银行个人转正总结范文第1篇

这一年，距上一轮划时代的国有银行改革刚好10年，也是中国金融业“三驾马车”分业监管体系建立的第10年。

从这个意义上说，它既是过去10年的终结，又是下一个10年的起点。

经历了中国金融改革过去10年的激荡时代后，现在的中国银行业正处于一个岔路口。金融脱媒、利率市场化、经济周期波动和人民币国际化，都将迫使商业银行进行转型，并成为商业银行急迫的挑战。

值得注意的是，在银行业转型的浪潮中，股份制银行凭借其机制的灵活性和较强的市场意识，一直走在业务创新的前头。相比之下，大行的体量可以延缓转型，城商行则始终受地方政府掌控。

交通银行首席经济学家连平对《新财经》记者表示，股份制银行具有更高的市场化程度和灵活性，因此其转型成功的概率会大于大型商业银行。

未来股份制银行的转型该去往何方？转型存在哪些压力？

黄金十年

我国股份制商业银行大部分兴起于20世纪80年代中后期。1987年，招商银行正式成立，是我国第一家完全由企业法人持股的股份制商业银行。目前，除了恒丰、浙商、渤海以及广发银行以外，其余8家股份制商业银行均已实现上市。

在商业银行过去10年的黄金时期，股份制银行也经历了非常重要的成长阶段。

首先是规模的大幅提升。根据银监会公布的数据，股份制商业银行2003年年末的总资产规模为3.81万亿元，占比为13.8%，如果不包含交通银行，其总资产规模约为2.95万亿元，占比约为10.7%；而到2011年年末，其总资产规模已经达到18.37万亿元，在银行业金融机构的占比为16.2%（不含交通银行）。

最新数据显示，截至2012年9月末，股份制商业银行总资产达21.94万亿元，在银行业金融机构的占比也升至17.4%，比2011年年末高出1.2个百分点，总资产占比达到历史最高值。

值得注意的是，2012年前7个月大型商业银行占全国银行业总资产的比例呈现逐月下降的趋势。而在各类银行当中，只有股份制银行的占比保持了逐月上升的态势。

交通银行首席经济学家连平称，过去10年股份制银行的成长历程，“发展”二字就是最好的注脚，股份制银行在全国银行业中的占比不断上升是其表现之一。

除资产规模大幅增长外，股份制银行在公司治理和风险管控能力方面也有了很大提升。

在经历了国际金融危机的洗礼后，各股份制银行对公司治理和风险管控的重要性有了新的认识，而且在公司治理和风险管控方面，采取了积极而卓有成效的改革措施。目前，不论是董事会、管理层还是广大的员工，都进一步增强了市场意识、竞争意识、合规意识和风险意识。

“由上市推动的公司治理机制的完善，也是10年来股份制银行发展中的重要方面。目前而言，相对于其他大行，可以说股份制银行的内部体制更加商业化、市场化。”连平说。

与此同时，股份制商业银行抵御和补偿风险的能力在进一步增强。这主要体现在不良贷款比率下降、资本充足率和贷款拨备率进一步提升。

数据显示，2005年股份制商业银行不良贷款总的水平在5%左右，而到2012年6月底，其不良资产比率已经降到1%（仅包含12家股份制商业银行的数据）。

2005年，股份制商业银行资本充足率只有4%左右，而到了2012年6月，其资本充足率总体水平已经达到了12.9%。

二次转型

就在股份制银行大部分完成上市，推动公司结构调整之后，新的挑战摆在了这些股份制银行的面前，包括金融脱媒、利率市场化、经济周期波动和人民币国际化，都将迫使商业银行进行转型。

随着我国利率市场化的脚步不断迈进，银行业主要依靠息差增长的传统方式正面临挑战。“银行高利率增长时代在慢慢过去，银行不可能一直保持高利差的优势。”招行行长马蔚华在2012年的一次股东会上表示。

民生银行董事长董文标曾在股份制商业银行行长联席会上表示，经济全面转型和产业提升开始起步，金融对外开放、利率市场化、金融脱媒的趋势加速，银行服务实体经济的方式正在复杂化、多样化和差异化，经营模式必将发生深刻的变革。

基于这样的认识，2009年，民生银行在经历服务大客户的第一次转型之后，提出了“二次转型”的目标，这被民生银行行长洪琦称为是回到了做民营企业、小微企业服务的初衷。

股份制银行中一直跑在前头的招行也率先嗅到了转型气息。马蔚华早在2010年就明确了招行“二次转型”的战略，将目标锁定在“低成本经营和高定价能力”。

“今天面对资本的约束和所发生的这一切，我们又在进行第二次转型，主要目的在于提高定价能力，降低资本消耗，降低成本，实现风险可以控制，达到资本回报的最大化。”马蔚华称。

2012年，在市场利率化取得实质进展后，商业银行的转型变得异常急迫。自2012年6月以来，央行两次下调存贷款基准利率，同时还扩大了存贷款的利率浮动区间。这给主要依靠息差的中国银行业带来了前所未有的挑战。

据银行2012年三季报测算，8家上市股份制商业银行中，有数据参考的5家净息差季环比都是下降的。而股份制银行对于利率市场化、金融脱媒等带来的冲击感受更深，因为股份制银行不仅要与大行争抢资源，还与立足于区域经济的城商行和新金融机构存在业务竞争，压力显然更大。

在这样的背景下，股份制银行的转型也不得不从此前的理想变为实际行动。招行内部一名信贷人员就对记者表示：“现在已不是想如何转型的时候，而是开始实际操作的时候了。”

兴业银行行长李仁杰此前也提出，在市场化、综合化特别是利率市场化成为银行业发展的必然趋势下，兴业银行已经提早布局，通过内部系统建设、资金转移定价等手段，不断提高市场的敏锐度。兴业银行会把业务的重点放在中型、小型企业上，银行内部提出了中型企业主办银行的战略。

