工法。

现代物流是以物联网为基础的新兴产业，信息技术是以IT为技术支撑的通讯工具，供应链是依规划论、时间排队论为原理而设计。通过物流技术制定出配送计划，通过应用信息技术实施信息的即时交换共享。达到周转物料高效低能运行，闭环式内部市场周转物料经营运行模式，形成考核量化有依有据，经济运行高效，资源使用低能耗。

第一步：周转物料信息资源整合。

① 建立周转物料：仓库、库存，使用库存动态信息数据库②周转物料验、收、发，使用信息资源共享。

第二：周转物料的职责功能规划。

根据生产及施工组织设计，对周转物料需求及竣工回撤，实行预算成本计划经营管理，依据实体物料在物流过程中价值增长及衰减划分物流库存管控节点。把周转物料仓库、职能部门生产使用运行在公司闭环式管控之内。仓库由职能部门垂直管理，生产使用由职能部门与使用单位协调安全管理，运输组织由职能部门依据执行配送计划完成周转物料的供应及回收。

第三：周转物料职能部门运行。

周转物料物流流程改造，只是一个简单重新组合，公司不需要投入资金就能达到物料资源价值高效利用。周转物料资源整合只是对经营管理的整合，信息资源的整合，并不需要把库存集中存放。

公司通过周转物料物权、经营权分离划分职责功能，保值、增值功能划分，形成职责分明，功能明确，考核有据的科学有机体。

物流部工作计划范文第4篇

调各层面的工作，实现物流项目管理精细化、运作标准化、方案先进化、效益最大化。

关键词：核电建设项目、物流施工组织设计、物流服务商

目前，我国发电装机规模和发电量均列世界第二位，但电源结构不尽合理，仍以煤炭为主体，清洁优质能源的比重偏低，因此，我国正在加大能源结构调整力度。核电作为一种清洁能源，就是大力发展的项目之一。据统计，目前我国在建核电站8个，即将开工8个，计划拟建约27个。

核电建设项目的物流服务一般分为场外和现场两部分，场外物流服务的工作范围是将核电建设的工程设备从国内外制造厂运输到电厂的自备码头或中间贮存场地；现场运输的物流服务范围是将工程设备从自备码头或中间贮存场地运输到安装主承包商的贮存场地或吊装分包商的吊装设备吊钩下。

核电项目的特点是投资大、规模大，持续时间长，技术含量高，安全、质量要求严，涉及的行业、工种多，各行业、工种交叉作业且关联性强，施工进度要求高，管理难度大。因此，大型核电建设项目在物流的招标及操作过程中，要求现场物流承包商必须编制物流施工组织设计。

施工组织设计是以施工的工程项目为对象编制的用以指导项目投标、施工准备和组织施工的全面的技术、经济、组织、协调和控制的综合文件。在编制中要按照施工项目建设的基本规律、施工工艺规律等，合理安排施工顺序和进度计划，优化配置人员，合理安排和节约使用材料，做到施工有计划、有节奏。 物流施工组织设计～般包括：工程概况、编制说明、物流施工部署、物流施工计划、核心关键设备物流方案、主要施工技术组织措施、现场临时设施计划等几个部分。

工程概况

要对工程项目进行简要介绍，主要包括工程的设计特点、质量特点、管理特点、工程特点及物流特点。其中，物流特点应对物流环节的难点予以重点说明。

编制说明

一般包括编制依据、编制基本原则、项目质量目标和基本承诺四个部分。

(1)编制依据

详细列出物流环节应遵循的与管理、技术、质量、HSE等有关的国际、国内、行业或企业标准、规范及准则等。

(2)编制基本原则

主要阐述在物流操作过程中通过采用先进的施工方法，坚持合理的操作工艺，遵循技术规范、质保体系，从而实现保安全、保质量、保进度的目标。

(3)项目质量目标

明确在项目物流操作中应达到的质量目标，至少应包括：法律法规、标准规范执行率100％，运输成功率100％，装卸成功率100％。

(4)基本承诺

一般包括物流质量承诺、物流进度承诺、物流安全承诺、文明施工承诺和与业主及各相关方协调配合承诺。

物流施工部署

详细说明为保证项目顺利进行而设计的总体安排，包括项目的组织机构和岗位职责，投入项目的人员总体计划，运输装卸设备总体计划及项目协调与管理的办法。

物流施工计划

核电建设项目都有严格的时间期限要求，必须根据项目的总体进度计划制定科学、合理的物流施工计划，以满足项目的整体进度要求。物流施工计划主要包括物流进度计划、劳动力需求计划、施工机械需要计划和用水用电需求计划等。

在此以施工机械需要计划为例进行说明。施工机械包括运输车辆和装卸机械，运输车辆又分为普通运输车辆和特种运输车辆，因此，施工机械计划要根据项目周期内的货量和设备类型合理确定车辆和装卸设备的类型及数量，一般采用图表表示。图1为根据设备货量而确定的在不同时间所需的普通运输车辆的数量。

