白酒销售年终总结范文第1篇

安徽古井（集团）董事长王效金在他的《我是商人》一书中举了一个二级批发商利用市场信息的优势，不断要各酒厂报价，通过多重比较逼迫酒厂降价的例子。这其实是传统营销多级制的固有弊病——制多重主体的立体交叉破坏了价格体系，直接吞噬了厂家利润，同时恶性竞争又迫使经销商毛利跳水，积极性连环受挫的“负性循环”——这在家电业的全行业亏损悲剧中也是如此。“如果说做酒店、商场在某些程度上是终端消费的话，那么应该甩掉二级批发商直接出来做三级批发商，做终端销售，防止‘二批’依靠他的好位置，依靠他的灵活的信息出来砸价。有这个终端销售的观点就能把市场做好。”经历了市场洗礼的王效金悟出“终端为王”的真理。

2002年4月，王效金在公司职代会上重申“坚定不移地推进古井营销战略转移”，坚决推行“1＋1”通路模式，成立营销决策及执行委员会，增设直销中心及办事处、片区等市场基层组织，重塑并整合了业务流程。不仅如此，王还用了几个月的时间在古井内部“对公司内与市场经济不相符合的旧思想、旧观念、旧行为、旧习惯，进行深刻梳理与批判的活动”。2002年7月，以阎爱杰为首的职业经理人队伍正式空降古井，实施新的营销策略。王效金随即大刀阔斧调整原销售干部队伍，新招经理人成批作为重要的大区经理和市场部经理，王效金这次是下了大决心引爆销售体系革命。

契机：阎爱杰“180天”梦断郎酒之后

阎爱杰是白酒业2001年最有争议的人物。2001年5月，曾担任玛氏中国大区销售经理的阎加入四川郎酒集团任负责营销的副总经理，当即放言：要在三年内让郎酒的市场销售额翻一番，五年之内要收购泸州老窖或者剑南春，十年之后要超过五粮液。销售额翻一番的计划是到2004年让郎酒的销售额达到15亿元，而当时郎酒的销售额为5亿左右，这个目标是超过除五粮液之外的所有对手。上任伊始，阎爱杰就表示要对公司营销管理进行彻底变革。阎到任第二天就对销售公司策划、销售、人事行政、财务、国际业务等部门动了一次“大手术”，随后阎爱杰用了两个月的时间对郎酒动手术，尤其是针对销售系统和营销渠道。阎计划用两年的时间改造郎酒。但仅仅180天，阎爱杰“败走”郎酒。

阎爱杰不否认他将外企在中国的营销模式拷贝到郎酒，再拷贝到古井，“我认为外企的一套做法在国企是行的通的。”阎爱杰所拷贝的就是玛氏在中国的营销策略。不管王阎“酒逢知己”的说法是真默契还是唱双簧，阎爱杰承认他选择古井的理由其实很明了——古井充足的资金实力可以使他做出与在郎酒不一样的结果，“在营销方面，操作的空间更大”。

嬗变：新人与新酒

阎到古井，5月份开始做调研，6月份出报告，7月份开始实施，同时进行一系列的人员调整，大量招聘片区经理、市场经理、主管等，短时间内聘用了100多人，其中不少人曾经是玛氏和郎酒的市场经理和促销主管等。阎认为，白酒基本上是一种非功能性的产品，其消费有极强的情感性，在许多情况下，人们对白酒的价格不敏感。古井要突破现状，冲击更大的市场份额，就必须主推价格和档次较高、利润空间较大的产品，将增加的利润用于激发消费者对品牌的认同，通过强化终端，刺激消费者的购买。

基于高档产品才有利润空间、有操作空间的理论，阎的主推产品是全国统一价格、统一操作模式、统一促销，要做到全国一样的就只有新品种。最近古井推出龙瓶古井贡、富贵双喜、纯酿等6个品种就是配合这个战略实施的。阎爱杰显然吸取了此前在郎酒的教训。此次阎爱杰加盟古井，是以王效金的营销顾问身份出现的，在营销方面，对于方案、人事、财务都参与决策，但不是像此前在郎酒担任销售公司总经理。

“我们现在是搭起一个台子，是做准备工作。”与刚加盟郎酒两个月内就完成了组织框架的改造相比，阎爱杰在古井的工作似乎稳妥得多：阎说他和王效金约定的计划是用两年时间在古井建立起现代营销体制。据阎称，古井实施了新的营销方案后，在2002年7月份以后就实现了销售的正增长。

矛盾：现代营销是否适合白酒

改革派阎爱杰如今备受责难。第一个质疑直指古井的销售情况，据一位古井销售经理称，2002年古井的销售额估计不会超过6亿，利润也可能会有大幅度下滑。这与阎爱杰自己说的数字刚好相反。古井的销售元老更不相信阎明年增长25％的目标。阎爱杰来了以后，大刀砍向经销商，古井酒的销售大幅度下降。营销方案实际执行中的偏差使得对阎爱杰的争议加剧。来自古井一线销售人员的说法是，阎爱杰在销售旺季不计成本大搞做陈列面和堆头等做法，不仅导致了销售费用的增加，而且也开始大量地通过优惠政策向经销商放款和压货。一个让销售人员奇怪的做法是，古井现在开始向那些此前没有做过酒业务的经销商提供协议资金，这在以前几乎是不可能的事。相比较而言，此前经销商一揽子的商品进店策略可使得单一品牌的进店价格低很多。阎爱杰因此遭质疑。“进店费作为营销费用是被阎爱杰做开来的，而且使得进店费的价格提高了。”一位酒界人士说，玛氏起初把宠物饲料进入超市出售，玛氏花了10年的时间和高额的进店费来做通路的，“但酒的价值更高，而且国情不一样。”不少人说是阎爱杰把酒业的行规打乱了。此前在郎酒担任过销售总经理的王兴泰说，白酒业现在处于市场整合的阶段，行业本身不是很现代，除了罐装线以外，其他方式都很传统。中国酒产品销售与国外相比一个重要的区别是，国外白酒的销售渠道是固定，并相对单一。但在中国，很多地方都能销售白酒，都是面向客户的终端。用国外的营销方式能否做好中国的终端值得怀疑。

董事长王效金认为：“作为改革，有任何争议都是正常的。现在还不是下结论的时候，不管阎爱杰以前的做法如何，他确确实实在白酒界引发了一场革命”。 【评述】白酒分销管理的创新之路

古井贡酒作为中国的老八大名酒之一，2001年公司总销售量为12·7万吨，约占国内市场份额1.8%，销售收入为37.05亿元，在白酒行业排名第四。其中主营业务收入（白酒销售）为80，739万元，比上年下降11.83%，销售利润为23，240万元，毛利率为28.78%。

2002年4月，古井贡酒公司确立了由传统销售向现代市场营销转移的全新战略。即以消费者满意为导向，以掌控终端为理念，推行“1＋1”通路模式，成立营销决策（市场部）及执行委员会（销售公司），增设直销中心及办事处、片区等市场基层组织，重塑并整合了业务流程。新的营销战略是古井全面转型的起点和标志。7月，职业经理人正式加盟古井，标志着公司由传统销售向现代市场营销的全面转型。此后又引进了20多名大区经理和市场部经理，招聘了近100名本地化的客户主管。