连平认为，目前股份制银行转型急需要做的是两个方面：第一是客户结构的转变，第二是业务结构的创新。在客户结构转变方面，他称股份制银行“二次转型”将目标转向中小微企业，符合发展的趋势。未来，股份制银行更为稳定的客户结构将是中型客户。

多元化与混业化

在连平看来，股份制银行的转型成功几率会大于大型商业银行。问题关键是，股份制银行转型该去往哪个方向？

安邦咨询在报告中认为，对于股份制银行来说，在金融脱媒与利率市场化的影响下，大客户的议价能力较强，股份制银行已很难从这部分客户身上揩得油水。因此，过去注重服务大中型企业客户，现在则必须逐步加大对中小企业客户的服务力度，使目标客户下沉，收入多元化。

目前来看，股份制银行转型均将目标投向中小微企业。

以浦发银行为例，2010年，浦发银行中小微企业业务量的占比约为10%。经过这两年的发展和调整，截至2012年第三季度末，该业务量占比已达15%。该行的目标则是在未来的两三年内，将这一占比提高至20%。

另外一家股份制银行光大银行也在经历“目标客户下沉”的过程，向小微金融转型。2010年起，光大银行开始倾力打造“阳光助业”品牌，其“个人助业贷款”和“经营物业贷款业务”开始向模式化的经营思路转型。数据显示，截至2011年年底，光大银行个贷余额已达2106亿元。

民生银行小企业贷款的规模更大。截至2012年上半年，其小微企业贷款余额为2506.95亿元，比上年末增加182亿元，增幅接近8%，占全部零售贷款总额的65%，小微客户总数达到64.13万户。2012年，民生银行小微贷款余额达到3170亿元，同比增长845亿元。

连一直以私人业务见长的招行近年来也发力小微贷款，招行2012年的小微贷款1700亿元，新增906.6亿元，新增量已经超过了民生银行。

股份制银行应对金融脱媒的另一个转变，则是逐渐走向混业化。

央行数据显示，2002～2011年，人民币贷款占社会总融资规模的比例由91.9%下降至58.2%，这体现了金融脱媒的趋势。与此同时，企业债融资占比由1.8%上升到10.6%，以银行贷款为主的间接融资向以企业债融资为主的直接融资转化。在此过程中，股份制银行纷纷向金融控股集团升级，以期在直接金融领域分得一杯羹。

以浦发银行为例，一方面开展交叉产品创新和销售，推进投行业务创新，推进资产证券化试点等；另一方面则通过资本运作，逐步涉入基金、投行、信托等领域，分散经营风险，分享其他金融行业的市场利润。2007年，浦发银行与法国安盛保险金融集团、上海盛融投资有限公司合资设立的浦银安盛基金管理有限公司正式开业，在探索综合经营、拓展投资领域的道路上迈出了关键一步。

2012年10月，招行与招商证券共同公告，经董事会审议通过，两家公司拟共计受让外资股东荷兰投资持有的招商基金33.3%的股份。交易完成后，招行将成为招商基金的控股股东。此举表明，招行综合化经营迈出实质性的步伐。

引人注目的是，2012年的《金融业“十二五”规划》对这种商业银行的综合经营模式持以支持的态度。《规划》表示，要引导具备条件的金融机构在明确综合经营战略、有效防范风险的前提下，积极稳妥开展综合经营试点，提高综合金融服务能力与水平，引导试点金融机构根据自身风险管控能力和比较优势选择金融业综合经营模式。

《规划》还明确提出，要推动中信集团公司和光大集团公司深化改革，将其办成真正规范的金融控股公司。这也为股份制银行的经营点明了方向。

三重挑战

尽管转型正在进行，一些股份制银行甚至借转型这一契机超越了同行，改变了行业间的竞争格局，但转型面临的挑战并不小。

股份制银行不仅要面对互联网金融崛起带来的技术冲击，还要面对利率市场化和金融开放短期内可能带来的新的金融风险。除了这个双重挑战外，股份制银行转型的另一重挑战则是中国商业银行与生俱来的经营独立性不足。

近年互联网金融的快速崛起，让中国商业银行未尽的改革和迫切的转型已经被提到同等重要的位置。

2012年9月份，中国投资有限责任公司副总经理谢平曾撰文称，以互联网为代表的现代信息科技，特别是移动支付、社交网络、搜索引擎和云计算等，将对人类金融模式产生根本影响。

在谢平看来，目前全球范围内可看到三个重要趋势：第一个趋势是移动支付替代传统支付业务；第二个趋势是“人人贷”替代传统存贷款业务；第三个趋势是众筹融资（crowd funding）替代传统证券业务。

事实上，除了支付宝掀起的金融支付革命让银行传统支付模式感到压力外，2012年做得风生水起的阿里信贷也让银行看到了互联网领域这个正在强大的新对手，阿里信贷独特的模式和先天的优势让银行自愧不如。甚至有业内人士认为互联网金融会“让银行颤抖”。

为此，部分股份制银行开始对第三方支付做出应对。2012年12月，中信银行在总行层面成立网络银行部，整合了此前分散于公司银行部、零售银行部的电子银行等业务，中信银行的目标是“力争再造一个网上中信银行”。

而招商银行马蔚华也在多个不同场合强调“消灭信用卡，银行也是IT属性”，并以高姿态宣布进军移动支付领域。而建行在告别与阿里巴巴的合作之后，2012年也高调宣布进军电子商务金融领域。

尽管如此，银行在互联网金融的拓展上进展缓慢，成效也不尽如人意。

而转型另一重挑战则是小微金融带来的风险。比如小微企业贷款表面上看是股份制银行铆足了劲儿开拓出来的一片“蓝海”业务，但去年经济下行造成众多小企业经营困难，不少成长性不错的小微企业甚至出现减产、停产现象，导致这片“蓝海”正成为威胁银行资产质量的另一个暗礁。

