渠道信息管理
渠道信息管理范文第1篇
根据100份有效样本研究国内休闲装品牌渠道管理者的角色称谓、年龄分布、从业时间等基本信息情况。
1.被访者的性别及年龄结构。在100份有效样本中，渠道管理者为男性48人，女性54人。由此可见，国内休闲装品牌营销渠道管理者以女性偏多。
对被访者的年龄结构设定按照传统的分类方法，以5年为一年龄段进行划分，分为5个阶段，分别为30岁以下、31-35、36-40、41-45、45岁以上。样本的年龄分布图如图1。
由图可知，被访者的年龄主要集中在31-35、41-45岁，这两个年龄段的样本占样本较多，其中31-35年龄段中，男性占6%，女性占25%，而41-45这个年龄段中，男性占23%、女性占14%，由此可见在31-35这个年龄段中，女性渠道管理者较多，而在41-45这个年龄段中，男性渠道管理者较多。30岁以下的被访者中男性占3%，女性占11%，可见，这一年龄段女性渠道管理者较男性多。在36-40年龄段中，女性占7%，而男性占15%，这一年龄段的渠道管理者中男性明显多于女性。在45岁以上的年龄段中，男女比例相当，且在所有年龄段中，该年龄段人数最少，由此可知在国内休闲装品牌市场中，45岁以上的渠道管理者较少。
2.被访者的学历分布。由图2可以看出，被访者的学历主要以本科为主，占总人数的51%；大专和硕士及以上高学历从事该工作的人数分别占32%和17%。由此可见，样本中国内休闲装品牌营销渠道结构的决策权主要由本科学历为主的人所掌控。
3.被访者的职务分布。由图3可以看出，品牌总监所占比重最大，占总样本的35%；其次是总经理，占总样本的20%；其它职务所占人数相对较均衡；渠道经理占比例最小，仅占5%。说明在休闲装品牌公司中，在国内休闲装品牌市场中渠道管理者以品牌总监的称谓最多，而国外常用的渠道管理者称谓“渠道经理”在国内使用较少。
4.被访者的从业时间分布情况。本文将从业时间设定为5个等级：1-3、4-6、7-9、10-12、12年以上，并将被访者在休闲装品牌领域内的做作业时间和在现从事的休闲装品牌的从业时间进行对比研究，被访者的从业时间与对应人数见图4。
由图4可知，被访者中在休闲装品牌领域内的从业时间在7-9年的居多，共47人，占总人数的47%，其中男性26人，女性11人；从业时间在1-3年间的，共10人，占总人数的10%；从业时间在4-6年间的，共24人，占总人数的24%；从业时间在10及年以上的占总人数的10%。另外，在现服务的休闲装品牌的从业时间为1-3年、4-6年、7-9年和10年及以上的比例分别为25%，50%，20%，5%。
研究调查中发现，有35%的被访者一直从事同一品牌的营销渠道研究、决策，曾经换过工作但一直从事休闲装品牌营销渠道运作的占55%，由其它工种转行至休闲装品牌营销渠道运作的占10%。
渠道信息管理范文第2篇
一、我国信息化产品渠道的概念和现状
了解信息化产品营销渠道前，我们先要了解什么是信息化产品。信息化产品是与计算机技术、信息技术密切相关的数字化产品，可以分为家用产品和商用产品。家用产品面向家庭用户，如个人计算机及其配件、打印机、刻录机及其家用办公软件等；商用产品面向行业用户，如服务器、路由器、交换机、操作系统、数据库及其他企业级应用软件等。
家用产品的营销渠道包括：厂商直销、经销商直接或分销商分销等。这类销售活动体现为：伴随着产品所有权的转移，提供相应的售后服务。即从“产品”到“伴随着服务的产品”的过程。商用产品的营销渠道包括：厂商直销、系统集成商销售、分销商销售等。系统集成商并不是简单地将产品从生产厂商转移到客户的手中，而是充分挖掘客户需求并，通过全方位顾问式的咨询服务，为客户提品与服务结合的解决方案，即是一个从“服务”到“伴随着产品的服务”的过程。
我国信息化产品的营销渠道发展较快，出现了部分比较优秀的营销渠道，但发展中的问题也逐步暴露：（1）营销渠道定位不清晰，家用与商用产品的营销渠道交错混杂，导致客户购买行为不成熟。（2）营销渠道缺少有全国性品牌，家用信息化产品在这方面的问题比较突出。（3）与国际知名渠道商相比，国内营销渠道的经营管理水平不高，运作效率低。（4）营销渠道仅重视售后服务，对于售前咨询服务的资源投入不足。
但这并不意味着我国信息化产品营销渠道将会在发展和竞争中消亡，国内信息化产品渠道商在与国外对手的竞争中，要立足于现实，充分发挥自身的特点，通过设定合理的目标和不断的发展完善，最大程度地体现营销渠道的核心价值。
二、信息化产品渠道的定义和设计原则
针对我国信息化产品营销渠道的现状及特点，我们提出了信息化产品营销渠道的概念：发展为以咨询服务为核心，以规模化为基础，以品牌化为重点，以信息化为支撑，以效率化为目标的大型的专业信息化产品营销渠道。
1、服务化（Service）
以完善的服务体系为基础，在重视产品售后服务的同时，强化客户购买前的咨询服务。做到根据客户需求为其提供顾问式的咨询和个性化的服务。
2、规模化（Scale）
规模化能提高市场覆盖率，增加直接与客户接触的机会，还可以增加渠道与生产厂商的讨价还价能力，这是渠道竞争力的重要体现。但规模化不是简单的增加网点扩大销售规模，而要考虑不同地域信息化产品的市场特点及渠道建设成本。.
