渠道商范文第1篇

关键词：内容； 渠道； 盈利模式； 创新； 扩张； 集成

  目前城市电视台和中国大多数电视台一样，主要盈利模式是广告。但不同之处则在于，城市台作为非卫星传输的地面频道，无法通过在本地播出节目大举实现广告盈利。覆盖范围的狭小决定了广告份额的有限，所以，创新盈利模式，成为城市台必须研究的课题。笔者试图从渠道运营商向渠道和内容集成商转变的视角，探讨城市电视台创新盈利模式的多种途径。

1 何谓内容？何谓渠道

    电视台最重要的两项工作就是制作和播出，简单地说，制作就是内容，播出就是渠道，内容以节目的形式存在，渠道以频道的形式存在。以往电视台的盈利主要靠渠道即播出来实现，而节目内容本身是免费提供给观众的，电视台是通过把观众对节目内容的注意力和关注度—通常以收视率来表示的影响力卖给广告商，从而实现自己的盈利。创新盈利模式就是要使电视台不仅在播出渠道上赚到广告的费用,而且在制作环节赚到节目内容售卖的版权收益；不仅在传统播出渠道上赚到广告的费用，而且要在多媒体终端上赚到广告的费用,从单纯的渠道运营商向内容和渠道的集成商转变。

2 国外电视台的内容经营给我们的启示

在国外，频道的细分是非常专业化和精细化的。美国直播卫星电视公司拥有285个普通频道和130多个全时高清频道，内容涉及新闻、电影、体育、娱乐、宗教、纪实等多种类型，其中各个类型的电视频道又细分为很多专业频道，如新闻类有世界新闻频道、国内新闻频道、财经新闻频道、各地新闻频道；娱乐类频道有音乐频道、电影频道、纪实频道、表演频道等；但这还只是第一层次的细分，还有更细的划分，如音乐频道又分为摇滚频道、古典频道、流行频道、乡村频道、爵士频道；纪实频道有真实频道、探索发现、国家地理、历史频道等等。这些细分的内容极大地满足了受众对电视节目的个性化需求，也使得它的内容制作者有了自己独特的市场空间。在美国，除了新闻节目是电视台自制自播外，其他娱乐类、生活类、纪实类节目大多是委托独立制片人制作或者在辛迪加购买的，就是说，电视节目不仅是自给自足的产品，而且是在市场上流通的商品，靠出售节目内容的版权也可以实现盈利，而且是节目制作者的主要盈利模式。

3 内容创新的几个着力点

中国目前还是制播合一的电视体制，但国家一直鼓励非新闻类的节目制播分离，这也从制度上保证了渠道和内容的分别经营。在覆盖手段和范围无法与央视和省级卫视竞争的情况下，城市电视台要想走出单纯依赖广告的盈利模式，急需从内容制作入手创新和突破。

3.1 找准定位、高端策划

针对目前城市台频道内容严重同质化的现状，频道定位一定要科学、细分，避开央视和其他同行，形成差异和特色。可以根据市场需求和自身优势，做深、做专、做精某一个或几个节目品类。如央视做音乐频道，城市台就可以只做流行音乐或古典音乐，甚至可以像《同一首歌》那样只做活动；央视做生活频道，城市台可以只做家居或美食、服装频道，这样才能在内容上突破，做成精品和品牌，不仅能在本台的频道播出、在各种新媒体终端播出，还能成为其他电视台和新媒体的内容提供商，力争占领全国市场、海外市场，从而走出版权销售加多终端广告的复合盈利模式。但无论制作哪一种节目，都必须瞄准行业最高标准，占领某一细分市场制高点，谋得在整个电视市场和产业链中的独特地位。著名的民营节目制作公司光线传媒就已经占领了娱乐节目中演艺圈这块的细分市场。但目前科技节目、体育节目、动画片还有大片的空地，即便是娱乐节目也只是刚刚兴起。