银行个人转正总结范文第2篇

客户量增至千人，原有VIP客户有一半欲转入私人银行部，私人银行家将增至百人，今年3月最早引入私人银行的中资银行中国银行是增长速度最快、规模最大的一个；，而首家推出私人银行业务的股份制商业银行的招行也不甘落后，深圳、北京、上海的私人银行部纷纷开业，其满足资产额1000万的客户自动转入私人银行部；客户增长超过40%，民生银行私人银行还没有正式挂牌，却已门庭若市。更多的中外资银行正把开拓私人银行业务列为新一年零售拓展业务的重点。

12月5日、6日，在由美国金融学会和中国银行业协会共同举办的 “第二届中国私人银行与财富管理论坛”上，中国银行业协会副秘书长李义奇表示，中国就是财富管理的“新大陆”。专注于研究富豪行为学的胡润百富榜创始人胡润则意犹未尽。他预言：“在未来的10到20年间，中国的财富积累和制造富人的速度都会是世界第一。”

井喷初成长

对财富极其敏感的金融机构不会嗅不到中国富人理财市场的味道。从今年3月份开始，各家银行陆续尝试进入金融服务行业最具盈利能力领域，并收获不小。

中国民生银行上海分行前副行长艾民已调任苏州任行长数月有余。起初还有人疑惑，明明是升迁，怎么到苏州一个地级市当行长？如今这样的问题已无人提及，而是转而问他：为什么他所在的长三角地区成为了私人业务增长最快的地方？

“从现在的情况来看，长三角和珠三角地区已经成为我们客户增长速度最快的两大区域，仅苏州一地的GDP就列入了全国十大GDP城市中。”艾民告诉记者，现在他常驻苏州，尽管曾任职的上海是全国经济中心，但显然已经赶不上苏州客户增长的速度。他透露，在民生银行的准私人银行业务上，客户增长速度超过40%。

最新的“2007胡润百富统计榜”显示，今年上榜的800名富豪，其控股企业的总销售额为16000亿元，占全国GDP的8%，其财富总量为34000亿元，占GDP的16%以上。财富的持续激增提供了源源不断的客源。胡润大胆预测：“中国将成为最大的私人银行市场。”

转型中的中国特色

精确提高理财智慧，严守客户私密性――收至年尾，各家私人银行部正总结中国客户特点。中国“富而不露”的财富传统也为私人银行家出了难题。中行零售业务部总经理岳毅在接受采访时表示：“中资银行在私人银行方面经验不足，其品牌是否能够吸引最有钱的人来办业务还要打一个很大的问号。”

树立品牌，是私人银行必行之路。陕国投、金融租赁的牌照已握在手里，民生银行正忙于排兵布阵。王彤世透露，下一步就是将其资源整合为统一平台，全方位满足高净值用户的需求。“平台搭好，就是私人银行正式挂牌之日。”

王世根据过去的工作经验认为，银行向客户提供的服务有两类，一是金融服务，二是非金融服务。其中，私人银行客户对金融服务的需求其实并不大，而对非常个人化的非金融服务的需求则比较大。从私人银行所扮演的角色来看，中国的发展更倾向于学习美国，私人银行主要是做财富的经理人，设法将客户的财富最大限度地增值。

银行个人转正总结范文第3篇

[关键词] 商业银行 资本约束 战略转型 金融脱媒

一、商业银行战略转型的概念

商业银行战略转型是指为适应外部经营环境的变化，对发展战略进行不断调整，以保持可持续的价值创造能力。战略转型不是一时的选择，作为一家商业银行，在几十年，上百年的成长历程当中，战略转型不会发生很多次，战略转型是一种持续的选择，要持续几年、几十年的努力才能完成一次战略转型。国内商业银行的战略转型的最终目标是要实现四大转变：业务结构从以资产负债业务为主向资产负债业务和中间业务并重转变；核心资源构成从以资本密集型为主向知识密集型、技术密集型和资本密集型并重转变；风险管理模式从内部化、集中化向外部化、分散化转变；经营管理方式从粗放型向集约型转变。这种战略转型包括积极发展综合经营，全面调整资产结构，业务结构、负债结构，收益结构，客户结构，营销渠道结构以及员工的知识与技能结构。通过结构调整，使经营结构转变为传统存贷款业务与投资性、交易性和收费性业务并重，信贷资产和非信贷资产并重，贷款利差和非信贷并重多元化结构，实现经营模式由规模扩张为主向质量效益为主的转变，实现增长方式由主要依赖传统存贷款业务向多元化、综合化业务转变，最终把国内商业银行建设具有较强国际竞争力和创新竞争能力的现代经营企业。

二、商业银行实施战略转型的背景分析

当前商业银行内外部经营环境已发生深刻的变革，在资本约束、金融脱媒和利率市场化条件下，商业银行传统发展模式已难以为继，必须进行战略转型。

1.商业银行战略转型的外部环境分析

(1)资本约束深化对银行发展的制约作用具有现实性、紧迫性和长期性。伴随着金融监管日益向国际接轨，以资本约束为核心的风险监管日益刚性化，而商业银行面临着因资本市场发展滞后难以从外部融资和因盈利能力较低难以依靠内部积累补充资本金的尴尬。资本约束对银行发展的制约作用具有现实性、紧迫性和长期性，同时也是商业银行实施战略转型的政策推动力。

(2)金融脱媒和利率市场化。中国商业银行正在经历金融脱媒和利率市场化双重压力，为了兑现我国的入世承诺，本外币存贷款利率将在不久的将来实现市场化。银行存贷款利差的收窄，对那些以传统存贷款业务为主的商业银行形成严重的生存危险。资本市场快速发展，将进一步增加直接融资在社会融资总量中的占比，以银行为媒介的间接融资在社会总量中的占比，将进一步降低，这样使金融脱媒现象更加剧烈和明显，金融脱媒将从两个方面削弱商业银行的生存能力，一方面，日益活跃的直接融资将加速分流银行的存款，迫使银行提高存款利率，使银行在存款总量减少的同时，增大成本支出。另一方面，直接融资会加速分流银行的贷款客户，有竞争力的优质客户更倾向于直接入市融资，减少甚至放弃贷款，迫使银行降低贷款利息，吸引客户，使得银行在贷款总量减少的同时，利息收入总量和利息收入水平都会下降。金融脱媒化趋势将对商业银行传统经营方式和结构提出严重的生存挑战。

