企业客户关系论文范文第1篇

1.1电力客户关系管理要求根据电力客户管理的要求，电力客户关系管理模式，既要在电力企业内部形成正确、完整、统一的客户信息为各部门所共享；又要使客户能通过多种渠道直接与企业联系，并将联系的信息直接在客户数据库中体现，最大限度地满足客户个性化的需要；还要使企业能充分利用客户关系管理系统准确判断客户的需求特性，以便有的放矢地开展服务。

1.2改变电力客户关系管理现状的途径目前的电力客户关系管理现状严重限制了电力客户关系的发展：在思想意识上市场观念不强，员工缺乏主动认识客户、分析客户和研究客户的意愿；在管理体制上企业的组织结构和业务流程制约着客户关系管理的开展；在操作层面上，应用管理信息系统存在问题。为了从根本上解决这些矛盾，本文将电力客户关系管理模式设计为“活动链”“改进环”“协作网”，使客户关系管理工作有序进行，并形成持续改进和协调机制。从根本上来说，活动链是核心，PDCA循环改进环和协作网是重要支撑，是活动链正常、有序运行的保证。

2电力客户关系管理内容的“活动链”

按照客户关系产生形成、维护、提升、改进的关系管理主要链条，设计了电力企业客户关系管理的核心活动内容，详情见图1。

2.1客户识别在客户识别阶段，电力企业的主要工作是对客户信息和知识的收集与整理。客户信息的收集与整理有两种方式：一种是客户主动提供，如业务申请、业务咨询、客户投诉和满意度调查等。另一种是电力企业主动收集、整理，如建立有效的客户沟通方式和渠道，收集客户信息；做好客户信息库的维护和更新；利用多种手段对信息进行挖掘，将信息加工成客户知识。

2.2客户细分从价值管理理论的观点来看，客户为企业创造的价值就是客户价值，而产品或服务为客户所创造的价值则可以理解成客户的需求。由此可以推出电力企业细分的两个维度：电力客户价值与电力客户需求。本文通过电力客户价值和电力客户需求细分，将电力客户分为4种类型，分别是重要客户、居民客户、一般客户和大客户。居民客户：占电力企业客户总数的92.18％，此类客户数量庞大，如果关系目标较高，电力企业需要投入大量的人力、物力、财力，很难负担。高危及重要客户：是国家电力监管委员会要求特别关注的客户，如发生断电会造成人身伤亡、环境污染、较大经济损失、社会公共秩序混乱或较大政治影响。大客户：占客户总数仅为0.01％，但用电量约占30％，此类客户对电力企业有着非常高的经济价值。一般客户：指供电电压等级10kV及以下的非居民客户，这类客户虽然经济价值比不上大客户，但数量较大，总的经济价值也较高。

2.3关系设计根据客户保持动态模型和组织间关系进化理论及关系营销理论，推论出电力企业客户关系发展模型。电力企业客户关系的发展一共有5个层次：交易关系、信任关系、合作关系、忠诚关系和战略伙伴关系，不同的关系层次实质上体现的是关系质量的不同。图2反映的是客户关系发展目标与客户感知关系利益及联系之间的联系。联系和关系利益能很好地衡量客户关系质量，因而对于高层次的关系发展目标来说，客户联系和客户感知的关系利益越高；低层次的关系发展目标上则客户联系和客户感知的关系利益较低。对于电力企业的任何客户来说，都存在基本交易关系，这是电力企业客户关系的基础和起点。结合各个客户群的特点和目标，并根据不同的关系定位，形成不同客户群的关系策略如下：居民客户的关系维护策略：定位为信任关系。不仅需要依靠性价比等满足客户利益取胜，更需要在满足客户个人利益上多下工夫。因此，服务策略关注重点在沟通、接触便利性和知识学习等方面。一般客户的关系提升策略：定位为合作关系。随着这类客户的用电量占比不断提升，增长潜力加大，对电力企业的经济贡献也会不断加大。一般来说，其对电能质量没有太高的要求，关系提升的重点应放在为客户提供更专业、更便捷的服务，由此来提升客户满意度。大客户的关系稳定基本策略：定位为忠诚关系。大客户在本地区经济中占有举足轻重的地位，要想维持大客户的忠诚，就必须能够满足客户的利益所需，了解并不断满足客户个性化的服务需求，同时关注客户的心理需求、情感需求、安全需求、尊重需求等。重要客户的共赢策略：定位为战略伙伴关系。重要客户主要是指党政军机关、医院、金融机构、公共交通枢纽、信息交换中心、大型公共场所和重要公共设施等。这类客户对供电持续性要求高，电力企业需制定出一套以保障其供电可靠性和安全性为核心的服务体制，专人负责，提供个性化的电力保障方案和服务，确保安全无事故，最终达到共赢目的。

2.4客户分析客户分析是对客户的风险情况、信用情况和价值情况进行分析。（1）风险分析。风险分析主要包括电费风险分析、安全风险分析和合同风险分析。其中电费风险是由于电力销售具有先使用后付费的特点，供电企业存在电费收不到的可能；安全风险是对于存在安全风险的客户需要执行一定的安全风险分析；合同风险是由于在合同订立、履行过程中存在不确定性而产生的经济损失的可能性。（2）信用分析。信用分析是对营销客户信用程度的综合考核与评价，是对其资信程度的内部信息披露，全面考察客户商业活动的信用将更有利于正确评估客户的信用情况，降低电力企业为客户服务的风险程度。（3）电力客户价值分析。电力客户价值分析就是分析客户的既成价值、潜在价值及模型价值。要想多方位地综合客户价值分析和管理，就必须建立一套全面的客户价值评估管理系统，并利用数据分析和数据挖掘功能，快速地进行客户价值细分管理，建立客户价值金字塔。

2.5活动管理活动管理是对电力客户关系管理过程中的各种活动进行管理，这些活动包括：通行业务及活动，指的是对所有客户都开展的客户关系管理活动，主要有客户服务和营销业务；差异化服务，指除了通行业务及服务外，对各类客户开展的特殊的、有针对性和策略性的活动；特质客户管理，指的是对风险客户和特质客户开展的关系管理活动，主要有风险客户管理和失信客户管理。