3.2 精品制作、品牌营销

精品制作不仅是制作手段精良，更是创意、策划的精良。我们都喜欢看美国国家地理频道和探索频道的节目，不仅被其中旖旎的风光、刺激的冒险所吸引，而且也为其中独特的哲学、美学视角所折服，而这一切都是依托于一个个好的创意，一幅幅精美的画面，一句句经典的旁白构成的。品牌营销是指节目的推广与发行。长期以来，我们的节目一直是自制自播，一次性使用，所以它只是产品不是商品，也无法进入流通环节。但如果电视台把自己定位于渠道和内容集成商，不仅要运营渠道，还要经营内容，则其节目就必须进入推广和营销的通道并获得广泛的市场认同，只有这样才能最终销售出去，取得广告以外的版权收入。目前很多民营电视机构开始在这一领域显示身手，如光线传媒制作的《娱乐现场》、《音乐风云榜》、《最佳现场》等电视节目，已经在全国620多家电视频道播出，覆盖全国所有地区。

城市台在版权推广方面可以从以下几个方向努力：1）横向推广、跨区域推广，把节目推广到其他的电视台，立足中国，放眼世界；2）要跨媒体、跨行业推广，把节目的版权推广到广播、报纸、杂志、互联网、手机电视、IPTV、网络电视、移动电视等不同的媒体和终端，实现一个产品的多次盈利；3）要纵向推广，依托版权做上下游产品，拉长产业链。比如，美食、家居节目可以进入品牌授权市场，文艺节目可以进军演艺经纪，少儿节目可以进军动漫制作、以及服装、玩具等衍生品和主题公园的开发，从产业开发角度，拓宽盈利渠道。

4 渠道扩张的着力点

前面我们讲的主要是内容方面的创新。但要做渠道和内容集成商，在渠道方面的运营也不能忽视。城市台在渠道上面的创新主要体现在渠道扩张战略。

一是多开办电视频道，二是运用新媒体传播。在内容不足，覆盖有限的当下，新开电视频道只能分切本地蛋糕，并不是渠道扩张的良策。利用新媒体倒是一个很好的途径。其中网络电视不仅可以增加电视节目传播的渠道，还可以提高覆盖范围，使城市电视台超出节目覆盖的区域，成为实际上的全国媒体、世界媒体，而通过移动电视、手机电视则进一步提高了节目覆盖的深度。

渠道商范文第2篇

厂商，渠道商，终端零售商之间的博弈风起云涌，渠道战，价格战，服务战，战争与争斗似乎成了市场的永恒。大家同处一个美丽的星球，建设人类共同美好家园应该是我们的己任。 　 曾几何时，在我们的记忆中，“供销社“这个社会主义专有名词随着市场经济的快速推进而退出历史舞台，食杂店这一个带有浓郁中国特色的词汇也被舶来语“仓买”取代，近十年时间，KA卖场这一新生业态更是以迅猛的速度改写了中国的零售格局。KA卖场以其庞大的规模，丰富的品项，低廉的价格，优良的品质以及快速便捷的服务吸引着大批消费者，影响并培养着人们不断更新的消费观念，培养着越来越庞大的消费群体。KA卖场迅速而稳定的发展除了依赖其先进的硬件、强大的资本外更重要的是完善的内部管理体系和规范的作业流程。

伴随着KA卖场的发展另一个群体也随之迅速壮大，那就是渠道商。在整个供应链的结构中，渠道商是很重要的中间环节。特别是中国地域的博大和经济水平的差异，我们完全照搬国外的模式会水土不服，宝洁公司这一个消费品的巨兽在美国本土直销程度非常高，但是在中国它仍然要依靠遍布各地的渠道商来完成网络布局和战略拓展。在相当长时间内，中国的渠道商将存在并得到继续发展。生产厂家通过渠道商来完成产品的终端营销、配送、售后等工作。很多时候，渠道商才是直接与卖场接触的人。但在中国现有的渠道商群体的整体素质结构是偏低的，有许多是从小个体商成长起来的。由于自身成长环境的制约，他们没有机会体会具有完善的管理体制的企业氛围，更不用说去亲手营造一个这样的环境。因此长期以来就处于一种“老板大于制度”的状态，加上由于从业人员的素质参差不齐，内部管理混乱，许多知名品牌生产厂家因此而放弃了渠道商这一环节，采取与卖场直接合作，比如，以统一、康师傅为代表的一些生产厂家。做为渠道商群体，必须要打造自己的核心竞争力，才能在供应链的结构中保有并巩固自己的地位，不受供应链上游（厂商）下游（终端大卖场）的挤压。特别是现在随着大卖场规模的整合扩大，采购能力愈加强大，逐渐渗透到生产制造领域，取代中间商的功能。形势紧急关乎生存！