(3)流动性过剩。流动性过剩可以从两个方面解读，一个方面是货币供应量增加过快，另一个是货币的流转速度加快。流动性过剩的基本原因是存款利率太低、存贷款息差过大，流动性过剩的直接原因是银行赚取息差的冲动。银行作为货币的批发单位，它们是流动性过剩的制造者和受益者，如果资产价格下跌的话，银行也是流动性过剩的受害者。流动性过剩将导致商业银行过度竞争，放大信贷风险。在银行体系资金充裕的条件下，银行发放贷款具有较高的积极性，同时企业由于资金成本较低、经济预期乐观而愿意扩大投资，由此导致银行信贷投放过多。银行间的竞争，导致放贷过程中审慎性标准的降低，有可能使许多贷款在经济增长放慢时变为不良贷款，增加商业银行的信贷风险。

2.商业银行战略转型的内部环境分析

(1)实施战略转型是商业银行抓住重大发展机遇的关键。最近几年，得益于国民经济的持续快速发展和金融改革的不断深化，银行业的总体经营环境较为有利，正面临着跨越式发展的重大机遇。未来10年内，我国商业银行将有三个方面的战略机遇。首先，个人金融业务将成为新的支柱型业务。其次，中间业务发展潜力巨大，金融服务业具有综合化发展的趋势。再次，金融创新将日趋活跃，商业银行有望成为金融创新的主力军。不过资本市场的发展也使商业银行面临着新问题。目前资本市场发展中一些链条的增加值仍然停留在银行体系中，如何把这些增加值部分的效用更大地发挥出来，是商业银行在经营中着手解决的问题。多层次市场的建设也暗示着金融结构的转型，只有一系列体制改革的跟进和运作思维的变化，才能适应日新月异的资本市场变革。

(2)传统经营方式正在走向尽头，难以适应变化的市场。传统经营方式的主要表现是以规模扩张为主要手段，以信贷资产为主要产品，以利差收入为主要盈利来源。这种发展模式只能适应相对稳定、封闭、持续增长、监管宽松和低水平竞争的经济环境。在金融市场全面开放，监管政策与国际接轨、利率市场化、客户需求多元化、金融脱媒加剧以及货币政策持续紧缩的大背景之下，要保持核心竞争力，实现可持续发展，加快战略转型，优化收益结构已经成为商业银行的必然选择。收益结构的不断优化既是银行战略转型的出发点，也是银行战略转型最终体现。商业银行可以更好地推进资产证券化业务来更有效地应对新问题，这对商业银行盈利能力和机制的转变将起到重要的促进作用。

(3)实施战略转型是商业银行应对风险管理挑战的客观需要。经济转轨时期我国商业银行风险的隐蔽性、滞后性、系统性和周期性特征比较突出。国内商业银行必须推进理念、体制、机制等方面的战略转型，切实提高自身的风险管理能力。

三、商业银行战略转型的途径与措施

1.经营理念转型是战略转型的先导

目前，传统的经营管理理念中的部门之间画地为牢、揽权推责的现象依然在一定范围内存在。“官本位”思想一时难以根除，导致正常的业务流在同级之间衔接困难。有些分行行长习惯于独揽各项资源大权，强调权力集中才能推动业务发展。这些陈旧的管理理念显然有悖于商业银行战略转型的要求。商业银行应彻底根除旧体制的残余，更新经营管理理念。商业银行要发展，主要靠银行自己的经营理念，树立正确的经营思想，把握机会，练好内功，适时转型，自我发展，自我提高才能实现。因此，要树立科学的发展观，处理好速度、质量、效益、结构的关系，从“规模冲动”、“速度情结”向“银行价值最大化”、“股东价值最大化”转变；从“以自我为中心”、“以产品为中心”向“以客户为中心”转变，在营销、服务、渠道、管理等诸多方面都因客户而变。

2.业务结构转型是战略转型的集中体现

包括调整公私业务结构，在稳固、优化发展对公业务的同时，大力发展零售业务，建设零售银行；加快发展中间业务，提高非利息收入占比，减少资本占用，提高盈利效率；调整对公业务内部结构，改善和加强对中小企业的服务；积极拓展综合经营，为客户提供多元化金融服务；改革绩效考核体系，引导价值经营，驱动业务转型等。具体如下:抓住国家大力发展资本市场和保险市场时机，积极调整收入结构，努力增加非利差收入;在稳步发展批发业务同时，将零售业务作为战略制高点和发展重点;加强对中高端客户潜在需求和选择行为的研究，改善客户结构，努力提高大型企业集团客户和个人高端客户的比重，与优质客户建立相互依存的合作关系;不断优化信贷的行业、地区与期限结构，努力提高信贷质量，降低负债成本。关注居民消费需求升级趋势，增加对服务业信贷支持，加快开发满足居民消费需求的信贷产品;将资源优先配置到优势行业与地区，进一步加大对战略重点业务和金融资源丰富的中心城市行资源倾斜力度。抓住政策性银行转轨为商业银行，成立外汇投资公司，发行大量金融债券的时机，发展金融债券承销业务，利用富余的流动性购置有关证券，不断改善资产配置结构与收益。

3.体制机制转型是战略转型的重要保障

(1)继续完善公司治理机制。体制和机制的转轨是经营结构和模式转型的必要条件。完善公司治理，使股东利益最大化的价值取向在经营决策的最高层面能得到有效的反映、执行和监督。体制和机制的转轨并非一朝一夕之事，成功的IPO并不意味着改制的结束，国内商业银行必须不断完善公司治理结构和机制，提高公司治理效果。

