渠道年度工作计划范文第1篇

土石方平衡规划中，必须在质量、数量、时间、空间等方面对料源和引水渠等填筑部位进行统筹规划，综合平衡，保证引水渠等建筑物填筑进度的需要，又满足对物料质量的不同要求。开挖可利用料是否直接利用或二次倒运利用应与施工总进度协调，尽可能减少物料中转、暂存，提高直接利用率，减少工程投资。应充分考虑施工工期、填筑料质量要求及进度、建筑物开挖料岩性及进度、料场可开采量及利用料堆放场容量、交通运输强度、标段划分等条件，以空间无冲突，运距最短为目标进行土石方调配。

2物料及施工进度要求

根据本工程施工总进度的要求，本工程施工总工期为29个月，计划第一年3月开工，第三年9月底工程完工。第一年3月开始渠道开挖，渠道挖填施工至第二年11月底结束。引水隧洞第一年3月工程开工，第二年3月底完成石方洞挖。压力前池开挖及填筑安排在第二年3月到11月底。发电厂房及尾水渠开挖从第一年4月开始，第二年11月底完成。混凝土浇筑工作安排贯穿于整个工程施工期。

3开挖料利用分析

3．1分析依据和系数

开挖利用料分析基础资料为水工设计图纸、地质勘察资料等成果。

3．2开挖可利用料分析

(1)引水渠道。引水渠线主要位于Ⅱ级阶地及阶地后缘崩坡积斜坡上，渠道长4．814km，前段设计为挖方渠道、中间为半挖半填，后段设计为填方渠道。出露的地层岩性主要为洪积粉土层、坡积碎石土以及冲积的砂卵砾石层。洪积粉土层与坡积碎石土不能满足填筑要求，直接堆弃;砂卵砾石层结构密实，级配良好，可以作为渠道填筑料，结合施工进度要求，可利用料约占总开挖料的50%，考虑直接用于渠道填筑。

(2)发电洞。隧洞全长约2．6km，主要出露的岩性为灰岩及凝灰岩，该地区灰岩有岩溶分布，围岩以Ⅲ类、Ⅳ类为主，局部段围岩完整性较差、岩体整体强度较低。由于隧洞施工与其他建筑物划分在不同的标段，综合考虑施工进度及开挖强度，发电洞开挖料可利用率较低，仅考虑约小部分可以利用于进出口的土石方回填，大部分直接堆弃。

(3)发电厂房及尾水渠。出露的岩性为第四系全新统黄土层，厚约0．5～2．0m，下覆第四系上更新统砂卵砾石层，厚约30～50m。开挖黄土可用于渣场覆土、植被恢复用土等。根据试验资料显示，开挖砂卵砾石层天然密度2．20～2．27g/cm3，相对密度0．67～0．81，比重2．70～2．71，结构密实，可直接用于渠道填筑;由尾水渠开挖料的进一步试验表明，开挖料性质与拟开采的C1混凝土骨料场料源性质接近，经分析尾水渠开挖料亦可作为混凝土骨料开采使用。发电厂房及尾水渠总开挖料达90．86万m3，如何利用好此段开挖料对整个工程项目投资、施工占地具有很大影响。

4土石方平衡规划设计

为满足引水渠道填筑强度和填筑进度，以及其他各建筑物填筑强度、交通运输强度、各建筑物可开挖量的综合需求，对各建筑物的开挖时间进行优化调整。本工程主要可利用的开挖料主要集中在引水渠道和厂房、尾水渠，而尾水渠的施工时段可以灵活安排，故可将尾水渠开挖时段尽量与引水渠道填筑时段安排一致，以减少二次倒运，提高填筑料的直接利用率。尾水渠、厂房的开挖料在质量与储量均满足混凝土骨料开采的要求，故选择利用开挖料做为本工程的混凝土骨料料源。开挖料通过挖掘机装运自卸车直接至砂石加工厂，为减少施工占地，尾水渠、厂房的开挖时段及开挖强度应根据混凝土需用量及时调整，减少二次堆存。根据各建筑物开挖料可利用量、施工进度、施工总布置情况对土石方开挖料流向分析，本工程各建筑物土石方开挖料中约116．83万m3(自然方)利用到渠堤填筑、骨料开采及其它建筑物回填部位中，开挖料总利用率为53．23%。各建筑填筑(回填)料约81．32万m3、混凝土骨料开采35．51万m3全部利用土石方开挖料。

5结语

渠道年度工作计划范文第2篇

A企业地处中国中部地域，是F省较有知名度的一家企业，2年前完成了产权改制。吴总是A企业的董事长兼总经理，在产权问题解决后，吴总面临的就是如何真正从管理上推动企业完成转型。尽管A企业目前的日子还比较好过，在F省也算是一家知名企业，但其销售额并不算大，2003年只有1.2亿元左右，而且近几年的增长率一直在20%上下徘徊，这让吴总颇伤脑筋。

A企业从事的是调味品行业，区域性特征明显，产品种类繁多，消费具有明显的地域性，竞争范围很分散，地域广，品牌众多。A企业在调味品行业中做了较长时间，整体上处于市场成熟阶段，但由于当前行业和市场竞争形势发生巨大转型，很多区域处于空白点，产品发展空间巨大，渠道占据仍然有很大局限，实质上仍然处于市场拓展时期。其目前的市场主要集中于企业自身所处的F省，部分辐射周边的区域市场。

A企业目前拥有五大类系列产品和近百种品种规格，主要包括：酱料类、汤料类、鸡精类、酱油类和酱菜类，包装形式多样，袋装、瓶装、罐装等，适用于家庭、宴会、餐饮等各种场合。其以前主要依赖于调味品批发市场和副食品批发市场，目前已经进入了本地市场的几家大超市和卖场，同时也逐步针对一些大的餐饮场所开展直销和推广。

A企业整体营销组织结构比较简单，总部设立有企划部和销售部，各有3人，另外在各地市区域市场设立了6个办事处，每个办事处有3-5人，整个营销队伍人员将近40人。其整体营销模式以新产品推广和销售政策激励为主，每年都要推出几个新产品，刺激市场的发展，同时重点针对经销商推出有吸引力的销售政策，在价差空间和年度奖励上下了很大功夫。

A企业办事处销售人员的工作以维护客情关系和市场信息反馈为主，目前实施的绩效考核注重结果，重点考核销售人员销售指标的完成情况，随着企业规模的发展，吴总也逐步对销售人员的工作过程加以关注，增加了工作报表、工作态度等软指标的考核，希望在管理上能够提升一个层次。

A企业的总体发展思路比较稳健，不盲目炒作市场，积累了较多的资源。吴总在2004年度的战略目标是将年销售额提升60%-80%，改变以往缓慢的增长速度，同时在整个产品体系、渠道体系、区域规划和管理水平上都要有较大突破，来支撑公司战略的发展。