3、品牌化（Brand）
品牌是市场经济时代渠道竞争的重要砝码。核心内容是以有限的投入，塑造渠道的优质形象、产品和服务，并最大限度地传达给客户，以在客户心中形成特殊偏好。
4、信息化（Information）
互联网技术的发展对传统渠道带来了机遇与挑战。通过供应链管理系统（SCM）、客户关系管理系统（CRM）及其他管理信息系统的建设，渠道能及时了解技术、市场的最新动态，随时掌握产品的供应、库存及销售情况，并可及时发现并解决存在的问题。
5、效率化（Efficiency）
渠道管理水平的高低可直接通过效率反映出来，只追求规模而忽视效率是十分危险的。因此渠道商在扩大渠道规模的同时必须提高管理水平，追求规模适度和健康的发展。
6、效益化（Proficiency）
营销渠道好与坏的本质衡量标准是要创造效益，在信息化产品市场竞争愈发透明的今天，渠道商应根据市场变化调整价值定位，追求合理的利润，这才是明智的选择。
三、信息化产品渠道的开发内容
在设计原则的指导下进行信息化产品营销渠道开发，必须在做好软硬件基础环境建设的同时，以市场和客户为核心，不断强化服务的意识，加强管理制度和人才梯队的培养，提升核心竞争力。
1、结合市场情况，合理建设软硬件基础环境
软硬件环境建设是信息化产品营销渠道的根本保障。硬件环境建设包括：渠道结构设计、销售网点建设、信息管理系统建设等；软件环境建设包括：人员招聘和培养、企业形象识别系统设计等。渠道结构设计应该以客户为中心进行渠道市场细分，制定区域销售网点建设策略。通过规模化运作和信息管理系统的建设，形成良好的客户关系和完善的供货渠道，减少中间环节并降低成本。由于信息化产品的技术复杂且更新较快，渠道需要拥有大量技术与市场知识兼备的复合型人才，为客户提供有价值的咨询服务。渠道应通过内部挖潜，创造良好的工作环境，提供有竞争力的薪酬等方式提升员工的忠诚度，同时还要扩大与外包公司或市场咨询中介的合作，有效地降低人力成本。企业形象识别系统对渠道塑造品牌的意义重大，理念和行为识别属企业文化建设范畴，解释了企业的核心价值观，而视觉识别与品牌建设联系更多，传达了企业、产品以及员工的外在形象。
2.通过准确的定位，在思维和行动上体现特有的价值
营销渠道作为经济产业链的重要环节，一直在不断调整和改变其价值定位和运营模式。信息化产品营销渠道的价值定位在于提供完整的咨询服务这一方面。咨询服务包括售前、售中和售后三部分。售前咨询服务是指了解和分析客户需求，结合产品和市场分析，向客户提供购买建议，这是信息化产品与传统产品营销渠道最大的差别。要提供完善的售前咨询服务是比较复杂的事情，需要渠道成员在思想和行动上把服务落到实处，不仅仅是服务态度的问题，还需要渠道商成员有广泛的产品及市场知识。因为信息化产品的生命周期短，更新换代快，生产厂商会根据市场变化不断推出新产品，所以渠道成员必须熟悉所有同类型产品以及最新的产品技术，并向生产厂商提供客户的反馈信息，这要求渠道商必须为员工创造良好的学习环境并形成学习型组织，同时还要不断加强与生产厂商的交流。
3.与信息化产品厂商建立双赢的合作关系
在市场经济条件下，渠道商的竞争集中在产品、价格和服务上。服务更多是由渠道商提供的，而产品及价格离不开生产厂商的支持，因此渠道商应与生产厂商密切合作。但无论生产厂商还是渠道商都试图追求市场上的短期利益，努力争夺市场的主导地位和控制权。这就造成渠道商与生产厂商的合作在很多情况下是不平等的。营销渠道应争取合作的正向不平等，力求获得较好的价、供货条件和付款方式。如此，生产厂商的利润空间虽然降低了，但其可以充分利用渠道的规模及品牌优势，保证产品的上市速度和销量，这种双赢的格局也不失为一种好的选择。
4.完善管理体系，实现可持续性发展