(2)建立全面风险管理和内控机制。风险管理是商业银行永恒的主题，持久保持资产质量是对商业银行改制成效的检验，也是实现战略转型，进而成为国际一流银行的关键，因此必须坚持不懈地抓好风险管理，构建全面风险管理体系，真正实现业务发展与风险管理的有机统一。首先，要改革风险管理理念，加强全员风险管理文化的建设。其次，要进一步完善风险管理的组织架构，提高风险监控的效率。再次，注重对汇率风险的防范，加强对外贸企业信贷风险控制，积极推行QDII业务，加强外汇资金境外运用，及时调整利率敏感性资产与负债结构，注重运用远期、期权、互换等金融工具进行风险规避。最后，要密切关注国家宏观调控政策变化情况，以及行业经济发展变化趋势，控制对房地产业和景气度下降行业信贷投放，不断优化行业信贷结构，努力降低行业经济波动带来的信贷风险。

(3)实施战略导向、以人为本、竞争力强的人力资源管理体制改革，充分调动社会生产力中最活跃的因素。我国商业银行将以战略转型为导向，完善商业化、人性化的人力资源管理体系。随着经营业绩的不断提升和薪酬管理政策的放松，商业银行将最终形成有市场竞争力的薪酬制度。多通道、个性化的职业发展规划将更为完善。绩效考核的战略连接度将继续提高，人才活力得到充分发挥。人力资源结构将得到显著改善，“人尽其才、能进能出、能上能下”真正得以实现。股权激励的范围将进一步扩大。

银行个人转正总结范文第4篇

论文关键词：商业银行；组织结构再造；流程再造；银行信息化

目前，我国商业银行基本上是职能型的组织结构，其业务流程也是按照职能型的组织结构而设计的。这样的组织结构和业务流程与以市场为导向、以客户为中心的经营战略发生扭曲，与银行信息化发展水平产生背离，应在组织结构和流程上实现再造。笔者认为，按矩阵型组织结构的原则再造我国商业银行的组织结构，是我国商业银行的组织结构选择。在组织结构再造实现后必须进行流程再造，这样才能使组织管理与流程运行相统一。

一、 现代 商业银行的组织结构的类型分析

现代商业银行的组织结构有多种类型。哈佛大学商学院nitnnohria教授在1995年6月发表的《组织结构概述》(noteon organizationstructure)一文中，将不同的组织结构划分为职能型、事业型、矩阵型、 网络 型及其他混合型，并就这些结构的不同特征进行了论述，指出在设计任何组织的结构时，通常需要考虑下列几个方面的事项：劳动分工、协调机制、决策权的分配、组织边界、非正式结构、 政治 结构、权威的合理基础。

就我国而言，银行的组织结构应满足经营管理的三项基本需求：有效地完成银行基本任务，即组织结构的稳定性原则；能够对外部环境中存在的重大威胁作出反应，控制好组织结构的惯性原则；保持不断创新，即管理者的创新精神。据此，我国商业银行设计一个高效的商业银行组织系统，需要考虑五方面要素：环境的变化、正确的战略和经营方向、经营道德、有效的领导层、信息化水平。

下面对现代商业银行的职能型、事业型、矩阵型、网络型四种组织结构类型进行分析。职能型组织结构是按银行职能部门来设置的，一般适合规模较小的银行，每一部门依据职能提供一项系列服务的一部分；事业型组织结构是依据 企业 的生产和提供的产品和服务进行划分的，适合规模较大的银行，它是根据产品特性的不同将银行职能部门分成事业部；矩阵型组织结构兼顾了事业型和职能型的特点，按客户的业务发展流程分类，每一事业部都能完整地完成目标任务，它需要复合型的人才作为支撑；网络型组织结构是按掌握一定技能的知识雇员的类型来进行划分的，其适用于变化大、不确定因素多的环境，实际上是网络 经济 时代的结构，已呈现“非正式组织”的特征。

这种组织结构理论说明了西方商业银行组织结构的发展历程和未来的发展方向。从西方现代商业银行的实际来看，随着银行发展环境的变化，价值观也实现了由以产品为中心向以客户为中心的质的转变，其组织结构也实现了转变：即从行政职能型、事业型的组织结构向矩阵型和网络型的组织结构转变。20世纪90年代以来，欧洲、北美洲等一些跨国性的商业银行普遍采用“矩阵式”的组织结构，这种转变对我国商业银行的组织结构构建具有借鉴作用。

二、我国商业银行的组织结构及其缺陷

从组织结构来看，国有商业银行基本上是按行政区域和政府序列设置的。即各总行为一级法人；一级分行对应省和直辖市级；二级分行对应地、市级；最后是县(区)级支行和营业所(办事处、分理处)，至今这种状况还没有得到全面改变。从管理体制来看，国有商业银行均实行一级经营、三级管理。银行内部经营机制无论在资金筹措与运用，还是财务分配、人事制度上主要由上级行管理。管理行集中了过多不该集中的经营权，而真正的经营行却缺乏足够的自力。决策权与经营权的分离，阻碍了分、支行经营活力的增强和市场竞争力的提高。此外，封闭的干部人事制度和劳动分配制度，仍然没有突破计划经济时期的管理模式。它既不体现员工的素质能力和工作绩效，也不符合市场经济对经营提出的开放灵活的管理要求。在分配问题上，所实行的依然是行政干部的级别工资制度，缺乏有效的激励机制。

这种金字塔式组织结构与信息化在银行中的应用已不相称，缺点是：管理层次多，管理成本高，信息链条长，市场反应慢，服务效率低下。虽然国外银行也有层级结构，但最大的区别在于，国外银行能充分利用信息化实施管理，在分行之下不设下一级机构。

与国有商业银行相比，股份制商业银行模式比较好些，但仍然笼罩着行政机关的影子，基于信息化的管理没有发挥应有的作用。而现代信息技术在银行的广泛应用，为银行构建运转高效的矩阵型组织结构提供了可能。