但近几年吴总一直苦苦思索的问题始终未能得到解决：一方面是产品的种类越来越多，但是却缺乏强有力的明星主打产品，造成产品在消费者中的渗透力较弱，明显感觉到快速增长的后劲不足；另一方面则是目前传统批发渠道逐渐衰落，现代渠道快速发展，不同渠道在销售过程中的冲突越来越严重，专业渠道费用日趋增加，同时也不断遭到竞争品牌的蚕食。这些问题严重制约了A企业的快速发展。

那么吴总应该如何做才能走出这种困境呢？

A企业吴总面临的问题，也是其他众多企业曾经或者正在为之苦恼的问题，他们从来没有像今天一样，以关注一个婴儿成长同样的精力来关注产品和渠道的成长。如今国内的市场环境已经发生了本质的变化，消费需求多样化，消费心理和行为复杂化，竞争态势白热化，由此给企业的产品结构和终端结构带来巨大考验，原有粗放经营的模式，已不再可能成为企业赢得优势的竞争力。基于此，国内企业必须调整其战略思维，真正关注产品体系和渠道体系的核心增值环节，构建一体化的过程管理系统，以此推动企业经营业绩的持续增长。

从问题出发分析A企业的困境根源

吴总要带领A企业走出经营困境，必须对当前的环境做出正确的判断，因此以下的问题分析至关重要。

首先是产品方面的问题。

其一，产品种类越来越多，但缺乏系统的管理。产品之所以不断增加，是基于A企业依靠新产品维持业绩增长的战略思想，通过每年的产品研发积累起了近百种品种规格。应该说，产品种类的增加是必然的，如此才能满足消费者不断变化的消费需求，并抵挡竞争对手的冲击；但是，如果企业不能建立一套产品管理的体系，就反而会陷入到纷繁杂乱的事务当中，无法充分感受到产品增加带来的利益。A企业目前在产品管理方面，仍然处于一种自然发展的状态，总部没有专门的产品管理部门，同时对于产品的拓展主要依靠政策拉动而非管理驱动，整体上缺乏系统的产品策略规划。

其二，产品在自然发展的状态下缺乏渗透力。尽管A企业非常注重新产品的研发，但在具体运作上仍然属于粗放式的政策导向，在产品推出后就依靠政策在市场中自然渗透，这种模式主要依赖于产品对经销商的利益推动，但随着产品毛利空间的逐渐缩小，必然会遭受经销商的不断弱化，由此又逼迫A企业在推出新产品方面不得不疲于奔命；而对于新产品的策略性、适应性、产品概念、产品结构等多种因素则无法综合细致考虑，必然造成新产品的影响力有限。一方面老产品缺乏增长后劲，另一方面新产品又青黄不接，难以形成富有竞争力的产品梯队，只能采取数量取胜的战术，靠品种规格多来达成销售业绩，但单品类的效益非常低，缺乏明星产品，对整个产品体系的拉动效应非常薄弱。

其次是渠道方面的问题。

其一，传统渠道逐渐衰落，渠道转型方向不明确。随着现代渠道的迅速崛起，每年都在蚕食着传统批发渠道的市场份额，尽管A企业已经展开了针对现代渠道的拓展，但毕竟处于初级阶段，通过调味品批发市场产生的销量仍然占据着绝对的销售比重。问题在于，A企业是否已经将渠道结构的转型纳入到了战略规划之中呢？或者仅仅只是在无奈之下被形势逼着走一步看一步呢？从A企业目前的战略思路来看，这一点并不清晰，其目前只是采取直销模式对本地的现代渠道和专业渠道进行拓展，对于更广泛区域的渠道拓展，还是依赖于经销商在传统批发渠道的自然渗透，显然，这必将影响到A企业渠道结构的战略转型。

其二，渠道体系缺乏规划，渠道之间的冲突严重。渠道之间的冲突，基本上集中在价格、促销和冲流货方面，无论是A企业的直销区域，还是经销商的经营区域，都会频频发生批发渠道之间、现代渠道之间以及两种渠道之间的冲突，如果缺乏系统的规划和管理，企业的渠道秩序必将陷入混乱局面。A企业目前正是如此，由于在渠道拓展方面基本上依靠经销商自然渗透，企业对渠道拓展的过程缺乏管理，这种尴尬局面的出现也是一种必然。

其三，对业务过程缺乏管理，造成渠道费用不断增加。A企业在销售管理上采取的是重区域、轻总部的模式，主要依赖各区域办事处开展具体的销售业务，而且目前在考核上仍然注重结果性的财务指标，对各办事处销售业务过程的管理非常薄弱，也缺乏足够的策略和专业支持。因此，销售人员对于渠道建设的重点和费用支出的标准缺乏指导，再加上运作过程中自然存在的不规范现象，造成A企业的销售费用不断增加，但对销售业绩产生的促进作用则极为有限。

其四，由于忽视了掌控渠道过程，遭到竞争品牌的蚕食。对于企业而言，渠道实质上是一种稀缺资源，谁占据了渠道就等于卡住了竞争对手产品流通的咽喉，因此对渠道的抢夺处于一种白热化的状态。A企业对渠道的抢夺，主要依靠经销商的力量，通过销售政策加以推动，但这些措施竞争对手很容易模仿，甚至有过之而无不及，因此A企业的渠道不断遭受竞争对手的蚕食，尤其是批发商和零售商。目前A企业销售人员的工作方式比较粗放，缺乏掌控渠道环节的意识和技能，使得A企业在竞争中比较被动。

通过以上分别对产品和渠道两个方面问题的简要分析，我们可以得出一个结论：A企业缺乏产品和渠道的整体策略规划，发展方向不明晰，对产品和渠道的拓展过程缺乏系统管理和掌控，处于自然发展状态，没有及时适应市场环境的变化，从而限制了企业的快速成长。

建立产品/渠道复合运作的营销模式

调味品行业是一个产品结构和渠道结构都特别复杂的行业。从产品结构看，地域消费差异非常大，由此可以形成非常丰富的产品体系，就A企业本身就拥有五大系列近百种品种规格；而从渠道结构看，批发渠道与零售终端、商业渠道与餐饮渠道等不同组合构成了多样化的渠道体系。在这种状况下，如果仍然延续以往那种大一统的运作模式，不能对产品和渠道进行整合，实施专业化的管理，那么A企业将无法真正构建强大的核心竞争力。因此，吴总应该在A企业建立一套完善的产品/渠道复合运作的营销模式。

吴总必须意识到，企业整体利益结构和市场竞争结构都存在将产品和渠道进行复合运作的实际需求。一方面，立体化的产品结构需要通过立体化的渠道体系才能顺畅流通，在调味品行业中，不同的产品特性与不同的渠道特性存在着对应关系，只有采取复合管理才能使效益最大化；另一方面，多样化的产品和渠道进行组合，又是应对竞争对手攻势的有效手段，在市场竞争的结构中，往往会形成防火墙产品和渠道组合、大众化产品和渠道组合以及高利润产品和渠道组合的体系，以此来应付市场不同层面的竞争。