2.6满意测评满意度测评以客户满意度指数为核心，围绕企业形象、客户期望、客户对供电服务品质的感知、客户对价值的感知、客户满意度、客户抱怨和客户忠诚等方面，对公司的整体服务进行评价。通过建立客户满意度评价体系，促进客户对企业的满意度不断提升。关系质量测评以关系质量的核心维度、信任、满意和承诺进行测量，来反映关系质量的好坏。通过关系质量测评来确定客户关系是否良性发展，找到客户关系中的短板和持续改进关系策略。

3电力客户关系管理机制的“改进环”

3.1PDCA循环的步骤与内容电力客户关系管理机制“改进环”主要通过PDCA循环法，进行电力客户关系管理机制的改进，具体见表1。

3.2PDCA循环在CRM工作中的体现图3为电力客户关系管理工作中的PDCA循环。如图3所示，电力客户关系管理工作的“一条链”就是一个PDCA循环，计划环节包括客户识别、客户细分和关系设计，执行环节包括客户分析和活动管理，检查环节包括满意测评，根据满意测评结果，对各个环节的工作进行改进，这就是行动（处理）环节。同时每一个单独模块也包含有PDCA循环，是个大环套小环的过程。通过PDCA周而复始循环，使电力客户关系管理工作能够小断提升。

3.3PDCA循环的监督和运行机制将PDCA循环“改进环”落实到实际工作中，需要改变过去以点、事后稽查的单监管机制，上升到以过程为核心的监管机制，即建立事前、事中、事后的全程客户服务监管执行机制。同时，将客户服务监管执行机制落实到管理工作中，需建立工作常态运行机制，即通过规划改进进行营业稽查规划和改进活动管理;通过外部测评总结成果，验证改进效果，并发现问题;通过内部稽查进行全而、全过程稽查，以发现企业营业工作的质量缺陷、客户的小良行为;并根据外评内查的结果，形成策略，进行总结分析，提出报告、意见和建议，同时提出方案改进和口标，并依次进行循环们复。

4电力客户关系管理运作的“协作网”

4.1外部协作网在进行电力客户关系管理运作时还需要建立外部协作网。外部协作叫以在进行客户关系管理的过程中，给子止确的引导和提供有效的支持，其具体体现在以下几方而:（1）增加政府合作，引导节约型消费模式政策。政府积极倡导绿色环保、节约能源、健康文明的消费模式，并对居民消费习惯进行科学引导。（2）加强监管合作，促进电力市场规范有序。监管机构需严格规范市场秩序，加大监管力度，并对电力企业经营管理中的不规范及时进行整改，为营造良好的社会环境，推进市场健康有序发展。（3）深化行业合作，提升客户用电安全管理意识和管理水平。通过电力行业内合作交流，形成知识互动和信息交流，增强行业整体竞争力，并通过合作，促进信任，拓展机会，增进协调，增强效率。

4.2内部协作网在进行客户关系管理的过程中同时还会涉及其他部门的配合，所以还需要建立内部协作网，使各个部门通力配合，以客户为中心，完成客户关系管理工作，提升客户关系。具体见图5。公司内部协作网的建成还需要功克两大难题：建设统一的客户信息系统平台和建立开放的跨部门协作机制。建设信息化平台:为客户提供一个综合统一的企业界面，采用先进的数据仓库技术和数据挖掘工具等决策分析技术，发现潜在的客户信息和市场预测，为客户提供个性化的、附加值高的服务，并且专门针对客户业务建立一个业务管理支持系统。建立开放的跨部门协作机制：在电力企业内部形成跨部门的合作机制，其目的是减少信息流通的障碍，使每个参与者了解自身所处的位置和对企业、客户的价值，打破部门间固有的关系模式，消除误解，形成对客户关系管理的共同理念。

5结语

企业客户关系论文范文第2篇

企业和客户两者之间的关系，并不仅仅是在营销过程中所产生的供销关系，包括订立合同、货物的交接、货款的支付等都会发生企业和客户之间的关系。其他的包括产品市场推广过程当中与企业潜在客户产生的关系。在与目标客户的各种要约、反要约、承诺的交流过程中产生的关系。在售后服务过程中，企业与客户产生的售后服务关系。

2客户关系管理现状

2.1客户基础信息档案不完整

建立健全客户档案资料是开展客户分析评价的基础。目前，大多数垄断企业尚未能完整地形成客户档案体系，缺少完整的客户基础信息，客户各种信息分散存在于专卖、营销、财务、服务中心等各个部门，但是这些部门中的客户资料均不完整，客户信息平台没能集中所有客户资料，客户信息没有真正地实现共享。而且，客户经理不能及时地维护和更新客户的基础信息，难以掌握客户的真实需求，不能给负责片区的零售客户提供个性化的服务，无法对客户经营进行有效的指导。

2.2缺乏有效的客户价值评价体系

所谓客户价值就是，客户能够给企业带来的现实利润价值，包括以往带来的价值、现阶段正在实现的价值以及在未来可能为企业带来的价值。站在垄断企业的角度来讲，主要就是应当如何设计、怎样衡量客户对于公司的贡献值、是否存在违规记录、如何评价违规程度、是否有较好的成长空间等。这些指标在整个管理评价系统中占多大的比例，目前还缺少科学的统一规范标准。客户评价体系不完善，缺乏科学性，导致垄断企业无法准确地认识到客户的价值，很难了解客户存在的问题，也不知道哪些客户更有发展前景，同时，也使得垄断企业无法对客户做出有针对性的区别服务，不能使公司和客户的利益最大化。