管理体系是否完善是影响到渠道商发展好坏的重要因素。在我看来信息化产品渠道要实现科学化管理，必须建立现代化产权管理制度，实现科学管理所有权和经营权相分离。不论企业性质如何，私营企业、国有企业或是外资企业都要把渠道交给合格的职业经理人来经营管理，并且需要采用现代的管理方法来管理。对于走规模化路线的渠道而言，管理上必须解决的一大问题就是如何保持业务和管理的同步发展，否则在快速的发展后面临的必定是灭亡。如何保持管理的同步？这个问题显然不会是仅仅通过增加管理部门和人员那么简单。管理水平与业务发展水平的同步提高，建立在市场分析和企业内部资源分析的基础之上，涉及到企业战略定位、组织结构调整、管理流程再造和人力资源政策等各个方面，我们应该从更加系统的观点去认识并提高它。
四、现有信息化产品渠道分析
通过上述分析我们可以看出，信息化产品的渠道是以先进的经营理念为指导的新型渠道，下面我将针对四种信息化产品的渠道进行分析：
1.大型信息化产品分销商
大型信息化产品分销商具有较为丰富的渠道运作管理经验，拥有极为广泛和深入的客户资源，形成较为完善的营销网络，同时还与信息化产品厂商建立了信赖的战略合作关系，公司的员工大多对信息化产品和最新技术非常熟悉，均属于技术与销售兼备的复合型人才；但这类渠道也存在着较大的问题，如品牌在公众心中的认知度较低，渠道的层次较多且过于繁杂。针对大型信息化产品分销商的建议是：按家用和商用信息化产品对渠道进行细分和重新定位，加强连锁网点的建设和大力度的市场宣传推广，并提高售前咨询服务的能力。
2.大型家电经销商
大型家电经销商的品牌认知度高，渠道运作管理水平较高，在部分区域拥有较多的客户资源，具备一定规模的营销网络，渠道层趋于扁平化，管理效率较高，与信息化产品厂商谈判能力强，且具有较强的服务意识；这类渠道的劣势是对信息化产品和最新的技术不够了解，专业技术人员匮乏，前期与信息化产品厂商的合作较少。针对大型家电经销商的建议是：明确信息化产品渠道的发展策略，更多的与信息化产品厂商合作，建立良好的供货渠道，加强信息化产品专业技术人员的招聘和培养，在保持服务水平的同时，体现规模和价格上的竞争优势。
3.大型商场
大型商场的优势明显，其品牌认知度毋庸置疑，而多年的积累也使得其具备非常丰富的渠道运作管理经验和极强的服务意识；但其劣势也是显而易见的，大型商场多为单点经营，缺乏区域内的规模优势，而其对信息化产品非常陌生，几乎不了解信息化产品的营销及采购渠道，而且缺乏信息化产品和技术相关的专业人员。对于大型商场我们的建议是：纵向发展信息化产品的销售，积极与成熟的信息化厂商建立合作关系，形成良好的供货渠道，加强信息化产品技术人员的招聘和培养，充分利用其品牌和服务方面的优势。
4.小型信息化产品经销商
考虑到市场需求的不断增长，对于身处圈内多年的小型信息化产品经销商而言，短时期内的发展速度仍然较快，但受限于规模和品牌认知度，它们不会成为信息化产品营销渠道中的主流，小型信息化产品经销商可以利用其灵活、快速和低价的特点，作为信息化产品营销渠道的必要补充。
渠道信息管理范文第3篇
关键词：通信公司，营销渠道，优化，核心竞争力
一、引言
近几年来，在通信行业，企业通过产品，价格，促销这些战略来获取竞争
优势已经变得越来越困难了。首先，通过技术领先和创新使产品具有竞争力越来越难，通信行业的产品高度同质化、易模仿，不同运营商在产品发展上越来越统一,通过产品取得竞争优势的机会非常渺茫。其次伴随技术优势丧失的是价格优胜，难以获得低成本优势。最后，指望促销来赢得市场，也因为其易效仿，是短期行为而变得不堪一击。在产品价格和促销之后，对于通信公司来说，营销渠道难于在短期内模仿，对获取竞争优势来说，它比其他因素更能提供潜在力量。谁拥有高效的渠道，谁就能先发制人、赢得市场。
二、 营销渠道的优化
营销渠道是指产品或服务从生产者向消费者过程转移过程中所经过的，由各中间环节联结而成的路径。生产与流通企业的竞合，必然要导致营销渠道的调整。一般来说，渠道可在三个层次上进行。
(1)对某个渠道成员进行调整。通过重新分配网络成员所执行的功能，使其
潜力得以发挥。通过提高网络成员的素质和能力来提高营销网络的效率。通过增
减渠道上成员的数量以提高效率。
(2)个别营销网络的调整。通过对某个营销网络的目标市场的重新定位或对
某个目标市场的营销网络的重新选定来调整渠道。
(3)整个营销网络系统的调整。这种调整将会引起公司战略的重大变革，还
影响其他营销策略的重新设计.