一类产品的运作对应着一种或者多种渠道结构，而一类渠道的运作则对应着一种或者多种产品体系，两者的复合运作，就象企业的双翼，互相交叉、互为补充，从而使A企业能扫除产品和渠道管理中的盲点，构建起竞争对手难以模仿的竞争优势。

明确A企业的产品整体策略规划

挖掘出问题的根源后，吴总必须尽快调整经营模式，明确战略发展思路，制定出清晰的产品整体策略规划，以此指导整个营销体系的高效运作。对于吴总而言，很容易陷入到一种“策略目标=策略规划”的误区，以为只要制定了年度的产品销售目标，就等于制定了产品的策略规划，其实不然。

所谓策略规划，是企业采取一种明确的、统一的原则和方式方法，运用一切可用的资源来达成策略目标的一个过程。在这个过程中，每位营销人员都应该非常清晰地明了自己的工作方向，也都有明确的工作标准和规范，如此才能确保整体策略目标的正确执行。要改变A企业产品力薄弱的局面，就必须制定清晰的整体产品策略规划，由此作为企业决策层制订政策的依据和各部门开展工作的指导准则。

一份适合A企业的产品整体策略规划主要包括：产品定位、整体策略思想、产品组合结构、渠道结构、价格体系、广告促销组合、费用预算以及产品营销目标等，同时还要将策略规划转化为具体的实施计划，并形成一份简要的操作执行手册。

产品整体策略规划明确后，吴总还必须在整个营销部门内强力推行，尤其要让各个层面的营销人员都能明了整体策略规划的原则和重点，并且按照策略规划来制定相关的销售政策，从而推动各部门对产品发展过程的关注。

明确A企业的渠道体系和运作模式

在产品整体策略规划明确后，接下来吴总还需要根据产品策略规划中的渠道策略，对企业的整体渠道结构进行专门的规划，确立整体的渠道结构体系，以及具体的运作模式。

所谓渠道运作模式，就是指渠道的结构体系和管理方式，前者的核心是如何确定渠道的广度与深度，后者的核心则是如何有效管理渠道成员。这些内容，都需要由吴总加以明确，并向整体营销人员进行准确、清晰地贯彻和沟通。

不同于产品策略规划的是，渠道体系和运作模式规划是基于从渠道出发来考虑，也就是说，每一种渠道在整体上应该确定什么样的发展思路，它可以承载哪些产品体系，不同的渠道之间应该如何统筹整合，应该采取什么样的模式对不同渠道的拓展进行管理。而产品策略规划则是从产品出发来考虑，关注的是每一类产品可以通过什么样的渠道体系进行销售。

A企业渠道营销规划主要包括：整体渠道策略思想、渠道开发策略、渠道组合设计、渠道网络结构、渠道管理模式、渠道销售政策、渠道费用预算以及渠道营销目标等，同样也包括具体的实施计划，以确保渠道管理的专业化和系统化。

设计关注产品和渠道发展过程的组织体系

当A企业的产品整体策略规划和渠道运作模式确定后，吴总必须要对现有的组织结构进行调整，要通过转变组织职能来确保整体策略的有效执行。

建立关注产品和渠道发展的组织体系，就是要在A企业设立专业化的产品管理部门和渠道管理部门，实施产品经理和渠道经理体制。用形象的语言描述，可以用“产品保姆”和“渠道保姆”来形容。

产品保姆：一类产品对应多种渠道，使各自所负责的产品进入一切符合市场定位的渠道进行销售，并确保产品效益最大化。比如A企业的酱料产品经理，就相当于酱料产品的“保姆”，他的职责就是要把酱料产品培养成企业中最大销售规模的产品类别，为企业带来最大的产品效益。

渠道保姆：一类渠道对应多种产品，为所有适合在本渠道销售的产品建立一个完善的平台，并确保渠道效益最大化。比如A企业的餐饮渠道经理，就相当于餐饮渠道的“保姆”，他的职责就是要把餐饮渠道培养成企业中最大销售规模的渠道类别，为企业带来最大化的渠道效益。

在A企业调整组织结构的过程中，必须要注意避免组织结构和人员规模的盲目扩张，在专业化的基础上要保持组织结构的精简；同时，还必须从人力资源的角度来考虑组织结构调整的力度和幅度，确保组织调整后能顺利推动营销人员的行为模式转型。

明确产品和渠道管理过程中的标准和规范

营销业务计划阶段的管理制度：营销计划是整个营销业务活动开展的指导和前奏，该阶段的营销管理制度旨在从策略方向上确保营销业务的正确性，其核心是“做正确的事”。具体而言，企业可以根据整体营销策略目标和规划的要求，将与计划阶段有关的关键业务转化为管理制度，引导营销团队的行为模式复合策略规划的方向。

营销业务执行阶段的管理制度：营销执行阶段是营销业务开展的具体过程，反映的是对营销策略规划内容的贯彻，该阶段的营销管理制度旨在确保营销策略目标和规划能够真正落实，其核心是“正确地做事”。这个阶段，企业主要应该根据产品管理、渠道管理、客户管理和业务管理等几大领域的管理要求，围绕关键业务制订出相应的营销管理制度，将整体策略规划的要求转化为具体的工作标准，使策略规划的执行真正落到实处而不是一句空话。

营销业务控制阶段的管理制度：所谓营销控制，是指对营销业务过程的评估、检讨、修正和考核。这个阶段的营销管理制度，旨在引导和激励营销人员在前两个阶段中发挥出更积极的作用，同时对营销业务的执行效果与计划之间的差异进行评估，减少差异程度，力争营销业务的稳定发展，顺利达成整体战略目标。这个阶段的制度存在一种“刚性”的特征，实际上体现的是对营销人员切身利益的影响程度，往往决定着前两个阶段中的制度能否真正落实。很多企业不能处理好控制阶段的制度与前两个阶段制度的协调，反而存在一些相互矛盾的地方，使企业要求营销人员执行的制度没有得到绩效考核方面的保障，仅仅成为一种形式化的摆设。

确定产品和渠道管理的关键绩效考核指标

企业要构建针对销售人员的KPI体系，必须遵循以下几项基本原则：

KPI必须来源于企业的营销策略规划。

KPI必须对企业营销策略目标和规划进行转化，抓住其中的关键业务环节，通过KPI直接表现出来，一一对应。假如关键业务是新产品拓展，那么对新产品推广的考核必然是KPI指标之一；而假如关键业务是深度分销，那么对铺货率和助销的考核又必须成为KPI指标。为了充分体现绩效考核指标的关键性，KPI最好控制在五个以内，重点突出，利于操作。

KPI必须将过程与最终结果联结起来。

设立KPI时，不能仅仅考虑最终的财务数字指标，而必须通过对关键业务环节的分析，设立相对应的KPI，使销售业务过程能够有效推动销售目标的实现。一般而言，销售额都是直接的最终财务指标，但仅仅考核它是不够的，因为无法有效引导销售人员的合理行为。如果对新产品推广进行考核，那么销售人员必然关注新产品推广成效，或者对铺货率进行考核，则销售人员必然努力推动产品进入更广泛的渠道。这些工作，其实都将直接导致销售额的增加，一旦将过程与结果联结起来，产生的推动力将起到倍增的效应。