渠道商面临着前所未有的生存压力和学习的革命，中国广袤大地上不可逆转的出现学习热潮，英语热，金融热，营销热伴随着汹涌人潮，渠道商在这场学习的革命中，以自身独特生存价值诠释着市场经济

目前渠道商群体中的学习类型有三种：

1. 能力学习型：能够通过一定正规的培训、进修途径学习，有学习能力和创新能力。目前在整个渠道商群体中占比不足10%。

2. 完全跟随型：无学习能力和创新能力，完全跟着他人的后边简单模仿。目前在整个渠道商群体中占比约60%。

3. 在战斗中学习型：介于学习型和完全跟随型之间，有一定的学习和创新能力，不是通过正规途径学习，而是习惯对别人的经验进行创新。

这三类渠道商都面临共同的的三个局限：

1. 持续赚钱很困难

很多渠道商都有这样的困惑：生意怎么越来越难做了，钱也越来越难赚了。以前的办法也没有效果了。赚钱的思路和方法越来越少。常常是各领风骚三五年的情况，选对产品了就撑死，选不对产品就亏死。稳稳当当赚钱那该多好啊。

总的看来，渠道商的赚钱方式单一，思维不开阔，容易形成定势。

2. 经营过程受厂家的影响较大

大多数渠道商都认同的一句话就是：不选产品就是等死，选错产品就是找死。为什么这样？因为渠道商所经营的产品是厂家的产品而不是自己的产品，靠厂家的返利生存没有错，只是出发点不一样，以制造商的产品为盈利目标决定渠道商势必会受制造商政策的约束和影响。而如果把着眼点放在网络上，象企业经营自己的实物产品一样经营自己的网络产品，那么，渠道商就能够适应通路的变革，主动转变观念，推动网络实践和理念的创新。

直到现在，绝大多数渠道商是以厂家的市场设计为生存根基的，那些不能适应制造商市场设计的渠道商面临被淘汰的危机。

3. 无法快速转变，自然适应通路变革的发展方向

眼下，很多制造商比较普遍的遇到一个问题，一批和二批怎么平稳转移？这是一个信号，是从制造商角度看通路发展，从通路本身来看也一样。

做大流通起家的批发商为制造商的快速扩张立下汗马功劳，但是现在制造商和渠道商的空间需要进一步扩张了，就要更细致的经营市场了。于是问题来了：从厂家来看一批商虽然资金实力大，充当厂家现金流的蓄水池的作用，但是明显直供能力不足；二批有直供能力，但是实力太小，只适合在一定区域内操作，而且二批资金实力有限，厂家是离不开一批的资金也要发展二批的直供资源，同时保存一批和二批，中间环节留利太多，导致通路竞争能力下降，当竞争对手从二批直接切入后，对自身的通路伤害力是很大的。

现在的情况是无论一批商还是二批商都不能独立承担起厂家的通路要求，完整、全面能力的渠道商数量少之又少。

渠道商范文第3篇

一、空调销售渠道发展历程

从空调销售渠道发展历程来看，大致可以分为三个阶段：

1、产业初成阶段（八十至九十年代中后期）

在这个阶段，空调被引入国内市场的初期，依靠电视机的销售渠道实现向终端消费者的传递，主要是以百货卖场和体系为核心的渠道建设。由于当时空调属于稀缺产品，市场是以制造商为主导的卖方市场。

2、快速成长阶段（九十年代末至2006年）

随着空调的普及以及家电零售连锁行业飞速成长，为空调销售模式带来了渠道变革，传统渠道商经历一次大范围整合，一批实力较弱的经销商淡出行业视线，以国美、苏宁等为代表的家电零售连锁逐渐占据一二级市场空调销售的主要份额，形成了以连锁卖场为核心的市场。