三、通信公司营销渠道管理现状及存在问题
为了适应市场急剧膨胀、通信公司广泛追求市场占有率采取密集型分销策略形成的。在发展过程中，这种渠道模式保证了目标市场极高的市场覆盖率，但使得企业管理者忽略了对社会渠道的管理和控制，其中隐藏的问题由小至大，越积越深。随着市场的变化，这种渠道模式原来被高速增长的光环掩盖下的种种弊端越来越多的暴露出来。论文参考。现有渠道模式存在以下三方面问题:
(1)目前通信公司的营销渠道鱼龙混杂，数量多，规模小，很不规范，经营权分散，缺乏连锁的规模优势，管理难度很大。
（2）通信公司自有营销渠道的市场服务意识弱，信息反馈慢，渠道成员的服务能力差。
(3)渠道覆盖面较为单一，不能满足不同用户的需求，而且不能适应新业务的展。
四、通信公司营销渠道管理的优化措施
(一)优化渠道结构，保证渠道质量
根据地理信息、客户分布、消费水平等因素，合理科学地测算渠道的数量、
密度、规模，使其能够充分满足对存量用户的稳定以及新增用户的争夺，又不至
于产生渠道的重叠与过量，保证渠道的获利能力，重新审视现有渠道，坚持科学
发展观，建立科学地评估体系，对地理位置重要、辐射能力强、人员素质高、经
营意识强的渠道给予重点扶持；统筹考虑营业厅、专营店、代办点的位置、数量、规模，既要实现渠道的全面覆盖，也要突出重点，充分保证渠道的整体素质和质量.
(二)完善渠道信息系统的建设，提高渠道管理水平
渠道的信息管理对于渠道管理水平的发展非常重要，建立渠道信息系统将有
利于渠道上各种相关信息的有序化，从而提高信息的价值，为新业务开发和新业
务营销服务。这种信息系统的建设首先有利于下层渠道反馈相关的客户信息，比
如渠道可以将客户对业务的疑问、投诉、建议等信息反馈到相关部门，这些信息
将对新业务的开发、营销有很重要的参考意义；其次有利于统计不同渠道的销售
能力、各种客户对于不同业务办理渠道的偏好程度等信息，这些统计信息对提高
渠道管理水平有很强的借鉴意义。
(三)合理配比渠道的类型、数量和规模，加快渠道建设速度
加大核心营销渠道的建设力度，扩大自有营业厅的布点范围，全面提高自
有渠道的执行力，进而提高企业的整体形象和核心营销渠道的影响力。合理配比
不同类型的渠道布点范围和数量，支撑渠道建设的发展;明确渠道功能，完善渠
道建设；加快渠道扁平化的速度，提高市场响应速度。
（四）明确各渠道模式的移动业务范围，提高覆盖网点分销能力
明确各渠道模式的移动业务范围，对通信公司来说非常重要。明确渠道的业务和权责范围不但可以加强渠道的针对性，而且可以减少水平和垂直渠道间的冲突，提高渠道的分销能力。明确渠道的业务范围也就是为不同的业务选择不同的重点渠道，加强渠道对业务的支撑能力。
渠道业务定位的有两大原则:一是高成本的渠道应该对应高收益的业务，二是办理过程简单的业务应该尽量采用电子渠道等低成本的渠道。需要注意的是，
中低成本的渠道可以对应更多种类的业务，这种对应关系不仅与业务的收益相关，还与业务的主要客户群对于渠道的偏好、业务办理的复杂程度等因素相关，所以，先判断各种业务与相关因素的对应情况，然后才能为各种渠道进行业务定位。
(五)在市场细分的基础上丰富渠道功能
按照产品的特性和市场特性对渠道进行细分是必然的趋势。渠道是移动和消
费者接触的通道，不同的消费者应当有不同的通道和移动进行接触。引导不同的
顾客接触不同的渠道，有利于巩固移动和消费者的关系，有利于移动产品的消费:
对移动的不同品牌选择不同的渠道进行服务是渠道品牌差异化的具体表现，移动
高端的品牌选择自办厅对消费者服务，中端品牌选择虚拟运营商进行服务，低端
品牌可以由指定专营店对消费者进行服务。论文参考。差异化的渠道策略配合差异化的品牌
策略才能提高消费者的满意度。
（六）推行区域服务营销一体化的管理模式，加快渠道扁平化的速度