KPI必须根据不同层级进行分解。

在对整个销售团队的绩效考核中，KPI的设立必须要体现出对不同层级的针对性，然后在此基础上对KPI层层分解。比如，对整个销售团队设立的KPI包括：销售额、费用率、新产品推广、铺货率、助销、冲流货等，那么在具体的分解中，销售部经理应以销售额和费用率为KPI，区域经理应以销售额、铺货率、新产品推广和冲流货为KPI，而销售代表则应以销售额、铺货率和助销为KPI，这样各级销售人员都能在自己的能力范围内承担起对业绩的推动作用，对销售人员的激励作用也就越明显。

KPI必须进行动态监控和分析。

与营销计划的执行一样，KPI在执行中也必须按照“P-D-C-A”的循环对各项考核指标进行监控和分析，绩效考核并不仅仅是体现销售人员的业绩贡献，更重要的还在于对销售人员工作效率的推动，不断改善工作方式和成效，因此KPI不应该成为静态的数据，而应该采取动态的方式来引导销售人员的行为。

明确产品和渠道管理部门与销售部门之间的流程互动关系

围绕营销计划的关键业务内容优化运作流程：营销关键业务流程的优化甚至重组，将对营销计划的有效实施有着重要的作用，往往一份营销计划是好的，但在实际运作过程中，由于业务流程的运作不合理，造成营销计划实施的效率低下，直接影响到营销目标的实现。

通过重组业务流程调整部门结构：在一些关键性的业务流程中，如产品研发流程、营销推广流程、营销计划流程、订单处理流程等，其运作效率的高低，反映着整个组织结构和部门职能是否合理，因此要真正做到业务流程重组后企业能够高效运转，就要根据业务流程的要求，从组织和职能上加以保障，确保业务流程能为企业带来根本性的利益。

建立产品和渠道管理在区域市场落实的销售平台

与产品经理相似，渠道经理就相当于某一类渠道的“总”，针对这类渠道，他需要制定出渠道发展的整体策略规划、渠道销售目标、渠道结构体系、纳入的产品体系、渠道的开发模式、渠道的空间占有、渠道的生动化建设、渠道的过程管理等等一系列的管理内容，然后再不断推动销售团队来执行这些管理规范，并统筹协调过程中出现的种种问题，同时向销售人员进行指导、培训和评估。

在笔者为客户提供咨询服务的过程中，常常有销售人员问道：渠道经理与区域经理是一种什么关系？区域经理要听从渠道经理的命令吗？渠道经理如何开展工作呢？其实，这些问题在企业导入产品经理模式的过程中也同样产生过，其关键就在于很多企业还没有真正了解“流程”的实质，他们习惯的是直线式的上下级命令关系，只有在上级明确的指令之下才知道自己应该做哪些工作。因此，当他们面对产品经理和渠道经理这种以规划、统筹、指导、评估为核心职能的角色，就不知道该如何处理与他们的关系了。严格讲，渠道经理与产品经理都不属于“命令型”的管理类型，而是属于“流程型”的管理类型，他们不能直接对销售部门发号施令——因为销售人员只能有一个直接上司，而是通过确立管理目标、业务流程和管理规范，来指导销售人员完成既定的工作，并对关键环节进行动态评估和考核，从整体上来约束和调整销售人员的行为方式，实质上这是一种“间接”而非“直接”的管理体系。

渠道经理必须为区域经理提供明确的渠道发展策略和目标，要去了解不同区域的具体特点，要去帮助他们制定出合适的渠道拓展模式，同时还要为他们制定出渠道管理的标准，并为他们提供持续的培训和指导，评估他们的渠道拓展成效，为他们指出调整和改进的方向。另外，在当前跨区域渠道冲突严重的状况下，渠道经理还必须从整体上提供根本性的管理体系，同时配合过程中的协调、约束和奖罚，全力支持区域经理的销售工作，为他们扫除发展障碍，真正打造一支渠道经理与区域经理强势配合的优秀团队。

不断追踪产品和渠道业绩指标的执行状况

目标评估：对营销计划执行过程的综合目标、硬性目标和软性目标的完成程度进行评估，随时掌握营销计划的实施进度。

过程评估：对销售人员的工作方式和效率进行评估，了解销售工作中存在的问题，为销售人员提供销售指导。

投入产出评估：对营销计划执行的效率进行评估，同时衡量营销计划对企业带来的效益，并且对这种效益所体现的价值程度进行判断。

推广效果评估：对实际执行过程中销售人员在营销战术的创造性方面进行评估，衡量现行推广方式对营销计划所起的作用，并且评估推广方式的价值，有无可能在更大范围内进行推广。

执行政策评估：对销售人员执行营销计划的到位程度进行评估，一方面是了解销售人员对营销计划的认同程度，另一方面则是了解销售人员对营销计划的重点有无把握，同时也评估政策是否有助于营销业务活动的开展。

竞争对比评估：对竞争对手的营销工作进行评估，重点是树立标杆，对营销计划的各个环节与竞争对手进行对比，找到真正的差异或差距，进一步提高营销计划的针对性。

全力推动各部门对产品和渠道拓展业绩的持续改善

销售报表：销售报表可以反映营销计划执行过程的详细情况，通过报表可以看出销售人员有无抓住营销计划实施的重点，在实施过程中存在的问题，同时还可以通过报表了解营销目标的完成情况，掌控营销计划实施的进度。

销售工作程序：这是正确执行营销计划的保障，比如要完成既定的终端铺货计划和铺货率目标，就要提高拜访客户的效果，如果对销售人员的铺货工作建立一个规范的程序或步骤，就可以在不用增加任何资源的情况下达成目标，比如规定销售人员必须按照以下程序开展工作：整理客户资料、选择客户目标、选择拜访路线、做好拜访准备工作、拜访客户、检查客户卡、检查海报张贴、整理仓库和货架、收集竞争信息、填写客户卡、建议客户订货量、道谢离开等一系列步骤，将会为销售人员提供一个良好的工作规范，增强他们的信心，提高营销计划的实施效率。