一般来说，新加盟的职业经理销售团队和原来的国企团队在战略转型的磨合过程中有如下的冲突：首先是观念的冲突。传统的销售人员认为白酒是有中国特色的文化食品，白酒销售也依赖于国内市场的传统渠道和运作习惯。一方面，白酒消费以人际交往应酬和亲朋聚会为主，好口碑和易购买是关键，即有效的品牌推广和较高的市场覆盖非常重要；另一方面，白酒消费的零售终端数量多，分布广，并被为数众多的二级批发商所涵盖，而这些二级批发商又多数质素较低、实力较弱。所以资金雄厚、具有物流配送能力的区域总经销应运而生。长期以来多数白酒厂家在区域市场都是依靠一个或几个大的经销商为二级批发商供货，所以白酒厂的销售员特别重视与经销商的客情关系维护，尤其是最近几年各白酒品牌的餐饮终端促销愈演愈烈，中高档餐厅酒楼往往要有实力的一级经销商才能送进货。而职业经理人团队则认为惟有控制终端才是真正地控制了市场，渠道管理应重心下移，这正是宝洁等外企在中国大陆的成功之道。

其次是经营规范的冲突。长期以来，由于白酒的利润偏高，渠道分销主要靠价差推动，销售服务普遍不受重视。业务员的主要工作就是在家等经销商发订单、打款和催仓库发货。而新的营销策略推行“1+1通路模式”，即为每一个经销商配备一个常驻助销员。这个助销员不是靠吃喝和打牌维系客情关系，而是身兼“市场调查员、品牌宣传员、产品技术员、助销培训师”。主要工作是帮助经销商的渠道分销服务团队做好二级批发商的销售服务，包括物流服务、理货（批发市场门市）和服务信息服务（信息收集和生意指导），做好大卖场和中高档餐饮店的销售服务（终端促销和理货）。

最后是知识体系和方法论的冲突。要有效地运行“1+1通路模式”，传统的销售业务员要转变成渠道服务员，除了必须具备统计学、营销学、消费心理学等基本知识，还必须掌握有效的学习方法。因为市场在不断的变化，营销策略也在不断的变化，渠道服务员需要把理论知识和工作经验结合起来，不断探索因地制宜、因人制宜的符合客户个性化要求的服务形式和内容。传统的销售业务员一般都没有很好的教育背景，在加上长期的坐商心态，很难接受知识学习的挑战，所以对于渠道服务员的素质要求进行抵制。

我们在四川丰谷酒业的分销体系改造不是急风暴雨式的休克疗法，而是采取了循序渐进的中医疗法。即是以原有的销售团队为主，从经营理念的改变到运作机制的调整再到方法论的提高。首先从坐商到行商的改变，不是靠糖酒会的订货去完成销售任务，而是靠深入市场去寻找和落实生意机会，这是经营理念的改变；其次要保证这种改变的有效实施，必须要让销售员能走得出去，内部的运作机制要做相应的调整。原来业务员长期呆在公司总部的原因主要是经销商下了订单后必须从包装的采购到生产和出库发货全程跟单，要不然发货就没有保证。因此专门设立了销售服务部，经销商直接向销售服务部下定单，销售服务部负责结算和发货。销售服务部根据经销商订货和市场预测每月向生产计划部提出要货计划（包括品种、数量和出货日期），并督促实施。最后就是要使走出去的销售员对经销商的助销服务能够做得好。这就是要能够实实在在地帮到经销商，让经销商货畅其流，持续稳定地赚钱。一方面要做好市场调查，以配合市场部在当地做好品牌推广；另一方面帮助经销商做好终端的营业推广，以形成有效的市场拉力。这就需要通过培训来加强方法论的提升。

白酒销售年终总结范文第2篇

牧师恍然大悟：只要人找对了，世界就找对了。

一

去年最热闹的春季糖酒会上，原本只想去找一个低价位饮料产品的刘老板，就因为一次偶然的相遇，非但没有经销饮料产品，反而带回了一个完全没有纳入他发展计划的白酒，引来了一系列的麻烦。

那天下午3点多，刘老板从糖酒会会场出来打的回宾馆，等了近半个小时也没如愿，正焦虑时，一辆出租车停下来。刘老板快步上前想先占据，不料一年轻人捷足先登抢在他前面把住了车门，随后叫来身后一中年人。那中年人得知刘老板要去的宾馆和他顺道，便热情地邀请他上车一起走。途中，刘老板得知中年人姓邹．是业内的金品牌(化名)白酒企业的老板。简单交谈之后，邹老板他们先下了车，并让坐在前排的年轻人把车费付到了刘老板的目的地。

刘老板拿包下车时，发现了邹老板遗忘在车上的手机，由于俩人刚才没有交换名片，无法具体联系。考虑到邹老板在糖酒会上没有手机将会带来的诸多不便，尤其是一个企业老板手机里所储存的重要的资讯，加上方才在途中邹老板表现出来的大度，刘老板决定要尽快把手机送到邹老板手中，经过多方打探，终于得知金品牌参会下榻的酒店。当晚8点多，正在发愁的邹老板从刘老板手中接过失而复得的手机，感激之余，一定要请刘老板喝一杯。席间，邹老板一遍又一遍地强调是“缘分”让他们坐在一起。

几杯酒下肚，话更多了，彼此间竟都有一种相见恨晚的感觉。邹老板得知刘老板做了近10年的酒水生意，终端网络较多、社会人脉资源丰富时，并没有计划做上海市场的他，当即决定由他们出产品，刘老板出人出网络，共同开拓大上海市场。

一个开拓大上海市场的计划因一部遗失手机所带来的“缘分”诞生了。

二

春季糖酒会一结束，刘老板带着他和邹老板在酒桌上拟定的上海市场“开拓计划”和六瓶金品牌白酒回到上海。

刘老板在回上海的火车上也曾经冷静地对要不要经销金品牌白酒作过一个比较系统的考虑。他手中已经有两个大众化的低价位白酒，并且已经销售四五年了。他的终端网络中社区小商店这一路比较多，销售的“尖庄”属川酒，又有五粮液的背景，虽然利润不多，但有量的保证。可是这些毕竟是五元以下的低价位产品，他又是分销商，要看别人的脸色。金品牌优势是属北方酒，在业内有些知名度，销售也不错，劣势是金品牌第一次来上海，缺乏市场根基。故他心中根本没有底，一直犹豫不决。

回到上海后，他想听听手下及同行朋友们的意见。谁知他回到上海拿出金品牌和手下几位干将商讨销售的可行性时，几位下属竟一致看好金品牌，理由是

1．公司通过这几年的运作，已经布下了一张基本的销售网络，其中近百家的餐饮终端可以保证金品牌低档酒的基本销量，再加上社区小商店和超市网络，又可以销售一部分。

2．金品牌公司愿意先出产品铺底，销售后再结账，这样就没有资金方面的压力，完全是“无本”生意。虽然付出了网络，但这一切都是现成的，无需重新去开拓。

3．公司这些年虽然做了不少生意，每年的销售额也有上千万，可没有一个产品是第一手的。做他人的分销，甚至是二手分销，不仅利润低，而且带款进货还要看上家的脸色，经常要受气。到了旺季又经常无法在第一时间拿到货，错失过不少机会。此次金品牌虽然提出合作销售，但的主动权却在自己手中，这样公司的地位就可以得到质的提升。因此，基于以上的考虑和突出“优势”，他们便要求刘老板无论如何也不要放弃这次送上门的“机会”。

刘老板骨子里想做“总经销”的愿望与手下人的想法或多或少地产生了某种共鸣。这种共鸣最后完全变成了刘老板自己的决定。几天之后，刘老板便向邹老板发出了前来上海考察市场的邀请。