在建设营销渠道的同时，通信公司大力推行区域服务营销一体化的管理模式，加快渠道扁平化的速度，使自身的渠道建设更加精细化。与渠道的发展相适应，主要包括以下内容。
(1)坚持以客户为中心的工作目标，把合适的产品与服务通过合适的架道推
荐给相应的客户，使产品与服务到达客户的距离最短、速度最快、成本最低、竟
争力最强，为客户创造价值.
(2)遵循统一的整体形象面向客户的原则，保证客户服务标准的一致性。即
客户从任何一个服务界面进入，均能获得相同的服务感受，即服务质量的统一性。
(3)以自有渠道为基础依托平台，不断拓展服务营销功能，把自有渠道当成
开展营销活动的基地。
(4)对自有渠道区域内或一定的服务半径内的终端开展区域化营销，实现扁
平化管理，缩短中间链条，扩大标准化产品的销售范围。
（七）完善渠道信息系统的建设，支撑营销渠道的优化与管理
渠道管理信息系统主要是用集中的数据将几乎所有与渠道相关的信息，包括
人力资源管理、培训管理、现场管理、宣传管理、财务管理、营销项目、资料管
理及客户管理，形成了集成的信息源，用友好和个性化的用户界面，强有力的报
表工具、分析工具和信息的共享使得渠道的各员工得以摆脱繁重的日常工作，提
高工作效率并提升公司形象。
（八）加强渠道成员的控制与激励，提升渠道管控水平
考评方式:公司分管领导直接考评片区区域经理，片区区域经理直接考评营业厅营业厅经理;营业厅经理直接考评其余小组负责人，各小组负责人考评各员工。
考评指标(权重):市场份额(通话用户、话务量等)；业务发展(集团客户组网、数据业务发展、集团信息化推广、高端客户、IP公话、商务电话等)；市场维护(零次户、欠费率、高端维护、集团维护等)；营销队伍的管理(社区服务站、客户代表、VIP客户满意度、客户资料合格率、单位通讯顾问队伍的建设)；客户满意度(集团客户满意度、大客户经理知晓率等)；综合管理(报表管理、市场分析报告、执行公司政策准确率等)。
考核原则:渠道各项绩效考核任务中，放号任务权重为80%，发展集团客户权重为15%，信息化解决方案权重占5%。营业厅任务量按各职能组原任务量进行叠加。渠道经理:本职岗位任务量占60%、团队任务量占40%。论文参考。
其余小组负责人:本职岗位任务量占70%,团队任务量占30%。
五、结语
通信企业要抢占自己的市场份额，必须全面强化业务、销售、支撑、服务等各项工作，而渠道是销售的关键因素，谁拥有高效的渠道，谁就能先发制人、赢得市场。因而作为营销与客户服务重要环节的渠道已经成为通信运营商打造企业核心竞争力的关键因素。通过营销渠道的优化、渠道管理的创新提高服务质量和水平，从而达到提升企业核心竞争力的目的。
参考文献：
[1]陈育平，解读中国通信市场环境，《通信管理与技术》
[2]胡智海，电信行业的电子渠道发展探讨，《现代通信》
渠道信息管理范文第4篇
关键词:企业 渠道危机 预控
美国营销学者尼尔·恩·博登教授提出了市场营销组合的概念,伊·杰罗姆·麦卡塞教授概括出营销组合的“4PS”,即产品(Product)、地点(Place)、促销(Promotion)、价格(Price)。在现代营销活动中,缺少其中任何一个环节,都会使营销活动发生停滞。其中,“地点”指分销渠道,即产品或服务从生产者手中转移到消费者手中所经过的线路或通道。现代竞争的各方,几乎都能提供优质的产品、低廉的价格和花样翻新的促销活动,唯一有巨大潜力的只有分销渠道。而今,越来越多的企业已把建立稳定和安全的分销渠道视为开拓和占领市场的关键。然而现实中,由于企业与分销商之间、分销商与分销商之间、分销商与顾客之间的利益取向不同,从而不可避免地导致各种利益冲突,当冲突发展到一定程度或其它外部环境发生变化并对企业渠道声誉、渠道经营活动和渠道内部管理造成强大压力和负面影响时,就演变成了各种类型的渠道危机。渠道危机极强的渗透和扩散效应,一旦发生便对企业造成无法估量的现实或潜在的伤害,因此对企业而言,最好的渠道危机管理就是在事前对危机进行预防和控制,消除危机爆发的诱因或对难以避免的危机做好准备,尽量避免危机发生或将危机损失降到最低限度,甚至达到化危机为转机的效果。针对渠道危机爆发的诱因,笔者认为企业可从全员渠道危机意识的树立、恰当渠道模式的采用、分销商的慎重选择、渠道管理的加强以及渠道危机预警机制的建立等方面着手进行危机预控。
