企业竞争力的核心

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企业竞争力的核心范文第1篇

关键词：核心竞争力；核心能力；创新

核心竞争力（core competence），又称核心能力、核心竞争优势，最早由两位美国战略管理学家帕拉哈德(C.K.Prahalad)和哈默(Gary Hamel)1990年在《哈佛商业评论》发表的《公司的核心能力》一文中提出来的。所谓核心竞争力是指“企业内部经过整合了的知识和技能，尤其是协调各方面资源的知识和技能，即能使公司为客户带来特别利益的一类独有的技能和技术。而把企业界关注的焦点从研究竞争策略转向了增强核心能力是企业战略理论的一个里程碑。”为了与已有的企业能力的概念相区分，潘汉尔德和哈默进一步提出了判断核心竞争力的三个标准：（1）核心竞争力必须为市场所认可，即能够提供进入相关潜在市场的机会；（2）核心竞争力必须给客户带来特别利益，也就是说核心竞争力应当能够提高企业的效率，帮助企业通过降低成本或创造价值来扩大客户的利益；（3）核心竞争力必须是竞争对手难以模仿的，只有这样才能保证企业基于核心竞争力的优势得以持续。其后的研究者，又在此基础上增加了一些判断标准。如：核心竞争力应当是异质的;核心竞争力应当是难以替代的；核心竞争力必须具有较强的延展性等。

而实际上，早在20世纪80年代早期，就有一批管理学家以解释被新古典经济学视为“生产函数”的企业和探寻企业竞争优势的根源所在为目标，以反叛主流企业理论和梅森——贝恩范式为基础发展了企业竞争优势外生论。鲁梅尔特（R．P．Rument）还通过实证研究证明，企业表现为超额利润的竞争优势并非来自外部市场力量，而是来自于企业自身的某种因素，即企业绩效的决定因素或竞争优势是内生于企业。在此背景下，管理学界提出了一种既不同于新古典经济学也有别于新制度经济学的全新企业理论，并以此为基础提出了企业竞争优势内生论——企业核心竞争力论。

这种从管理学角度提出的企业理论，在内容上实际经过了三个阶段的的演变。最初是以资源为基础的企业观，这是一种资源依赖论。该理论把企业看作具有不同适用性的各种资源和能力的集合，企业绩效的决定性因素或竞争优势源于企业的特有资源和能力，而竞争对手很难模仿或购得它们，可成功的企业战略依赖于积累专门化的资源，并通过创造业务单位来开发利用资源，使资源与市场机会相匹配。再次是以能力为基础的企业观，即企业能力论。该理论认为企业本质上是一个能力系统，企业所拥有的资源并非都可以成为企业绩效或竞争优势的源泉，真正成为企业绩效与竞争优势决定性因素的是能够有效利用、开发企业内部资源的能力，因此，企业之间的能力差异是企业之间绩效差异的根本原因。最后就发展到了以知识为基础的企业观，即企业知识论。1990年帕汉拉德和哈默在企业能力理论的基础上，提出了企业核心能力这个概念，即组织中的积累性知识，特别是关于如何协调不同的生产技能和有机结合多种技术流的学识。

对于国内一些学者的研究，如李正中和智勇所写的《企业核心竞争力：理论的起源及内涵》一文中，作者对企业的核心竞争力也有着详尽的描述。他们指出：企业所拥有的每一种资源都能够形成一种或几种企业能力，但是，在这些能力中，只有那些能够为顾客创造价值，被市场所认可，从而为企业进入某种现实潜在市场提供机会的能力，才会被企业用于参与市场的竞争，这种能力才真正成为了企业的竞争(Competence)。只有当企业的某种竞争力具有了异质性，即能力与众不同，为本企业所独有，或者相对其他企业具有更高的效率时，才能为企业带来竞争优势。如：企业拥有一条或多条业务链或生产链，这些价值增值链中的任何一个环节都可能成为竞争优势的来源，而如果企业在这一环节上的能力能够以更高的价值或较低的成本，通过最终产品为顾客创造更多的消费者剩余，那么这种具有了异质性、独到性或比较优势的能力就可被称为独特竞争力。对于一个企业来说，持续竞争优势是竞争优势中最为关键和重要的部分，为了获得持续竞争优势，企业必须在自身所拥有的独特竞争力中寻找那些难以模仿，又难以替代的部分，只有建立在这部分能力基础上的竞争优势才能得以长期持续。因此，只有当某些独特竞争力同时具备了某种难以被模仿和替代的性质时，这种独特竞争力才成为了企业真正的核心竞争力。