北方人的豪爽在邹老板身上表现得淋漓尽致，尽管他事后冷静下来也曾萌生过打退堂鼓的念头，尤其是上海白酒市场容量不大，进入费用较高，市场很难做的实情在业界早有耳闻，同时在根本不了解刘老板公司实际情况之下就表态合作，显得有些草率。可当他想到素不相识的刘老板为了一部他人遗失的手机，能千方百计地主动找上门来送还，仅凭这一点，他就断定刘老板是一个值得信赖的同行。因而他认定，只要刘老板所介绍的公司及终端网络情况属实，那就可以履行当初的合作承诺。

三

原本想亲自去上海的邹老板，因在糖酒会上草签的几个大客户的到来无法脱身，派了一位在公司已经干了3年多，销售业绩一直名列前5位的陈经理，带助手先来上海考察。

3天之后，陈经理对刘老板的大银公司(化名)所有营销终端进行了一次较为全面的考察，特别是目前正在销售”尖庄”等低档白酒的近百个餐饮终端和几百家社区小商店，在与刘老板及大银公司的几位销售骨干进行数次交谈，并翻阅了大银公司最近两年的所有销售记录后，终于达成共识，

1．大银公司现有终端网络资源丰富，可供中低档白酒销售的终端点近500家。

2．大银公司有5年多销售大众化白酒的经验，销售人员配备齐全，自备运输工具。

3．大银公司与各个终端关系良好，应收账款极低，基本无死账。

大银公司符合本公司中低档产品在上海市场尝试性销售的合作伙伴条件。

建议：

1．公司以出厂价5．8元／瓶的低价产品为餐饮和社区小商店的主打产品，并配以出厂价10．8元／瓶的中低档产品进入200多家便民超市。

2．公司专门为上海市场生产一种出厂价4元左右的低度白酒，以适应上海社区居民喜饮低度白酒的习性。

3．将大银公司作为公司向上海郊区和江浙两省及上海结合部地区拓展的基地，长期派驻销售人员与大银公司销售人员一起工作，掌握产品流向，收取货款。

邹老板很快召集公司营销骨干们对这份考察报告进行论证，得出最终结论，同意陈经理他们的建议，以刘老板的大银公司为基本立足点成立华东销售区，并正式任命陈经理为华东区域经理。协议双方共同组建金品牌白酒上海销售公司，由华东区陈经理任经理，财务账目独立。金晶牌出产品，大银公司出主要销售人员和终端营销网络及运输工具共同拓展上海市场。金品牌以出厂价提品，所获得的利润双方以3比7分成，即金品牌为3，大银公司为7，所需要的终端进场费等相关费用双方各承担一半，品牌宣传费和促销费用则由金品牌承担。

四

8月初，350箱出厂价为5．8元／瓶和150箱出厂价为10．8元／瓶的金品牌白酒运到了大银公司，邹老板派出的陈经理和销售人员也同时到达。按照事先拟定的营销计划，上百家小型的餐饮店和200多家社区小商店分别以每家5瓶的数量铺货，同时又以每家2箱的数量有选择地铺进了近200家便民店和超市终端。这样，首批运来的500箱产品已基本出手。

为迎接中秋和国庆双节的销售“高峰”，刘老板要求陈经理马上向公司要求第二批货，同时和陈经理一起确定了“买一送一”为期一个半月的促销计划。邹老板认为产品刚入市就采用“买一送一”的方法不好，一是代价太大，二是对以后正常销售不利，因而改为“买二送一”。

令刘老板想不到的是，尽管有如此大的促销力度，可对一个初入市的白酒来说根本不起任何作用，加上气温还在30度上下，酒水市场依然是啤酒的天下。在销售初期的近一个月里，金品牌产品基本停留在终端陈列上，没有什么销量。眼看中秋节即将到来，而金品牌白酒却不见销售，刘老板心中自然焦虑不安。就在此时，陈经理建议用他的啤酒来促销白酒，这样既可以在啤酒销售旺季之前把他吃进的啤酒统统出手，同时又可以带动白酒的销售，尤其是在上百家餐饮店里做这样的促销，效果更佳。

为了避免此方案被邹老板枪毙，陈经理还建议先斩后奏。如果有效果，邹老板肯定会批，因为成本要比“买二赠一”低。如效果不好，也就不上报了。果然，原先少有销售的那些餐饮店，在一瓶知名啤酒的带动下开始破冰销售了。此时，陈经理又建议刘老板以“中秋团购”的形式买下一批“买二赠一”的金品牌白酒，再进一批知名啤酒，然后以原价销售给餐饮终端和愿意买断的那些社区小商店。这样，大银公司的利润就要比原先的分配所得高出得多，而他愿意为他向公司保密。刘老板犹豫几天后，答应试一试。

这一招果然有效。那上百家餐饮店和二百多家社区小商店中近一半的小老板被赠送的啤酒打动了。短短的一个星期就走了上百箱白酒。这个结果使远在北方不明真相的邹老板也被短期内增加的回款迷惑了眼晴，不仅同意了在国庆期间“买一赠一”的促销计划，同时还批准了国庆期间的宣传计划。这使原先一直对陈经理有所保留的刘老板，从此对他刮目相看。对陈经理频繁外出，甚至数天不露面也不过问。

国庆期间，金品牌白酒靠广告和丰厚的促销又跑了上百箱。但国庆一过，尤其是“买一赠一”的促销一过，销售一落千丈。不仅那些便民小超市卖不动，就连原本是”主力销售”点的社区小商店也不要货了。一了解，无论便民小超市还是社区小商店，甚至那些小餐饮店都把“买一赠一” 所获得的那个赠“一”啤酒单独出售了，而作为主体的“买一”却没有动销，使得表面动销的产品都积压在这些终端通路上。

五

了解到这个情况后，刘老板也急了。如果再这样下去，他将无法向邹老板交待。此时，陈经理再度向刘老板建议，现在开始一直到明年3月，都是白酒销售的旺季，必须马上建议公司生产出厂价在4元左右更低价位的产品，并以此产品进入大卖场和现有终端，同时在跑量更多的大卖场里搞堆头促销，可以有相当不错的销量。刘老板自然愿意。但大卖场的各种费用和回款时间长的现实使他不得不考虑他的承受力。于是，俩人联合向邹老板发了一份建议。并要求邹老板来上海实地考察拍板。

数天之后，邹老板终于来到上海。

当他踏进刘老板在上海老式居民区里的公司时，心里一下子凉了半截。眼前的一切与陈经理在考察报告中所描述的差距太大了。邹老板在走访了刘老板那些餐饮终端时，根本就没见到一家像模像样的酒楼饭店，为自己当初没有亲自前来一看后悔不已。但木已成舟，尽管靠促销赔本推了一段时间，可毕竟还是跑了一些量，更何况还有好几百箱货在刘老板这里。理智告诉他，此时此刻任何埋怨都是徒劳。可当他走进上海几家大卖场，看见几十家根本不知名的白酒产品醒目地出现在货架上，而卖场里人流如潮，几十个收银台前排起长队时，邹老板又被这旺盛的人气所诱惑了。特别是一位卖场经理给他介绍说，产品进来搞个堆头，再配上一些赠品及宣传广告，元旦和春节期间肯定会有一个不错的回报时， 邹老板终于动心了。经过和刘老板商议，决定专为上海市场生产一种出厂价4元的低价低度酒。

11月中旬，1000箱低档酒终于发至上海。此时，刘老板他们也已完成了两家大卖场的进场手续。尽管产品未销，进场费等一些费用已经让刘老板感觉心疼。就在此时，陈经理突然向邹老板提出了辞职，请他尽早派人接替他的工作。

