设计经理总结范文第1篇

1.1火电设计企业总承包项目的合同特点目前国内火电工程总承包项目基本上均在完成概念设计的情况下进行的，采用总价包死合同，仅对个别大宗材料在工程建设期间价格波动较大时有条件调整，而在总承包项目投标时工程量估算误差等其他问题由总承包商自行消化，在此前提下签订总承包合同，初步设计审查后，对变化部分按审定的初步设计方案在单价不变情况进行调整；总承包商对施工分包，与各施工分包商采用的是现行的《建设工程工程量清单计价规范》中的工程量清单计价模式，最终结算以最终实施的工程量为准，这种模式将一定程度上的价格风险由施工分包商承担，而工程量的风险全部由总包方承担。因此，火电总承包项目限额设计是设计阶段和实施阶段限额设计范畴，并不仅是限于造价工程师根据概算、预算和费用定额进行组价，其核心是对项目的工程量进行限额设计。要求设计工程师不但要认真研究满足工程功能、质量要求的前提下进行多方案比选，选择最经济的方案，同时要熟悉本专业的概算、预算和费用定额，熟悉建筑材料预算价格，具有工程造价控制意识，精心设计，采用新工艺、新材料，使技术与经济融合。1.2总承包模式下设计关注点的变革传统的设计项目管理模式下，设计过程和成品对于工程量(造价)方面应该说还是相当关注，在改革开放初期，设计院具有替国家把关的职能。采取总承包建设模式后，虽然符合经济建设规律，但其属于市场行为，从根本上改变了设计关注点。要求设计工程师改变传统设计模式下“重技术，轻经济”的习惯思维方式，关心总承包项目的效益；关注除设计之外工程建设的其他环节(如施工、调试等)；改变传统的设计项目编制工程估算、概算时，设计技术和工程经济脱节的现状，使技术与经济融合，避免出现工程估算、概算与实际偏差大的现象。1.3总承包模式对限额设计管理的要求总承包模式下，要审视传统模式下限额设计指标的制定、方法和流程的设计，制定适合本企业的限额设计工作流程和考核奖励机制，使限额设计起到应有的作用。做好限额设计的关键是在充分理解客户需求的前提下，进行组织分解结构和工作分解结构设计，用组织分解结构来定义分工，工作分解结构是如何做好这件事。通过这种顶层设计使设计工程师工作和工程造价工程师工作互相融合、确定合理的指标，通过固化的流程保证作业受控，最终实现限额设计目标。1.4开展限额设计工作的条件实施限额设计是总承包企业的必然和必须，无论从管理理念和实践都是一个循序渐进的过程，条件较好的设计院也是逐步深化和成熟的。要做好限额设计，必须注重如下工作：建立工程数据库；培养各相关专业的技术专家和实践经验的工程经济专家；不断总结火电建设总承包项目限额设计管理工作的经验，不断提高限额设计管理水平。

2总承包项目限额设计工作流程

2.1火电总承包项目限额设计工作思路根据火电总承包项目限额设计现状和对策分析，火电建设项目限额设计工作思路是：采用设计、设备采购、施工一体化协同管理模式，以项目经理为一体化协同管理模式的第一责任人，工程量控制作为抓手，采用组织分解结构和工作分解结构设计的方法，建立总承包项目限额设计指标体系制定、限额设计控制和工程设计变更控制流程，做到设计技术与工程经济相互融合。作到指标制定科学化、工作流程标准化、工作内容规范化、专业化，达到合理确定和有效控制工程造价的目的。2.2组织分解结构限额设计责任矩阵是根据设计企业的企业组织机构进行设计的，以项目经理作为设计、设备采购、施工总协调的第一责任人贯穿于项目的始终，设置由各专业有经验的主任工程师担任的项目主任控制工程师岗位，通过主任控制工程师的工作，实现设计技术与工程经济二者融合的目的。限额设计工程量控制及造价控制责任矩阵设计，见表1。主任控制工程师全过程工程量控制流程，见图1。2.3限额设计工程量控制流程设计为了规范限额设计流程，编制了《总承包项目限额设计及造价控制管理细则》，规定限额设计工程量指标编制流程、限额设计工程量控制流程、设计变更控制流程和项目索赔工作流程。2.3.1限额设计工程量指标编制流程各专业工程量指标的编制以总承包合同为基础，原则上不能超过施工招标工程量清单工程量，对于初步设计内外部评审、施工图总图评审后或施工图设计过程对于工程必须或有依据需要变化的可以调整，但专业主任工程师需提出书面说明。限额设计工程量资料由专业负责人提出，经专业主任工程师审核，交技经专业负责人编制限额设计工程量指标，经过主任控制工程师和院级两级评审后，返回给专业负责人，由其在专业主任工程师指导下负责分解到施工图各个分册，对于确实不能分解到分册时，经主任控制工程师同意后分解到各工艺系统。分解好后的工程量指标经技经统一汇总成册出版，各专业据此执行控制，见图2。2.3.2施工图阶段限额设计工程量控制流程施工图设计完成后送印前，卷册负责人按照要求统计卷册工程量，并与限额设计工程量指标进行比较，满足限额设计工程量指标要求的卷册按照正常流程直接送印；对于不满足限额设计工程量指标要求的卷册，由设计总工程师组织，经专业负责人与专业主任工程师、主任控制工程师、设计总工程师、项目总工程师一起研究分析后，报项目经理批准后送印，施工图阶段限额设计工程量控制流程见图3。2.3.3设计变更控制流程对于设计变更的控制，首先在规定项目不同层级的权限基础上再规定流程，实现对设计变更的有效控制。编制的设计变更控制流程，见图4。