2.3客户需求分析不到位

因为不能给予客户价值以足够的重视，不能清晰地识别价值客户，致使垄断企业无法做到给客户提供的服务具有针对性。个性的缺乏，超越乃至满足客户期待的效果就很难做到。由于地理位置的不同、服务对象的不同，客户的需求也就不同，对于公司服务的期望值有着明显的差异。有的客户害怕断货影响销售，更重视能否及时配送；有些客户希望能获得更多的利润，希望得到更多的紧俏商品；有些客户希望可以通过网络订单订货、结算，因为这样省去很多跑路的时间，更加方便快捷。只有更充分地分析客户实际的需求才能提高客户的满意度，保障客户的忠诚。

2.4缺乏个性化服务

在走访一些大城市的零售商时发现，某些垄断企业没有做到充分地分析客户需求，不能针对客户的价值进行有针对性的差异服务，客户的满意度较低。因为这些垄断企业的客户资料数据库并不完善，无法完整地分析客户需求，同时，由于企业现在仍然有很重的垄断意识，并未对客户的价值给予足够的重视，造成垄断企业只能向零售客户都提供统一的、普遍性的服务，无法给客户提供有针对性的个性化服务。事实上，由于面对的消费群体不同，零售客户的需求在品牌、产品价格、数量等方面还是有很大的不同。2.5客户投诉处理机制不完善有的客户提出，垄断企业的客户投诉得不到较好的答复。大多数时候，客户遇到问题不知道应该找谁投诉，不知道谁能处理自己的投诉，只知道自己把问题反映给了企业。如此，因为找错了部门，让投诉石沉大海的情况对于客户来讲并不鲜见。因为没有统一的投诉信息处理中心，造成客户的投诉信息分散，各个部门接到的问题投诉未必就是自己部门的问题，又碍于情面，使投诉信息得不到交流，投诉的问题得不到解决，也就造成了客户满意度的降低。

3完善客户关系管理方案

3.1零售商分类管理

为了保障真实地了解以及满足零售商户的需求，垄断企业应建立和完善客户资料数据库，对于零售商户进行分类管理。针对不同类型的客户进行有针对性的差异服务，从信息沟通、更新、反馈等方面改善和优化服务，进而提高客户的满意度和忠诚度。另外，通过信息分析准确地定位零售商户的客户价值和发展前景，最终达到提高垄断企业整体竞争力的效果。零售商户是垄断企业具有主导地位的一项核心营销资源平台，对于零售商户的维护和发展关系着垄断企业的生存和发展。所以，垄断企业应当有效地利用产品的有利地位，通过高质量的服务品质和保障共同利益等方式，建立起与零售商户之间的长期、稳定、良性发展的合作关系。

3.2推行客户满意度测评

所谓客户满意度实际上就是客户所希望获得的跟实际得到的二者的比例。比值越高则客户越满意，反之，越不满意。它直接反映了客户对于企业的产品和服务的评价，是客户对企业的认可。优化服务，提高和保持客户的满意度是保证客户信任的基础。对于垄断企业来说，一个高满意度的客户，会跟企业保持更好的合作，会更长时间地表现出对企业的忠诚，会更好地帮助企业推销一些新上市的产品，其效果绝不会输于费用高昂的广告宣传，他们还会给公司提出一些合理化的建议，而且，由于长期合作而形成的惯易也会大大地降低营销的成本。所以，推行客户满意度测评，可以让垄断企业有针对性地给客户提供服务，以便更好地改进服务质量。

3.3甄别客户服务需求

目前，客户管理的核心是客户服务，而是否能够满足客户的真实需要是客户服务需要解决的根本问题。以为客户提供优质的服务为核心内容，解决客户的实际需求是其根本目的。怎样才能了解客户的真实情况，从而分析出客户的真实需求，是为客户提供优质服务的前提条件。所以，垄断企业应当设置较为完善的客户需求调查体系，对于辖区内的客户定期进行系统的调研，深入了解客户的实际销售情况，分析出客户的需求状况，以便于客户经理可以提出更加符合客户实际需求的服务。

3.4提升客户经理服务质量水平

客户经理是企业中直接与零售客户联系和沟通的服务人员，客户经理的能力、素质直接反映了企业的形象，零售客户对客户经理的印象直接影响对垄断企业的印象。一个高素质的客户经理，完全可以在跟客户的日常沟通接触中，准确地发现客户的诉求，分析客户的市场价值，了解市场需求的动态，以便更好地为客户提供优质的服务。同时，由于客户经理之前大多做过访销员，无论是实践经验、市场了解程度，还是客户分析、评估、都有着不错的功底，可以给客户关系管理提供人员保障。

3.5明确客户投诉渠道

企业客户关系论文范文第3篇

那么CRM系统的核心价值在哪里？如何才能更好地支持企业的发展战略呢？本文将讨论CRM中的客户价值论，强调把CRM系统发展成企业与客户建立新关系的桥梁，强调建立以客户为中心的CRM系统。 

    CRM系统对企业的核心贡献

客户关系管理系统之所以被高度重视，关键的因素是市场竞争愈演愈烈，经济的全球一体化的步伐和互联网技术的发展，使得客户资源成为企业发展的生命线。在信息技术运用到销售管理之日起，客户关系管理便已有了雏形，在销售管理系统中只有客户的基本资料，而没有提升到对客户关系的分析和管理上来。可以说是信息技术的发展使得客户关系管理重新成为企业发展的重要标志，使企业发展CRM系统成为更为急迫的任务。具体分析我们可列举出CRM系统的作用和价值，核心的贡献包括：为企业挖掘客户资源、体现企业人文关怀、建立以客户为中心的经营模式。 

挖掘客户资源 

当我们从企业内部进行分析时，企业的固定资产、生产设备、生产管理人员、运作规范，都是企业的宝贵资源。而从更大的范围来看，企业在市场上的地位、品牌形象以及客户都是企业的资源，在企业间进行战略重组、包括收购兼并时都会对企业拥有的客户加以研判，这也佐证了客户对于企业生产的价值，说明客户也可以被定位成企业的资源。 

挖掘客户资源便因此成为企业的生命线，CRM系统的建立对企业的最大贡献也正在于此。CRM系统提出了对潜在客户的挖掘分析目标，也提出了对客户的关怀目标，从两方面增强企业与客户间的关系。使企业把客户资源提升到最高的位置。 