六

原来，陈经理当初竭力促成，并且以自己主观意想对刘老板的终端进行刻意包装，从而达到让金品牌进入上海市场的真正目的，是他个人想到一家著名白酒企业在上海的华东分公司。这家公司的老总是他女朋友的亲戚。按照他们公司的有关规定，只要他先到上海有那么一段酒水销售的经历，就可以让他加盟并给予一官半职。因此，陈经理所需要的就是一张上海销售公司经理的名片，要想成就这张名片，只有让金品牌出现在上海市场。

刘老板的出现帮助了他，使他能顺利地拿到这张他急于想要的“名片”， 因而才会有前面的与现实相去甚远的市场考察和极力促成金品牌和大银公司的合作建议，以及几个让金品牌在终端动起来的促销活动。尽管邹老板几度努力想留住陈经理，但对于一个铁心要走的人，任何一种挽留都是多余的。

这时，邹老板才感觉他拓展上海市场只是成全了陈经理，却未给企业带来什么实质性的收益。现在，他只能寄希望于那些低档产品在大卖场和社区小商店里能有所表现了。但是。元旦春节虽然是市场销售的旺季，由于金品牌在上海毕竟缺少知名度，量一直走不上来。别看大卖场里各地白酒林林总总，可真正能动销的却很少。这是上海市场特性所决定的。另外，由于产品进入时属于旺季，商家对新产品的收费一样都不少，大卖场里的销售付出很大，收获却很少。而那些低档次的餐饮终端和社区小商店在元旦和春节期间虽动销了一些，但总体上依然不尽如人意。至于原先计划的以刘老板的“点”为基础，向上海周边农村和江浙两省结合部拓展的事，因带款提货的政策无法实施，导致春节旺季结束后一结账，赤字一大笔。而刘老板也因接手了金品牌后既没有销量，又人手分离，影响了其他产品的销售，加上销售金品牌的各种费用是和邹老板相互分摊，导致年度收入反而不如去年。

白酒销售年终总结范文第3篇

在高端白酒中,茅台、五粮液已经有自己较强的专卖店基础,而生产国窖1573高端白酒的泸州老窖从今年起开始构筑全国400家直控专卖店的蓝图。“高端白酒的消费人群仅占总体的2%,但去年市场销售额达300亿元左右,这部分市场以团购及个性化定制酒为主,这将是未来商家必争之地。”白酒行业资深观察员林沈(化名)认为高端白酒消费的日趋成熟,必然带动流通领域的新变革。

茅台800家专卖店贡献五成销售额

“传统的经销商,主要势力范围是商超、酒楼和烟酒专卖行,白酒企业通常的营销主力都在这一块。然而,这些渠道由于管理跟不上,销售人员对酒业知识非常薄弱,不少人连白酒的香型都分不清。”林沈称,受条件所限,不少传统的渠道已经难以承载高端白酒的销售拓展,而品质保证、专业店员和良好的购物空间需求下,专卖店成为高端消费者和高端产品汇集的新平台。

近年来,茅台在高端白酒市场上一路高歌。日前,53˚飞天茅台在终端价格已经直指1000元,虽然五粮液与泸州老窖也想跟涨,但是跟茅台比价差仍有300元。业界开始总结茅台专卖店对利润的巨大贡献。“茅台目前有800家专卖店,大约为其贡献了50%的销售额。”林沈称。国金证券刚刚的《白酒行业研究报告》显示,贵州茅台的销售渠道中,军政和企业集团占到了50%,“批条子”成为其独有的销售模式;而在五粮液,团购占总销售的比例达到15%;而泸州老窖的团购比例仅有5%。

白酒消费税提高、公款消费限制用酒、打击酒后醉驾,高端白酒去年成为该行业受政策打压最明显的领域,虽然今年价格和市场回暖,但是增长放缓是不争的事实。如何在这2%消费人群的塔尖上跳舞,是酒业豪门的一道门槛。

与洋河股份在酒业前三之位上激烈对决的泸州老窖,显然在专卖店建设和高端团购拓展上的欲望最迫切。据泸州老窖2009年年报显示,旗下高档酒2009年实现营业收入26.39亿元,同比增长6.03%;毛利率为82.44%,较上年同比仅增长1 .17%。行业人士认为数据表明高端白酒增长的放缓对巨头销售造成一定压力。

军政团购:众人分食“唐僧肉”?

销售费用占成本比例,是白酒行业对渠道贡献的一个主要分析指标。记者查阅泸州老窖的2009年年报,泸州老窖的销售费用占成本比例是11.48%,而同期贵州茅台、五粮液的比例分别为7.39%和8.97%。“国窖1573当时是借‘高端商务第一用酒’的角度切入市场,70%是通过餐饮酒店渠道销售,有利的方面是泸州老窖在终端有较强的控制能力,但是国内即饮场高昂的‘入场费’同时也提高了销售费用。”

渠道变革,向专营化发展,是泸州老窖下一步的对策。“白酒行业的资源整合正在加速,必须做好全国营销网络布局、全国市场占有率布局以及生产要素的布局,特别是中高端团购市场,两年内我们会力争以400家直控专卖店覆盖全国地级市。”泸州老窖副总经理郭南宾日前向记者称。对于未来专卖店的产品设置,泸州老窖方面称专门销售中高端产品,以期顺利实现泸州老窖董事长谢明所承诺的2013年营业收入达130亿元的目标。

为了更好地腾出手来做好专卖店和团购渠道,泸州老窖在宣布未来400家专卖店计划的同时,将国窖1573的独家商授予了五粮液最大的经销商银基集团。泸州老窖内部人士称,银基有成熟的零售渠道,泸州老窖通过银基可以巩固其在餐饮零售的份额,而另一条腿可以做大专卖店和团购业务。

在企业团购上,军政团购渠道是一个主要方面。记者在广州军事管理区集中的两条马路上,看到白酒专卖店林立。寺右新马路上两家五粮液和一家茅台专卖店,而环市东路、水荫路附近短短几百米的路上,茅台、山西汾酒、西凤酒三家专卖店一字排开。

据业内知情士透露,针对茅台的重点市场军政团购渠道,五粮液两年前成立了VIP团购部,年年建军节或大型节日,不少部队出现茅台、五粮液前后脚拜访的情况。

专卖店PK“酒业国美”?

“专卖店是白酒企业打品牌、把控市场终端影响力的一个重要手段。”国内白酒资深分析师铁犁告诉记者。不过,茅台、五粮液从原来的销售配额经销商制向专卖店拓展,而泸州老窖打破原有的总经销制,建立直控专卖店,是否真能名利双收?

“建立专卖店渠道是个大投资,店面装修、房租、人员工资、货款及保证金、周转资金,费用门槛约是100万元。”铁犁称,由于费用大风险大,在原有总经销的体制下,经销商加盟专卖店的积极性并不高。

华致酒行董事长吴向东向记者称,“茅台用了20年建立了800家专卖店的地盘,专卖店选点也是门学问,一个成功的选点,一般要花几年的时间。此外,一家专卖店要配备10人的销售队伍,人才的储备也是个重要的问题。”

而一位在广州经营多家烟酒行的白酒经销商也坦言,由于专卖店与综合店不同,只销售一个品牌产品,对品牌的知名度和号召力要求非常高,因此并未选择投资任何品牌的白酒专卖店。

“专卖店的拓展,是酒企做品牌的一个发展方向,但在这个过程中,比较容易与当地的经销商产生一定的竞争与矛盾,市场的界线和客户群如何划分,市场的利益如何平衡,将是对企业的极大考验。”林沈称。