3、创新发展阶段（2007年至今）

随着空调产能、技术、品牌、资本及渠道管理能力不断提升，制造商逐渐培育独特的分销体系，包括多层、大客户销售、品牌连锁店、扁平化直供等，网络渠道也得到了迅速发展。这个阶段是以终端用户为核心的买方市场，如何服务终端用户成为空调制造商及渠道商的核心竞争要素。

现在中国空调渠道商的几大巨头在残酷的淘汰性竞争之后都将下一步的目标指向成熟市场的需求潜力和未成熟市场的开发，可以说，中国的空调产业已经站在第三次渠道改革浪潮的门槛上。

二、传统空调渠道商发展特点

家电连锁卖场、专业经销商、百货卖场、专卖店这四种传统空调渠道商各有各的特点，对于制造商而言，偏废了某一种渠道就可能失去一部分市场。一些与格力、美的差不多同时间进入空调行业的品牌，始终在规模上没有突破，问题就是出在渠道策略上。制造企业愈发发觉在市场推进中结合自己的实际，选择和调整适合自己的渠道，通过借助渠道覆盖目标市场，顺利完成从销售-安装-售后服务的整个商业流程的重要性。

1、家电连锁卖场

2000年前后出现，初期鱼龙混杂、良莠不齐，经过几年的兼并整合，国美、苏宁脱颖而出，形成了国内家电连锁卖场的主流。目前家电连锁卖场在一二级市场占据绝对领先的市场地位，是高档产品最佳的出货渠道。但是家电连锁卖场在与制造商合作时往往比较强势，使得制造企业不仅难有话语权，而且无法得到合理的利润空间。同时家电连锁卖场的短板是不适宜在过于分散的三四级市场生存发展。

2、专业经销商

伴随中国空调产业出现而形成，有的脱胎于国企转型，有的是集体合伙投资，但多数是以个人投资为主。格力、美的能够在空调行业中把规模做大，其中很重要的一点就是在营销上特别注重利用专业经销商渠道。它们专业性强，拥有专业的安装、维修等售后服务人员；适应性宽，一般来说对空调品牌的选择性不强，只要产品好卖能够盈利都有合作的可能；覆盖面广，广泛生存于大中小城市，甚至农村乡镇。但是，单个专业经销商实力有限，在竞争环境中抗风险能力较差。

3、百货店、大卖场

随着专业经销商，尤其是家电连锁企业的崛起，百货商场这一传统商业零售店的经营陷入低谷。目前主要有两种方式，一是制造商通过商与之进行合作，二是直营，由制造商分公司或办事处直接操控。百货商场一般在当地有较大知名度和美誉度，客流量比较大，覆盖面比较广，全国各地大、中、小城市都有其身影，尤其在中小城市及农村，是制造商借助其进入渠道的绝佳途径之一。同时其规模大、资金实力强，制造商与之在合作上相对比较安全。但是，在空调专业性上与专业经销商存在差距，安装、维修以及售后服务上的专业性不强，出货量也相对比较小。

4、专卖店

伴随中国空调产业发展而成长起来的另一种渠道模式，20世纪90年代中期春兰取消制后推出厂家直接投资的专卖店，推行一二年后以失败告终。2004年格力形成以专业经销商为核心、专卖店为终端的独特模式，形成一股厂家自建专卖店热潮。专卖店对专卖品牌的忠诚度相对比较高，但多数专卖店自身的实力并不强，需要制造商投入大量的资源，如果销售达不到一定规模，不但没有利润，而且生存也堪忧。

家电连锁卖场、专业经销商、百货商场、专卖店等各种渠道互有长短，发展趋势各有不同。家电连锁卖场经历了快速发展后，逐步步入平稳发展时期；专业经销商愈来愈受到制造商青睐，逐渐由低估转向回升；百货卖场优势逐渐被磨灭，呈现萎缩态势；专卖店也一直处于稳步发展。

三、传统空调渠道商盈利模式创新

浙江百诚集团是一家以电器、珠宝、汽车销售为主的大型商贸企业，公司品牌涉及家电、珠宝、汽车、化工原料、工业电气等多个行业的60多个品牌，在家电领域已是格力、美的、科龙、海尔、海信、小天鹅、容声、大金、夏普、东芝、奥克斯、飞利浦、松下、LG、日立、三洋、格兰仕、TCL、美菱等国内外众多著名企业的长期重要协作伙伴。其中，三分之二品牌销售连续多年排名全国第一，超过200家企业加盟百诚乡镇连锁分销体系。浙江百诚集团在做强做大主业的基础上，积极开拓上下游资源，利用自身积攒的优势发展多元化业务，在行业排名中多年位居第一。