CRM系统支持着两大营销理念，一是数据库营销，利用数据库技术来统计分析客户对企业的贡献，并利用数据挖掘技术找对客户的购买行为进行分析，重新设计产品和服务，以获取最大利润；另一方个是一对一营销，在系统中建立人文关怀流程，帮助市场销售人员和产品设计人员，更贴近于客户，以提升产品或服务来满足客户的个别需求，体现人文关怀，达到价值最大化。从宏观和微观两方面， 为企业挖掘客户资源作出了贡献。 

客户作为企业资源有两方面的含义，一来客户是为企业创造利润的基本因素，二来客户所提出的改进意见是最有价值的指导。在CRM系统中设计出客户建议跟踪模块、客户投诉跟踪模块、客户关怀服务模块、客户价值分析模块都使企业能量化客户资源，不断挖掘客户的资源价值，成为推动企业发展的原动力。 

体现企业的人文关怀 

对客户的人文关怀是建立与客户良好关系最为重要的条件，只有在与客户同步成长的理念支持下，与客户的关系才能使持续和长久的。在为客户提供产品或服务之时，便能清楚地把握到他们在客户眼里的价值，这种贡献的分析和理解不仅仅是来自与客户，也在于对客户所在行业的观察和理解。 

要在CRM系统中增加人文关怀的含量，需要对具体的行业进行分析，不同行业的客户对产品和服务的需求不同，利用方式不同，价值体系自然便不同。就如电信的客户关心的是通信质量和通信费用，在CRM系统中就应该特别记录客户所遭遇到通信故障，以及通信费用。在系统中建立分析模型，帮助客户制定通信策略，以达到降低费用的目标。 

总之，通过对客户的人文关怀，使客户能对企业的产品和服务满意，也有利于提升企业的品牌价值，降低开发新客户的成本。是否足够的支持企业为客户提供人文关怀是分析CRM系统的导入价值的重要指标，在这方面没有通用的解决方案可一支持所用的行业，当引入的CRM系统具有这种独特性之后，企业的竞争力也会得到全面提升。 

建立以客户为中心的经营模式 

企业在发展过程中都要经历一些转变，从项目型向产品型转变、从销售型向服务型转变、从自我为中心向客户为中心的转变，是跨入现代企业的成功标志。CRM系统的导入，为企业实现这些转变创造了理想的时机和运行平台。 

网站、客户座谈、客户拜访、客户调查都是实现与客户互动的方式和途径，这些活动和渠道也可以融入到CRM系统之中，成为保持客户关系的重要方面。持久地保持与客户的互动，听取客户的意见和建议，才能实现向以客户为中心的转变。 

以客户为中心的发展战略思想是目前最受企业推崇的管理理念，CRM系统得以迅速发展、普及与这一管理理念有密不可分的关系。要完成向客户为中心的转变，最为重要的一点是联系客户共同来建立CRM系统，这一系统的建立必须要有客户的配合才能完成好，主观地进行客户分类，按分类提供产品或服务，只是机械地在处理问题，而与客户的互动才能促进新型关系的发展，也才能使企业真正转变到以客户为中心的方向上来。 

CRM系统的发展原则

在CRM系统中体现多赢思想 

在以利润为中心的企业运营策略中，企业所关心的如何竞争以获取最的市场份额，然后通过垄断的手段来获取最大利益。随着全球经济一体化格局的形成，和对供应链管理思想的普遍认同，企业家开始了新的思维方式，也就是营造多赢的局面，企业不但与合作者结盟，也与竞争者合作，更把客户资源作为自己的战略资源来看待。 

新的企业经营模式是在多赢思维的指导下形成的，而支持多赢思维的最好的管理平台便是CRM系统，在新型的CRM系统特别关心的管理层面是客户价值，关心客户在获得产品或服务时所能获得的价值增长，而不仅仅是对企业的利润贡献。 

在CRM系统体现多赢的管理思想，需要增加评估客户价值的模块，以及对客户发展的关注，比如引入客户发展指数，以判定需要在什么层次上对客户给与足够的关注。那些与企业自身同步发展的客户往往最容易有密切的合作，具有最大的挖掘潜力。 

还可以引入客户收益指数来评估企业的产品或服务为客户创造的价值，事实上这便是形成客户满意以及忠诚的基本条件，无论再好的微笑都不能取代这种价值的获得。 

客户发展指数和收益指数，将能更好的体现企业的多赢思维，更能把握好潜在客户的挖掘目标。 

请客户在CRM系统中唱主角 

我们看到许多CRM系统是从销售管理系统发展过来的，系统中积累起来带的数据主要来自于销售和服务部门，数据也就更多地反映出历史的资料和状况。虽经过数据挖掘等处理，也只能是分析到客户在与自己企业打交道时的行为，而客户的其他行为却无法了解到。 

如果把让客户在CRM系统中唱主角，情况则大不相同，通过企业与客户之间的互动，企业从CRM系统中掌握的不仅仅是其购买行为，还有反映其他需求的资料可以得到。甚至可以按客户的要求来设计服务流程，按客户喜欢的流程、方式和人员来提供服务，而这种弹性的服务安排必须要在CRM系统的支持下才能实现。 

让客户唱主角的内容和意义还远不止此，客户所关心的问题、需求、满意程度都被记录在CRM系统中，许多企业没有发现的解决方案都可能来自于客户，企业可能成为帮助客户实现DIY的服务者，更多的产品和服务都会被创造出来。我们应该能够理解一点，客户是最了解自己需求的人，最能为企业创造服务流程，也最能为企业创造市场机会。 

比如有的可能在客户心目中，遇到问题的时候是先找售后服务部、需要的时候有技术部门接手处理，如果解决不下来则会产生投诉；而有的客户则希望有稳定的客户代表，遇到问题时只要提交给一位代表就能解决好所有的问题。而实际上在技术要求较高的行业，业务代表并不能起到如此完美的效果。在CRM系统支持下，就可以提供两套不同的流程来为客户提供服务。 