商战就是你来我往,就在泸州老窖全面发力布局全国范围内专卖店的同时,在团购市场上已经一枝独秀的茅台,却暗暗向原来相对空白的即饮场市场渗透。“对经销商和专卖店,茅台不惜采取控量保价的策略。但是在即饮场,却出现了鼓励经销商进入餐饮、酒店等渠道扩展市场的新思路。泸州国窖1573借茅台和五粮液并不太注重的即饮场渠道,打出‘高端第一商务用酒’的牌号,在餐饮渠道挖取了第一桶金。”茅台某经销商透露,茅台为了鼓励经销商直接安排促销人员打入即饮场,承诺对经销商的新渠道拓展增加50%的补贴。

白酒销售年终总结范文第4篇

老八大酒作为古井集团第二大白酒品牌，自推出上市以来表现出强劲的势头，先后在安徽、河南、山东、江苏、浙江、东北等地的部分区域市场形成旺销局面。去年为进一步提高系列产品的销量，公司又推出了老八大酒坊系列酒，酒坊系列酒是在古井贡酒的传统生产工艺基础上，博采中国老八大名酒各家之所长，优选上乘的粮食为主要原料，结合现代人的消费特点，精心酿造的优质白酒。其品质醇和、口清感爽、酒体丰满、回味悠长。适合不同消费层次的消费，实属酒中之佳品。酒坊系列酒于2003年正式上市，目前在不少市场形成畅销，成为商家争选的白酒品牌。酒坊酒的成功运做，与酒本身的内在品质有关，但更为主要的是酒坊酒公司总成功的市场运做理念，即寻求点上突破，重点启动区域市场，达到小区域高占有，做小区域的垄断型品牌。对运作小区域市场，酒坊酒营销中心总结了一套实用、有效的营销方案，归纳为区域市场启动八步曲：

第一步：进行科学、准确、有效的市场调研；

第二步：进行经销商的考察和选择；

第三步：进行产品的合理选择和导入；

第四步：进行详细、正确的市场细分；

第五步：进行扎实到位的产品铺点和柜台展示；

第六步：针对细分的个性市场进行适时实地的促销开展和卖点宣传展示；

第七步：在白酒旺季来临之前进行抓热点、造热点的促销和宣传；

第八步：在白酒销售旺季抓促销上量，抓抢收，确保市场供给；

现结合山东S市场的运做浅析区域市场的运做八步曲：

第一步：进行科学、准确、有效的市场调研：

做市场就好比种地一样，首先你得了解目标土地的土壤性质，了解土地所处的气候环境等，最后确定适合播什么种子、施什么肥。这就是启动区域市场的第一步：进行科学、正确的市场调研。市场调研的基本功能是收集、加工、提供市场息，为市场操作提供正确、有效的数据参考。目前白酒企业对市场调研的意识比较落后，观念比较淡薄，很少有企业设立单独的市场调研部门，对市场调研的手段、理论、目的、更缺乏系统的要求和规定，市场调研的任务也往往落在区域业务人员的身上。业务人员对市场调研往往不加重视，粗枝大叶，敷衍了事。有些企业的业务人员甚至不了解自己所负责的市场究竟什么品牌为第一、第二……不知道竞争对手是谁，更有甚者不知道当地适合多少度数的酒。听起来好象是笑话，但确实有这样的企业和销售人员。古井作为中国老八大名酒，不仅产品质量过硬，而且形成了有自己特色、科学、规范的市场营销理念。尤其是对启动新市场的先期调研，公司更为注重，因为公司坚信科学、准确的市场调研是成功启动市场的前提。S市，是山东的一个县级市，地处沿海、交通便利，下辖31个乡，对周遍的县市具有较强的影响和辐射作用。考虑到S市的特殊和重要，古井酒坊酒要在这一区域打开市场，S市必须首先拿下。为确保市场真正启动，我安排业务人员对S市场进行如下调研：

1、人口数量的调研：全市人口81万，因当地经济发展较好，人员外出现象较少，外来经商流动人口客观，白酒消费人群数量比周边的县高。

2、白酒消费习惯的调研：当地人秉承了山东人固有的豪爽，侠义的性格，大碗喝酒、大块吃肉的习俗依然存在，量大、度数低是当地白酒消费的特点。消费者对酒的品质要求较高，消费较为理性，对老品牌的依赖性较强。

3、白酒年消费量的调研：因S市地处沿海，经济发达，消费水平较高，消费白酒平均在15元/瓶，年消费量在500吨，消费总额在5000万元左右。

4、当地畅销白酒品牌分析：A、垄断型品牌：A品牌，是当地酒厂，虽规模不大，但刚刚被山东一家大型企业兼并，在产品开发、营销策划、市场运做等方面都显示出不低水平。地方政府对该品牌保护也较为到位；其广告宣传的卖点是：地方人要喝当地酒的亲情宣传。并在当地大力宣传10年开坛酒的开坛仪式（其实是该酒厂因前期经营不善，停产了十年），此品牌在消费者认识中已形成很好的美育度。产品价位：五星纯，终端零售价110-----138元/瓶；四星纯，终端零售价，68元/瓶；三星纯：终端售价30---35元/瓶；福酒终端售价10---15元/瓶；光瓶纯粮：终端售价5元/瓶；

B、成长型品牌：B品牌（主导产品及价位略）具有较强的增长势头，但其销售是靠短期的强力度促销和人员推销，产品包装和酒质一般；

C、其他三流品牌：多以地方小作坊酒为主，市场占有率较低，主要靠白酒旺季销售一点；

5、当地经销商的调研（此时不光调研白酒经销商，包括销售网络与白酒相关的其他行业的商户）。

6、其他情况的调研（生活风俗、公款消费、结婚习俗、政策环境等等）。

通过上面各种情况的调研，为以后经销商的选择，产品的导入等打下了坚实的基础。

第二步：进行经销商的考察和理性选择：

对经销商的选择非常重要，再好的产品和政策如经销商选择不当，市场是很难启动的。在综合考虑商户的资金力、社会力（社会关系）、网络力、配送力、人力、管理力、信誉度、对下线客户的亲和力等，我们选择了N公司为S市场古井酒坊酒的特约经销商。后来证明我们的选择是对的。

在此提出大家认识上容易的误区：即选择经销商，要综合考察商户各方面的情况，实力大、网络广的客户不一定是最理想的选择，关键看商家对品牌的感兴程度，与厂家的合作诚度。在你的品牌上投入的力量有多大，是不是作为主导品牌运做，对厂家的忠诚度有多高。

第三步：进行品种的合理选择和导入：

产品的选择上要充分考虑产品的适销、对路性和竞争性，以市场和消费需求为准绳进行正确导入。产品的选择对路，是建立在对目标市场真正熟悉的基础上，避免以个人的感性来盲目选责，有相当企业，对新市场产品的导入是较为随便的，有的企业高层领导对一线市场毫无了解，却强加推荐品种，对市场一线业务人员和经销商的建议置之不理，导致市场启动失败，浪费了大量的人力、物力、财力，错失市场启的良机。

第四步：进行详细、正确的市场细分：

随着消费者消费观念的理性，消费也日益呈现鲜明的个性化，不同的购买和消费场合形成了独特的个性市场。不同的个性市场对销售、营销工作都有不同的要求。因此对目标市场进行详细、准确的市场细分，有利于产品的准确铺市。有利于销售政策更灵活、更具针对性。在S市我们把市场进行如下细分：