1、做实做好主业

2009年浙江百诚集团含税商品销售总额89亿元，2010年达到105.75亿元，在省内空调市场占有率超过70%，盈利能力、人均创收能力行业排名前茅；与省内外1000多家制造商保持良好合作关系。

2、完善配套管理

浙江百诚下设售后服务公司，拥有各类专业技术人员200名，为终端客户提供设计、安装、维修等一系列售后服务；分布在省内外近10万平方米的仓储设施、强大的运输队伍以及规范的物流配送体系也保证了配套服务的质量。

3、向下游进军，做大做强

浙江百诚积极向零售领域进军，逐步发展起乡镇电器连锁、超市配送服务、零售商场以及百诚家电网电子商务等零售业态，组成百诚家电零售第一集团军。

4、积极探索发展自有供应链物流

浙江百诚以家电及其相关行业为主要服务对象，以浙江为主要服务区域并辐射江苏、安徽、上海等地区，形成集物资仓储、集散、分拨分销、配送、流通加工、信息服务等功能为一体的专业性物流配送中心，致力于成为面向全国的专业家电物流增值服务商。

5、积极拓展智能家居，创新发展模式

渠道商范文第4篇

关键词：渠道模式 分销 独家 复合渠道 集成分销

我国正处于新一轮的营销渠道变革阶段，商业资本迅速崛起，中间贸易企业壮大，商业资本的积累与壮大，直接影响着整体的销售渠道的变革与发展。20世纪90年代以来，我国产品市场处于高速成长阶段，需求大于供给，企业一时无法完全满足市场对他们产品的需求。所以这时企业就大力扶持经销商，很多经销商借这个机会发展起来，迅速建立网络，大肆扩张。

连锁渠道迅速扩张。跨地域，甚至全国性的连锁商业企业凭借全国的网络和资本实力，对厂商分割的渠道模式提出挑战，并以其强大的谈判力逼压厂商。超级终端时代来临，市场主动权逐步转移到超级终端手中。大型连锁销售终端在全国，特别是在大中城市快速扩张，例如家电行业的零售寡头国美和苏宁。

由于连锁渠道的扩张和终端地位的提高，使得传统的批发商和零售商在萎缩。以家电销售网络为例，从上个世纪末以来，中国家电销售网络结构悄悄地发生了可以称之为“结构性”的变化。以国美、苏宁、三联为代表的具有巨大销售能力的超级家电连锁异军突起，其规模不断扩张。原有家电销售网络中传统百货店和中心城市小规模零售店的家电销售业务逐渐萎缩，赢利能力下降。

但是中国渠道终端的迅速发展也存在很大弊端。以零售业为例，我国大型零售商在迅速扩张时采取的竞争策略往往都是单一地通过刺激性促销来吸引消费者。

同时，由于销售渠道终端迅速发展，终端逐渐掌握了销售市场的主动权，也对生产商产生了极大的影响。1998年2月，济南七家大商场联合拒售长虹彩电。 2004年2月24日，成都国美主动降价导致格力空调停止供货，全国卖场清理格力。

在我国的渠道发展的过程中，还有一个极为重要的特点即电子商务的崛起。因特网的快速发展与普及，带来了信息的快速透明化，给建立在信息不对称基础上，而谋求高利的传统中间商带来了致命的打击。其对信息的垄断被打破，必然使利润下滑。整体中间商出现微利的特征。在怀念昔日的辉煌中，众多中间商将被淘汰出局。

面对我国销售渠道的变革与发展时，我国企业又是如何选择及使用渠道的呢？

在我国，多数制造商采取的仍是传统的销售渠道模式。其产品渠道结构是金字塔形，企业通过总（总经销商）二级经销商三级经销商零售商消费者，这样的层级结构，将产品最终送到目标顾客手里。产品集中从塔顶（总经销商）进入流通渠道，“顺向流下”，分散到更广的基础层面上供应给消费者。制造商在组建自己的渠道体系时，传统的方法是沿渠道金字塔形“顺向”建设，他们首先会同经营实力强、经营规模大的经销商建立商或总经销商关系，然后筛选并组合下一级经销商来协调总经销商分销产品，最终将产品送到更多的目标消费者手里，即顺着渠道金字塔的顶部往下建设渠道。