把客户收益放在首位 

通过不断实施信息化的过程，企业的运行将逐步建立在各种管理系统之上，这些系统便能帮助企业进入信息化的时代。许多系统的核心目标是管理企业的资源，如ERP系统、质量管理系统、人事考勤系统等等。这些系统都是从提升企业的管理水平出发的，更多地面向企业内部的运行和管理。 

CRM系统的导入，其核心贡献是建立企业与客户间的互动桥梁，在与客户的互动中，最重要的就是要关注到客户在与企业合作中的收益。利用CRM系统的管理功能，使企业能敏锐地把握住客户收益这一重要的管理点，从较为客观的角度来观察企业与客户间的关系。 

一些由销售管理系统发展上来的CRM系统往往忽略了这一点，缺乏对客户收益的关注，充斥其中的是客户的购买分析、客户对企业的利润分布、客户的信用程度等等。这种忽略客户收益的的CRM系统，反映出CRM系统的一些发展误区。 

在CRM系统的发展之中，不能用增加一点点的客户信息管理、增加一点点提醒业务员向客户问好的所谓关怀就无限的夸大CRM系统的作用。客户收益是CRM系统所不能忽略的重要功能，否则这样的系统便可能将企业的运作引入不良的误区。 

    CRM系统的核心价值-客户价值论

CRM系统的导入意在建立与客户的新关系，在打破简单的销售或服务的关系的同时，所建立起来的是以客户为中心的企业行为系统，客户价值便被放在企业关心的首位。以企业来看，最好的客户是创造最大利润的客户，而客户价值的观念更关心于如何在企业与客户的这一价值链中为客户提升产品或服务价值。 

对客户价值的关心，不是仅仅体现在一两次销售或服务之中，而是体现在长期关注于客户价值增值的分析。通过与客户的互动，探讨产品或服务为客户带来的价值，并不断提升完善。与客户的合作关系便会不断深入和持久，与客户建立的价值链也会更为牢固。 

客户价值论关心的包括两个层次的问题，一方面是客户为企业所创造的利润分析，也就是客户为企业创造的价值。按照2/8原则对客户进行分类管理和服务，把有限的资源集中到为最有贡献价值的客户身上。 

另一个方面就是把注意力放在为产品或服务为客户所创造的价值上，利用CRM系统管理和分析产品或服务在客户的经营活动中的作用，不断提升和完善产品或服务，增强企业的竞争力，保证与客户关系的持续性，支持持续发展的企业战略。 

最值得深思的还是关于价值链的理论，企业与客户之间实际上是处于同一条价值链上的实体，一荣俱荣、一毁俱毁。在客户关系管理中也最需要关心的是客户价值论，时时刻刻把企业的产品和服务对客户的价值放在第一位来看，才是CRM系统的核心所在。 

企业客户关系论文范文第4篇

关键词：客户关系管理；CRM系统；CRM流程；理论框架

中图分类号：F713.55 文献标识码：B 文章编号：1008-4428（2012）04-51 -03

前言

客户关系管理（Customer Relationship Management，CRM ）起源于西方市场营销理论，客户关系管理是在营销观念的转变下出现的。诚如营销大师Philp Kotler所总结的，营销观念经历了生产观念、产品观念、推销观念、营销观念以及全面营销观念五个过程。全面营销的框架包括四个主要的要素：关系营销、整合营销、内部营销和绩效营销。学术界较一致地认为CRM理念的基础是关系营销，信息技术的进步，促进了关系营销的发展，引发了CRM的产生。

一、客户关系管理研究综述

（一）客户关系管理的定义及内涵

Gartner Group(1999)最早提出CRM的定义：客户关系管理是整个企业范围内的一个战略，这个战略的目标通过组织细分市场，培养客户满意行为，将从供应商到客户的系列处理过程联系在一块，使得利润、收益、客户满意程度最大化。

Peppers等（1999）提出：CRM就是关系营销及一对一营销，企业可以利用所收集到的或者客户反馈的信息，改变对个别客户的行为。

NCR公司认为，CRM是企业的一种机制。企业通过与客户不断地互动，为客户提供信息与客户进行交流，可以了解客户和影响客户的行为，进而留住客户，不断增加企业利润。

综上所述，本文认为，CRM是在“以客户为中心”的营销战略指导下，在先进现代信息技术的支持下，为了与客户维持关系，提高客户忠诚度，最终实现企业绩效而建立起来的一套客户管理系统。

（二）客户关系管理的研究视角综述

通过回顾专著、期刊研究论文、大量的CRM网站，如CRM Community、CRM Guru、Destination CRM等，发现虽然当前存在的CRM的研究十分零散，但总的来说，大致可以归纳为五个视角：

1、哲理视角

CRM的哲理视角是一个相对较新的研究方向，它的提出主要是受到了Reichheld的影响，因为Reichheld于1996年提出企业利润和客户忠诚存在很强的相互联系的观点。把CRM看成是一种哲理时，主要强调客户忠诚实现的最有效方式是通过心理前摄(proactively)来寻找建立和维持长期的客户关系，它认为客户与企业之间的交易不再是离散事件，而是一个正在进行的关系。

CRM的哲理视角与其他视角的不同之处在于，其强调了创造客户价值的重要性，其他研究视角只是暗示，并没有清晰的提出来。与其他视角不同，该视角提出为了建立和保持长期盈利性的客户关系，企业的运营应该以客户需求为驱动，并将这种理念根植到企业文化中，作为企业每个员工的工作准则。

2、战略视角

CRM的战略视角将客户看成有生命周期价值的资源，而企业的目的就是通过资源配置维持与高价值客户的长久关系，以期实现客户商业价值最大化。即企业通过对客户价值的持续评价，将有限的资源投资于那些预期回报价值高的客户身上，并与其建立和维持长期的可盈利性客户关系。

