公司团员个人总结范文第1篇

关键词：集团公司 资金集中 问题 模式比较

21世纪的中国企业集团，面对日趋激烈的国际竞争，为了更好的发挥集团公司优势，大型企业集团纷纷将管理重心上移，组织结构扁平化，在这种情况下，出于提高资金效率及加强对子公司监控的需要，越来越多的企业集团都开始实施资金集中管理，据了解，全国 115家央企大部分均已实现资金集中管理。

一、资金集中管理的概念

资金集中管理，顾明思议就是将把集团作为一个整体，将成员企业的资金集中到集团总部，由总部统一管理和使用。通过资金的集中管理，企业集团可以实现整个集团内的资金资源整合与宏观调配，提高资金使用效率，降低金融风险。

二、国内企业集团资金管理中普遍存在的问题

（1）因管理幅度宽、地域分布广等客观因素，造成了集团总部与成员企业之间信息不透明、不对称；因每个企业经济活动规律不同，资金收付的规律也不同，集团公司无法通过各个企业零散的资金流转得出互相关联的完整信息，使得汇总起来的信息普遍失真，从而使集团管理层获得的财务信息比较滞后和片面，且与实际的情况出入很大，计划赶不上变化，使决策失去了科学性和前瞻性。

（2）我国大型企业集团具有投资链条长，多种所有制形式并存的特点，集团公司对众多成员企业在资金管理上不尽人意，主要表现在：部分子公司资金周转紧张，贷款总额居高不下，且极易造成拖欠，财务风险大，而另一些子公司资金充裕，占用不合理，形成企业资金周转率低下，在集团层面看，就形成了存贷双高的局面，企业集团的整体盈利能力和信用降低，造成不必要的资源浪费，不能有效发挥集团公司的规模效应；同时，因大型企业集团的产业链条长，例如中石化从油田到炼油再到销售均为成员企业，内部交易金额巨大，成员企业之间结算因跨地域、跨银行，财务费用高，在途资金多，资金的使用效率低下。

（3）大型集团公司成员企业众多，在地域上分布广，集团总部管理层对各个企业的资金管理普遍存在着监控不力的现象，多头开户、不按规定用途使用资金，盲目投资，随意拆借，违规担保等问题普通存在。虽然集团公司制定了各项规章制度，但因监督者缺乏必要的掌握监督企业资金运作的手段，无法发挥监督机制的效能，资金的流向与控制脱节，造成集团公司资金管理有章无序，从而加大了企业的经营风险。

三、中外企业集团资金集中管理模式的比较及适用范围

目前，世界上流行的资金管理模式有结算中心模式、财务公司模式、委托贷款模式、资金池模式，而国内企业集团的资金管理模式主要有统收统支模式，拨付备用金模式、结算中心模式、内部银行模式、财务公司模式。

（一）统收统支模式、拨付备用金模式

统收统支模式，成员单位涉及的资金收付均由集团公司统一管理，统一收付；拨付备用金模式，集团公司根据成员单位的生产经营特点，核定一定时期内资金使用的金额，统一划拨给下属成员单位。这两种模式均不要求成员单位独立开户，当其收到现金时，均应将其存入集团公司指定的银行账户，区别在于统收统支模式下，发生现金支出需要通过集团公司财务部门支付，在拨付备用金模式下，发生现金支出时，成员企业可以凭有关支付的单据到集团公司进行报销并补足备用金。在这两种管理模式下，各成员单位的资金往来批准权高度集中于集团公司，是我国所特有的资金集中模式，国外基本不采用。

集团公司采用上述模式，优点是可以从整个集团的角度去规划资金的使用，集团公司对资金的管控程度很高，有助于集团公司调节现金头寸，减少资金存量，提高资金流转效率；但其弊端也是极其明显的，因资金高度集中，成员企业开展经营活动时经常会因为资金问题向集团公司申请，不利于调动成员企业生产经营的积极性，大大降低了集团经营活动和财务活动的效率。该种模式只适用于主要依靠风险资本来满足现金需求，企业集团管理水平不高的集团公司创立初期或规模较小集团企业。

（二）结算中心模式、内部银行模式

结算中心是指由集团公司财务部门建立一个专门的部门，主要用于办理成员企业之间的往来结算业务，各成员企业之间的内部经济往来，由结算中心统一结算，各成员企业之间不进行资金流转，成员企业的所有收入均上划至结算中心，结算中心根据成员企业资金预算，按时拨付资金用于成员企业对外支付；内部银行功能类似于结算中心，区别在于他模拟银企关系，将银行的基本职能和管理方式引入企业，模拟银行进行资金结算。

结算中心和内部银行模式的建立降低了集团整体的财务费用，基本实现内部资金的集中管理。结算中心、内部银行的优点是实现了集团内部经济往来的封闭结算，减少了在途资金，降低了财务费用，缺点是结算中心、内部银行是企业内设机构，不具备贷款资格，成员企业间资金拆借与我国的相关法规冲突；同时，存在于结算中心的资金，其所有权属于集团内不同的成员企业，结算中心无偿占用成员企业资金，对每个成员企业来说，存在很大的税务风险和审计风险；内部银行虽然对不同法人间的资金实行有偿调拨，但仍不符合我国的相关金融政策，为了规避上述风险，上述两种模式适用于对外只有一个独立法人的总分公司结构下的集团公司。

（三）委托贷款模式

集团公司根据所掌握的不同成员企业的特点，将存量资金大的企业的资金通过银行以优惠利率贷给资金短缺的企业，实现集团内部不同法人之间的资金流动，将存贷差的收益留在集团内部。这种模式的优点是即符合我国现行的金融政策，也能切实有效的降低集团整体的财务费用；同时，当整个集团存量资金很大时，集团公司作为一个整体，可以以大客户的身份为成员企业协调各项优惠政策，降低手续费率；缺点是办理委托贷款手续复杂且贷款期限最少3个月，不能有效解决集团公司日间的资金头寸，而且需要支付手续费及相关税费，成本较高。这种模式国内外企业集团均采用，但一般不单独使用，只是作为有益补充。