渠道年度工作计划范文第3篇

关键词：干渠调度实践 探讨

中图分类号： S274.3 文献标识码： A 文章编号：

惠农渠灌区现状 

惠农渠建于清代雍正七年，即公元1729年，是宁夏青铜峡河西灌区相对部位最低，渠线最长的一条干渠。惠农渠由青铜峡河西总干渠引水，傍黄河西岸略平行，流经青铜峡、永宁、银川、贺兰、平罗、惠农六市县(区)至惠农区尾闸镇。目前担负33个乡（镇）、168个行政村、17个农、林、牧、渔场的灌溉面积7.78余万hm2农田灌溉及部分工业生态用水。惠农渠渠系较为复杂，有惠农渠干渠、昌渠、滂渠和官泗渠三个支干渠系组成，渠道总长231.75公里，其中三条支干渠长92.05公里，渠道进水闸现最大引水流量94m3/s，多年年均用水量11亿m3，是宁夏平原引黄灌区主要渠道之一。惠农渠干渠水量由区属惠农渠管理处按照水利厅年调度计划安排，实行统一管理、统一调配。管理处下设9个管理所，管理干渠直开口525条，干渠直开口以下用水由农民用水者协会自主管理。灌区作物种植结构大体分布为：四所阮桥以上为稻灌区，灌溉面积为2.67余万hm2，四所阮桥以下为旱作区，灌溉面积为4.92万余hm2。根据作物种植结构，干渠的运行期为：夏秋灌为4月下旬至9月上旬，冬灌为10月中下旬至11月中下旬。

调度的基本原则

a.坚持总量控制和定额管理制度。通过总量控制和定额管理严格计划水权和限定用水的分配，将引水权控制到干渠，用水权分配到市县和支渠，严格控制水量不超水利厅下达的用水指标。

b.坚持水权集中，统一调度的原则。严格执行调度计划，实行统一调度，所有水量调度行为必须通过调度人员，按照调度程序进行水量调配。

c.坚持水量调度的权威性。管理处对各管理所用水实行用水总量控制，分阶段考核，各管理所按照“以供定需”的原则和用水定额、水权配额，科学编制各时段各支渠口的引、配水计划，实时监控落实，强化调度工作的严肃性和权威性。

d.坚持多水源联合调度机制。全面落实井渠结合“三个责任主体”，加快井渠结合灌溉技术的推广，适时启用兴惠、礼和、引五济惠等扬水泵站补水，发挥多水源联合调控补灌作用。

e.坚持水量调度的计划性、安全性和准确性。本着“先下游后上游、先高口后低口、先难后易”和“先交后用、交够再用”的原则，强化水量调度的计划性、安全性和准确性，确保上下游均衡受益。

调度运行的要点

根据干渠调度运行的具体特点，在调度工作中我们以“统”、“严”、“稳”、“控”、“缓”、“ 早”、“退”作为水量调度的要点。

a.“统”即统筹兼顾、统一安排、统一调度。调度室充分考虑干渠进口来水情况、干渠工程状况、运行特点以及用水单位的用水计划等情况，统筹兼顾，统一安排，合理调配水量，做到蓄、供水的有机结合。干渠调度实现统一调度，做到令出一门，政令畅通。

b.“严”即严格组织管理、严肃调度纪律。调度室对各管理所实行统一调度与分级管理制度。建立健全各项规章制度，调度室依据调度运行计划和运行情况下达调度指令，各级管理单位必须严格执行调度指令，并严格遵循各项规章制度。

c.“稳”即稳定流量运行。在运行中应尽量保持流量和水位的稳定，使渠水按照近似明渠均匀流运行，流态稳定。尽量避免因流量、水位的变幅过大而导致水流流态紊乱，对渠道产生淘蚀和破坏。

d.“控”即适时调控。按照运行计划要求，适时调节各个节制闸、分水闸闸门开度，联合调度，控制运行流量。但近年来由于黄河来水不足，引水流量受限，在灌溉高峰期根本无法保证灌区作物适时灌溉。面对现状，我们结合实际，采取稻旱轮灌、支干渠轮灌、支渠编制轮灌组分组轮灌、所段轮灌等灵活的调度措施满足灌区灌溉需求。

e.“缓”即流量的增加或减少、水位的抬高或降低应缓慢进行，避免水位的骤升、骤降。水位骤升时，水头流速过大，容易对渠道造成冲刷破坏。水位骤降，渠堤内及衬砌渠道渗入膜后的水不能随干渠水位的降低而及时溢出，产生扬压力，容易造成渠坡失稳滑坡，同时对衬砌板块产生顶托破坏。美国垦务局研究的结果要求，水位下降速度每小时不超过0.15m，连续2h不超过0.3m，24h不超过0.45m，这个速率使用于大多数土渠和薄膜衬砌的渠道，对非衬砌渠道，排水良好的渠段、填方渠段、衬砌后面有排水的渠道容许速率可大一些。经验证明，水位2h降幅不大于30cm，24h降幅不大于50cm，不会对渠道安全造成影响。

f.“早”即早计划、早安排、早送水、早停水。惠农渠渠道渠线长、渠系复杂、作物种植结构上下游稻旱分明，尽早安排下游旱作物早开灌，才能适当错开用水高峰期稻旱争水，拉长灌溉周期。同时灌区属于季节性冻土区，干渠及各类建筑物防止冻胀破坏主要靠减少渠床基土中的含水量以消除造成冻胀的内因来实现。因此干渠争取尽早灌完冬水，并早排空渠道内的余水，使滞留在渠道及渠床及基土中的水分在降温前排出，以避免冻胀破坏。

g.“退”即适时退水、适量退水。主要包括二个方面：一是在警戒水位或事故状态下，为避免事故发生或扩大，满足安全运行或抢修的需求，及时安排退水闸退水；二是降暴雨后，作物用水减少，干渠直开口关闭，引起渠道水位抬高，为确保干渠安全运行和满足部分作物灌溉，保持运行平稳，将多余水量通过退水闸退出。

调度工作中存在的突出问题

a.灌区引水量不足。惠农渠多年引水量为11亿立方米左右，现分配年引水量仅9亿立方米左右，特别是在5-6月份及伏灌高峰期峰值缺口大，灌溉高峰期峰值流量在120m3/s方能满足灌溉需求，近年来最大引水仅为90m3/s，且持续时间又短，灌水模数仅为0.8，远低于其他灌域，不能满足作物适时灌溉需求。惠农渠进口流量小，骨干渠道长、渠道断面输水能力差，工程老化失修，调蓄功能差，灌溉面积不断增加，加之近年来，黄河来水持续减少，水量调度工作难度日趋突出。

b.工程设施薄弱，水调控能力不足。惠农渠干渠主要水利工程大多是上世纪六、七十年代建设的，存在工程布局不合理、标准低、老化失修严重、配套不完善、调控能力和手段不足等问题。现状惠农渠干渠渠道砌护率不足19.5%，渠系建筑物损坏率高达50%以上，影响渠道安全供水。近年来，由于引水量减少，干渠长时间处于低水位、小流量运行状态，直接造成干渠淤积严重，输水能力近一步下降。

c.灌区作物种植结构不合理。四所以上水稻面积逐年增加，中下游小麦面积逐年下降。近年来稻米价格逐年上涨，加之稻地种植投入较少，同时惠农渠灌区中低产田、低洼地较多，为了改造农田和增加收入，农民种稻积极性大增。灌区水稻面积有过去1.2万余hm2增加到现在的2.67万余hm2，而且灌区中下游禁稻区也出现种稻面积不断增加的漫延之势，稻旱争水已成事实。同时，中下游传统旱作区，作物种植结构近几年发生很大变化，小麦面积逐年减少，玉米、番茄面积逐年增加。造成灌区6月中旬前下游用水少，6月下旬至7月上旬、伏灌伏泡灌区集中用水，干渠无法根本满足作物用水。