CRM的战略视角强调企业区别对待客户，暗示企业要有选择的与有价值的客户建立良好的客户关系，即选择正确客户，建立正确的关系。该视角强调的不是怎样建立和维持客户关系，而是怎样建立正确类型的客户关系，从而使企业获取持续盈利。

3、过程视角

Srivastava et al.（1999）将CRM定义为一个包括大量子过程且高度集成的宏观过程，还指出这些宏观过程可以进一步分解成更微观的过程。过程视角将CRM看成是企业寻求与顾客建立长期、持久的盈利性关系的互动过程。

过程视角得到学术界的广泛支持，原因在于过程视角的CRM看到了企业与客户的关系具有生命周期特征，并试图通过方法来维持这种关系的持久发展。然而由于CRM过程的高度复杂性和无形性，很难清楚的界定和描述其输入和输出。因此很难回答有效CRM到底需要什么样的输入，又会产生怎么样的输出，过程视角缺乏实际操作性。

4、能力视角

CRM能力视角的提出基于Grant对能力和资源的区分。Grant（1991）认为能力不同于资源，是基于知识的，是复杂的，是很难模仿的，是不能通过购买来获取的。企业能力是企业拥有的为实现组织目标所需的技能和知识。

CRM的能力视角强调企业必须将企业资源投资于获取战略性资源方面，如培育收集客户关键知识的能力、运用知识与客户进行有效交互的能力等。此外，CRM的能力视角还提出有效的CRM对企业的重要性，它是企业竞争优势的来源，它是企业的核心能力之一。

5、技术视角

基于技术视角研究CRM的文献中最普通的一个观点是“CRM不仅仅是技术”。大量的文献和实际情况都证明了仅把CRM看成一种技术是企业CRM实践失败的主要原因，这也是国内运用客户关系管理存在的问题之一。尽管信息技术对客户关系管理的实施绩效仅存在中等程度的影响，但信息技术在CRM实践中却扮演着很重要的作用，可以说没有现代化的信息技术，CRM实施就很难成功。

这五个视角从不同的侧面对客户关系管理进行了描述，基本上涵盖了现有文献对客户关系管理的认识和理解，各个视角下的客户关系管理理论都有其可取之处，但都不能准确、完善的定义和描述客户关系管理。

企业客户关系论文范文第5篇

关键词：零售企业 员工胜任能力 客户生命周期

引言

随着零售业市场环境的变化，零售企业特别是大型综合性超市（General Merchandise Store，GMS）之间的竞争已从传统的价格、服务领域的竞争全面扩展到以客户关系管理（Customer Relationship Management，CRM）为核心的零售企业价值链、供应链之间的竞争。该现象反映了目前大型零售企业在经营过程中从以产品为中心向以客户为中心的战略重点转移趋势。根据零售业客户价值度，可将客户分为普通客户和战略性客户，普通客户往往是个人消费者，其具有数量多、忠实度高的特征，但是普通客户的单位客户价值较低，也即单个客户创造的利润较低（从生命周期视角看，零售业普通客户受零售卖场辐射范围限制，不具有完整的客户生命周期效应，故不在本文讨论范围之内）；战略性客户是指零售企业的大客户，如大型超市的VIP客户、集团采购客户等，其具有数量少、战略意义大的特征，同时单个战略性客户具有很强的客户价值；两者从数量分布和顾客价值上看均符合“二八定律”，即占客户总数20%的战略性客户能给零售企业创造80%的利润。在此背景下，作为大型零售企业的战略着眼点，战略性客户对大型零售企业来说表现出重要的稀缺资源属性，作为大型零售企业的核心资源之一，战略性客户资源也具有价值属性和生命周期效应。

根据客户生命周期理论，零售企业战略性客户在整个生命周期内的演化具有阶段性特征，且每个阶段都具有不同的消费心理及消费行为，这就在客观上要求零售企业的客户部门（会员制的零售企业中是会员部、大型零售企业中是客服部、大客户部等，本文中统称客户部）在部门人力资源管理中，需要针对客户生命周期的不同阶段的特征，结合不同类型员工的胜任素质能力，有针对性的进行人力资源配置，从而有效的延长战略性客户生命周期的长度，增加客户价值。目前，客户生命周期研究已成为零售业客户关系管理领域的热点，诸多学者如范志国（2013）、李雪欣（2012）、谭跃雄（2004）、陈明亮（2003）、徐忠海（2001）等从客户生命周期视角，对零售企业的供应商、营销渠道、顾客价值、顾客忠诚度等领域进行了研究，形成了大量的研究成果。纵观相关研究，目前从零售战略性客户生命周期视角来考察企业员工胜任能力的相关研究很少，鉴于此，本文从零售企业客户生命周期角度，分析战略性客户在生命周期不同阶段的行为特征，并根据员工胜任能力模型分析零售企业客户部员工胜任素质的维度特征，在此基础上构建零售企业员工胜任能力与战略性客户生命周期匹配模型，并用此模型来对零售企业客户关系管理及人力资源管理中的若干问题进行讨论分析。

零售企业客户生命周期特征分析

客户生命周期理论（Customer Life Cycle，CLC）是指从企业与客户建立业务关系到完全终止关系的全过程，是客户关系水平随时间变化的发展轨迹，它动态地描述了客户关系在不同阶段的总体特征。该理论系统性分析框架在前期以Dwyer（1987）等人的成果最具代表性，后经诸多学者如Jap（2000）、Piccoli（2001）的进一步发展，提出了在客户关系演化过程中，客户行为在时间维度上表现为连续事件，取代了认为客户行为是离散事件的传统观点，形成了客户生命周期在“客户价值-时间”二维空间上的四阶段模型，按时间顺序分别为考察期、形成期、稳定期和衰退期，如图1所示。考察期是客户关系的孕育期；形成期是客户关系的快速发展阶段；稳定期是客户关系的成熟期和理想阶段；衰退期是客户关系水平发生逆转的阶段。每个阶段零售商与战略性客户之间的关系以及客户的消费行为和心理都表现出不同的特征，现就此特征进行分析。