3限额设计实施效果

设计经理总结范文第2篇

【关键词】EPC总承包；嵌岩；持力层；实践分析

1 前言

目前，EPC总承包模式在我国的应用还不算多，但这种管理模式是国内市场与国际市场接轨的要求，也是业主降低风险，降低成本，提高管理效率的客观要求。

根据国家的相关规定，结合浙江省管辖范围内某县级人民法院工程的建设特点以及业主管理的需求，中国建筑技术集团有限公司以EPC总承包模式承接了该工程的建设，本工程位于浙江省境内，基地总面9660m2，总建筑面积9975m2，拟建工程由1幢7F主楼，3F辅楼组成。中国建筑技术集团有限公司借鉴已往国内类似工程执行的EPC总承包工程管理体系和制度的经验，为确保本工程的顺利开展制定了详细的操作管理体系。

2 工程建设模式与管理体制

随着国际工程建设领域的不断发展和完善，国际上多种项目建设模式被引入我国，如：设计、采购、施工/交钥匙模式（EPC/turnkey）；项目管理模式（PMC）；合伙模式（partnering）；项目总控模式（PC）；建造-运营-移交（BOT）；私人主动融资模式（PFI）及政府公共部门与私人合作模式（PPP）等，其中设计、采购、施工（EPC）总承包模式在我国被逐步积极推广，并得到越来越多的项目业主的认可。

EPC总承包模式起源于上世纪80年代，为国际通用的项目承包模式，大大有别于我国在此前流行多年的施工总包管理模式。对于总承包商来说，此种承包合同的风险远大于传统承包合同，而且该合同要求EPC总承包商具有丰富的设计和施工的实践经验和很高的管理水平。

3 工程特点和难点

3.1EPC总承包合同模式

本工程综合了勘察、设计、采购、施工、交付使用的总承包方式，中标后中国建筑技术集团有限公司成立了EPC总承包项目部，全面负责本工程的岩土地质勘察、扩初设计和施工图设计、设备与材料采购、施工、工程试运行、竣工验收及在缺陷期内修补的所有工作或服务。

EPC项目经理是EPC总承包项目部的总协调、指挥决策人，EPC项目经理的职责有别于传统总承包模式的项目经理，主要对EPC项目实行目标管理、宏观控制与指导，提前解决项目上的重大问题如施工与设计的衔接、设计与采购的衔接、施工与采购的衔接。

EPC项目总承包项目部的职责也有别于传统总承包模式的项目部，EPC总承包项目部由总承包项目部经理层（包括EPC项目经理、EPC项目执行经理、EPC项目总工、EPC勘察经理、EPC设计经理、EPC施工经理、EPC采购经理）、各部门负责人、各专业设计负责人、分包商的项目经理和技术总工等组成。

EPC项目经理带领EPC总承包项目部，为预见和有效解决项目实施过程中的设计与施工技术难题发挥了重要作用，为设计与采购的合理衔接、采购与施工的合理衔接发挥了积极推动作用，为本工程提前竣工验收、备案和交付使用提供了保障。

3.2合同条件特殊

3.2.1该合同采用固定总价合同，合同价包括了所有勘察、设计、采购、施工、验收、备案直至交钥匙等全部费用和风险。即使在施工图经发包人确认后，发包人也有权对建筑标准、使用功能等进行局部变更，所增加的工程量在其合同造价5%以内部分（含5%）风险由EPC总承包人承担。

3.2.2预付款金额和履约保证金金额对等。

3.2.3工程进度款在结构封顶后与竣工验收前之间不能按工期支付，而是延期支付。

3.3桩基工程施工技术难度大，要求高

3.3.1投标阶段及中标后详勘的设计桩型的对比

投标阶段的招标文件要求，本工程的桩基选用PHC管桩锤击法和静压法沉桩工艺，中标后EPC总承包商立即组织了勘察人员对场地地质情况进行详勘，提交了《工程地质勘察报告》，设计部门根据《工程地质勘察报告》，优先选用钻孔灌注桩和人工挖孔桩，设计持力层为第⑿2层中风化凝灰岩。