树立全员渠道危机意识
渠道危机爆发的可能性和其他危机一样无处不在、无时不有,渠道危机的预控有赖于全员的努力,全员危机意识能极大地提高企业抵御和控制渠道危机的能力。企业的全体员工都应将渠道危机的预防作为日常工作的重要组成部分,每个职能部门、每个环节和每个人的行为与渠道危机管理密切相关。在日常工作中,自觉地把自己的言论和行动与维护渠道稳定和安全联系起来,提高维护渠道稳定的自觉性;即使危机来临,也知道怎样与企业对外态度保持一致,灵活掌握的权限有多大等,从而将危机损失降到最低限度。因此企业应对员工进行渠道危机意识培养,提高员工对危机发生的警惕性,使渠道危机管理落实到每一位员工的实际行动中。
采用恰当的渠道模式
预防渠道危机必须从渠道开发之日起着手进行。企业在选择渠道模式时,至少应考虑四项内容,即渠道长度、渠道宽度、渠道广度和渠道系统,而每项内容中又有多种选择(见表1),这些内容的不同组合构成了复杂多样的渠道模式。
由此可见,可供企业选择的渠道模式多种多样,企业在选择渠道模式时必须按市场规律运作,选用恰当的渠道模式。因此,企业在选择渠道模式时,首先应根据顾客需求、产品、中间商、竞争者、宏观环境以及企业的经济实力、营销政策、社会声誉等因素确定分销渠道目标,然后找出可实现这一目标的各种渠道模式,并按一定的标准,如经济性、控制性和适应性等标准对备选模式进行评估,最终选择一种或多种适宜的渠道模式。
此外,企业的渠道模式随着各种影响渠道模式设计因素的变化进行相应调整,从而防止已失去竞争力的渠道引发渠道危机。
慎重选择分销商
分销商是指在分销渠道中,介于生产者和消费者之间的经营者。分销商是渠道功能的重要承担者,是协调渠道关系的重要力量,在提高分销渠道效率和效益中起着重要作用。因此,企业在选择分销商时必须慎重,以减少和避免因选择分销商不当而带来的渠道危机。
首先,企业应明确渠道中各类分销商的角色分工要求。渠道中要配置的分销商以及要配置多少分销商,其依据就是渠道的角色构成、角色分布和角色要求,渠道系统对不同的角色有不同的资源和能力要求,只有明确所要组建的渠道中各类分销商的角色分工要求,才能选择符合要求的分销商。
其次,根据要求制定分销商的选择和评价标准。企业选择并评价分销商,一般有两类标准:一类是绝对标准,指与渠道目标相关的角色要求,即所选择的渠道成员必须能胜任其所承担的角色责任,如宝洁公司根据其与分销商的职能分工要求,在选择和评价分销商时,首先把分销商的仓储、运输、促销以及开辟零售渠道等能力作为标准,以确保所选渠道成员能胜任其所承担的角色责任;另一类是相对标准,指在一定的测度下,对分销商在资源、能力和态度等方面的相对优势要求,如对分销商的经营范围、经营历史、经营业绩、经营方式、管理水平、财务状况、企业文化、销售能力、市场覆盖范围等方面的要求。需要指出的是,不同企业对分销商的具体要求是不一样的,同一企业对渠道中不同环节的分销商也会有不同的测度和标准。
此外,实行产品试销。企业选择分销商时,最好的方法是通过一段时间的产品试销,充分掌握分销商的运作情况和双方的合作状况。
加强渠道管理
渠道危机的产生常常是由于平时渠道管理工作的疏漏所致,因此,加强渠道管理无疑是对渠道危机进行有效预控的重要举措。目前,企业尤其要加强对渠道价格、物流、信用、分销商等方面的管理工作。
价格管理