酒店：形象店、火暴店、特色店、重要机关单位丁点店、乡镇店、排挡店等；

商超：大卖场、大商场、百货大楼、大超市、中等超市、专营店、小商店、便民店、市区批零店、乡镇二批商、乡镇零售店、村级小杂货店等；

喜庆市场：婚、伤、嫁、娶、升学、满月、寿宴、升职、乔迁等等；

集团消费市场；福利发放；

消费带头人：市区主要单位的主要领导、农村的大厨、村干部等；

通过详细的市场细分，可以看出市场细分的越细，越易于销售工作的开展，易于个性方案的制定和落实。

第五步：进行扎实到位的产品铺点和柜台展示：

白酒销售已告别了大流通，广告销售的时期，各个细分市场的终端运做是每个品牌进入市场的必须过程。只有让消费者看得到、买得着，产品才有被选购的可能性。白酒作为同质性很强，选择空间很大的日常消费品，市场铺货的广度、柜台展示的占有率和效果，会直接影响产品销售。在S市场，我们针对各个细分市场展开了扎实到位的铺货，对于市区采取各个击破，逐一进店在不到一个月时间内，市区上档次的酒店、超市铺货率达到100%，其太小店达到90%以上。对于乡镇、农村网络采取逢村必进，见店必铺的策略。铺货的宗旨是“抓广放少”即点要广铺、多铺，面要大，单个点的货要少，要求尽量现款铺货（市区现款铺货的难度教大，乡镇、农村采取实物奖搭配，现款成功率较高）产品进入市场的初期，铺货的时机、进度很关键，既要快，又要有深度和广度。事实证明酒坊酒在大家认为白酒最为淡季（6、7月份）时期，坚定做市场没有淡季的信念，进行了扎实到位的终端铺货，取得了显著的效果，形成自己优势，为后来广告宣传、促销实施打下了坚实根基，达到事半功倍效果。

这一阶段的铺货工作的开展是非常艰苦的，终端客户的不接受、不配合、天气的炎热等等。要想有效开展铺货工作，必须坚信“做市场没有淡季”，必须要求公司销售队伍有吃大苦、受大累的奉献精神，作为厂家人员必须身先士卒。

第六步：针对细分的个性市场进行适时实地的促销开展和卖点宣传展示：

此阶段的促销、宣传是针对产品铺货时进行的，目的是促进现款交易进行和增强产品卖点展示效果与视觉冲击力。针对不同的个体市场须采取不同的促销方式，在此我就不一一例举。此时的促销不需力度太大，要润物细无声，力求扎实到位。促销一般以品尝酒，小实物礼品为主，宣传以张贴画、POP等。

第七步：在白酒旺季来临之前进行抓热点、造热点的促销和宣传：

当产品铺市结束，消费者对产品有一定印象，竞争对手有了警觉时，必须及时有效的进行宣传和促销的开展。促销要抓热点，无热点要制造热点，宣传必须要强力度，要与促销有机结合。促销如没有宣传，就如信号没有了传媒，难以起到轰动效果；宣传如没有促销为依托，就会枯燥无力、难以吸引注意力。我们在充分了解当地一手信息先后开展了如下连环促销、宣传：

1、 针对当地第一品牌的“亲情宣传，十年开坛”，我们在当地最有权威的报纸上连续发表了“幸福生活、科学消费、理性选责”的软文，重点介绍古井集团的规模优势、技术优势、自家酿酒优势、悠久的酒文化优势、产品质量优势、产品形象优势……等。软文的发表引起很大反响，效果出乎意料，很快提高了产品的知名度。

2、 紧接着又开展了针对升学的“金榜题名时、美酒敬父母，美酒敬恩师”；针对教师节的“百年育才恩，酒坊美酒情”；针对老干部的“美酒一杯敬功臣”等一系列活动。这些活动的展示了古井集团的实力和对社会的回报，迅速打开了古井酒坊酒的知名度和美育度。

3、 在活动进行的同时，在当地电视台进行每天20次的宣传配合，为期一个月。短期强势的宣传对消费者的印象最深。

通过上面的促销宣传，酒坊酒成为街头巷尾，大家讨论的热点，对A 产生了强烈的威慑，由于铺市、促销、宣传一环扣一环，进行的迅速有力，在短期内确立了良好的美育度，使得A品牌来不及反应。酒坊酒的销售势头在中秋节迅速上量，一举超过A 品牌。

第八步：在白酒销售旺季抓促销上量，抓抢收，确保市场供给；

白酒销售年终总结范文第5篇

1、市场容量

广东省，面积18万平方公里，户籍人口7900万人，常住半年以上人口3100万人，总人口超过1.1亿。加上流动人口，是我国人口第一大省。

2004年，广东省GDP总数为1.6万亿，社会消费品零售总额6370.42亿，人均收入2000美元，已经初步实现了小康。

批发、餐饮是酒水消费的的主要渠道。2004年，广东省批发零售业零售额5338.79亿元、餐饮业零售额997.51亿元，分别增长14.1%和13.7%。

根据广东省酒类专卖局的数据，广东省有486个白酒厂，主要以生产“豉香型”米酒为主。2004年广东省白酒销量70万吨，有40万吨左右是外省酒，白酒销售总额超过75个亿。

2、市场环境

广东拥有良好的白酒生产、流通、消费环境。按照广东酒类专业管理部门的说法，广东市场对外地酒经历了“三个转变”。最初，广东酒类管理部门提出“吃广东菜，喝广东酒”，随着外地白酒的大量涌入调整为“吃广东菜，喝广东人做的酒”，最后确定为“吃广东菜，喝在广东流通的酒”。几字之差，障显了行业管理部门海纳百川的胸怀。

广东有酒类批发企业3000多家，零售企业15万家。为了更好服务于经销商，2003年，广东省首先把酿酒工业协会、食品工业协会等几个协会整合成为广东省酒类行业协会，开全国之先河。2004年9月，广东省9个厅、局办联合出台《酒类放心酒工程实施方案》，规定实行“经营者持证”制度，同时加大抽检力度，省酒协还建成了部级质检中心。为规范酒类流通市场提供了技术保证。

3、市场划分

根据地理位置，广东白酒市场分为各有特点又相互联系的四块：珠三角市场、粤东市场、粤西市场、粤北市场。

由广州、深圳、珠海、中山、佛山、江门、东莞、惠州八个城市组成的珠三角地区，面积4.17万平方公里，人口4000万，GDP总量占到全国1/10，是广东白酒的“金牛”市场。

广东做酒有句地球人都知道的名言“得珠三角者得广东”，珠三角的重要性可见一斑。据统计，在广东白酒70多个亿的销量中，珠三角市场至少占60%以上。一种白酒只要在珠三角成为畅销品牌，其销售收入绝对可以进入广东白酒前列。江口醇诸葛酿坚守大珠三角市场，稻花香力争成为珠三角7城市第一品牌，都是深谙此理。

粤东市场主要由潮汕地区和梅州地区组成。潮汕地区面积10346平方公里，汕头、潮州、揭阳是三个主要城市。梅州地区15836平方公里，梅州市是区域主要城市。

粤东经济发达程度不及珠三角，流行的潮州菜又以中高档为主，中低档白酒“难上台面”，在餐饮的消费受到一定影响。加之潮汕地区消费习惯和广东其它区域有一定区别，许多白酒在粤东都以做品牌、展示为主，销量一般。

粤西市场主要包括湛江、茂名、高州、化州、信宜等。其中两个主要城市湛江面积12470平方公里，茂名11458平方公里，是广东省人口数量名列第3、4名的城市。

粤西地区经济也不如珠三角，但是民风淳朴、酒风很盛，豪饮成风，人均白酒消费不是小数。加上湛江、茂名人口众多，中低档白酒销量很大。该地区有消费洋酒的习惯，高档酒也有不错的销量。