3.3.2钻孔灌注桩施工终孔嵌岩控制标准高

本工程钻孔灌注桩施工开始时间为2010年1月15日，经与监理及设计协商选第一根桩做为试桩，岩土工程师、总监理工程师、结构设计师等到现场确定了工程桩终孔嵌入中风化凝灰岩的控制标准如下：1、每小时钻进速率小于0.16米；2、钻头要完整，且应连续钻进5个小时以上；3、每小时须取岩样进行鉴定，岩样中青灰色中风化凝灰岩碎屑不得小于30%。本场地内的强风化凝灰岩层厚相对较厚，须穿过强风化凝灰岩，而且基岩有斜坡给钻孔施工带来了困难；经统计单桩成孔时间为30小时，单桩施工时间为36小时。为挽回工期损失，因场地限制，无法增加桩机台套，EPC总承包项目部采取的唯一抓工期的措施：延长钻孔灌注桩的施工时间，要求施工班组实行昼夜两班倒班施工，75根钻孔灌注桩施工到2010年4月9日完成。

3.3.3人工挖孔桩施工环境差

1、因地质情况十分复杂：（a）流砂层的存在，混凝土护壁无法成型，经采用4mm厚钢板制作钢护筒在流砂层部位做永久性护壁施工仍不能保证人员在孔底的安全，改用冲击成孔工艺施工；（b）强风化层很厚，须穿过强风化层到中风化层；（c）因场地原为海边，部分桩孔底部的岩石属于微风化岩石，经海水冲刷，形成礁石，特坚硬，人工无法用风镐凿除，改用冲击成孔桩机施工，每小时进尺仅100mm-300mm。

2、施工季节雨天特别多，造成场地地表水经乱石层渗到桩孔内；同时，潮汛时每遇到高潮位，地水水位增高，这两个因素都增加了人工挖孔灌注桩挖孔施工排水工作量和施工难度。

3.4独立基础承台结构施工中遇到的客观困难

基础开挖施工独立承台结构时，潮汛时每遇到高潮位，地水水位增高，人工抽排水工作量很大，给施工带来困难，至2010年5月12日完成了独立基础的混凝土浇筑。

3.5设计与施工技术难题的攻克

由于地质条件复杂性，桩基施工工艺的效果需在桩基施工过程中逐步得到验证；同时，桩基施工工艺也需在桩基施工过程中及时得到进一步的修改、补充和完善。因此，EPC总承包项目部从项目实施前就从战略上认识到桩基工程的重要意义，为保证桩基工程的质量和进度，EPC总承包项目部决定：对桩基进行合理选型，出色地处理了桩基设计与施工中技术难题，得到了业主和专家的肯定。EPC总承包商在充分了解“业主要求”基础上，在岩土工程师对场地地质详勘的基础上，进行了多种桩基方案的比选，在造价、工期等诸多方面作比较，最后确定了选用钻孔灌注桩、人工挖孔桩和冲击成孔灌注桩等施工工艺，桩基设计和选型适应了本场区内自然地质条件和地貌条件，即解决了设计与施工技术难题；同时EPC总承包项目部从组织措施上引进专业化的桩基施工队伍进行施工，确保了本工程桩基施工质量。

4 EPC总承包模式在项目管理的创新实践

本工程的合同工期紧，质量要求高，并涵盖了岩土工程勘察、扩初和施工图设计、采购、施工、交付使用等子系统，组成了一个复杂的系统工程。如何促进勘察、设计、采购、施工、交付使用等过程的紧密结合，达到项目增值的目的，项目最高管理者——EPC项目经理的创新实践必不可少。

在“科学管理、精心设计、精心施工、信守合同、优质服务”的指导方针下，EPC项目经理带领EPC项目团队在浙江省管辖范围内某县级人民法院工程EPC总承包项目管理中，敢于实践，勇于探索，总结了一些EPC项目管理的创新实践。

4.1 EPC总承包模式在管理理念方面实践分析

随着工程建设领域总承包项目在国内的推广，由于工程建设参与各方在信息沟通和组织协调上还没有形成一个系统化、正规化和整体化的管理体制，工程建设过程中不可避免地会出现变更、拖延、返工、争议、索赔等事件，造成参与各方相互推脱、相互扯皮，如果处理不当，将极大地削弱参与各方的积极性，造成诚信缺失、管理效率低下，工程建设将受到极大的影响。为此，为尽量避免此种情况造成的负面影响，EPC总承包项目部在成立之时，EPC项目经理就明确提出在管理理念上要“重服务、抓落实、不责备、不推脱”，要理念先行，用理念指导行动。正是基于这种管理理念，EPC总承包项目部与业主、监理、分包商及当地政府之间建立了良好的关系，为本工程的建设和管理创造了良好的人文环境。

4.2 EPC总承包模式在设计服务方面实践分析

在方案设计阶段，EPC总承包商主动邀请业主代表、建筑设计大师、地方行业专家、总监理工程师对浙江省高级人民法院、宁波市中级人民法院和舟山市中级人民法院的外墙装饰效果和室内精装修效果进行了实地考察，收集了丰富的资料。在招标阶段的初步设计文件基础上进行修改和完善，并提前送交业主组织专家对设计文件的评审，评价意见是：认为设计文件齐全，符合“工程计划任务书”即业主要求，总体布局合理，有所创新，是一个完善的设计方案。

在施工图设计阶段，EPC项目经理定期召开由设计经理、各专业设计师代表、EPC项目执行经理、采购经理、施工经理等参加的专题会议，提前解决施工现场可能碰到的技术问题和采购问题，真正地实现了设计与施工的紧密结合，设计与采购的紧密结合，施工与采购的紧密结合，充分发挥了EPC总承包模式的优越性。