核心关键设备物流方案

每个核电建设项目都有一个或几个核心关键设备，这些设备的物流组织将决定工程项目的成败，因此，应详细制定核心关键设备的物流方案，并在操作之前提交业主或业主委托的第三方检定机构进行审核，在得到业主批准后进行操作。核心关键设备的物流方案一般包括：

(1)人员计划

采用表格形式详细列出完成关键设备物流操作所需人员的工种、数量及主要职责。

(2)设备规格

采用表格形式详细列出关键设备的主要参数。

(3)主要运输设备参数

采用表格形式详细列出运输、装卸、堆存该设备所选用的运输车辆、装卸设备、吊装索具及辅助设备的性能参数。

(4)运输、裟卸、堆存对道路，场地的要求

主要包括路面压强、道路的横坡、纵坡、路面宽度、道路的净空高度、道路的转弯半径及弯道宽度等；

(5)装车图、脱场运输图、卸年堆存图

绘制关键核心设备的装车图、现场运输图、卸车堆存图是一项非常重要的工作，不仅可以直观地表示设备在装车、运输及卸车堆存时的状态，同时也为相关的计算提供计算数据(见图2)。

(6)运输、装卸及堆存的相关计算

主要包括牵引车牵引力计算，挂车的受力、变形和稳定性计算，设备的绑扎计算和设备堆存时的地面压强计算。

(7)运输、装卸及堆存的安全、质量保证措施

主要从车辆装备的技术准备和保养维护、设备装车、设备加固方案、不同道路状况的通过措施、运行途中检查及制定运输应急方案等方面制定各项措施，确保关键核心设备的运输、装卸及堆存安全可靠。

主要施工技术组织措施

这部分主要包括质量保证措施、安全保证措施。文明施工保证措施，是核电项目顺利实施的有力保障。

现场临时设施计划

物流部工作计划范文第5篇

制造企业物流管理面临的问题

1，全球金融危机，企业面临空前的降低成本压力。

全球金融危机，直接导致市场需求下降。产品积压，企业利润大幅下降，甚至一些小型企业正处于倒闭的边缘。

2，物流管理组织体系不完善，业务运作效率低。

物流管理组织体系不完善，主要表现在物流管理功能分散在采购、生产管理、物流、制造及销售等部门，多头管理，协调困难。

3，跨部门协作不良，效率低，反应慢。

企业从接受客户订单、产品设计开发、供应商开发与评估、编制生产计划与物料计划、采购与跟催、仓储与配送、生产，到产品交货，业务涉及到销售、设计、质保、生产管理、物流等部门。各部门都有自身的考核指标，存在着部门利益，由于市场预测不准，导致生产计划跟不上变化，物料控制与采购协调困难，不是缺货，就是积压，遇到问题常常扯皮。

4，ERP系统功能不完善，系统操作不规范。

目前制造业使用的ERP系统普遍存在系统功能与业务管理部配套或不适应的问题。国内软件大都侧重财务管理功能，对生产制造管理作用不大，国外软件，如SAP系统功能完善，但价格昂贵。在系统应用中，常常因BOM更改、产品编码不一致、计划变动或系统操作不同步等，导致系统数据不准确。给采购、计划、生产及物流业务带来不利影响，甚至造成混乱。

5，对供应商管理不力，供应服务水平不能适应企业的发展需要。

部分供应商技术垄断。供货周期长、批量大、供货不及时或不配套、产品质量不稳定，导致或者库存居高不下，或者停工待料。

提高制造企业物流管理水平的对策

1，构建高效的物料控制组织体系

构建高效的物流体系，是解决物流管理中存在诸多问题，降低物流成本和提高快速反应能力的关键。

(1)传统的物资供应体制突出供应保障功能，将供应商开发、谈判及签约等商务功能，即Sou rcing与采购跟催业务，即Purchasing归采购部管理。

这种体制导致采购部门就像灭火队，不利于供应商开发与管理、不利于生产计划、物料计划与采购业务之间的协调和沟通，往往因计划变动、BOM更改、供应商供货不及时等问题导致扯皮，协调困难，甚至影响生产。因此，生产计划、物料计划、物料采购业务与仓储管理功能整合是企业生产与物流管理发展的趋势。

建立高效的物料控制管理体制，就是把采购商务与采购业务分离，将直接物料采购业务划归生产计划与物料控制部门，如上海大众汽车、上海通用汽车、奇瑞汽车、比亚迪汽车、上海汽车制动系统、上海延锋伟世通、重庆李尔汽车装饰件和东风康明斯汽车发动机等都采用类似的管理体制。

几点说明：

①采购部应将主要精力放在开发供应商、同供应商谈判和签订协议上，对供应商供货质量和服务水平的监控，则通过实施详细的采购框架协议来保障(包括供货问题具体处理办法、责任追究与处罚等)，具体讲，就是将采购框架协议(同供应商签定的游戏规则)移交给生产与物料控制部(或称物流部门)执行。