考虑到不同目标市场消费者购买力、竞争程度、企业投入的运输费用、促销费用等方面的差异,因而企业往往采取不同的价格策略。分销商就有可能利用不同地区的价差,将产品从低价格地区转移到高价格地区销售,进行“窜货”;对于多层次的渠道结构,企业一般实行级差价格体系,即对不同层次的分销商,制定不同的价格政策。一般来说,级别越高的分销商进货价格越低,这样可以保证各级分销商都能获得相应的利润,然而,多层次的价格体系也为分销商提供了相互杀价的可乘之机。因此,在具体的市场运作中,为使企业的价格政策得到彻底的贯彻执行,企业必须加强价格管理。企业在与分销商签订合同时,要明确规定稳定的价格条款;加强监管,及时掌握价格情况,发现分销商违反价格政策的行为立即处理。
物流管理
物流管理是指企业对商品实体从生产地点向消费使用地点的转移过程所进行的决策、计划、组织执行、激励和控制活动。由于物流活动涉及运输、仓储、包装、存货控制、搬运装卸、订单处理等多方面的工作,不仅需要企业内各部门的通力合作,也需要外部各有关部门和机构(如运输公司、仓储公司、分销商、保险公司等)的积极参与。因此,企业应把各方面的力量组织和协调起来,以便高效、经济地完成产品从生产点向使用点的安全转移。
信用管理
企业通过信用管理的目的最大限度地扩大销售把坏帐和逾期账款控制在企业可接受的范围内,加强信用管理就是要做好客户信息的搜集和信用分析、信用政策的制定和执行、应收账款管理和逾期账款追收等工作。信用管理需要销售、财务、法律、生产、售后服务等部门的共同参与和密切配合,任何疏忽都会影响账款的及时全额收回。因此,企业应重视并加强信用管理工作,有条件的企业可建立独立的信用控制部门、配备专人进行管理。
分销商管理
对分销商管理主要包括如下内容:明确分销商的角色定位,通过“合约”的方式进一步明确并赋予分销商相应的角色地位、角色责任和角色权利,以防分销商的行为偏离渠道目标要求。企业通过收集分销商的各种资料为分销商建档,全面记载相关信息并观察其变化,便于对其进行个案管理与结构管理。加强与分销商的沟通,比如通过与分销商合作开展市场研究、邀请分销商参与计划制定、召开市场需求咨询洽谈会、定期互访考察等活动形式,协调企业与分销商、分销商与分销商之间的关系,增进相互了解和信任。向分销商提供足够支持,如向分销商提供适销对路的产品、周到的售后服务以及相关培训等支持活动,以获得更多来自分销商的合作。企业根据“合约”对分销商的绩效进行考评,做到奖罚分明。
构建灵敏的信息系统
企业建立渠道危机预警机制就是要在构建灵敏的信息系统基础之上,密切关注各类渠道危机征兆,预测、分析可能发生的各种危机情况,并制定相应的对策。
建立渠道危机预警机制必须以高度灵敏的信息系统为基础。没有高度灵敏的信息系统,渠道危机预警机制的建立就无从谈起。在当今信息时代,企业要建立健全信息机构,配置必要的信息传递与处理设备,吸纳人才,及时捕捉对企业产生影响的经济信息、政策信息、时事信息和对手信息等各类信息,尤其要特别注意收集可能导致企业危机的信息,为企业准确分析、科学决策提供依据。
密切关注各类渠道危机征兆
企业渠道出现危机之前,都有一些征兆,对此企业应密切关注。这些征兆主要有:销售额与利润下降或销售额上升而利润未增加,渠道成本(如销售管理费用、市场推广费用和其他销售费用)持续攀升,企业对渠道的辐射能力与控制力减弱,窜货频现,危险客户出现,大客户流失,主要的渠道开发与渠道管理人员跳槽,行业动荡等。企业若出现以上现象之一甚至出现多项时,往往预示着渠道危机的来临,如果不及时控制事态发展,就会面临渠道危机的挑战。
预测、分析可能发生的各类渠道危机情况