（四）财务公司模式

财务公司是由集团总部出资设立的，专门为成员企业提供金融服务的非银行金融机构，具有独立法人资格。财务公司与银行职能相似，可以办理存贷款、资信证明等业务，成员企业的资金均存放于财务公司，企业对外的往来结算及资金融通均通过财务公司办理，同时，财务公司也可为集团企业提供担保、资信调查等服务。

该种模式的优点在于可以全方位的为成员企业提供金融服务，因财务公司成立的的初衷是提高整个集团公司资金使用水平而不是盈利，因此与商业银行相比，他可以给成员企业提供更优惠的政策，更贴心的服务；同时，集团公司借助财务公司实现资金集中管理，可以实现集团整体资金的高效运作，这种模式国内外企业集团均有采用，但因设立财务公司对企业集团的资质条件要求高，需要投入大量的资本，需要有专业化的人才，筹备时间长且运行成本很高，因此这种模式虽然好，但有很大的局限性，除了像中石油、中石化这种资金雄厚，管理水平高且因产业链条很长，内部交易金额巨大的集团公司有需求设立财务公司外，国内大多数企业集团没有能力，也没有必要建立财务公司。

（五）资金池模式

由集团总部选定一家商业银行或财务公司作为合作伙伴，集团总部和成员企业分别在该家金融机构开具银行账户，其中，集团总部需要开具一级账户用于管理全集团资金，同时还需开具利息收入、透支账户等账户，用于进行资金利息结算，成员企业需在同一金融机构开具二级账户及基本账户，从而形成三级银行账户架构。基本账户实行日间透支、日终补足、日末为零的管理方式，二级账户用于反映成员企业与基本账户资金的上下划转，该账户不对外办理结算业务，利息收入、透支账户用于计算成员企业上划资金应享有的利息或透支资金应支付的利息，并由银行分配给成员企业。该模式下，成员企业在预算总额下使用资金不受约束的同时，集团总部还可以发挥聚沙成塔的功效，将冗余资金用于定期存款、理财等金融产品，提高资金使用效率，降低财务费用。

资金池模式的优点是成员企业资金没有实质性转移，在其使用权、所有权、收益权没有发生改变的前提下有效的提高了资金使用效率，降低了集团的整体财务费用，同时，借助银行这个中介，解决了企业之间资金拆借的税务风险及政策风险。该种模式因对成员企业现有的生产经营及资金管理影响较小，成员企业比较容易接受，目前在跨国公司和国内大型企业集团被广泛应用。其缺点是因基本户资金日间清零，导致企业财务报表货币资金金额偏小，成员企业作为独立个体信用评级较低，影响企业对外招投标能力。

四、企业集团如何选择资金集中管理模式

建立科学的资金集中管理模式是提高集团公司整体财务管理水平的客观要求和重要手段，对整个集团公司实现价值最大化和可持续发展起到举足轻重的作用。企业集团要结合自身的特点、规模大小、发展所处阶段及管理层的管控能力，科学选择资金管理模式，并且随着企业管理水平的提高，IT信息化应用程度的深入、规模的不断扩张，逐步完善资金集中管理。企业在进行资金集中管理模式的选择时，不要拘泥形式，可以采用一种形式为主，其他形式有益补充的原则，根据成员企业在集团公司中的重要程度和所属的不同管理层级，有针对性的逐级建立资金集中，例如：针对集团公司直接管理的成员企业，可以采用资金池、财务公司等模式，对成员企业控制的下级公司可以采用结算中心等模式，对不具有法人资格的分公司、事业部，可以采用统收统支或拨付备用金模式，对集团公司内部资金的有偿调度采用委托贷款模式，集团整体的资金短缺由集团总部统一与合作银行谈判，禁止成员企业私自对外借款及违规担保，通过建立全方位的资金集中管理体系，充分有效的发挥资金集中管理的力量；同时，无论企业集团选择何种资金集中管理模式，都必须建立统一的资金集中管理及控制体系，建立、健全财务信息集中管理系统，充分利用计算机技术实现集团内部信息的充分沟通和快速反馈，优化资金集中管理流程，使资金的运转得到有效管理和控制。

总之，在“现金为王”的当代经济社会，集团公司要想有效管控成员企业，实现集团范围内资金的整合与调控，盘活资金存量，摆脱因集团公司资源分散，监督力度不够造成的经营风险，增强集团公司资金统筹管理能力，实现资金内部调剂，减少财务费用，提高资金使用效率，降低财务成本和资金风险，就必须积极稳妥的逐步推进资金集中管理。

参考文献：

公司团员个人总结范文第2篇

公司团委下属7个团支部（总公司团支部、一分公司团支部、二分公司团支部、三分公司团支部、四分公司团支部、筑路公司团支部、新诚项目部团支部），各团支部组织健全，分工明确，根据2012年10月底调查统计共有团员76人（不包括未转正员工）。

近年来，团委在公司党委及上级团委的领导下，在团委的努力和全体团员青年的积极配合之下，工作局面得到不断发展。先后在上级团委组织的活动中获得优异的成绩，并在xx年获得城建集团公司“优秀团委”的称号。发挥了党组织联系团员青年的桥梁纽带作用。

二、本年度团委开展的工作：

1、本年度公司团员共缴纳团费3450元，向上级团组织上交2150元，结余1300元。

2、在年初积极督促各级需要进行改选的团支部进行换届选举，进一步建立健全基层团组织机构。

3、在四月与集团公司合作举办“绿色迎奥运”雅山植树活动。

4、在五四青年节与集团公司合作举办“五四青年趣味运动会”。

5、在六月初开展“我为企业出谋划策”征集活动。

6、在十月为公司每位团员发放电影票一张。

7、在十月底对公司团员信息进行收集，并制作成电子表格存档。

8、十一月初在网络上建立起公司团委的qq群号及公司团委博客，争取利用好网络这块阵地为公司团员青年进行服务及建立交流平台，并利用对分公司进行考核党政目标考核时机大力宣传。