4.3 EPC总承包模式在项目合作方面实践分析

本工程实行“深度合作，创建共赢”，把“分包人”定义为“合作人”，一改传统观念中“管与被管”的相互对立关系，转而变成双方合作伙伴关系。首先，建立长期、稳定的合作伙伴关系。EPC总承包项目部和公司共同制订了《EPC总承包项目施工合格分包商资格评价及管理实施细则》，挑选在履约能力、施工能力、业绩和财务状况方面与期待目标相适应的分包人作为自身的合作伙伴，并半年一次进行评选和增减，以期形成一个高效、稳定的业务合作关系。从博弈论角度看，如果不注重长期利益，而采取短期利益最大化去过多地损害对方的利益，将会得不偿失。故必然会选择合作，在相互信任的基础上做到优势互补，风险共担，实现“双赢”。其次，引入分包人竞争机制。本工程的专业分包商均通过EPC总承包商组织的招投标形式，选择信誉好、业务能力高、价格合理的分包人参与工程项目的建设，这样才能进一步实现深度合作，真正地实现“双赢”。再次，明确责任、平等协作。总包和分包人进行合作的前提就是双方所签订的分包合同，合同中一定要非常明确各方的责任，理清各方的工作内容和范围并进行合理分工，避免由于责任不清引起纠纷。因此，一个比较完善的合同是双方平等协作的基础。

5 结语

综上，EPC总承包模式在浙江省管辖范围内某县级人民法院工程中实现了成功的应用并顺利竣工和投入使用，达到了业主预期投资效果。可见，EPC总承包模式具有优化配置资源，集合企业效益，节约建设时间和投资成本等特点，有着巨大的优越性，在我国各级政府的努力推动下，必将会在我国得到极大的发展，并将活跃国内建设市场。

参考文献：

设计经理总结范文第3篇

PDCA循环又称为质量环、戴明环，最早由休哈特于1930年提出，是四个英文字母的第一个单词：Plan、Do、Check和Action。PDCA循环即按照由计划到执行、再到检查、最后到行动的顺序进行质量管理，并且周而复始的进行下去。（1）Plan是指计划，确定活动的目标或任务，并制定详细的活动方案或规划，用于指导具体活动的开展。（2）Do是指执行，根据指定的计划和已知的信息，制定详细的实施计划和实施方法，然后，对实施方案进行具体的运作，实现计划的目标或任务。（3）Check是检查，对原来的计划和行动成果进行检查和总结，找出哪些是好的，哪些是存在问题的，总结经验、教训和遗留的问题，供后续的活动或任务参考和解决。（4）Action是指行动，是对检查活动进行处理，对检查过程中总结的经验进行复制推广，尽量实行标准化，对检查过程中发现的问题，汇总成文，供下次PDCA循环参考和解决。

2基于PDCA循环的工程项目进度管理和控制

工程项目进度计划就是在工程项目建设过程中，根据建设工程项目目标或计划编制施工进度计划，并采用适当的方法，不断纠正出现的偏差，全面实施和保障既定工程项目进度计划和目标的实现，直至项目建设完成。

2.1计划编制工程项目总目标。进度计划和目标是服务于建设工程项目总目标的，因而，编制进度计划之前，首先要有合理的工程项目总目标。工程项目的总目标要符合项目实际情况，不能脱离于项目建设实际。如果建设项目总目标要求过高、工期要求过紧，则会导致进度计划无法落地实施，如果建设目标制定过低，则会使进度计划没有动力，也会影响进度计划的顺利实施。编制科学合理的工程项目进度目标。在详细分析工程项目特点、实际勘查情况、工程设计、物资采购等情形下，编制建设工程项目进度控制计划，既包括项目总进度计划，也包括招投标、施工、监理等分布项目计划，还包括项目实施的具体工作计划，总之，项目进度计划既要科学合理，也要全面系统。这也属于一个系统性的工程，因为进度计划也是由不同子计划组成的，要注重不同主体进度计划安排的衔接性，避免由于流程等待而浪费时间，比如项目建筑设计完成后，马上就可以进行技术交底，施工方马上可以介入和施工，如果建筑设计完成后，施工方不能马上进行施工，就会造成不必要的浪费。

2.2执行工程项目执行的技术措施。技术是工程项目建设的重要保障，没有技术就没有工程项目建设。因此，工程项目建设前期就应该进行彻底的技术交底，知道哪项技术可以实施，哪些技术无法进行实际操作，并对技术难题进行攻关。遇到技术难题要及早与甲方、设计方、监理方等沟通，及时解决技术难题，切不可随意处置，留下巨大安全隐患。工程项目执行的组织措施。要形成明确的项目流程图和项目组织结构，健全项目组织管理体系，编制岗位说明书，分工负责，理顺上下级关系。同时，确定组织内外的沟通交流和协调机制，集聚组织内外力量共同完成工程项目建设。组织间的协调，关键的一点在于信息能否及时实现互联互通。工程项目执行的管理保障。管理是工程项目建设管理保障，制定工程项目建设中的管理制度和流程体系，实行责任到人，避免出现要么没人管、要么大家都要管的困境，对工程项目建设实行动态管理，及时发现工程项目建设中偏差并采取纠偏措施，采取适宜的合同结构，加强风险管控。