尽管导致企业渠道危机的因素很多,但除自然灾害、意外事故等不可控因素外,其他的因素都是可以预测并控制的。预测、分析可能发生的各种渠道危机情况,制定行之有效的办法,不仅当危机出现时可从容不迫、条不紊地处理,而且还可在很大程度上堵住危机出口。为此,企业首先应根据自身的特点及所处的外部环境,把可能面临的渠道危机一一列出,特别要考虑同类企业以及本企业曾发生过的危机。然后,对可能出现的危机按轻重缓急进行排序,并对危机产生的原因、发展状况及趋势、受影响的公众、危机信息对外扩散的渠道和范围等做全面分析。最后,针对每种渠道危机状况制定多套解决方案备用。
综上所述,树立全员渠道危机意识是从人力资源方面对渠道危机的预控提供有力的支持;采用恰当的渠道模式、慎重选择分销商、加强渠道管理侧重于从渠道建设及其日常管理方面消减渠道危机爆发的诱因,从而对渠道危机进行有效预控;建立渠道危机预警机制则是从制度建设上为渠道危机的预控提供坚实的保障。
参考文献:
1.卜妙金.分销渠道管理[M].高等教育出版社,2001
2.李正.分销通路设计:商品分销体系建立与创新[M].中国时代经济出版社,2002
渠道信息管理范文第5篇
（1）部门管理：按行政线展示，通过行政管理关系管理部门；按业务线展示，通过业务上级部门关系管理部门。系统缺省提供已有涉及渠道管理部门信息，数据来源M域系统、B-SDM系统、集中渠道系统。部门修改功能。支持按部门名称或部门编码模糊查询。（2）部门行政关系查询：系统缺省提供已有涉及渠道管理部门信息，数据来源总部管理数据库。部门关系树按行政管理部门建立，即可进行行政管理部门查询功能。（3）业务部门管理：系统缺省提供已有涉及渠道管理部门信息，数据来源总部管理数据库。部门新增、修改、删除和查询功能。（4）部门补充信息：将新增的部门添加行政管理部门。（5）部门补充业务线：将新增的部门补充业务线。（6）部门导出：对部门查询出的内容进行导出。
2人员信息维护
（1）自有人员信息管理：支持对部门的人员信息的选择添加、修改和查询功能。支持人员修改时对渠道名称的修改。支持人员添加与管理渠道之间的维护。（2）自有人员导出：查询出符合条件的联通自有人员信息，并且将这些信息导出为EXCLE格式。（3）社会人员导出：查询出符合条件的归属渠道社会人员信息，并且将这些信息导出为EXCLE格式。（4）社会人员帐号管理：支持对社会渠道中的人员信息、帐号信息的新增、修改、删除（注销）功能。支持批量导入注册功能。支持区分人员是实体人员还是虚拟人员，对于标记虚拟人员的员工禁止登入使用系统。支持对是否客户经理以及客户经理类型的区分。支持新增人员与管理渠道之间的维护。（5）虚拟人员维护：查询出归属地域以下的所有存在人员账号信息的自有人员信息。提供虚拟人员新增功能，虚拟人员新增必需要挂靠已有的自有人员帐号下。提供虚拟人员修改功能。提供虚拟人员注销功能。提供虚拟人员详细信息查看功能。
3数据变更提醒
变更提醒：在我的工作台中人工处理M域发起的部门新增、修改、注销操作。提供在我的工作台中人工处理渠道发起的部门维护操作。提供在我的工作台中人工处理B-SDM发起的部门维护操作。
4接口异常处理
记录管理：查询出操作员所在省份的记录信息。通过【查询明细】按钮，可以查询与记录关联的明细信息。通过【重新发送】按钮，对发送失败的明细信息重新发送。通过【人工处理完成】按钮，将发送失败的明细信息置为人工处理完成状态。
5系统管理
系统管理员可以管理用户分组，维护组的信息，通过增加新组添加一个新的用户分类方式。系统有默认的超级管理员，只能做设置系统管理员的操作。由系统管理员设置部门管理员，部门管理员具有对整个系统的部门、用户管理权。部门管理员能设置辖内下级部门的管理员。（1）权限管理：权限管理是按不同的工作范围和角色管理系统操作者享有的资源及访问的范围，通过对一些要素的灵活控制实现权限管理，分为业务操作权限和数据权限。（2）日志管理：日志是系统运行过程中，在某一时刻对系统某一运行状态的记录。集中渠道管理的任一功能模块，均应将处理状态、处理结果、进程执行情况等信息记录日志，供系统维护人员浏览查询。
6结束语