三、按矩阵型组织结构的原则再造我国商业银行的组织结构

笔者认为，应根据以客户为中心的战略，参照国际成功的银行组织架构，以银行信息化建设为平台，按矩阵型组织结构的原则再造我国商业银行的组织结构。

按照组织结构扁平化的要求，打破省、地(市)、县(区)之间的界线，以经济区为中心，设立区域大型城市行为分行，总行作为管理决策层，主要职责是战略决策、授信管理、产品研发、信息综合处理等。其他权力尤其是产品营销和市场开发的权力尽量下放。这便形成了以总行为决策中一心，以分行为经营中心，以下属发展部为产品服务中心，从而实现集中政策下的分散经营，将政策控制集中化和业务运作分散化的思想有机地统一起来，使总行最高决策机构能够集中力量制定总目标、总方针、总计划以及各项政策。从事经营的商业银行在不违背总目标、总方针、总计划的前提下，可以充分发挥主观能动性，自主管理其日常经营活动。在银行内部，运用非均衡发展理论的原则和方法，对商业银行优先配置资源，建立新的管理体制和经营机制，按效益最大化原则经营。经扁平化改造的组织结构形成后，把过去多级管理、一级经营变为一级管理、多级经营。相应地减少了委托层次，从而在结构上减少了人风险。

矩阵型组织结构再造的操作可考虑三个方面。首先，合并过多的支行，特别是业务半径小的支行，如隔路毗邻的两个支行，把支行一级的机构整合为我国商业银行营业部下设的业务发展部。其次，压缩管理层级，减少中级行政管理人员，特别是目前国有商业银行的中级管理层还应该大幅度削减，减少银行业务发展的组织障碍，发挥信息技术在银行管理中的作用。最后，精选一批高级人才为客户经理，实施客户关系管理，在组织结构和业务管理上真正做到以客户为中心。这样就能够实现组织架构与以客户为中心相结合，压缩组织层级后减少了非利息支出，增加了银行利润。在矩阵型组织结构再造实现后必须进行流程再造，以使组织管理与流程相统一。

四、组织结构再造后的流程设计

流程是指一系列相关的创造价值的作业活动，并为一定的目标、任务而进行的过程。这一过程由一系列工作环节或步骤组成，相互之间有先后顺序，有一定指向，把所有这些工作环节或步骤衔接起来便构成了一个完整的流程。从管 理学 上讲，流程就是有效配置资源，实现组织目标的具体工作路径。这种路径是既定理念、素质、分工条件下的产物，当理念、素质、分工等发生变化时，路径也应该发生变化，问题是这个路径可能有很多，而理想的路径应是效率最高、效益最好的。

1．我国商业银行现有流程的缺陷

我国商业银行信息化建设速度具有其他行无法比拟的优势，但是，由于管理的落后，这些优势尚没有得到充分地发挥。从流程上找原因，是因为：现有的流程是以银行为中心，按手工或部分 计算 机处理模式建立的，信息流在旧理念和旧流程环境下运行，发挥的作用甚小，造成了极大的资源浪费。

为发挥 金融 信息化在共享数据资源、流程自动化控制与处理、信息快速传递与跨地域存取的特性，必须以客户为中心、以信息技术为平台再造业务流程。又由于，在旧有的职能型组织架构中，客户的需求实现流程被肢解，呈现流程片段化，而客户对片段化的流程越来越反感和疏远，因而造成客户流失，为保住客户，达到客户满意和实现客户忠诚，实现重复购买，必须对流程进行再造。

2．银行业务流程再造的目的

银行业务流程再造的目的，就是要根据客户类别，将本来分散在各职能部门的工作，按照最有利于顾客价值创造的营运流程重新组装，使银行能有效适应市场的要求。在银行业务流程的再造中，创造性运用信息技术对传统的作业进行最大限度地集成，从而建立以客户为中心的流程组织，以期在战略方向、效率、质量、客户满意和对市场应变中取得突破。

3．我国商业银行业务流程再造的原则

我国商业银行实现业务流程再造有以下五个原则。第一，要以“银行再造”的思想指导实践，以客户为中心，把客户的满意度放在核心地位。在业务流程设计中体现删繁就简、择优去劣的原则。第二，由于客户对银行的贡献度不一，要根据客户价值定价，再通过多样化的业务流程设计体现差别服务的精神。在整合业务流程中银行应首先着眼于活动和流程对顾客价值贡献的大小。对一个银行来说，任何一个对产品或服务没有贡献的流程都是不增值的流程；对一个业务流程来说，任何一个提高成本而对流程输出没有贡献的活动都是不增值的活动。这些不增值的流程与活动大多是不必要的审核与监督，以及折中协调等环节。这些活动对银行而言并无任何附加值，可全部删除，以减少不必要的人力和时间浪费。业务流程的设计不应限于原有的组织范围内，原则上应超越组织界限，以最 自然 的方法加以灵活调整。在任用通才而不是专业化人员的情况下，许多跨部门的作业可以整合为一体。第三，流程再造的重点在于简化流程，控制错误发生的风险，提高管理效率。第四，要加快银行信息化的应用水平。再先进的信息技术和业务流程如果不能在实际中应用也是无价值的。因此，要大力培养既懂银行业务又懂信息化操作的适用人才。第五，要把流程再造和业务创新、组织结构再造等结合起来。

银行个人转正总结范文第5篇

（一）面对全面开放的挑战

2006年我国入世过渡期结束，后过渡期内中外资银行的竞争态势主要有四点值得关注：

1、中心城市与高端业务、高端客户成为中外资银行竞争的核心领域。随着入世后对外资银行经营限制的放开，中外资银行逐步由早期的错位竞争转向了更为直接的正面竞争。尽管从全国区域来讲，外资银行对中资银行总体市场份额的影响仍然有限，但在外资银行集中度较高的中心城市，中资银行的市场份额已受到外资银行竞争的较大影响。另外外资银行集中争夺高端业务、高端客户和高端人才，都对中资银行形成较大影响，下一步的竞争将主要在中心城市、高端客户、高端业务和高端人才等领域展开，中资银行必须要保持在这些领域的优势地位，才能保持住在国内市场的本土优势和竞争优势。