（一）考察期

考察期是零售企业与其潜在客户之间就双方目标的相容性、合作诚意、合作风险等问题相互考察和试验的阶段。在这一阶段，潜在客户的行为具有相对不确定性，会向零售企业下一些尝试性的订单，以判断零售企业的合作意向和实力，此时如果判断零售企业不具备合作潜力，随时有可能中断试探；该阶段零售企业行为具有很强的目的性，由于此时潜在客户价值度较低，对企业利润贡献度很小，零售企业会通过商业信息来分析潜在客户的意图，并估算其长期客户价值，如果判断该潜在客户具备战略性客户的潜质，会加大客户开发成本投入，并努力满足客户需要。

（二）形成期

形成期是零售企业与其战略性客户之间关系快速发展直至形成稳定状态的阶段。在这一阶段，潜在客户转化为零售企业的正式新客户，其逐渐认识到零售企业有能力提供令自己满意的价值和履行其在关系中担负的职责，因此愿意承诺一种长期合作行为；在此阶段，零售企业的投入主要用于进一步融洽与战略性客户的关系，提高客户的满意度、忠诚度，扩大交易量和合作深度，此时战略性客户的客户价值度开始增大，零售企业从战略性客户的交易活动中获得的收入已远大于前期投入，进入利润快速增加阶段。

（三）稳定期

稳定期是零售企业与战略性客户关系发展的最高阶段。在该阶段，双方对对方提供的价值高度满意，为能长期维持稳定的关系，双方都作了大量有形和无形投入，战略性客户演变为零售企业的忠诚客户，其客户价值度、忠诚度、满意度及交易量均达到全生命周期的最大值，双方达成了稳定的长期合作关系，客户为企业做出较大的贡献，企业与客户交易量处于较高的盈利时期，此时零售企业客户关系管理的重点是维持这种良性关系，并尽可能延长战略性客户的生命周期。

（四）衰退期

衰退期也即客户流失期，是零售企业与战略性客户之间稳定关系发生突变性逆转的阶段。导致客户流失的原因很多，如双方或者一方对交易关系的不满或认同度恶化，亦或战略性客户需求的变化，都会导致双方关系退化。该阶段的主要特征有：客户抱怨增多、交易量下降、客户关系维护成本上升等。此时，零售企业面临两种战略选择，其一是找出客户流失的关键因素，加大客户成本投入，进行客户关系二次开发，恢复原有稳定关系；其二是根据客户价值度判断其战略价值，若二次开发成本高于其长期客户价值，便不再做过多的投入，渐渐放弃这些客户，此时客户价值衰退至最低值，战略性客户生命周期终结。

零售企业员工胜任能力类型分析

根据上文对零售企业客户生命周期特征分析可知，在战略性客户生命周期的不同阶段，客户具有不同的行为特征，因此零售企业在进行客户关系管理时，需要针对不同客户的生命周期阶段来合理配置人力资源。目前，衡量零售企业人力资源职业能力的重要分析工具是员工胜任能力模型（Competency Model），该模型由美国著名的心理学家哈佛大学教授McClelland博士创立，其本质上是一种从组织战略发展的需要出发，以强化竞争力，提高实际业绩为目标的独特的人力资源管理思维方式。根据该理论框架，胜任能力是指驱动员工产生优秀工作绩效的各种个性特征的集合，它反映的是可以通过不同方式表现出员工的知识、技能、个性与内驱力等，能力是判断一个人能否胜任某项工作的优点，是决定并区别绩效差异的个人特征。能否显著区分员工的工作绩效差异是判断某项胜任能力的惟一标准，即实际工作业绩卓越和业绩一般的员工在该项胜任能力上的行为表现是有明显差别的。据此并结合零售企业客户部一般意义上的组织职能和岗位设置，其员工胜任能力可分为知识、技能/能力及职业素养三个维度。零售企业客户部员工胜任素质能力模型如图2所示。

在零售企业员工胜任能力的三个维度中，职业素养、技能能力具有相对的先天性，也即这些因素在很大程度上和员工自身的性格及经历有关，一旦形成在短期内很难改变；而知识具有相对的后天性，在很大程度上可以通过后天学习来弥补知识的欠缺。因此，职业素养和技能能力两个维度更能反映员工的胜任能力，特别是在竞争性的环境中，作为服务性的零售企业，创新能力是其员工技能能力的核心维度，而服务意识则是职业素养的核心维度。同时，根据员工胜任能力理论，在零售企业中，员工作为组织中的个体，不同个体在其胜任能力的各个维度上的表现具有显著差异性。因此，本文提出以创新能力和服务意识两个核心维度为基础，员工胜任能力的每一个纬度都是连续的，如果用“高”和“低”来衡量个体在不同纬度上所具有的能力，可将零售企业客户部员工的胜任能力进行矩阵式分类，具体可分为创新型员工、服务型员工和综合型员工三个类别，如图3所示。

（一）创新型员工

创新型员工在技能/能力维度上表现出很高的创新能力，但由于个体的胜任能力在各维度上具有差异性，这类员工在职业素养维度上可能表现出相对较低的服务意识。零售企业的创新型员工善于发现市场机会和把握机会，对风险具有敏锐的感知能力，对于潜在客户来说，创新型员工更能够把握客户的心理，不拘一格创造性的获得客户的青睐，创造性的与潜在客户建立良好互信的客户关系，并促成交易的达成。

（二）服务型员工

服务型员工在胜任能力维度上表现出较高的服务意识，而在技能/能力维度上其创新能力相对较弱。这类员工具有很强的沟通能力，其特征是在较为稳定的环境中能充分发挥其维护已有客户关系的能力，并善于解决零售企业客户部运行中的事务性问题，而面对较为复杂的环境，如客户关系的前期导入过程中，此类员工由于对机会及风险的把握能力相对创新型员工较弱，而在最终绩效上表现的相对逊色。