②物料采购订单员根据物料计划下订单，并催货(新产品和间接物料、原材料采购等则由采购部下订单和跟催)。

③质量、技术、物料控制等部门依据框架协议同供应商横向联系，提高处理问题的效率。

(2)物控组织机构设置

物料控制组织是生产计划与物料控制部门中负责对物料进行管理和控制的组织。

2，实施物流运作管理一体化

物流一体化的目标：系统优化、信息共享、资源整合、降低成本和快速反应。实施物流运作管理一体化主要包括以下三大措施：

(1)主生产计划与生产作业计划管理一体化

所谓主生产计划与生产作业计划管理一体化就是将车间生产作业计划制定职权归PMC。生产作业计划员归属PMC管理，但工作地点不变。即生产计划员由原归属制造部门变为归属PMC。不改变其工作职责，只改变其归属。通过主生产计划与生产作业计划管理一体化，转化车间生产计划员的立场，由原来侧重以制造部门利益考虑问题向从企业整体利益考虑问题转化，有利于强化生产计划执行力度，有效控制在制品和成本库存。

(2)物料库存的一体化管理

传统库存的概念是指仓库的库存，在实际运作中，而物料进入制造部门后，物料进入生产成本，由制造部门自管。这种管理方式既不利于生产成本的准确核算，也不利于对物料的监管。

所谓物料库存的一体化管理就是对仓库与生产现场物料的全过程控制，即无论仓库物料还是生产现场物料。都是库存的组成部分，只要未生产出成品，物料未被消耗，库存就没有减少，生产现场物料只不过是从仓库转移而来的。制造部门领料或仓库向制造部门发料是一种地点转移过程，而库存并未变化。目前采用SAP系统的企业在成品物料消耗转化成为产成品时，通过BOM倒扣料的方式使物料库存量发生变化。

(3)仓储与生产现场物料一体化管理

传统领料或送料方式下，车间物料由材料员负责管理，仓储部门与车间必须进行物料数量交接，常常因数量差异进行交涉，导致作业环节多，效率低。物流不畅。

实施仓储与生产现场物料一体化管理，就是通过改变车间材料员的归属关系，即仓储员与车间材料员都归属于物流部，其实质就是将原来领料或送料方式，改变成为配送方式。通过转变车间材料员的归属关系，使材料员由原来侧重以制造部门利益考虑问题，向从企业整体利益角度考虑问题转化，在生产现场发挥物料配送服务和对物料消耗督促的作用。

因此，要实施仓储与生产现场物料一体化管理，就必须对仓储与生产现场物料实行全过程控制，这样，才能做到物料配送与物料消耗、库存信息更新与成本核销同步化。

3，建立物流配送体系

(1)物料配送的概念

物料配送是指物流部门根据生产作业计划或看板指令，多批次、小批量，将物料准时、及时地送到生产现场或工位的发货方式。

(2)领料、遥料、配送利与弊

①领料方式：车间根据生产计划，到仓库领料，车间人员增加，车辆往返多，物料占用控制难，仓库管理被动。

②送料方式：车辆往返多，仓库人员多，成本高，物料批量大。

③配送方式：仓库根据生产作业计划和看板。及时进行车辆和人员调度，将物料准时配送到工位。可以减少车辆往返和送货人员数量，小批量配送，有利于控制车间物料占用，提高物流对计划变动的适应性。配送采用拖车或人工发送物料，拖车与叉车不同，拖车具有良好的经济性(拖车几万元，叉车30万元以上)、安全性，作业效率高(可挂几节)、占通道小等特点。

(3)物料配送操作

物料配送是指按生产计划分装、备料。按生产现场需求指令进行及时、准确送货的发货方式。

①主生产计划和作业计划信息到仓库。

②物流部门按生产线进行分工，设置物料拣货、配货员和车间巡视配送员，设置物料看板。

③仓库应在生产进行前按生产作业计划提前将最小单元配送到工位。

生产操作者根据计划进行生产，消耗完最小单元(一箱物料)将看板放入指定位置，由车间巡视配送员携带看板和空容器到仓库取料，然后配送到工位，仓库进行记帐。

4，整合供应商，改进供货方式

(1)推行供应商管理客户库存(VendoPManagedInventory，简称VMI)供货方式

VMI是指供应商为满足客户JIT供货的要求，将物料储存在客户仓库或靠近客户的第三方物流仓库，其所有权归供应商。VMI供货方式既有利于供应商降低运输成本，也有利于客户避免库存积压和资金占用，目前VMI在汽车行业普遍采用。体现了供应链中的双赢。

(2)推行供应商直送工位的JIT供货方式

JIT供货方式是指靠近客户的供应商，为满足客户JIT生产的要求，对体积大、笨重的物料，根据生产进度，小批量、多品种配送。如在上海大众汽车附近的供应商采用JIT或同步化供货方式向上海大众汽车供货。