d.干渠退水能力逐年萎缩。管理单位由于资金原因，多年来只重视干渠维修建设改造而忽视退水沟的维护整修，同时灌区由于交通、灌排、农田建设等，建设方为了自身利益挤占退水沟的事件时有发生。在运行中由于干沟排水能力弱，因干渠退水，沟水倒灌淹没农田的矛盾纠纷不断发生。因而造成干渠退水沟不能满负荷退水或不能退水，退水沟退水能力逐年减弱，间接增加了调度工作的难度。

e.调度人员业务素质参差不齐。近几年由于人员变动，处、所部分调度人员对灌区情况不熟悉、业务素质不强，在灌溉调度中，往往因为局部调度失误，而影响全局。

切实做好干渠调度的思路与意见

a.坚持北部节水的原则，以节水为中心，加快现代节水型灌区建设。加大灌区续建配套和节水改造力度，进一步完善灌排体系；合理配置水资源，实现地表水和地下水联合调度。

b.全面做好节水灌溉工作。坚持以水定产，以水定植，进一步加强田间节水措施。加快农业结构调整力度，加快发展节水高效农业。在面上四所阮桥以上稻地面积必须压减，加大支渠以下渠道防渗砌护和畦田建设力度；大力推行垄作沟灌、小畦灌等节水措施，提高田间水利用率。坚决执行“一把锹”淌水制度。

c.加快水量调度工作的规范化、制度化、现代化的建设，科学合理的调配水量。尽快建立一支高素质的水量调度队伍。加快灌区信息化建设，力促水量调度精细化管理。

渠道年度工作计划范文第4篇

一、领导重视，组织健全，措施有力

20*年12月3日省公司尹显智副总经理主持召开全省渠道网点建设评审工作会，公司领导、计划部、财务部、监察室等部门负责人参加了会议。会议要求对各市州分公司网点规划、建设原则、建设标准、范围和建设流程严格把关，杜绝投资不当的情况发生。为保证渠道整合工程建设的投入产出收益最大化,要加强对各市州分公司渠道整合工程管理，并要求监察室要加大对全省渠道网点建设项目的监督检查力度，作为专项效能监察工作来开展。同时，省公司相关部门要指导各分公司开展好渠道网点的建设工作，保证渠道网点建设的规范化、程序化和合法性。

随后，省公司监察室印发了川移纪监[20*]21号《关于开展营销渠道网点建设效能监察的通知》，把渠道网点建设作为20*年立项的效能监察工作，要求各分公司纪委、监察室和成都营销中心要对此项工作给予高度重视，主动参与营销渠道网点建设全过程监督检查，严格按照省公司营销渠道网点建设的原则和标准执行，依法监督。由于各级领导的高度重视，特别是省公司领导多次在大会上对营销渠道网点建设效能监察工作提出要求,各市州分公司及成都营销中心充分认识到了此项工作对企业发展的重要性，精心组织实施，纪检监察部门及相关部门加强监督，保证了此项工作的顺利开展。

二、认真组织，精心实施，深入调查

20*年8月四川移动在德阳召开全省市场工作会，分析市场竞争环境、市场发展趋势，提出了全省启动渠道整合工程的要求，随后各分公司陆续开始有计划、有步骤地推进渠道建设工作。20*年11月，省公司继续下达了《关于印发农村营销服务网点的建设指导意见》，为分公司当年启动农村营销渠道的建设从建设流程、建设规范、管理实施模式、建设协议等多方面提出了指导原则和内容，逐步规范分公司渠道建设流程。20*年初，省公司结合20*年提出的全省渠道整合实施步骤,以及集团公司提出渠道整合战略要求，提出了20*年渠道建设工作安排，下发了《关于开展20*年营销

服务渠道建设工作的安排》、《关于加快渠道建设进度和规范传输建设》、《关于进一步规范自有渠道网点VI装修标准的通知》等相关文件，从建设计划、建设进度、建设规范等方面对分公司提出了相关要求。为了确保营销渠道网点建设中网点购置、网点租赁、网点装修程序化、规范化和合法性，省公司相关部门围绕营销渠道网点建设开展了一系列监督检查工作：

(一)省公司市场部组织全省交叉检查

根据全省渠道整合工作部署和安排，省公司市场部于20*年11月8日至12日组织了6个检查小组，对全省各市州渠道整合的开展情况进行了交叉检查，为进一步推动全省下阶段渠道整合工作，提出了具体要求：（1）各分公司（中心）结合渠道交叉检查的结果，做好渠道整合总结，寻找差距，找出不足，及时整改；（2）此次得分低于80分的分公司，针对交叉检查中所发现的问题，写出相应的整改方案，于20*年12月6日前上报省公司；（3）各分公司（中心）要做好20*年渠道建设和渠道整合重点的规划工作，将当地渠道整合与市场发展、客户服务提升、品牌塑造和数据业务发展紧密联系起来，形成良性互动。

（二）各分公司进行自查

根据川移纪监[20*]15号《关于开展渠道网点建设效能监察自查的通知》文件精神，各分公司认真、有序开展渠道网点建设效能监察自查工作，各级领导对此项工作给予了高度重视。在自查阶段，眉山、绵阳、凉山、南充、雅安、资阳、自贡等分公司还成立了营销渠道网点建设自查领导小组。但也有部分分公司没有引起足够的重视，自查报告过于简单，网点建设统计表的数据不够准确，给全省的渠道效能监察统计工作造成一定的难度。总体上看，大部分分公司按照省公司监察室提出的要求，加大了监督力度，认真查找存在的问题，边整边改，杜绝了违纪违法行为的发生。

（三）省公司组织抽查

为了掌握营销渠道网点建设中网点购置、网点租赁、网点装修以及建成后运营效能发挥等情况。今年初，李总专门安排资深经理成异良同志牵头抓好营销渠道网点建设的检查工作，按照川移纪监[20*]3号《关于开展营销渠道网点建设效能监察专项检查的通知》要求，结合20*年底开展营销渠道网点建设效能监察自查情况，20*年4月18日省公司召开了由市场部、财务部、计划部、监察室参加的营销渠道网点建设效能监察专项检查工作会，会上就开展此项工作的重点、方式进行了研究，公司领导朱大荪副总经理作了重要讲话，并对此项工作提出了要求。

根据省公司渠道网点建设效能监察工作安排，由市场部、财务部、计划部、监察室组成了渠道效能监察专项检查组共13人，分三个小组在20*年4月20日—27日分别对内江、泸州、资阳、乐山、眉山、雅安、遂宁、南充、广安分公司和成都营销中心共计70多个市区、县城、乡镇渠道网点建设情况进行了检查。按照省公司领导在渠道效能监察工作会上提出的要求，除关注渠道建设资金等方面是否合理使用外，重点还对渠道建成后运营情况进行了解。同时，结合省公司监察室前期对渠道效能监察工作提出的六项重要检查内容，对所检查分公司开展了逐项、有重点的渠道建设效能监察专项检查工作。

三、完善网络提升服务树立形象

20*年全省渠道网点建设共下达计划1271个，面积92745平方米，装修费5900.6万元，实际完成渠道网点建设1326个（其中城区分散性网点类385个，乡镇网点类941个）。经过20*年至20*年一年多时间的建设，截止20*年底全省各类移动营业厅已初具规模，累计总数达到17*个，自有营销服务渠道网络初显雏形。

根据四川的经

“移动**分公司营销渠道网点建设专项效能监察工作总结报告”版权归作者所有；转载请注明出处!