9、计划在12月10日举行公司超龄团员退团仪式并在团干范围内讨论团组织明年的工作计划。

三、当前团组织建设存在的难点和问题

1、人员分散（难以组织）

2、动员困难（活动缺乏吸引力）

3、缺乏硬件支持（钱、物、政策）

4、缺乏思维（难以创新，没有点子）

5、工作压力（基层团干部兼职太多，有心无力）

四、解决办法

1、面对人员分散、动员困难问题的解决办法：

2、面对缺乏硬件支持的问题的解决办法:

希望并呼吁总公司领导及分公司领导大力支持团委，并在每年年初为公司团委下拨活动经费3000～5000元，扩大团支部在公司的影响力，使团员的先进性在公司的生产经营中起到更大的作用。

3、面对团干部兼职太多，有心无力及缺乏思维等问题的解决办法：

公司团员个人总结范文第3篇

**：尊敬的各位领导！

**:各位同仁！

合:大家下午好！

**：之星北京**投资（集团）有限公司20**年度优秀员工表彰大会现在开始！

**：20**年，我们**集

团携着辉煌载着收获，留下一行行坚实的足迹，它将永远载入集团发展的史册。

**：20**年，对于**来说，是实现集团战略发展目标的关键一年，涌现出了众多的优秀员工和优秀管理干部，创造了一个又一个喜人的成绩。

**：今天我们怀着兴奋的心情在这里隆重举行**之星北京**投资（集团）有限公司20**年度优秀员工表彰大会；

**：出席本次会议的领导有：

**：北京**投资（集团）有限公司董事长刘振东先生；

**：北京**投资（集团）有限公司副总裁运乃建先生；

**：北京三元建设有限公司副董事长安书敬先生；

**：天津**模板有限公司总经理李立华先生；

**：北京**金桥置业有限责任公司总经理余立军先生；

**：北京**投资（集团）有限公司行政文化中心总监赵锦明先生；

**：北京**投资（集团）有限公司人力资源中心副总监李晓东先生；

**：北京**投资（集团）有限公司财务中心副总监金耀东先生；

**：北京**投资（集团）有限公司财务中心副总监刘祖明先生。

今天到会的还有集团中高层管理员工和公司其他同仁们。

众：在此，我们向他们的到来表示热烈的欢迎（鼓掌）。

二、运总发言

**：今天是我们**人的表彰大会，享受荣誉和丰硕成果的日子，让我们以一种飞扬的心情、肯定的态度回顾我们的足迹吧。首先有请北京**投资（集团）有限公司副总裁运乃建先生作20**年度**集团工作总结报告。

三、优秀员工颁奖

**：感谢运总的总结报告。回顾20**年，在广大员工的共同努力下，我们取得了良好经营业绩；

**：同时在各个工作岗位上也涌现出了一批优秀员工。下面进行**之星20**年度优秀员工颁奖仪式，请主席台就坐的各位领导为获奖者颁奖。

**：获得**之星20**年度优秀员工称号的有：

....

**：让我们以热烈的掌声向获奖者表示衷心的祝贺！

[颁奖结束后音乐止]

四、优秀员工代表发言

**：感谢各位领导颁奖，请韩景双代表优秀员工讲话

五、优秀中层管理员工颁奖

**：杰出的团队，离不开一个个优秀的个人，正是由于有了象韩景双这样的优秀员工，他们在幕后默默奉献，**才能象今天一样朝气蓬勃，蒸蒸日上。下面我们为**之星20**年度优秀中层管理员工颁奖。 **：他们是：

琳：北京**投资（集团）有限公司采购部主任李洪伟

众：北京**模板有限公司北京市场部经理刁俊华

琳：北京**模板有限公司人力资源部经理高飞

众：北京**模板有限公司技术部副经理李伟龙

琳：北京**模板有限公司北京市场部副经理王冠军

众：北京光联投资管理有限公司工程师陈永红

琳：北京**投资（集团）有限公司基建部工程负责人张选刚

众：北京**投资（集团）有限公司基建部工长李金诚

琳：**重工有限公司工程部经理刘继生

众：北京润都碗扣有限公司内勤经理尚艳存

琳：天津**模板有限公司物控部经理郝荣存

众：天津**模板有限公司主管会计唐晓琪

琳：天津鑫联模板有限公司生产部经理李新合 众：西安**模板有限公司技术服务部主任曲峰

琳：西安**模板有限公司售后服务部主任王辉

众：北京三元建设有限公司人力资源部经理贾玉环

琳：北京三元建设有限公司财务资金部经理周健

众：北京三元建设有限公司生产安全部经理周艳华

琳：北京**投资（集团）有限公司财务中心会计部经理柴艳菊

六、优秀中层员工代表发言

**：有请**重工有限公司刘继生代表优秀中层管理员工讲话

七、优秀高层员工颁奖

**：有人选择幕后，默默奉献；有人走上舞台，承担起**集团发展的重担。他们相互勉励、一路挥汗如雨、一路过关斩将，带领他们所领导的团

队取得不俗的成绩，在**的发展史上画上重重的一笔。下面为**之星20**年度优秀高层管理员工获奖者颁奖：

放《颁奖进行曲》（注意音量大小切换调节）

**宣读：

**之星20**年度优秀高层管理员工获奖者是：

1、北京**投资（集团）有限公司财务中心副总监金耀东

20**年

完成全年融资计划的95.28。20**年直接融资成本率为4.86，较去年的6.99下降43.83，超额完成10的工作目标。新拓展了2家股份制商业银行，建立了合作关系。为集团各项目的实施提供了有力的资金保障。

2、北京**模板有限公司总工程师霍振伟

20**年桥梁模板产量1506吨，产值994万元，超额完成预算251。初步完成桥梁模板团队组建，为模板系统高附加值产品的开发做了开创性的工作。

4、天津百兴商贸有限公司总经理孙志忠

20**年完成主材采购33079吨，较2004年增长58.78％，保障了各公司生产需求。全年延期付款金额占全年采购总额1.24亿的14.79％，超出计划目标47.9％。