但是企业要想在销售渠道变革的大环境中更好地生存和发展，就必须在渠道模式上有所创新。而在渠道模式创新上，我国有几家大型企业则取得了较好的成就，而他们所采取的几种渠道选择使用方式也逐渐引起了市场上其他企业的效仿。

一、商务通的小区域独家制

所谓小区域独家制，是指在每一地区设一家商，区域根据市场潜力及分销商的结综合能力确定。商负责这一区域的产品的销售和推广，执行总部设定的终端价格，以防止跨区域销售及窜货行为的发生。与一般行业的总经销、独家的分销形式有所不同，实质上，小区域独家制在市场增长期更加明确了各个分销商的责任范围与利益范围。凭着这一策略，商务通建立了一套完整的分销网络，在数年之内，发展商近400家，分布于全国各地。

商务通的小区域独家制开创了PDA行业里，渠道拓展与渠道维护的先河，并取得了很好的市场效益。伴随着商务通的发展，小区域独家制也在不断完善与成熟，也正是这种看似简单的小区域独家制，数年来，变成了商务通分销的黄金通道，在为其带来了滚滚财源的同时，构建的分销网络，也在不断地蚕食着其它品牌的分销网络，并把其它同行品牌的分销渠道挤压得越来越窄。

二、名人的复合渠道模式

名人复合渠道的提出实际上就是在与商务通的战争中提出的。小区域独家制有着无可比拟的优势，但这一切都来源于高额利润与强有力的终端销售力量。没有这两大因素的支持，稳定分销商网络便会产生很大的困难。于是名人针对商务通小区域独家制的缺点，名人确定“掠夺式渠道开发”的思路：举起价格屠刀——抢占终端消费者——提升终端销售力——提升名人分销商利润——蚕食竞争对手的分销网络——再造名人的分销通道。

名人在销售通路建设上，根据地区的销售潜力、经销商的质量等差异，灵活选择渠道模式，对不同的区域采取不同的渠道模式。分公司制、小区域制、省级大区域制并存的崭新的渠道结构模式。在渠道运作上，名人再次选择了以技术的原点为基础的渠道竞争模式。根据不同区域市场的现实条件，采用最适合当地市场的渠道结构，在降低价格并保持合理利润的情况下，瓦解对手的利润空间，甚至让对方的分销商无利可图，从而为名人争取了更多的通路支持，获得更多的分销机会。

三、联想的集成分销模式

联想在过去成长的道路上深深认识到：渠道转型不是未来的可能性，而是现在发展中必须要做的选择。联想商用市场部副总经理曲敬东曾说：“今后联想的一个重要工作就是实现自身的转型，由传统型渠道体系向功能型渠道体系转化。”

为了更好地协助渠道进行功能转型，将此工作落到实处，增强大联想核心竞争力， 2005年5月18日，联想首次在海南合作伙伴大会提出了“集成分销”的概念，所谓“集成分销”是对联想商用渠道的战略调整，这种调整将商用渠道分为两类模式去分别覆盖不同的客户：通过连锁零售商、分销商、加盟商等三种方式服务中小型客户；通过客户经理加服务商和客户商两种方式服务大型客户。这是作为国内PC领头羊的联想今年在渠道层面做出的最重要的调整。

通过“集成分销”这一渠道战略，联想首次从渠道中抽出了专门面向大客户销售的渠道体系。分销商抽出部分资源去做大客户业务，这可以帮助联想更好地抵挡来自戴尔的竞争压力，同时也让自身积累一定的客户资源与能力。

四、结论

在新一轮的营销渠道变革阶段，营销渠道的发展趋势是规模化、微利化和专业化。因而企业必须寻找适应市场发展和渠道发展趋势的渠道模式，任何违背这个方向的，逆势而为的厂商策略，都将被变革的现实给击败。