2、资本融合已成为外资银行进入国内金融市场的主要路径。过渡期五年来，外资银行改变了早期主要靠自己设立机构的方式，主要通过资本融合成为国内银行的战略投资者，快捷地获取金融服务网络和客户资源。目前，境外战略投资者已进入我国21家商业银行，国内金融市场的竞争正在快速演变为不同中外资金融机构联盟体之间的竞争，竞争格局发生了全面深刻的变化。

有一点需要特别指出，外资进入国内银行业市场的实际比重和程度，大大高于现有披露的统计数据。目前官方披露的统计数据显示，进入中国市场的外资银行在中国全部银行资产中的占比不过2%，仅比中国入世前上升了1个百分点。其实，2%的数据指的仅是外资在华独资银行机构占有的市场份额，更多的外资通过对中资银行股而间接占有的市场份额并没有统计在内。我们知道，截至2006年末，外资通过合资掺股已经进入我国21家商业银行，在我国银行业总资本中，外资入股部分已经占到15%以上。资本控制资产，这是经济学常识。根据这个常识，外资对中国银行业资产和市场的控制力应当不止2%，至少应当与其进入的资本比例相当，即应当是15%。我认为，仅以过渡期5年的数据说明外资进入的深度也难以为凭，外资对中国金融市场的进入才刚刚开始，目前的数据只是冰山一角。特别值得注意的是，外资在中国的金融发展战略是有侧重的推进，即力图把中国重要的金融区域、金融业务领域和高端客户掌握在其手上。这种专以发达地区和高端业务及客户为对象的进入策略是很难用数据表明其深度的。

3、国家必须加强对外资的引导和政策限制。正确把握金融安全和金融开放关系的关键问题是在对外开放的同时，注意把外资进入的“量”控制在国家金融安全不受影响的限度内，特别对于外资金融机构的进入一定要有限制。这点我们要向西方发达国家学习，即使被认为最为开放和充分市场化的美国及欧洲的许多国家，至今境内外资银行的比例也不过12%左右。要树立办好国内银行主要要靠国内银行自己的观念，把精力放在创造条件和适宜环境促进国内银行转制转型上，放在国内银行自身经营机制与模式的转化上，练好“内功”。包括发展综合经营、追赶国际先进管理技术与水平等所谓高、精、尖项目，均应以我为主的通过国内银行自我发展和自我提高与消化才能达成。不能把希望完全寄托在引进国外银行身上。固步自封固然要不得，但过分依赖外资同样要不得。

4、国内银行必须大力创新。为了应对在核心客户、核心业务、核心人才等核心竞争力上面临的新挑战，国有股份制商业银行必须大力创新，通过体制、机制、经营模式、经营结构、业务、产品、技术、工具等全面的自主创新，迅速扭转在公司治理效率上，在跨市场跨行业综合经营和转移风险的能力上，在提供个性化、差别化客户服务上的相对弱势，提高应对后过渡期挑战的能力和竞争力。同时，要充分利用境外战略投资者的经验、技术和产品，加快提升自主创新和竞争发展能力。要加紧构建规范和完善的公司治理结构与机制，加快经营转型，并通过落实“以人为本”的理念来切实提升人力资源价值。

（二）面对利率市场化和金融脱媒化的挑战

中国商业银行将经历金融脱媒和利率市场化的双重夹击，利差将收窄。利率市场化在我国已经在较大范围内实现，目前仅有本币存贷款利率维持管制利率。为兑现我国的入世承诺，本币存贷款利率将在不久的将来实现市场化。利率市场化的基本走势就是银行存贷利差收窄。银行利差的收窄，将对那些以传统存贷业务为主的商业银行形成严重的生存威胁。利率风险将成为我国商业银行最主要的经营风险之一。

与此同时，我国的资本市场将得到进一步的政策鼓励和支持，将会有更快的发展。在债券市场发展已经提速的基础上，股票、基金、期货等都将加快发展步伐，证券业和保险业发展滞后于银行业的局面将得到很大改善。可以预计，下一步资本市场的恢复性和快速发展已经并将进一步增加直接融资在社会融资总量中的占比，相应的以银行为媒介的间接融资在社会融资总量中的占比将会进一步降低。金融脱媒现象将更加剧烈和明显。金融脱媒将从两个方面削弱银行的生存能力；一是日益活跃的直接融资将加速分流银行的存款，迫使银行提高存款利率，使银行在存款减少的同时增加成本支出；二是直接融资将加速分流银行的贷款客户，有竞争力的优质客户将更倾向于直接入市筹融资，从而减少甚至放弃贷款，迫使银行降低贷款利息来吸引客户，使银行在贷款减少的同时利息收入总量和水平下降。

（三）面对经济周期性波动的挑战

中国经济周期性波动的风险正在积累，银行资产质量面临新的考验。周期性波动是经济运行不可避免的规律性表现。作为新兴的市场经济体，我国已经经历了近30年的持续高速增长，经济在高速稳定发展的同时也积累了诸如发展不均衡以及环境污染和过高能耗等不可承受之矛盾，经济周期性波动的风险正在积累。为此，我国产业、行业以及经济结构正在经历巨大的调整，这种调整从长远看，固然对经济金融的健康持续发展具有极为重要的意义，然而从短期看，经济调整可能给银行的经营带来新的风险，特别是即将掀起的环保节能革命性调整，将带来银行信贷格局的重新调整，国内商业银行将经历重大的资产结构调整并将面临资产质量恶化的可能。

二、新挑战下我国商业银行的战略转型

（一）战略转型就是主动转变经营模式和增长方式

面对国内利率市场化和金融脱媒化带来的传统存贷款市场与收益收窄的压力，面对国际国内竞争加剧的压力，国有股份制商业银行必须主动实施经营模式、增长方式和经营结构的战略转型，积极发展综合经营，全面调整资产结构、业务结构、负债结构、收益结构、客户结构、营销渠道结构以及员工知识与技能结构，使经营结构转变为传统存贷款业务与投资性、交易性和收费性业务并重，信贷资产与非信贷资产并重，贷款利差收入与非信贷收入并重的集约化、多元化和综合化结构，实现经营模式由以规模扩张为主向以质量效益为主的转变和增长方式由主要依赖传统存贷款业务向多元化综合化受益的转变，提升核心竞争力和金融服务水平，最终把国有股份制商业银行建设成为治理优良、资本充足、内控严密、服务和效益良好，具有较强国际竞争力和最富有价值与影响力的、世界一流的现代金融企业。