5、北京光联投资管理有限公司总经理杜亚君

20**年较好地完成了光联工业园等工程手续的办理；招商方面，签定合同22笔，完成总面积27663.34㎡。物业管理方面，费用收缴率99.2，创造了较好效益。

6、北京**投资（集团）有限公司基建部经理刘万恒

积极努力，超负荷地完成了北京光联工业园二期、天津百兴钢构、重工钢构、汽车工业城及天津**的施工任务，基建管理水平显著提高。

3、唐山**实业有限公司总经理宋友林

全年完成进销96000吨，实际完成周转13次，投资收益率完成10％，超过计划4.71的100多。积极开拓客户渠道，完善营销网络建设。

**：下面有请北京**投资（集团）有限公司董事长刘振东先生、北京**投资（集团）有限公司副总裁运乃建先生为获奖者颁奖。

**：下面有请北京**投资（集团）有限公司财务中心副总监金耀东先生代表优秀高层管理员工讲话

**：感谢金总的精彩发言。今天，部分获奖优秀员工因为工作原因未能到场，让我们以热烈的掌声向他们表示由衷的敬意。

**：2006年，为了贯彻执行**企业文化，本着“成就人、尊重人”的管理理念，**集团深入推广绩效考核管理制度。下面有请集团人力资源中心副总监李晓东先生宣读2006年**集团绩效考核政策。 **：感谢李总，下面请北京**投资（集团）有限公司董事长刘振东先生为我们讲话

结束词：

**：20**年，北京**投资（集团）有限公司又走过了不平凡的一年。20**年，是我们**人挑战自我、超越自我的一年。

**：2006年，将是诚实守信、精耕细作，勇创佳绩；持续创新，迎接挑战，筑就**品牌的一年。在此，让我们**人齐心协力、同舟共济，完成工作目标。

**：真诚祝愿**集团欣欣向荣，蓬勃发展，成为中国最具活力的标志性样板企业。

**：**之星北京**投资（集团）有限公司20**年度优秀员工表彰大会到此结束！

公司团员个人总结范文第4篇

关键词：财务风险；成本；投资者收益

中图分类号：F275文献标识码：A文章编号：1001-148X（2017）04-0122-07

随着我国企业集团的大量涌现，集团的成员企业在集团内部的融资行为逐渐普遍化，企业集团的内部融资目的在于加强对集团成员企业资金的管理、降低成员企业融资的成本、提高资金的使用效率。但是，集团财务公司的成立会对独立经营的成员企业带来什么影响，是否加剧了集团总部与成员企业之间的冲突、增加了成员企业的成本，关于这些问题的研究对于外部投资者判断上市公司的投资价值具有指导意义。

一、研究假设与研究设计

企业的集团化是增强企业控股、实现混合所有制发展的有效途径，企业集团内设财务公司是依据《中华人民共和国公司法》和《企业集团财务公司管理办法》成立的，目的是为集团成员企业技术改造、新产品开发及产品销售提供金融服务，集团财务公司拥有对成员企业绝对的控股或相对控股，集团财务公司的设立在一定程度上促进了集团内部资本市场的发展。在企业的所有权和经营权相分离时，企业的管理者会为谋取自身利益损害股东利益，从而发生了第一类问题；集团总部通过超长的控制链、交叉持股、发行双重投票权股票等方式，最终获得对集团成员企业的控制权，并导致集团总部与成员企业之间出现第二类问题。尽管我国的企业集团可以通过股权实现对成员企业的控制和管理，理论上可降低管理者与外部投资者之间的第一类成本，但集团总部利用其对成员企业的控制权而谋求超过控股权的私利，致使有价值的投资项目没有适当的资本配置，导致集团财务公司未能发挥提升集团内部资本市场运营效率的作用（纳鹏杰和纳超红，2012），却在一定程度上增加了成员企业的财务风险；尽管适当的内部治理机制是减少成本的有效手段，外部监督有助于规范集团的内部治理，但集团财务公司是受中国人民银行监督和管理的集团内部资本配置的法律实体，不仅拥有集团内部资本的支配权，还掌握了成员企业剩余收益的控制权、获得了额外的非正常收益。因此，集团财务公司的成立没有实现上市公司的价值增值，却导致成员企业的经营业绩变差，在一定程度上增加了集团总部与成员企业之间的第二层成本。

成T企业在集团财务公司成立后业绩变差，究竟是因为集团总部与成员企业之间矛盾的激化造成了更大的成本，还是其他原因？在职消费是成本的一种表现形式，集团财务公司的成立对成员企业的成本有所约束，是否降低了成员企业经营者的在职消费可用管理费用来衡量（Johnson等，2005）。另外，我国企业经营者的在职消费具有一定的隐蔽性，设立集团财务公司的目的是减少成员企业管理层的机会主义行为。闲置现金流量和内部股权比例可以用来计量成本（Sung，1994），经营费用率（经营费用/主营业务收入）和资产利用率（主营业务收入/总资产）可以用来衡量成本（AngCole和Lin，2000），财务费用中的利息净支出会对损失及相关手续费等财务费用与成本无本质关系（吕长江等，2002），可剔除掉这一部分内容，用管理费用率、营业费用率和总资产周转率来衡量成本；营业费用（运输费、装卸费和包装费）与成本关系不密切（宋力和韩亮亮，2005），可用管理费用率和总资产周转率来激励成本（苏坤，2007）。因此，本文提出如下假设：

H1：集团财务公司的成立增加了集团成员企业的成本。

由于集团各成员企业是独立的法人实体，各自为政的筹资和融资活动增加了企业集团的财务风险，那么集团财务公司的成立是否会增加成员企业的财务风险呢？企业集团内部形成的资本市场实现了集团内部融资约束的放松，但也导致了集团整体和成员企业财务杠杆的增大；集团财务公司的成立并未致使成员企业的公司市场价值发生显著变化，却显著地提高了成员企业的资本负债率，这表明集团财务公司的设立增加了成员企业的财务风险（顾亮和李维安，2014）。