2.3检查总结任务完成情况。工作要有头有尾，及时分析建设工程项目进度计划或目标的完成情况，看哪些工作已经完成了，哪些工作还没有完成，没有完成的工作要分列成册，在下一轮的PDCA中循环继续完成。总结经验教训。经验和教训是检查的重要内容，总结前期工作所取得的成果及存在的问题，扬长避短，编制成册，形成标准，供下一轮PDCA循环参考和借鉴，对于经验要继续发挥，对于教训要坚决避免。

设计经理总结范文第4篇

【关键词】EPC（工程总承包）；工程设计管理；设计；采购；施工

0.前言

Engineer、Procure、Construct（设计、采购、施工）被简称为EPC，即工程总承包模式。EPC完美融合了工程管理（CM）模式和设计管理模式，可以有效缩短工程项目工期、节约工程成本。目前，EPC模式代表了工程项目管理主流趋势之一，并且在我国已经获得了较快的发展，特别是在石油、电力、化工等大型工程项目方面，它的应用规模和应用表现均令人满意。不管是在工程项目的招投标阶段还是在实际运作方面，设计工作始终是EPC的重点和关键环节。工程构造、工程结构、工程构成、工程标准以及工程规模均需要在设计环节进行体现，否则无法进行工程原材料的采用以及工程施工。并且，工程设计方案确定之后，也就基本上确定了工程项目的原材料采购费用和工程施工费用。在下文中，笔者就EPC模式下的工程设计管理问题进行了分析和探讨。

1.基于EPC模式的工程设计管理研究

第一，招投标时期。详细了解并掌握合同的任务要求和业主单位实际需求，利用综合调查获得业主所在地的法律法规、人文特点、地理特征等信息，这些均是要在项目投标工作启动之后，工程设计管理需要承担完成的工作内容。由于设计标准将会直接影响到工程原材料采购、具体施工方案、施工验收以及工程总造价等关键方面，所以，设计标准的确定必须要建立与业主单位进行充分沟通协调的基础之上。设计标准确定之后，必须要在合同当中进行明确具体地表述，避免因此而出现施工纠纷。

第二，详细设计时期。采用EPC模式一般均是石油、电力、化工等大型工程项目，这些工程项目的显著特点便是建设工期长、设计任务重、工程投资大，所以，在详细设计时期进行设计管理则显得现实意义重大。在详细设计时期必须要充分考虑投资经济性、技术先进性、投运安全性、项目管理技术科学性以及工艺技术和工程技术的可升级空间等。工程项目工艺方案必须要在工艺专业人员深刻理解合同要求、认真体会设计需求的基础上进行，同时需要经过专业科室或者项目组成员的多次探讨之后才可以确定是否进行提交评审。在EPC模式，设计方案中的工艺设计应该体现在设计单位的最高水准乃至是该工程领域设计方案的最优化。同时，高效率办公和自动化办公同时也是EPC模式的要求，因为EPC模式的项目通常均是大型工程项目，其工程设计管理所涉及的的内容，不论是信息量还是复杂程度均远超于其它工程项目。高效率办公和自动化办公可以工程设计管理的主要领导人员可以对设计过程中的每一个细节进行监督和管理，并能够及时提供相应的决策协助。

第三，施工和投运时期。在EPC模式下，工程设计方案的相关技术人员需要在施工现场为施工人员以及其他相关人员提供必要的技术服务，对于设计图纸当中的各种问题及时进行向上、向下的沟通协调。另外，在工程项目的投运时期，工程总承包方还需要为业主单位的相关技术人员提供必要的操作技能培训，提高操作人员的业务能力。总之，在施工和投运时期，相关的技术服务工作必要准确、到位，能够依照工程的施工难度、施工进度以及现场施工计划，对现场的技术服务人员、设计联络人员进行科学合理地进驻安排和专业调换安排。工程项目当中的涉及的专业类型较多，主要包括土建专业、给排水专业、暖通专业、电气专业、热工专业、自动化控制专业等等，在设计方案技术服务人员的安排次序方面，可以与施工专业的施工次序保持同步。在工程项目的结尾阶段，EPC的工作重心转变为投产试运、操作培训和工程项目验收移交等，设计方案需要及时有效完成工程项目竣工图的编制工作。

2.EPC模式下工程设计管理的若干工作要点分析

第一，组织工作。根据设计院科室业务划分的特点，EPC项目启动实施后，可以从专业科室里面抽调合适的人员，成立相应的项目组。项目（设计）经理、总工程师、专业总工程师、项目文控、专业负责人、合同经营及外事联络是项目组应该有的各种单元。项目组一旦成立，各个组成单元必须按时、按要求执行相应工作任务。