参考文献：

渠道商范文第5篇

在经过与迈拓方面的反复沟通后，7月1日，讯宜的LOGO又出现在商名单中，但仅仅维持了半天，7月1日晚，又不知所踪。同时，迈拓官方对此事也支支吾吾，没有明朗的回答。

“如果你现在致电香港迈拓的售后服务电话，询问北京讯宜是否还是迈拓的总，接线的服务生一定会告诉你，她也不清楚，但讯宜的迈拓正品的硬盘，迈拓是负责售后的！”北京讯宜副总经理马坚在接受采访时对记者说。现在，他所在的北京讯宜创新电子有限公司面临着这样一种尴尬境地——持有迈拓总合同，却似乎已被取消了权，身份不明不白，致使一些消费者和商纷纷向该公司询问与迈拓的合作关系以及售后服务问题。

网上一位知情者的评论是：讯宜被砍是迈拓内定的事，只不过现在还有些事情没有解决而已。两家最大的纷争是，如果分手，讯宜留下的质保服务由谁买单。同时，业界亦有许多关于迈拓渠道再次变局的猜测。

讯宜成为迈拓（Maxtor）硬盘大陆总是2003年12月29日的事，此前只有建达蓝德一家公司是迈拓的全国总。2004年5月，迈拓又启动了一项VIP渠道合作伙伴计划，再次增加全国总数量，引入两家新的全国总——香港时代益华（Achieva Technology China Ltd．）、金喜来香港有限公司。再加上原有的建达蓝德和讯宜，形成四足鼎立。

按照迈拓的构想，这个VIP渠道合作伙伴计划主要是通过建立一个专门的VIP站点来实现和所有最终零售商沟通的便捷平台，改变当时与最终零售商沟通需要经过层层转述的低效率流程。迈拓希望通过这项计划提高其各种市场推广策略的到位速度和执行效率，最终提高其硬盘的市场竞争力。

当时，迈拓亚洲有限公司大中华区销售总监沈培基称，迈拓给这四家全国总商的市场推广和产品的技术支持和售后服务的力量支持完全一样，四家全国总商必须要做的事情是设立硬盘服务中心。按照迈拓的预期，截止到这个计划推行一个季度之后，全国将有3000家以上的最终零售商参与到迈拓VIP渠道合作伙伴中来。

然而，尽管迈拓增加了两个新经销商，但在实际操作过程中，由于两个香港公司在国内没有分销渠道，根本无法与建达蓝德和讯宜竞争，只能在香港出货给经销商。这两家总的出货量占迈拓渠道的30％左右，其余的份额则被建达蓝德和讯宜占据——建达蓝德和讯宜在大陆和港台均可代销迈拓产品。由于在销售和服务上并未划分区域，建达蓝德和讯宜均面向同一个市场，就导致了迈拓这两大总之间的对抗关系。因此有人认为当时这一举措的实质就是为了平衡建达蓝德和讯宜的关系。

讯宜的做法与其他商有所不同。几年前所有硬盘制造商都将三年质保期缩短为一年之后，讯宜自己向客户承诺进行三年质保（关于讯宜提供超过迈拓官方提供的产品质保期限问题，沈培基表示，总可以在迈拓官方提供的产品质保条款前提下自行制定一些有特色的服务）。这使得2004年上半年，迈拓硬盘从讯宜的出货量不断增长，一个月销售八九万片。对于95％都靠销售迈拓产品支撑的建达蓝德来讲，无疑已构成威胁。

但是，迈拓无法“割舍”建达蓝德——现任建达蓝德总经理的高俊华是原迈拓大中华区业务总监，十分了解迈拓内部情况，他在离开迈拓之后，立刻跳槽到建达蓝德。而最令迈拓无法摆脱建达蓝德的理由是，建达蓝德已经拖欠了迈拓一笔巨额货款——坊间相传的数字是1000万。

“1000万美金还差不多！”一位硬盘经销商表示：“建达蓝德最近几天刚刚又从迈拓进了一批货，大概有30万片硬盘，估计得有1亿。”

“绝无此事，我们都是按照规矩办事。”范钦学表示，“迈拓的亚太副总裁前两天过来，此事我们已经要求迈拓进行澄清了，相信迈拓会有一个说法。”