我国的集团财务公司是我国经济体制和金融体制改革的产物，集团总部作为成员企业的大股东可以采用隐蔽手段对其实现掏空，而设立集团的财务公司就是隐蔽手段之一。对于财务风险的计量以会计数据为基础按照时间来分，分为长期风险和短期风险，短期风险要求的是公司较快的变现能力，用变现能力指标来衡量，一般包括流动比率、速动比率。长期财务风险反映了企业长期负债能力，主要用资产负债率和产权比例及利息保障倍数来衡量（李焰等，2007）。在现代财务理论中可以将负债水平和财务风险作为杠杆的同义词，对于企业财务风险的分析最为常用的方法便是杠杆分析，杠杆分析是一种有效的财务分析工具。此外，爱德华・阿特曼（1968）建立的5变量模型――Z-Score模型，广泛用于判断企业风险，该值越小风险越大，反之亦然。以市场数据为基础的财务风险衡量指标包括股票收益的波动和β系数，但是我国证券市场的不完善致使利用市场数据估算财务风险有失偏颇。另外，净资产利润率作为衡量上市公司经营业绩的典型指标，指标值越高说明上市公司可以给股权投资者带来更多的收益；相反，更低的收益符合本文的研究需求。因此，本文提出如下假设：

H2：拥有集团财务公司的成员企业的财务风险高于行业的平均水平。

H3：拥有集团财务公司的成员企业的经营业绩低于行业的平均水平。

（一）样本选取及数据来源

1.拥有集团财务公司的成员企业样本。本文的研究样本选自中国财务公司协会搜集的2013年底前存在的157家集团财务公司，这些集团财务公司数量到2015年底已经超过200家。但是，2014年以来我国经济增速放缓，政府采取了降准降息政策和国有企业扶持政策，而拥有财务公司的国有成员企业享受了优惠政策，对2014年后的集团公司下属成员企业展开研究将影响结果的客观性。所以，本文选取2010年至2013年拥有集团财务公司的上市公司作为基础研究样本。剔除掉2010年1月1日之后成立的财务公司，截止2009年底成立的集团财务公司共计91家。依据财务公司追索其所在集团，并确定集团控股的上市公司，查找确定上市公司是否出资成立了集团财务公司，只有出资的上市公司才纳入研究的范畴，删掉没有出资的上市公司样本，删掉财务公司所在集团没有上市公司的集团财务公司的数据，删掉控股股东是外资的财务公司，剔除掉样本中2009年12月31日后的上市公司。此外，只保留A股上市的公司样本，其他如B股和H股上市公司样本删除，最终得到有效样本170家。

2.整个行业样本。由于要将集团拥有财务公司的成员企业的财务指标与同行业的平均水平进行比较，需要将各行业的财务指标水平作为比较基准，又因研究涉及的数据是2010年至2013年，需要分别从数据库中提取该年份成员企业的相关数据，而每年成员企业的数量都有变，在提取过程中剔除掉财务指标数据不全的样本。

3.数据来源。本文用到的集团财务公司数据来自中国财务公司协会网站及《中国集团财务公司年鉴》，财务公司所属集团来自于财务公司及集团公司网站，集团的成员企业来自于集团公司网站，并通过成员企业的控股关系结构图进行校正。

（二）主要指标界定

Z-Score财务预警模型是经过大量的实证考察和分析研究，从上市公司财务报告中计算一组反映公司财务状况的财务比率，并给予不同比重进行加权计算Z值，Z-Score模型从企业的资产规模、变现能力、获利能力、财务结构、偿债能力、资产利用效率等方面综合反映了企业财务状况，阿特曼通过研究得出Z得分与公司财务危机可能性之间呈负向关系，即Z值越小则企业发生财务危机的可能性越高①。

其中X1=营运资本/资产总额，这个指标反映了企业的偿债风险大小。X2=留存收益/资产总额，这一指标反映了企业积累的利润，该指标越高表明企业的总资产盈余能力。X3=息税前利润/资产总额，这一指标衡量企业在不考虑税收和融资影响下资产的生产能力情况，也是衡量企业利用债权人和所有者权益总额取得盈利的指标，指标越高表明企业的资产利用率越高。 X4=股东权益的市场价值总额/负债总额，这一指标是衡量企业的价值在资不抵债前可下降的程度，反映了股东所提供的资本与债权人提供的资本相对关系，反映了企业基本财务结构是否稳定，比率高是低风险低报酬的财务Y构，同时这一指标也反映了债权人投资的资本受股东资本的保障程度。X5=销售收入/资产总额，这个指标可衡量企业产生销售的能力，表明企业资产利用的效果。总资产负债率=总负债/总资产，表示上市公司的长期负债水平。管理费用率=管理费用/主营业务收入*100%，是公司管理人员为组织和管理生产经营活动发生的各项费用与当期主营业务收入之比，反映了管理者在职消费水平的高低，用来表示第一类的成本。总资产周转率（次）=主营业务收入净额/平均资产总额*100%，总资产周转率是综合评价企业全部资产的经营质量和利用效率的重要指标，周转率越大说明总资产周转越快，反映出销售能力越强，这个指标也是用来衡量企业经营效率的指标。净资产利润率=净利润/所有者权益*100%，用来评价公司的经营绩效，反映了股权投资者带来的回报率高低，净资产利润率越高说明给投资者带来的回报越多，相反越少。

二、描述性统计分析

本文的有效研究样本涵盖了中国证监会行业门类代码中的A、B、C、D、E、F、G、H、I、K、L、N、O、S等14类②，因要计算Z-Score模型的Z得分，需要获得有效样本的营业资金、资产总额、留存收益（用盈余公积+未分配利润替代）、息税前利润、股东权益的市场价值总额、负债总额、营业收入等数值，此外还需要资产负债率、总资产周转率和管理费用率等指标值。由于需要比较拥有集团财务公司的成员企业的各财务指标值与同行业平均的水平，需要统计相应整个行业的Z得分、资产负债率、总资产周转率和管理费用率等指标，筛掉数据不全的用于对比的行业样本， 2010年、2011年、2012年和2013年分别得到用于对比的有效统计样本数量为1 998、2 258、2 407和2 402个。