粤北市场主要指韶关地区。韶关市面积18492.6平方公里，是广东人口密度最低的城市。由于临近山区、农村，白酒销量一般。流行品牌受珠三角影响很大，主要以中低档为主。

4、市场特点

按照经济水平、市场容量、消费能力等指标，一般将广东市场划分为三级。

一级市场：珠三角的广州、深圳、东莞三个中心城市。三城市白酒销量占到珠三角的70%以上，商超价50—60元的白酒是主流消费产品。在产品结构上中、高档产品销量较大，低档白酒市场份额较小。

三城市的商业业态发育充分，大卖场、购物中心、连锁商超、仓储式百货、社区连锁、士多店一应俱全，五星酒店、高级酒楼、餐饮场所、大排档林立。任何白酒在此都能找到自己庞大的消费群。以高档酒销量较大的星级酒店为例，广州现有星级酒店205家，其中5星级6家、4星24家、3星89家，2010年将发展到300家，消费潜力十分巨大。但是三城市各种投入、费用也是最高的。大部分场所都要收取高额进场、进店费、开瓶费等。据说深圳家乐福进店费一年就是8万，攻打这三个中心城市需要巨大的投入和耐心。

二级市场：主要是珠三角的佛山、珠海、中山、江门、惠州加上粤西地区的湛江、茂名，粤东地区的汕头等。虽然市场容量、销量都比一级市场小，但是一个区域市场做深、做透以后销量也很可观。同时，这些区域市场费用较一级市场低30%—50%，很多新品或者最初实力不够强的品牌喜欢将其作为闯荡广东的第一站。远的像江口醇诸葛酿在顺德起兵、近的像川王酒在茂名扎根、百年糊涂在佛山发威，都是首先在当地做成了强势品牌，再图谋向外扩展。

三级市场：韶关、河源、肇庆、潮州、云浮、汕尾等。这些区域大都属于广东经济欠发达地区，白酒消费能力比较低。农村及山区人口占多数，广东米酒比较畅销。由于竞争相对不很激烈，是那些实力不强，希望走“农村包围城市”道路二、三线品牌进军广东较好的场所。品之味在河源、唐年贡酒在开平都取得了不错的业绩。由于大卖场、商超等KA现代渠道影响力很小，新产品主要通过传统渠道和流通市场销售。

二、品牌篇

1、国窖1573、水井坊：高端白酒的创新者

2004年，国窖1573系列全国销售477吨，销售收入2.99亿元，比2003年增长了91%，成为泸州老窖利润名副其实的利润增长点。

而在2001年，当国窖1573一脚踏进广东时，这个今日的新贵却道路坎坷。2002年4月，东莞麟昌企业成为国窖1573广东、海南总。

据说，操作者看中了国窖1573的两大核心卖点。一是国家认定的400年古国窖酒池，无与伦比的悠久历史和绝对一流的酒质；二是广告表现力强，诉求准确，产品在消费者心目中已经形成了高档酒的品牌定位。

“国窖1573要解决的就是把优质产品及其品牌优势转换为终端消售的问题，这需要正确的渠道模式和终端促销。”操作过国窖1573的某公司高层告诉笔者。

在保持强大品牌拉力的同时，国窖1573在广东剑发三招。

第一：实行广东、海南区域总制。老名酒茅、五、剑在广东基本上都是区域制，即一个区域有多家商。国窖1573实行广东、海南独家总制，在当时无疑有助厂商集中资源共同做大市场。

第二：出击关系营销。国窖1573大都用于商务、政务用酒消费。总经销商通过关系营销启动团购和特殊渠道，让“非富即贵”这批人先喝起来，从而带动其他消费。一位在国窖1573服务过的销售经理告诉笔者“往政府、机关、大企业等单位送了不少酒，通过他们带到餐饮消费。我们也会利用关系给餐饮介绍一些业务，这样顺带把国窖带进去消费。”

第三：做好服务营销。麟昌公司总裁袁焯麟提出对经销商要实行“全程保姆式服务”，保证国窖1573在市场策略、产品推广、客情维护、促销设计上从总到镇级分销商的一致性和执行到位。对餐饮终端，还制定了规范的操作、服务标准手册。

除此以外，国窖1573还在酒楼开展服务员培训、赠送水晶烟灰缸和茶具、举行国窖1573品鉴会、与国美电器联手促销等活动。通过线下推广，将国窖1573高贵的价值、悠久的历史传递给消费者，让其感到品尝国窖1573的尊贵和身份。最终达到文化传播和市场推广的有机结合。

2000年8月9日，由成都水井坊有限公司、广东水井坊酒业有限公司共同主办的“水井坊”考古发现暨水井坊酒展示会在广州花园酒店举行。四川省副省长、成都市副市长和广东、四川商界名流、政要数百人出席了首发会，如此高规格的新品首发会，体现水井坊的超高端定位和操盘者的决心。

从水井坊上市用“考古发现”命名就可以发现，这是一流高手精心策划的一款超高端酒。据悉，在上市会召开以前，水井坊的宣传造势和市场调研工作已经进行大半年却见不到一滴酒。其中一道市调题是 “如果新出一款酒价格比五粮液还高，你能接受吗？”，当时水井坊的市调人员得到的最多的回答是“脑袋有毛病啊”。

据时任广东水井坊公司总经理姜杰介绍：水井坊成功的关键就在于以“高、精、尖”的手法操作高档白酒。从品牌传播、广告诉求、客情沟通、促销礼品都围绕文化、价值、身份、尊贵这一核心展开，并能够在各个环节落实到位。

综合各种观点，行业人士认为水井坊在当时的成功主要是有如下因素。

第一：水井坊是第一个系统、全面通过品牌打造、文化传播运作成功的高端白酒。其品牌打造和文化传播很好地和产品、广告、事件营销等载体结合起来，有一套当时比较先进的营销模式和一支优秀营销团队，能够将先进营销理念落到实处。从体制上说，广东水井坊是水井坊全国品牌运营商，和全兴酒厂理顺了关系，市场操作在某种程度上是“运营商牵着厂家走”。

第二：水井坊很好的分析和满足了消费者心理。2000年左右，白酒中价格最高的是五粮液。但是中国“非富即贵”的一代已经产生了“消费疲劳”。水井坊恰如其分的按照销售奢侈品的办法销售高端白酒，将价位一举定在五粮液之上，这一创新营销手法无疑具有划时代意义。对于高端白酒的消费者而言，绝大多数人只记得“第一”，水井坊超高端价格的成功卡位，充分满足了高端白酒消费者追求“第一”的心理。

第三：水井坊在产品导入期很好地运用了“饥饿疗法”和“回购”，人为制造了一种神秘感。据介绍，水井坊上市的广告和宣传在广东搞了半年多，市场上还见不到一滴酒。这大大增加了经销商和消费者的好奇心。在某些重点市场，据说水井坊不惜巨资在餐饮、商超、流通渠道收购自己的产品，制造出一种产品畅销，供不应求的现象。这一“反弹琵笆”的手法，极大地鼓舞了经销商的信心，取得了意想不到的效果。

2、全兴大曲、郎酒、洋河大曲：老兵新传

计划经济时代，茅台、五粮液、剑南春、泸州老窖等老名酒就是广东商务、政务用酒的主力。全兴大曲、郎酒、洋河大曲等老八大很早在广东也有销售，个别品牌因为种种原因撤出过广东一段时间，在完成改制或者理顺关系以后又重新杀回或者实行“新政”，被行业人士称为老名酒中的“老树开新花”现象。