第二，设计联络变更工作。在EPC合同条件下，除了不可抗力、法律变化和业主要求的改变，合同总价和工期都不可以改变，也就是可索赔的设计变更必须要在以上3个条件发生时才能成立。任何一个设计联络或变更，都会引起一系列的工作量改变，甚至会导致施工工期延误。在EPC模式下，设计人员必须重视设计联络和变更，总包方也需要详细分析设计联络变更给工程造价和工期所带来的影响。如果变更内容较多，涉及许多新的工作量，总包方新增投资，势必会影响到整个项目的最终收益。

第三，收尾总结工作。EPC项目实施在我国多数工程公司中的运作尚不够成熟，工程设计后期的设计总结也要视为EPC项目实施的重要环节，设计收尾总结过程也应纳入项目管理程序。管理收尾总结工作应由项目经理负责组织完成，收尾总结工作主要包括下述内容：首先，对项目过程中发生的全部资料进行整理、归档，该工作可以由项目秘书负责；其次，对项目启动、策划、实施和控制过程进行全面总结，把成功经验和需要提高的地方都形成文字材料归档，这项工作可由整个项目组成员共同完成；最后，设计报奖资料的准备工作。

3.结束语

目前，EPC模式拥有的可以让企业获得更好的设计管理效果、成本控制效果和经济效益特点使其已经成为我国各种大型工程项目管理的首选模式之一，我们可以预见，随着我国经济的不断发展，EPC模式将会获得更好的发展前景。　[科]

【参考文献】

［1］刘建平.EPC工程总承包项目整体管理理念探讨[J].煤炭工程，2011，(S2)：152-153.

［2］张淼.浅谈EPC模式下项目的质量控制[J].新疆化工，2011，(04):188-189.

［3］孙勇林.浅析EPC总承包过程中的管理问题[J].建材技术与应用，2011，(12)：55-56.

设计经理总结范文第5篇

摘 要：随着科学的发展与计算机信息技术的广泛应用，大型建设工程的设计项目管理引入虚拟组织的项目管理模式，本文分析广州轨道交通设计管理模式，结合国内轨道交通的设计管理模式，分析设计总包总体管理模式的实际应用情况，探索目标需求的设计项目管理——虚拟组织的应用前景，使虚拟组织的管理模式更好地为轨道交通工程服务。

关键词：轨道交通 工程设计 项目管理 虚拟组织

一、广州市轨道交通的概况

目前广州市已建成的轨道交通有一号线及二号线。一号线为东西走向，从西朗起到广州火车东站止，线路长度为18.5km，于1993年12月动工建设，1999年6月开通运营。二号线为北东“l”型走向，首期工程从琶洲站起到三元里站止，线路长度为18.6km，于1999年11月动工建设，2002年12月开通运营。

在建设的轨道交通有三号线、四号线大学城专线及广佛线。三号线为南北“y”字型走向，北端分别起于广州火车东站和天河客运站，南到番禺广场站，线路长度为33.8km，2001年底开工，计划2006年建成。四号线大学城专线为南北走向，北起琶洲塔站，南至新造站，线路长度为14.1km，于2003年开工建设，计划2005年建成。广佛线起于佛山市魁奇路，止于广州的沥?颍?呗烦ざ任?3.6km，其试验段工程于2002年10月动工，计划2007年全线建成。

为缩短时空距离，形成对城市空间拓展、区域及枢纽间联系、提高交通运输效率。在广州市轨道交通规划线网将使中心城区与人口大于50万人口的边缘组团、卫星城（除南沙片区）的时空距离基本控制在39分钟以内，与佛山、东莞等周边地区交通时间基本控制在1小时内。规划拟由15条轨道线加一条市郊列车线组成，线网总长610km，车站总数278座（不包括市郊列车67km车站18座）。规划线网密度：内环路以内为1.27km/km2，环城高速公路以内为0.77km/km2，都会区以内为0.26km/km2。线网基本构架由“交通疏导型”和“规划引导型”两类线路构成，形成既向心又交织的轨道交通系统，并有良好的辐射能力。

二、广州市轨道交通设计管理模式

城市轨道交通工程是一项规模巨大、涉及面广、技术难度大、质量要求高、建设周期相对较长的系统工程，轨道交通工程设计是工程建设的龙头，其服务质量的情况将直接影响到工程建设和运营管理的代价。因此，需要政府部门、业主、各工点设计单位、施工单位密切配合，共同使轨道交通工程的设计项目管理发挥龙头作用。

广州市轨道交通设计管理采取分级管理模式。即分为系统、工点设计方管理、设计总包总体方管理、业主管理。业主在该经济活动中起主导作用，通过公开设计招标确定总包总体单位和工点设计单位，业主与设计总包总体单位签定经济合同。为保证设计过程中实现管理目的，对各个具体的工点设计项目由业主、总包总体单位及工点设计单位签定三方设计合同，业主授权设计总包总体单位行使“设计产品”总成的权利、责任和义务，由此在工程项目中形成一个为完成一个共同目标，通过业主行为，以经济合同关系的项目“虚拟组织”。