首先，表1检验了研究样本与对比行业样本14个行业的总资产周转率和管理费用率，除A和H行业外，研究样本的管理费用率低于同行业的平均水平；同时，研究样本在9个行业中的总资产周转次数高于同行业的平均水平或者与之持平，为了验证这些差异的显著性需要以每个行业总资产周转率平均水平为检验值，对研究样本按行业分类进行T检验，结果发现就总资产周转率（次）而言，A、B、D、F、K、S行业不显著，C、E、G、H、I、L、N、O行业显著，但是通过表1可以发现E、H和N行业平均总资产周转率（次）高于研究样本，而C、G、I、L、O行业平均总资产周转率（次）低于研究样本。A、B、E、H行业平均管理费用率与研究样本没有显著差异，其他行业的研究样本的管理费用率均低于同行业的平均水平。研究结果表明研究样本的管理费用率显著高于或等于同行业的平均水平，但是总资产周转率的差异不明显，这说明大部分拥有集团财务公司的成员企业管理层的在职消费水平高于同行业的平均水平，但并不能说明其管理行为无效率，不能确定成本显著增加，不能说明假设1成立。

将本文的研究样本与对比样本14个行业4年的Z得分和资产负债率进行比较，得到的数据如表2所示，可以清晰地看出研究样本的Z得分均低于对比该行业的整体水平，说明研究样本面临更大的财务风险。从资产负债率水平看，除H行业③（住宿和餐饮业）外，其他所有行业研究样本的资产负债率均高于同行业的平均水平，验证了研究样本的财务风险水平高于同行业的平均水平。再以对比样本同行业的平均水平作为检验值，对研究样本进行配对T检验，〖JP+1〗研究样本在1%的显著水平上的Z得分均显著低于同行业的平均水平，研究样本中除F和I行业外，其他行业的资产负债率均显著高于同行业的平均水平，可以证实假设2成立。

表4反映出拥有集团财务公司的成员企业的资产负债率从2010年到2013年呈下降趋势，但这不能说明其财务风险是逐年递减的，因为各行业的平均资产负债率的下降趋势更加明显；相对而言，拥有集团财务公司的成员企业的财务风险相对同行业的平均水平更高。进一步进行配对Tz验分析，可以确认在01的显著性水平上不同年份绝大部分研究样本的Z得分显著低于同行业的平均水平，绝大部分研究样本的资产负债率显著高于同行业的平均水平④，这又证明了假设2的正确性，这不是个别年份的特殊现象，而是一种普遍现象。为了保证结果的严密性，本文比较了拥有集团财务公司的成员企业与同行业的平均水平的净资产利润率，即检验了假设3，基本情况如表5所示：从数值上看，不同行业两者之间的差别没有明显规律，但两者在不同行业的分布基本一致，即A行业相对较低，对应的拥有集团财务公司的成员企业的平均水平也较低，B行业的平均水平较高，对应的该行业的成员企业的平均净资产利润率也较高。进一步进行配对T检验，发现行业平均净资产利润率与该行业拥有集团财务公司的成员企业的平均水平并无显著区别，证明了拥有集团财务公司的成员企业的平均净资产利润率在不同行业的分布情况显著一致。为了确认研究成果的可靠性，再加入年份的因素进行分析，具体情况如表6所示，不同行业净资产利润率的变化趋势从2010年到2013年不明显。再将不同年份拥有集团财务公司的成员企业的公司业绩与同行业的平均水平进行配对T检验分析，结果发现不同年份的两者之间在01的显著性水平上均无显著差异，说明拥有集团财务公司的成员企业的经营业绩与同行业的平均水平没有显著差异。结合前面研究结果，拥有集团财务公司的成员企业的成本、财务风险显著高于同行业的平均水平，根据风险收益均衡原则，说明拥有集团财务公司的成员企业不具备投资价值。

三、成因分析

首先，集团公司与其成员企业是终极控股股东与被投资主体之间的关系，即集团公司拥有对成员企业的控制权，但是成员企业只有部分资金来源于集团公司，这就出现了控制权与所有权之间的分离，也促使企业集团产生了掏空成员企业的动机。其次，集团财务公司只对企业集团负责，集团财务公司在一定程度上行使了整个企业集团财务部门的职能，如按照企业集团要求抽调部分成员企业的资金或者对成员企业的投资不给予财务上的支持，进而影响了成员企业的经营业绩。第三，企业集团公司与成员企业都是独立核算的主体，集团公司通过委派管理者干预成员企业的经营，或改变成员企业的经营方向，在一定程度上影响了成员企业的独立经营。如对与集团战略发展方向一致的成员企业给予免息或低息贷款，对于与发展方向不一致的成员企业给予财务上的限制，而这些不合乎法律规制的手段却以财务公司的方式变得理所应当。第四，集团财务公司加大了对成员企业的集权管理，不利于调动成员企业管理者的积极性，导致成员企业管理者加大了在职消费。第五，成员企业的发展完全掌控在集团管理高管手中，而成员企业高管的社会关系会影响到上市公司的财务风险水平，为了保证企业的发展，成员企业高层管理者不得不投入更多精力去维护与企业集团的关系。因此，导致拥有集团财务公司的成员企业的财务风险更高、经营业绩更低的原因可以分成两类：第一类是成员企业是集团公司的子公司，控股股东的控制权和所有权偏离引致其采取掏空行为；第二类是因为集团财务公司作为合法的平台而影响了成员企业独立经营自主决策的权力。