（二）实现战略转型需要完成的主要任务

1.继续完善公司治理机制

体制和机制转轨是经营结构和模式转型的必要条件。而体制与机制的转轨并非一朝一夕之事，成功的IPO并不意味着改制的结束。国内商业银行必须不断完善公司治理结构与机制，提高公司治理效率。这包括：要进一步明晰股东、董事、监事和高管层的权责，形成科学高效的决策、执行和监督机制，加强和完善信息披露制度；要加强监督制度体系建设，坚持用制度管权、管人、管事；要在引进战略投资者的基础上，切实发挥境外战略投资者在改善公司治理机制、引进急需管理经验与技术、协助海外扩展等方面的重要作用；要抓紧推进公司治理机制改革，重点完成人事激励制度改革、组织机构和业务流程改造、内部评级法工程、全面风险管理体系建设、财会制度转换、新绩效评价体系建设、财务集中改革、资本管理和经济资本配置等核心公司治理工作。

2.建立全面风险管理与内控体系

风险管控是商业银行永恒主题。持久保持优良资产质量是对国有股份制商业银行改制成效的检验，也是其实现战略转型，进而成为国际一流银行的关键。必须坚持不懈地抓好风险管理。要建立包括信用风险、市场风险和操作风险在内的、全程、量化和立体的全面风险管理体系，形成统一的风险偏好、风险管理战略、制度和文化。

3.稳妥推进金融业综合经营

综合经营是国内商业银行实现战略转型的主要路径。要主动调整资产、负债结构和收益结构，积极发展投资和交易类业务，大力发展收费及佣金业务，提高应对利率市场化改革风险及经济周期性波动挑战的能力。要积极发展主动型负债，降低负债成本和负债结构的利率敏感性；强化对宏观经济走势和金融市场变化的研究，加强利率、汇率等市场风险的监控与防范，创新利率、汇率风险管理工具，构建市场风险监测、预警、计量和处置的新机制。要加快综合经营的步伐，大力发展中间业务，通过多渠道、多元化资产营销，缓解当前的流动性过剩压力；要充分发挥分销渠道交叉销售功能，积极发展银证、银保等跨业合作产品，提高应对金融脱媒化挑战的能力。

4.加速国际化经营步伐

加快国际化经营步伐，尽快实现由本土银行向国际银行的转变是国内商业银行战略转变的重要内容。加速国际化经营要从两方面入手，一是加快本土业务的国际化发展。要以引进境外战略投资者和境外上市为新契机，大力推进本外币业务的一体化经营，完善境内外联动发展模式，把人民币业务优势转化为推进国际化发展的战略支撑。二是加快推进境外网络的拓展和境外机构的本土化经营。综合运用并购、申设、合资、合作等多种方式，稳步构建全球化网络体系，充分利用国际国内两个市场，推动转型、转移风险、提高收益；要充分满足我国跨境经营企业的国际金融服务需求，为跨国企业提供全球化金融服务；要推动境外机构充分融入当地市场，以境外机构人才的本土化、国际化来带动业务的本土化、全球化经营发展。

三、实现战略转型需要解决的外部环境问题

战略转型是我国商业银行在经营模式、增长方式和经营结构上的一次彻底革命，它主要依靠商业银行的自我革命来实现，但是必要的政策环境是转型实现的保证。为此建议：

（一）国家政策层面要加大推动金融业综合经营的力度。如果仅依靠国内金融业自身的“自然转变”，综合经营和银行业战略转型的速度就会很慢，与国际银行业相比较的差距就会进一步拉大，竞争力难以提升，无法适应后过渡期国际竞争的需要，因此国家应加大鼓励金融业综合经营的政策力度。金融业综合经营要从银行业兼营其他金融业务做起，而银行业综合经营试点应首先从占有国内金融业主体的国有商业银行做起，应当扶植和培养以国有商业银行为主体的中国金融业综合经营新体系。

（二）应抓紧建立中国自己的投资银行体系。随着我国企业越来越多地在国际市场上投融资和国内资本市场的发展，服务于国内企业直接投融资和理财需求的投资银行业务成为重要的金融市场和效益资源。要改变目前国外投资银行垄断国内投行业务市场的局面，以实力和管理均比较好的国有股份制商业银行为基础，通过自己设立或兼并收购等方式，建立起中国自己的投资银行，满足国内企业国际国内直接投融资需求，增加国内银行效益，促进国内银行转型。

（三）要培育“相互融合”的金融市场体系。金融市场的各子市场间有着无法分割的联系，适度地融合和连接是资本市场、货币市场、基金市场、期货市场等金融市场健康发展的必要条件。建议在监管比较成熟的条件下，逐步对金融机构和大企业等合格机构投资者开放资本市场，在有效防范风险的基础上，建立各金融市场连接机制，逐步改变金融市场分割的局面，为金融业综合经营创造平台。

（四）要实现金融业监管的“无缝链接”。我国是在金融业分业经营分业监管法律框架内推进金融业综合经营的。这就使金融业监管各方的协调一致成为实行金融业综合经营的先决条件。“一行三会”应本着鼓励促进综合经营的宗旨，建立协调监管机制，充分协调监管政策，防止监管规定和政策“政令不一”相互矛盾的问题发生。

（五）要及时提供鼓励金融业综合经营的法律支持。及时清理和适时修改现有法律中有碍于综合经营发展的规定，放松并适时修改对商业银行对外投资以及在企业债券、股票等有价证券投资方面的严格限制，为推动国内金融业综合经营提供必要的法制环境。

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