设计总包总体方作为广州市轨道交通设计管理的一个环节，对广州市轨道交通工程设计工作的总体性、完整性、统一性、技术进步性及经济合理性全面负责。根据轨道交通工程项目专业多、系统复杂的特点，为便于设计工作的管理，设计总包总体方拟设总包组和总体部两个大组，总包组侧重于进度控制、合同管理、信息管理和组织协调，根据职能分工总包组又分设数个职能小组；总体部侧重于总体设计、全线质量控制、技术管理、技术协调、接口管理工作，按照设计技术特点，总体部按总体（副总体）、系统组、专业组三个管理层次展开工作。

设计总包总体方作为广州市轨道交通工程设计管理的一个环节，业主授予设计总包总体方广州市轨道交通工程设计的技术管理权限，其设计技术指令对系统、工点设计方具直接约束力。

在管理方面的工作职责，业主的重点在于设计目标、计划协调、组织、功能、成果方面，设计总包总体方的重点在设计工作的信息资料、合同和计划管理，检查、监督设计方的合同执行情况，过程控制、功能平衡、接口协调方面，对设计成果的质量负责，给予设计方技术指导，会签查设计的成果文件组成内容是否完善，设计深度是否满足合同要求，并确定是否满足城市规划、环境保护及业主要求，提交可行的、可操作的会签意见供业主决策。

三、国内城市轨道交通设计管理的主要模式

轨道交通工程的设计涉及到的专业有40多个，专业跨度较大，必须体现综合技术的水平，需要在某段内同时集中大量设计人员进行设计，在市场经济的时代会使设计单位的成本非常高，很难有一家设计单位能承担一条线路的所有设计任务。当前国内城市轨道交通工程的设计管理模式主要有三种：设计总承包管理模式、设计总体管理模式、设计总包总体管理模式，这几种模式在各城市的轨道交通建设中，根据城市建设的特点、工程建设的需要、当地拥有该设计力量的设计单位，以及业主自身利益确定设计项目的管理模式。

1、设计总承包管理模式

一般的情况下，它是业主委托一家实力较强、有经验的大型综合性设计单位进行设计总承包，设计单位对项目的设计过程和设计成果实施全方位的管理与控制，同时根据其自身的需求把部分设计任务进行分包，但总承包单位对业主负总责。这种管理模式是我国在50年代学习苏联管理模式，它在国家的重点建设项目作出了重大贡献，这种较为传统的管理结构形式，可把总承包单位劣势的设计工作分包给专业性较强的设计单位，能体现设计单位综合水平的同时实现企业的利润最大化。

该管理模式的特点：沿袭计划经济时代的管理模式，充分利用各行业的国有大型设计院人力、物力和管理经验，自主对整个工程设计负总责，完全行使对分包设计单位的管理控制。它简化了业主、政府部门与设计单位的关系，使业主集中精力抓好轨道交通工程的全面筹划、融资、工程建设、外部协调方面的工作，适应业主为工程建设指挥部的管理模式。此管理模式是典型的金字塔结构，管理层次清晰、责任明确，对于纪律性较强的项目管理是非常有效的。但对创造性工作的管理会出现压制不同观点的充分表达，分包设计单位只与设计总承包单位是一种直接的委托与被委托的合同关系，经济杠杆将起决定作用，同时由于国家税务政策使分包设计单位得到的设计费实际含了两重税，直接影响到工程设计费的充分使用。

2、设计总体管理模式

该管理模式是业主把整个工程的设计管理工作分为项目管理和技术管理，设计的项目管理由业主直接承担，对参与设计工作的工点设计单位的设计行为和设计成果，实施管理与协调。对于技术管理它是业主委托一家技术实力较强的设计单位承担项目设计总体管理工作，对参与本项目设计工作的设计单位的设计成果，实施技术上的管理与协调。此管理模式是一种双轨制的纵向管理体制，由业主和设计总体单位，对参与本项目设计工作的分项设计单位的设计行为和设计成果，实施管理与协调。实行协同一致、分工合作的方法进行设计全过程的控制管理工作。

该管理模式的最大特点，就是业主全面负责整个建设项目设计工作的管理和控制，通过设计工作管理部门负责对参与项目设计工作各分项设计单位的投资控制、进度控制、质量控制、设计行为、合同管理和信息资料进行全面调控；负责对各分项设计单位的设计成果实施技术上的管理与协调，确保设计文件的系统性、统一性和完整性。业主与各分项设计单位都是直接的合同关系，将直接对各设计单位进行管理，从质量、投资、进度管理上有与设计总体管理界面划分和协调一致问题，要避免多头指挥有一定难度。

3、设计总包总体管理模式

它是业主将项目的设计任务分解成若干项目，通过设计招投标选择有专业特长的设计单位承担相应工点项目工作，同时确定一家具有较强技术力量和综合协调能力的设计单位承担设计总包总体管理工作。总包总体管理单位受业主委托对轨道交通工程设计的总体性设计、工点（包括车站和区间）设计和系统设计的总体性、系统功能统一性、经济合理性、技术进步性、项目投资和总体进度进行总负责的单位，其组织机构由总包组、总体部等核心部门构成。在合同有效期内为业主提供总体性设计、设计成果总成和技术管理服务，在业主的授权下开展工作，为设计方提供技术指导和技术服务。