四、结论及建议

风险是影响投资收益的重要因素，高风险对应的是高收益，而高风险低收益的投资组合属于无效投资组合。通过对4年上市公司不同行业的经营业绩、财务风险和成本的计量，并与拥有集团财务公司的成员企业的平均水平进行对比，本文发现拥有集团财务公司的成员企业的财务风险和成本水平显著高于同行业的平均水平，但是这类企业给投资者带来的收益与同行业的平均水平并无显著差异，如果投资者对拥有集团财务公司的成员企业进行投资，在同等收益水平上将承担更高风险；拥有集团财务公司的成员企业的财务风险从2010-2013年呈上升趋势，这与整个行业变化趋势一致，但是投资者的收益水平并未显著提高；拥有集团财务公司的成员企业的总资产周转率与同行业的平均水平差异没有明显特征，但是研究样本的财务费用率显著大于等于同行业的平均水平，这说明拥有集团财务公司的成员企业管理层的在职消费不低于同行业的平均水平。因此，集团控股的成员企业存在被集团总部掏空的危局，这会导致成员企业的风险骤增；同时，因为成员企业管理层的权利被缩减，减少了与控股股东之间的第一类成本，这会引起成员企业管理层的不满，可能减弱成员企业管理层工作的积极性而增大在职消费。此外，集团成员企业管理者的抵触情绪可能会影响到企业的经营业绩，集团总部的财务监管并没有使成员企业的经营业绩显著提升。

注释：

①Z-Score模型在下一部分研究设计中有阐述，当Z小于18时，表示企业属于破产之列；18

②A-农、林、牧、渔业；B-采矿业；C-制造业；D-电力、热力、燃气及水生产和供应业；E-建筑业；F-批发和零售业；G-交通运输、仓储和邮政业；H-住宿和餐饮业；I-信息传输、软件和信息技术服务业；K-房地产业；L-租赁和商务服务业；N-水利、环境和公共设施管理业；O-居民服务、修理和其他服务业； S-综合。

③经查证，研究样本H行业的样本每年仅有一个，样本量少，其统计意义价值不大。

④因为要针对研究样本中每一个行业与对比样本的行业Z得分均值进行T检验，表格较多，出于篇幅考虑，故而省略T检验表格。

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收稿日期：2016-12-28

公司团员个人总结范文第5篇

【关键词】控制 母公司 财务监督

随着我国改革开放的深入发展，社会主义市场经济体系的不断完善，企业集团这种新型的企业组织形式正在蓬勃兴起。企业集团作为现代企业发展的高级组织形式之一，是以一个或少数几个大型企业为核心，通过资本、契约、产品、技术等不同的利益关系，将一定数量的受核心企业不同程度控制和影响的法人企业联合起来，组成的一个具有共同经营战略和发展目标的多级法人结构的经济联合体。由于企业集团的组建模式和组织形式的不同，使得其集团财务管理的主体变得复杂化，因此，控制便成为财务管理的基础。财务控制是集团控制的基本手段，财务管理贯穿了企业整个运营流程，在事前、事中、事后的控制中，均发挥着重要的作用。如何建立企业集团的财务控制框架，是每个企业集团须要考虑的问题。同时，由于企业集团构成形式的多样性，在财务控制的框架设置上，也应有所体现。当前，我国的企业集团往往在财务控制框架上存在着一些问题，从而增加了企业的风险，降低了企业运行的效率。企业集团必须建立规范的集团层级体制，建立有效的集团财务控制框架，进行有效的财务控制，才能有序运转，促进整个企业集团的良性发展。

一、财务控制的基本前提

1、 产权关系清晰 。产权关系是企业集团母子公司之间内在的本质的联系，母子公司之间只有存在真实的投资与被投资关系，才能形成真正经济意义上的企业集团。目前我国好多国有企业集团大都是靠行政命令组建 的，由于他们不是自发形成投资与被投资关系，且股 权结构单一，有的虚假投资导致产权控制不到位，管理软化。股东会、董事会、监事会形同虚设，起不到应有的作用。

2、权责明确。在集团内部的各个机构都要建立完善的责任 制。每个机构都应是一个责任中心。或投资中心，或利润中心，或成本费用中心，各负其责，各伺其职。这种机制的建立一方面可充分调动企业的经营积极性，企业可根据市场的变化，自行调整经营策略，提高企业的市场应变能力；另一方面可提高管理效率。 使管理形式由垂直多级式向扁平式发展，解决了管理机构庞大、管理链条长、管理效率低的现状。

3、运用科学的管理方法。随着市场经济的不断完善与发展，作为企业的经营者必须充分认识市场规律，遵循市场规律，运用科学的方法管理企业，任何凭经验拍脑门的管理方式都将受到客观规律的惩罚。

二、现阶段我国企业财务集团控制存在的种种不足：

1. 集团财务管理观念落后，缺乏科学性。未能确立起成本控制与资源优化配置的思想。

??2. 集团财务管理各自为政，缺乏一体性。过度分权导致内部缺乏凝聚力，削弱了集团的整体优势和综合能力。

??3. 集团财务管理不讲配合，缺乏全面性。决策者认为财务管理无足轻重。

??4. 集团财务管理内容不足，缺乏动态性。事前预算无从谈起，事中控制甚为薄弱，事后分析未必有效。

??5. 集团财务管理监管不力，缺乏权威性。法规不完善，考核约束机制没有形成。

??6. 集团财务信息不真实客观，缺乏准确性。财务风险和经营风险无法有效预见和控制，同时难以进行准确的决策。

??三、企业集团财务控制框架建立的思路：

世界上跨国公司最大的进步之一就是实现了集中管理，特别是财务的集中管理。可见，企业财务的集中管理势在必行。企业集团财务控制的核心是资本控制，这是企业集团得以形成的连接纽带。这主要是通过权限控制、组织控制和人员控制来实现的。企业集团建立财务控制框架的思路主要有：

??1.强有力的母子公司财务控制体系。能够控制和协调各成员企业的活动，这是集权与分权问题的直接体现。集团公司管理的核心就在于合理的集权与分权。

??2.设置合理的集团组织结构。包括：有效的相关财务职能的组织结构和其它牵制财务职能的组织结构。

??3.有效的集团财务监管体制。集团总部对成员企业的一个最重要的监督手段是财务监督，使得子公司的财务人员成为集团的财务人员，而不是子公司经理的财务人员。这主要体现在财务机构和财务人员的职能设置上。在此方面，不仅包括集团公司内部的监督，也包括外部监管机构如证券监督机构等对集团进行监管的反馈机制。