（三）综合型员工

综合型员工在其胜任能力的创新能力、服务意识两个维度上均表现出较高的素质。零售企业客户部的综合型员工往往具有较强的资源整合能力，一方面其具备良好的创新能力，善于发现潜在客户带来的机会，并且有能力将其转化为新客户，另一方面，其具备很强的沟通能力，可以有效的处理客户关系中出现的波动，维持客户关系的深入持续发展。在零售企业客户部，综合型的员工往往具备成为部门领导者的潜质，其无论是在工作绩效还是在职业发展上都具有更明显的优势。

员工胜任能力与客户生命周期匹配模型

根据客户生命周期理论，零售企业战略性客户在生命周期演化的不同阶段具有不同的心理特征和行为模式，因此，零售企业客户关系管理的重点、方式等也应随客户生命周期阶段而有所不同，零售企业客户部人力资源配置也应根据员工胜任能力与客户生命周期特征进行优化配置，从而充分挖掘客户关系管理的潜力。

（一）“考察期-创新型“匹配模式

处于生命周期考察期的客户，通过与客户部进行接触往往对零售企业的产品表现出一定的兴趣，成为零售企业的潜在客户，此时零售企业在客户关系管理方面重点在于帮助潜在客户建立对企业及其产品的信心，潜在客户对企业及其产品的认同度，是其能否与企业创建交易关系的关键，因此，敏锐的发现潜在客户并创造性的与之建立互信的客户关系，是零售企业在此阶段的主要任务，此时，具备较强创新能力和沟通能力的创新型员工在拓展客户关系方面更能够发挥自身胜任能力优势。

（二）“形成/稳定期-服务型”匹配模式

在形成期及稳定期，随着潜在客户与零售企业商业交易关系的建立，潜在客户逐渐演变为零售企业新的战略性客户，此时虽然新客户已经对零售企业有了初步的认同，但是企业还必须继续培养客户对企业及其产品的信任感和忠诚感，这是让新客户再次与企业交易的基础。客户在与企业交易过程中的体验以及对所购买产品的价值判断，将会影响到他们今后是否能够继续与企业进行重复的交易。如果有良好的交易体验以及对企业产品的持续认同，一个新客户就会反复地与企业进行交易，成为企业的忠诚客户，他们与企业的关系也随之进入成熟阶段。这时候，客户的满意度和信用度应该是企业关注的焦点。因此，保持与忠诚客户原有的业务关系，努力与他们建立新的业务关系，将他们培养成为新业务的客户，扩展他们的盈利性，是零售企业在这一阶段的工作重点。鉴于此，在客户生命周期的形成至稳定阶段，零售企业更多的是处理事务性的客户关系管理问题，而具备强烈服务意识、诚信度及忠诚意识和沟通能力的服务型员工更善于处理程序性、事务性的客户关系问题。

（三）“衰退期-创新型”匹配模式

在客户生命周期演化的衰退期，由于客户需求减少，或是客户体验及满意度降低，客户会表现出较多的抱怨和交易量的减少，此时存在严峻的客户流失风险，零售企业在此阶段，面临更多的是客户关系的不确定性，需要员工具有灵活的创新性的思维来处理客户流失的风险，因此，此时具备优秀创新能力的员工更有可能胜任挽回潜在的流失客户，延长客户生命周期和客户价值。

（四）“全周期-综合型”匹配模式

根据零售企业员工胜任能力类型，综合型员工具既具备优秀的创新能力也具备良好的服务意识，因此这类员工在客户生命周期的不同阶段均能很好的发挥其作用。根据上述分析，以横轴表示零售企业战略性客户生命周期演化阶段，以纵轴表示零售企业客户部员工胜任能力类型，可以员工胜任能力类型与客户生命周期各阶段的匹配程度如表1所示，其中“+”表示较好匹配，“-”表示较差匹配。

在此需要特别说明的是本文提出的零售企业员工胜任能力与客户生命周期匹配模型，并非强调零售企业员工的创新能力和服务意识哪个更重要，其实两者在企业发展中是处于同等的地位，只是在客户生命周期各阶段，在外部环境与企业内部环境的共同作用下，它们各自的侧重点不同罢了，因此该模型揭示了客户生命周期中，零售企业人力资源配置要随着客户关系发展各阶段的特点进行不同的配置，以使零售企业战略性客户生命周期和客户价值得以最大化。

结论及应用

本文基于零售企业战略性客户生命周期理论及员工胜任能力理论，提出了零售企业员工胜任能力与客户生命周期匹配模型，此模型可应用于零售企业客户关系管理的如下领域，为零售企业客户关系管理中的人力资源优化配置问题提供借鉴和理论支撑。

（一）零售企业客户部新进员工招聘管理

零售企业客户部招聘新员工时，应根据职位空缺情况，结合企业战略性客户的生命周期演化阶段特征，尽可能的选择胜任能力与客户生命周期特征相匹配的求职者，从而尽量缩短员工胜任能力与客户行为及心理的磨合期。

（二）零售企业客户关系管理中人员调动

在零售企业客户关系管理中，应根据客户生命周期的特征对战略性客户进行分类管理，并根据“客户生命周期阶段—员工胜任能力类型”匹配模型来对零售企业客户部员工进行合理的工作安排，使员工尽可能最大程度的发挥其职业胜任能力特长。

（三）零售企业客户部员工职业能力培训

零售企业员工胜任能力类型是动态可变的，其取决于个体的后天学习能力的强弱。在零售企业人力资源管理中，应针对不同类型员工的胜任能力特征，有针对性的培训其创新能力或者服务意识，尽可能的通过后天学习使更多的员工成为综合型人才，在零售企业客户关系管理中发挥其积极作用。

参考文献：

1.范志国，张兴.大型零售商服务导向型渠道关系治理机制探讨[J].经济经纬，2013 （1）

2.李雪欣，李玉龙.大型零售企业与供应商合作关系演进—基于渠道关系生命周期视角[J].经济与管理研究，2012（3）

3.谭跃雄，周娜.基于动态客户保持的企业客户生命周期价值模型研究[J].管理科学，2004，17（6）

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