该管理模式的特点：可充分利用高水平的社会专业力量来参与设计管理工作，使业主、设计总包总体单位与各设计单位均形成三角的关系，以工程设计项目管理为中心的“虚拟组织”，使业主集中精力抓好轨道交通工程的全面筹划、融资、物业开发、外部协调及运营管理方面的工作，适应当今工程建设“小业主，大社会”的发展方向。设计总承包单位是全面负责整个建设项目设计工作的管理和控制，其成立的设计总承包管理组负责对参与项目设计工作的各单位的设计进度、质量和工程投资实施全面调控；设计总体组负责对参与项目设计工作的各单位设计成果实施技术上的全面管理与协调，从而最大限度地确保设计工作的成果达到优质、高效、经济、合理的目标。

四、“虚拟组织”管理模式的发展前景

20世纪80年代初网络技术逐步得到应用，进入90年代计算机的网络技术获得飞速的发展，人机界面的解决方案，使工程设计行业的协同工作成为可能，也使大型建设项目的设计管理走向联盟道路奠定基础。企业根据市场的需求和自身的竞争优势与劣势，借用企业外部力量，将可利用的企业外部资源与内部资源整合在一起，以提高企业竞争力，是每个的企业不断探索方向。通过项目管理的组织——运作——评价，实现项目管理的控制，在组织形式方面以“虚拟组织”作为切入点，以追求企业的利润最大化为目标，形成核心竞争力，在激烈的市场竞争中求得生存和发展。

1）“虚拟组织”的基本特点

是在不破坏企业独立机制的前提下，集中几个或几十个中小企业的优势形成集团。企业向虚拟集团组织转变是为了寻求合作，以合作求扩展，以扩展求效益。这期间企业的规模不需要扩大，只是借助和利用了他人之力。“虚拟组织”是一个资源整合体，这些来自不同企业的资源被整合，使“虚拟组织”更象一个真正的企业实体。由于综合了不同企业的能力，因此虚拟集团可以取得单个企业难以达到的结果。具有不同优势的企业加盟，将各优势结构在一起，能充分发挥群效应，保证联盟目标的实现。

2）“虚拟组织”具有较大的市场适应性

“虚拟组织”是一个以机会为基础的各种核心能力的统一体，这些核心能力分散在许多实际组织中，它被用来使各种类型的组织部分或全部结合起来以抓住机会。当机会消失后，“虚拟组织”就解散。所以，“虚拟组织”可能存在几个月或者几十年。

“虚拟组织”是一种以市场为导向的强调速度的管理方式，更加适应变化多端的国内外市场环境。随着经济的发展，工程设计市场正逐渐由卖方市场向买方市场转变，设计单位必须时刻关注着市场的变化，从市场的最新信息中寻求生存和发展的机会。建立以合同为纽带，以工程设计项目管理为中心的“虚拟组织”，按合同优质、快速地为业主提品和劳务。

3）“虚拟组织”可在成员内共享核心能力

“虚拟组织”是通过整合各成员的资源、技术、顾客市场机会而形成的。它的价值就在于能够整合各成员的核心能力和资源，从而降低时间、费用和风险，提高服务能力。

“虚拟组织”是一种充分利用现有资源的经营管理模式，能够充分挖掘每个参与其中的设计单位的人、财、物资源。“虚拟组织”就是这样一个信息沟通系统，从不同的成员中获得必要的服务。“虚拟组织”为取得竞争中的优势地位，把不属于自己核心能力的部门虚拟化，而同时又把“虚拟组织”各成员的的核心能力整合，充分地利用了每个设计单位的资源，对于顾客而言，整合的特征是无形的、无边界的。显然，在相同的市场机会下，“虚拟组织”会优于各成员单位。

4）“虚拟组织”的成员必须相互信任

合作是“虚拟组织”存在的基础。但由于“虚拟组织”突破了以内部组织制度为基础的传统的管理方法，各成员又保持着自己原有的风格，势必在成员的协调合作中出现问题。但各个成员为了获取一个共同的市场机会结合在一起，他们在合作中必须彼此信任，当信任成为分享成功的必要条件时，就会在各成员中形成一种强烈的依赖关系。

5）“虚拟组织”的前景

“虚拟组织”是面向二十一世纪的企业管理的主流模式，在社会分工越来越细的发展时期，如果轨道交通工程设计管理的组织模式实施“虚拟组织”，业主可实现“小业主、大社会”的目的，选择到专业性强的设计单位承担工点、系统设计任务，通过选择管理能力强、综合技术水平较高的设计总包总体单位，并由它为龙头形成轨道交通工程设计项目的“虚拟组织”，发挥各设计单位的主观能动性，以互补的优势创造品牌。而期间每个参与的设计单位只需负担要求的部分设计任务，这大大减小了大型工程建设项目带来的风险，多成员并行设计可以大大缩短设计周期。另外，“虚拟组织”的各成员在工程建设过程中只涉足自己具有相对竞争优势的生产环节，从而可以保证工程质量。