全兴大曲很早就进入广东市场，在全兴足球队 “雄起”甲A的年代，全兴在广东消费者心目中也是一个响当当的大品牌。2004年全兴大曲在广东找到了新的商，从8月起，3个月内进店铺货200多家，各种促销活动也紧随而上。给酒店送酒、特价、人员促销，全兴大曲的动作把广东几个新锐品牌都吓了一跳。

但据行业人士分析，全兴大曲抢眼的市场表现持续时间不长。据了解，其一是老名酒和某些贴牌酒、买断酒操作思路不同，给经销商的各种支持特别是终端支持有限。以礼品为例，全兴大曲是广州少有在餐饮终端销售没有礼品的白酒。据说经销商的返利也是以酒支付，而很多厂家都是给经销商现金支持；其二是目前广东市场上有“水井坊”、“全兴大曲”、“全兴特曲”三个全兴生产的产品，厂家出于整体市场考虑，不同的产品有不同的定位和支持力度。其三是产品市场定位原因。据二批和分销商反映，不知何故，全兴大曲始终没有开发33度左右的低度产品，口感比较“辣”一点，和广东消费者的主流消费习惯有一定差别。

目前，全兴大曲在广州市场上主要有全兴铁盒、8年陈、15年陈三种产品。全兴铁盒主打中低端、8年陈、15年陈主打中高端，广州餐饮场所是其主要销售场所。

作为酱香型白酒的代表之一，郎酒也是广东白酒市场上的一个知名品牌。不过郎酒在广东表现一般，据说2004年只销售了“300万”，和其行业地位不太相称。

2005年，郎酒高调宣称进军广东市场。据悉，郎酒看中了广东高档酒市场巨大的消费潜力，准备主推自己的高端战略品牌“红花郎”、“新郎酒”，为此专门找到一家很有实力的经销商。销售公司高层也频频来广东调研指导，但经销商反映市场支持是雷声大雨点小，6月，原销售公司总经理卢国利因病辞职，公司董事长汪俊林亲自主抓销售。

在7月15日开幕的首届广东国际酒饮博览会上，郎酒集团布置了大型展位，副总经理李明政等也亲赴广东，显示出对广东市场的重视。郎酒广东办事处首席代表杨柳向笔者介绍，郎酒今后将以陆续启动餐饮、团购市场为突破点，改变过去将郎酒当作礼品相送的情况。目前已经在广州番禺、花都和经销商联合建立郎酒专卖店，一方面展示形象，另一方面也可以就近供货、配送。

据了解，郎酒在经销商政策、销售管理体制上都开始做出相应的调整。比如将大区制改为办事处经理负责为主，产品招商和市场推广工作也在紧锣密鼓的进行中。

“希望经过较短时间的努力，郎酒在广东能够实现3000万以上的销售收入，同时在中国郎主品牌的统领下，主推红花郎、新郎酒，打造出郎酒的高端品牌形象”。一位郎酒内部人士告诉笔者。

郎酒，广东“新政”后正展翅欲飞。

按照广东省酒类专卖局朱思旭副局长的说法，洋河在广东是“老树开新花”的典型。广东省糖烟酒集团酒类分公司陈特进经理告诉笔者“洋河原来由省糖烟酒集团，曾经在广东卖得很好。后来因为改制原因，2001年左右停掉了。”

据悉，洋河在广东热销时，最高峰一年能卖到几千万。现在很多广东人都还说“洋河，知道啊。那个酒以前卖得不错，后来不知怎么没有了。”

2005年，完成转制理顺关系的洋河携其拳头产品“蓝色经典”卷土重来，首站就放在粤西重镇茂名。按照洋河集团总经理张雨柏的话说，广东市场对洋河而言是“故地重游”。

故地重游的洋河在市场操作上一改绵柔型白酒昔日的雅儒之气。在茂名，洋河的上市酒会规模惊人，通过和经销商的合作，“蓝色经典”直扑餐饮、团购终端。洋河海粤公司张同海经理告诉笔者“洋河在茂名各类售点的铺货率都达到了80%以上，团购渠道也正在打开。预计通过短暂的市场导入，洋河将很快成为茂名白酒市场的主流品牌。”

屯兵茂名的同时，洋河还分兵东莞。通过和东莞麟昌企业的合作，洋河1915在广东盛装上市。借助麟昌操作珠江啤酒和国窖1573的成熟网络，洋河1915首先做好广州、深圳、东莞等样板市场，然后迅速向二、三级市场推进。广东中档白酒市场，可能又将爆发一场新老势力的大战。

曾经的老名酒，退出广东多年又卷土杀回，并且重放异彩，这也算是近期广东白酒市场的一个亮点。

3、八年不倒的皖酒王

从1997年登陆广东，皖酒王在广东已是大旗8年不倒。皖酒王的成功为广东白酒行业破解了两个迷题。第一：在广东，白酒并非都是“一年喝倒一个牌子”。第二：并非只有名酒才能当老大，贴牌酒在广东可以大有作为。正是有了皖酒王的标杆和示范作用，贴牌酒称雄广东才在全国白酒行业都形成了一道非常独特的现象。

按照现代营销学的观点，皖酒王的成功却有诸多“不合常理”之处：缺乏品牌基础，产品结构比较单一，低端产品占了大部分；渠道以大流通为主，缺乏深度分销，通路较长……等。甚至连经销商也在抱怨“卖一箱皖酒王才赚1—2元钱”，但是，抱怨归抱怨，大多数经销商都还会经营皖酒王，原因只有一点：消费者要喝，能走量。

经销皖酒王的东莞荣森公司邓智深总经理告诉笔者：皖酒王对经销商的要求很高：网络要健全，覆盖面要广，车辆要有保障，配送要及时。很多皖酒王的经销商在当地都是实力数一数二的。和其他品牌相比，虽然皖酒王的广告和礼品比较少，但是业务员也是经常和经销商一起走访、维护市场。而皖酒广东省总民大经营部的李青经理说“皖酒王的酒质、口感是比较符合广东消费者的，特别是那种淡雅的感觉，多年的培育使消费者对皖酒王已经产生了口感忠诚度。”

目前，皖酒王虽然占据广东中档白酒“江湖老大”位置。但市场份额距离其鼎盛期有所下降，稻花香、江口醇诸葛酿已经开始冲击其占据了几年的头把交椅。据行业人士分析：产品生命周期由成熟转向衰退、新品推出较少、餐饮市场份额下降很快、过分依赖大流通……等，都成为皖酒王发展上的痼疾。

对此，皖酒王也试图励精求治。据民大经营部李青经理介绍：虽然市场上销售最好的是40元左右的低度皖酒王，但是现在公司推广价位在50元左右的“10年陈酿”金装皖酒王的力度很大，皖酒王还推出了一款木盒装“精品皖酒王”，商超价90多元瞄准高端礼品市场，同时也可以提升产品的品牌形象。皖酒王还针对餐饮市场推出了一款陶瓷罐产品，据说卖得不错，避免一款产品包打天下的不合理现象。

4、地产酒：凤凰涅磐

当广东已经成长为中国“白酒高地”时，广东地产米酒却面临寒冬。

目前，广东米酒产量35万吨，占全省白酒消费量70万吨的50%。米酒的价格大都在10元以下，很多米酒的价格甚至在3—4元，米酒的销售收入和市场份额无法望白酒背顶。更为重要的是，广东米酒出现消费者断层和市场边缘化趋势，米酒企业面临生存危机。为了突出白酒的“包围圈”，广东以九江、石湾、顺德几家米酒龙头企业为代表的米酒企业做了以下工作。

第一：产品创新，打破米酒低价定势思维，推出“高端”产品提升米酒档次。九江就推出过零售价35元的高档米酒。