三、企业集团财务控制框架建立的实践

??针对上述我国企业集团在财务管理框架中存在的问题，结合构建合理财务控制框架的思路，我国企业集团在财务控制框架建立的实践中，应在如下方面着手：

??1． 正确划分集团公司财务管理的层次，建立强有力的财务控制体系。

??由于集团公司对成员子公司的投资结构不同，所以，在财务管理的方式方法上会有明显的区别。一般来说，集团公司内部的财务管理基本上可分为直接管理和间接管理两种。在核心层、紧密层企业之间一般是母子公司关系，而在半紧密层企业中一般是参股、合营等形式，故在财务控制体系框架的设置上，应以直接管理子公司为主，间接管理半紧密层、松散层为辅。此外，对同集团公司只有经济协议或合同关系，没有参股关系的合作、协作企业，在财务上只有结算关系不具有管理职责。根据集团公司对成员子公司的投资结构的不同，集团财务管理分为三个层次：

??第一层，对母公司和全资子公司的财务必须严格按照集团公司的财务管理要求和制度执行。

第二层，对控股公司的财务管理可相对灵活，如允许其自行拟订财务管理制度，但不能出现与集团公司的财务制度不一致或相矛盾的条款，各项财务制度和重大财务事项要由集团公司的董事会或总经理审查批准后方可执行。

??第三层，对参股公司的财务管理可相对松散。集团财务管理部门不应该对他们限制具体内容，只需要通过集团公司派到参股公司的董事，按照公司章程的规定，参与投资、分配等重大决策，掌握分析其财务状况、经济效益和重大变化等。

? 2.设置合理的集团组织结构，包括有效的相关财务职能的组织的结构和其他牵制财务职能的组织结构。

在我国现阶段，企业集团财务组织机构的设置通常有两种形式：

??（1）主体公司模式。集团公司的发展以主体公司（企业）的发展为核心，此时，该主体公司一般是母公司。集团公司的各个职能部门将依附于主体公司的各个职能相同的管理部门，这时主体企业的财务部既是主体企业的财务管理部（集团财务中心），又是集团公司的财务部。

??（2）母公司控制模式。在此模式下，母公司将注意力集中于财务管理和领导的职能。母公司通过制定财务政策，对集团内部的财务和会计实行严格的监控和管理。母公司最为关注的往往只是子公司的盈利情况和自身投资的回报、资金的收益。如集团公司由不同行业或生产不同产品的多个企业组建而成，这时，集团的财务部门要重新设置，如何设置，由集团公司根据具体情况来定。当集团公司向大型化发展，子公司较多，经营多元化，彼此间的独立性较强时，集团功能更加偏向于独立性较强的财务管理与资本运作。

? 3.适合集团公司运行特点及机制。

??财务管理模式能否适宜于集团公司自身经营管理的运行要求，是该企业集团公司财务运行质量的体现、也是促进企业发展的关键之一。如果财务管理的模式不能使企业集团公司的组织特性表现出其“联合”的优势，那么“协同优势”就只能成为集团公司的口号而不具有任何实际意义。此外，根据企业集团的形成特征我们可以知道，企业集团可能包括从事若干性质完全不同业务的经营实体，而这些实体可能在公司治理结构方面可能也有所不同，这需要根据各组成实体的具体情况来构建财务控制框架。

??（1） 对于特定行业的实体，在制定管理框架时，经遵循并贯彻国家的特殊管理规定。集团中如果存在一些特殊行业的成员，如国家管制品生产企业或国家支持企业等，需要我们合理考虑这种特殊性，使整个集团依法运营，享受应有的政策优惠。

??（2） 根据不同公司治理结构的实体，制定相应的管理策略。根据集团构成实体治理结构，集团成员一般有分公司、全资子公司、控股公司和参股公司等，根据不同类型的成员企业，设计企业集团财务制度时应考虑采取不同的管理模式。如总部（行政、人事、财务等）实行费用预算管理。分公司不具备法人资格，是集团内部核算单位和内部利润中心，实行预算管理和目标经营责任制管理。全资子公司系独立法人，执行公司法，实行独立核算、预算管理和资产经营责任制管理；控股公司执行公司法，实行董事会制度，集团公司或母公司对控股公司实行委派董事和监事，并实行董事、监事财务报告制度，重要的管理制度参照集团公司的规定；参股公司按照公司法运营，集团公司或母公司通过委派董事或股东大会行使管理职能。

??4.有效的集团财务监管体制。现实表明，财务监督是集团公司对成员企业的最重要的监督手段之一，这主要体现在财务机构和财务人员的职能设置上。有条件的集团公司应该向成员子公司派出财务总监或总会计师，代表集团公司总部对他们的资本运营进行指导、监督，参与财务管理工作。财务总监的主要职责是督促下属企业的财务工作符合国家、集团的有关规定，制定下属企业财务管理制度，参与下属企业运营、筹资决策，审签票据并对集团公司负责。

??5.建立权责分立的制度。企业集团财务控制体系设立的一项重要任务就是财务人员的权责分派。权责分派包括定义进行营运活动的权利与指派责任人，以及建立信息沟通管道和设立授权方式等。此项规定关系到财务人员在遭遇和解决问题时的主动性，也关系到财务人员所享有权利的上限、企业集团的某些政策和关键财务人员需要具备的知识及经验等。

??6．建立以资本绩效为主要指标的考核制度。从理论上说，一个经济组织最原始的动力或目的仍是取得利润。而一个企业集团公司的成立，正是使企业集团的有限资本达到避免风险的“最优化”组合，以形成高效益的资本回报结构。其具体内容包含产业结构的效益选择比较，及时提出资本结构的调整，以及对资产结构的转移，以资本运营效益为中心。具体从集团公司的资金筹措、投向、运营、调配管理，到资金收益的产生，实施全过程的资金管理，把集团公司的财务部门作为集团公司的资本管理中心、资产运营监控中心、资金的筹措调配中心、企业资本扩张的投资中心。因此，必须建立以资本运营绩效作为集团的主要指标的考核制度。基于此思路，对核心层企业和紧密层企业也要在与企业集团总体目标一致的前提下进行资本绩效考核。

参考文献：

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