济、地理环境、通信市场发展规模等因素，全省除成都以自建自营为主外，渠道网点建设的模式多采取自建他营（乐山他建他营的网点相对较多），已投入运营的营销渠道网点的总体情况：（1）乡镇营业厅选址位置基本在乡镇核心区域，建设后运营情况稳定，基本呈逐步上升的态势，例如乐山夹江镇营业厅3月份新入网用户超过100户、代收话费10万多元，综合业务办理上也有近400笔，充分发挥了自有渠道在用户发展与服务方面的作用；（2）城区营业厅普遍都具有用户发展质量较高，离网率较低，综合业务办理数量大的特点，这些城区营业厅地处当地通信商业地段，充分发挥了竞争主阵地的作用。例如20*年由省公司投资购置建设的内江市区街心花园营业厅，现已成为分公司现业的主营业厅，从20*年7月投入运营，在3月份，通过该厅新入网超过270户，并且用户发展质量较高，离网率较低，收缴话费超过60万，综合业务办理超过6000笔，体现了主营业厅在服务与业务承载上的核心功能，有效地发挥了自有渠道在用户发展与服务方面的作用。

通过一年多营销渠道网点建设,全省基本上建成一张覆盖城镇和农村的营销服务网络，满足了客户快速增长和客户就近服务需求。从全省20*年用户增长情况分析，新增客户主要来源于新建营销渠道服务网点，截止20*年底，全省乡镇自有核心渠道已完成对3万人以上乡镇的100%覆盖，2万人以上乡镇的覆盖率也超过70%，乡镇营销服务网络的完善布局有效支持了村通工程的建设；城市核心自有渠道网点的分布密度也达到了3.66万人/店，营销服务网点服务用户的半径得到了缩短，服务效率明显提升，极大地方便了用户办理业务，截止20*年底，全省农村用户发展累计达到了360万，累计话费收入达14.4亿元，农村市场已成为重要的新增客户市场，其中从20*年12月下旬到20*年3月，针对返乡民工为主要目标用户的“贺岁卡”全省发展264826户，在20*年2至3月的收入也达到了2367万。

每一个营销服务网点同时是一个公司品牌、业务、服务的宣传阵地，按照省、市公司的阶段性宣传推广重心开展宣传。公司从20*年11月起开展的“心系千万，感恩千万”的四川移动“超千万”宣传活动，通过1700多个核心营业网点的落地配合，突出宣传了移动公司的发展历程和对用户的感恩情怀，展示了四川移动是一家有竞争力、有责任感、有

文化、有道德的省内通信主导企业；从20*年12月底，为有效挖掘农村市场，全省统一部署，上下联动，开展“贺岁卡”的营销推广工作，从车站、码头、到回乡公路、最后到营业网点的全过程流通路线的宣传推广，以1200多个乡镇合作厅为重要业务操作平台，发展了超过26万户“贺岁卡”用户，取得20*年市场发展的开门红，充分体现了乡镇核心实体渠道在贴近用户、发展用户、服务用户方面的重要功能。

通过调查了解,各地用户普遍认为移动不仅营业厅是一流的,而且服务在通信行业中领先,特别是各地周边乡镇用户纷纷表示满意，认为中国移动不仅网络覆盖比竞争对手好，而且服务更好。营销渠道网点建设工作取得明显效果,营销服务网络更加完善,服务水平和企业形象得到进一步提升。同时，由于渠道网点建成后经营普遍呈上升趋势，也提高了代办商的积极性，不少代办商已经不满足在营业厅等客户来办理业务，而是主动走出去宣传、发展用户；有的代办商在节日还自己出资给用户赠送礼品，在经营理念和维系客户上都体现了较强的意识。

四、注重实效，强化监督，成效显著

按照川移纪监[20*]3号《关于开展营销渠道网点建设效能监察专项检查的通知》文件要求,从渠道效能监察专项检查的六条检查内容看，全省营销渠道网点建设资金做到了专款专用，没发现有挤占挪用问题；营销渠道网点建设的地点、规模、内容、工程投资预算等基本按照上级有关文件规定执行,大部分分公司建设规模、投资预算均符合省公司要求，但也有因实际情况有节约或超支的情况；营销渠道网点的产权证方面，各分公司普遍存在“双证”不全的问题，尤其是农村服务网点无土地使用证和房屋产权证情况较为突出；大部分分公司营销渠道网点建设中的招标程序合法，对渠道网点建设严格按预算管理。但有的分公司对工程既没有进行招投标，也没有请监理单位对施工过程进行监督；营销渠道网点建设建立了规范的流程并严格按流程执行，不少分公司还结合当地实际制订了渠道网点建设流程等办法，以确保建设的规范化、程序化；由于营销渠道网点建设涉及时间长、点多、面广，各分公司不同程度上存在完工后工程结算资料无法及时送审的情况。总体上讲，这次渠道网点建设取得了以下成效：

（一）营销渠道网点建设中一些好的做法：

1、省公司相关部门对渠道网点建设工作高度重视，积极配合、主动协调、分工明确、责任落实。在渠道网点建设过程中，分别下发了相关的文件和规定，指导下属单位进行渠道网点建设，使下属单位有章可循，规范了管理，强化了监督，最大限度地减少了投资风险，保证了投资效益。

2、成都营销中心在渠道建设中，严格坚持证件齐全，产权明晰的原则，对问题房坚决不予选用。同时，在建设过程中坚持“选点不谈判，谈判不选点”的原则（分公司选点，渠道中心谈判）避免购租人情房等不廉洁的行为发生。同时，对所有中标合作伙伴，进行了阶段性评估，对表现欠佳的或不按要求履行职责的合作伙伴按要求终止合作（先后有4家合作伙伴）。

3、巴中分公司为加快渠道建设，确保网点建设顺利开展，保证建设质量，明确资金投入及人员管理等事项，结合巴中具体情况，先后制订了《渠道网点建设流程》、《渠道装修流程》等办法以确保渠道网点建设的顺利开展和按时完成。

4、德阳分公司根据分公司区域市场的特点，于20*年启动了乡镇市场片区化管理，通过实体片区机构的建立、资源配置重心的调整、区域考核管理的跟进等一系列手段，逐步实现了对农村市场的深耕细作，有力支撑了农村合作渠道在当地市场的拓展与市场维护工作。

5、眉山分公司在渠道管理方面做的比较细致，为代销商制做了统一选号夹，有严格的代销商准入机制，在渠道掌控上达到了“能进能出”。

渠道年度工作计划范文第5篇

我国作为一个水资源丰富的国家，而且作为一个农业大国，水资源的重要性不言而喻，水旱灾害频发对人民生命财产安全造成了巨大影响。纵观中华民族五千年历史，发生的水旱灾害数不胜数，因此在新中国成立之初，就将水利工程作为固国兴邦的重要国策，尤其是在水利工程施工管理工作上不断进行改革进步，以期推动我国的水利工程建设的顺利进行，保证我国的农业生产顺利进行。

二、目前水利工程管理中的问题

1、水利工程管理意识差

现在水利系统内普遍存在“荤建轻管”的错误思想，近几年虽然水利工程的投入不断增加，水利工程新建、现有工程挖潜改造项目越来越多，国家与地方政府也加强对水利工程建设的重视程度，但有些地方对水利工程的管理意识还是没有提到必要高度，在思想上对于水利工程项目的建设管理与运行管理重视程度不足，建设阶段监管不力，运行过程中基础设施投入与维护工作不足，这也对水利工程的质量与使用年限产生了重要的影响。管理体制的不健全对于水利工程项目的顺利进行具有非常重大的影响，导致水利工程管理企业的现代化管理模式不能顺利实现，影响工程工期与工程质量。

2、水利工程的管理与养护机制不健全

由于我国大部分的水利工程都是上世纪五六十年代建设的，由于当时技术水平限制，普遍存在技术要求低、施工质量较差、防渗等配套设施不健全等问题，由于很多的水利工程经过几十年使用，年久失修，存在严重的水资源利用率低、年久失修水毁严重等问题，造成严重的水资源浪费现象，并且存在重大的水利工程安全隐患。养护工作不到位是水利工程项目的一个非常大的问题。由于近年来水利工程管理与养护不到位，导致在大的洪水到来时常常出现水库垮坝、渠道垮塌等事故。

三、河南省人民胜利渠东三干渠工程介绍

河南省人民胜利渠东三干渠位于人民胜利渠下游，东三干渠设计灌溉面积35万亩，渠道长度38km，使得东三干灌区内的工农业生产得到了很大的发展。东三干灌区经过几十年的运行，骨干工程老化失修，干支渠建筑物现状标准低，工程管理不完善，设备陈旧老化。破损严重，输水能力低，水资源浪费严重，水资源供需矛盾日益突出，灌溉水利用率较低、灌区水资源浪费都对灌溉效率产生了重要的影响。因此东三干灌区节水配套改造工程势在必行。人民胜利渠东三干渠经过2014年灌区维护，已经完成了渠道清淤及堤防整修、渠道砼及闸护坡修补等工作。人民胜利渠东三干渠经过改造已基本上完成了衬砌，在实现水资源稳定的前提下，最大限度的发挥水资源利用率与经济效益最大化，为农村经济可持续发展与资源节约利用做出贡献。

四、水利工程科学管理

1、合理规划布局

水利工程与地面径流有着密切的关系，主要是降雨地面形成的径流其变化情况随时都可能发生。但地面径流在一定范围内又有一定的变化规律，要根据其变化规律对工程进行合理运用，以确保工程的安全和最大效益的发挥，工程的合理运用主要是制定合理配水计划以及工程管理方案等。在运用过程中及时发现建筑物有重大缺陷需要消除时，应对原有建筑物进行改造扩建，从而提高工程的基础能力，保证工程的正常运行。

2、工程监护及管理

水利工程监理工作主要是对工程质量、投资及工期进行有效监督和控制，要充分发挥质量监督的作用，以提高施工单位的技术和管理水平。由于主客观条件的限制，水工建筑物在原来的规划设计和施工过程中，难免会存在薄弱环节，使其在运用过程中，出现某种缺陷和问题，因此，要对工程进行长期的监护，采取“谁验收、谁监督”的原则，发现问题及时维修，消除隐患，保持工程的完好状态和安全运行，以发挥其应有的作用。

3、检查与观测

对水工建筑物进行经常性的观测工作是工程管理工作中的重要一环，建筑物在运用过程中，其状态和工作情况随着时间的推移都在发生变化，为了及时掌握水工建筑物的变化情况，性质及其规律，应对建筑物进行经常性的细致检查和观测，并及时进行分析处理。改善和提高工程运用条件。从而不断提高科学技术管理水平。

4、做好工程质量管理、严把工程质量关

质量对于水利工程项目至关重要，在水利工程项目中，应严把质量关，做好工程质量管理工作。施工质量管理主要是通过事前控制、事中管理、事后控制几方面进行。事前控制是在工程项目施工准备阶段严格的对施工方案、施工管理要求以及施工技术进行控制，严格对施工技术人员的素质进行筛选。对于工程施工前的进场材料、设备等，进行全面检查，防止不合格的工程材料混入施工现场，造成工程质量问题。事前控制可以将一些水利工程问题消灭在萌芽状态，保证工程正常运行。水利工程事中管理主要是通过严格控制施工阶段每一步工序，从而确保工程质量。具体包括以下几方面：首先建立工程检验制度，对于施工的每一步工序进行初检、复检，只有通过检查才可以进行下一步工序；其次，对于工程中的一些质量问题，采取认真对待质量问题，找出问题原因所在，召集技术人员及时探讨解决措施，对质量问题经验教训认真总结，并对问题与解决措施进行报告备案。水利工程事后控制指的是在工程施工结束后，对竣工的每个分部工程进行全面的检查，对具体情况认真了解总结，收集归档工程项目资料，安排专业人员进行工程验收，确保水利工程高标准完成。

五、用水管理

1、计划用水

计划用水主要是有计划地进行灌、蓄、引、提、调和分配水量，实行计划用水，必须在用水之前，根据水源情况，工程条件，工农业生产安排等方面，编制用水计划，实际上用水计划就是合理地安排引水，输水配水和用水等工作的计划，编制的用水计划需要结合当地的实际情况。制定的工作方案，应当通俗易懂，便于工作人员实际应用。

2、渠系测水

渠系测水就是在进行灌溉管理时有计划地用水，精确的对引水、输水、配水等进行控制掌握，渠系测水是一项节水、提高水资源利用率的必要措施，为保证正确实施用水计划与用水编制提供资料，在检测水质与水资源利用率的同时，知道与改进用水工作，为水资源设计与科研做出贡献。

3、减少水量损失

对灌区灌溉而言，在很多水利灌溉工程项目来说，存在水量流失严重现象，因此在水利工程建设中，减少水量流失，提高灌溉利用率至关重要，可以通过改善灌溉技术、加强水利输水渠道硬化防渗等来实现。只有最大限度的做好水量防渗防流失工作，才能使水利工程起到最基本作用。

六、总结