关于核心竞争力的来源和构成，越来越多的学者以罗蒙西巴顿（DBBarton）为代表人物相信，核心能力不等于公司经营资源的拥有量，而是来自于公司的创造性工作。核心能力不只是技术和人力技能，更是一种制度化的相互依存、相互联系、能够识别和提供竞争优势的企业知识体系。其构成包括四个方面的内容：（1）知识与技能；（2）管理体制；（3）实物系统；（4）价值观。由此，巴顿提出，组织开发核心能力的方式必须是一种制度化、系统化、长期化的行为，其重点是构建能够为公司创造竞争优势的知识体系。

企业核心竞争力是一个复杂的系统工程，它是以核心技术能力为基础的一个多层面、多角度的构成体，最为重要的是表现为八种能力：（1）企业的核心技术能力。企业的新产品研究与开发、工艺与材料的创新，以及企业技术储存量与动态技术优势问题，均成为企业核心竞争力的基础；（2）企业的核心市场营销能力。指企业营销网络与渠道、营销过程与促销政策等一系列营销环节的运作，这些运作优势对于将企业的技术优势转化为市场优势来说，是不可缺少的；（3）企业的核心品牌形象能力；（4）企业的核心服务能力。在技术差异化日益缩小的今天，服务个性化与差异化成为企业竞争力的重要组成部分，也成为核心竞争力的重要内容；（5）企业的核心生产能力。企业核心能力的水平需要通过产品来展现，而制造能力则是技术成为产品的中介，它决定着企业由技术优势变成质量优势和成本优势；（6）企业的核心管理能力。企业的管理也是生产力，它涉及企业结构组合、信息传递、沟通协调、激励奖惩以及各种生产要素的优化组合，通过高效优质的内部运作，保障技术优势的发挥，也保障了将生产优势转化为市场优势；（7）企业的战略决策能力。企业的战略决策能力决定了企业对自身优势、劣势、机会点、风险点的认知和把握，能有效地积累企业的核心竞争力、准确地分析产业与产品的前景，为企业发展选定良好的方向；（8）企业的响应能力。指企业对外界重要事件或机会或威胁作出有效的反应，从而保持竞争优势的能力。

在很多国内关于企业核心竞争力的分析研究中，都特别提到创新是企业培育核心竞争力的根本途径。培育企业核心竞争力的关键在于创新，创新是培育核心竞争力的根本途径。只有通过不断创新，从各方面培育企业的核心竞争力，才能为企业发展提供不竭的动力。

首先，是观念创新。观念创新是培育企业核心竞争力的先导。企业领导者首先要不断进行观念创新，以敏锐的眼光时刻把握外部环境的变化，以最快的速度调整自己的经营战略，在管理理念、企业发展模式、营销理念、企业文化等方面进行创新，与国际同步才能保证自己不落后。其次，是企业文化创新，它是培育企业核心竞争力的核心。一个拥有优秀企业文化的企业所体现出的市场竞争力是竞争对手难以超越的。因为优秀的企业文化不但塑造和丰富了良好的品牌形象，赢得了消费者的忠诚，而且优秀的企业文化极大地提高了企业员工工作的积极性和主动性，极大地增强了员工的团队精神和企业的凝聚力，员工的潜能得到最大限度地挖掘，全体员工在极强的创新精神的鼓舞下创造性地开展工作，企业各种资源得到最佳配置，效用得到最好发挥，自然企业的市场竞争力会发挥到最强。企业文化的排它性、难以模仿性、建设的长期性都会使竞争对手忘而兴叹，就是模仿，也往往是貌似神离。第三，科技创新也是非常关键的。第四，市场营销创新是培育企业核心竞争力的重要内容。市场是企业决胜的擂台，也是检验企业实力强弱的裁判，企业市场营销能力的强弱对企业在竞争中的胜负至关重要。第五，管理创新是培育企业核心竞争力的重要保障。管理出效益，管理也是生产力，企业市场竞争力的高低取决企业管理水平的高低。”

小结：笔者认为，在市场竞争非常激烈的今天，培养起核心竞争力对于企业来说是至关重要，也是无庸质疑的。加入WTO之后的中国企业能否在面临国外企业大规模入境所带来的挑战时，能在竞争中取胜，关键就在于能否培育出上面所描述的核心竞争力。一旦企业把竞争力培育成为核心竞争力，那么即使竞争对手很强大，企业也能在资源的占有上具有一种类似于“垄断”的地位，获取长期超额利润而具有持久的竞争优势，从而在整体实力上挑战国外竞争对手。所以，国内现代企业应当积极利用现有的成熟技术生产用户需要的产品，提高服务的能力，多方面获取和创造新技术。企业还应有良好的领导者、良好的运行体系和良好的管理队伍，保持敏锐的超前意识，必须以全新的学习力来全面适应社会的需要，建构信息系统获取、处理、吸收必不可少的市场信息，坚持技术领先。必须进行相应的资源投入来细心保护珍贵的企业核心竞争力所构成的产品优势、技术优势、品牌优势、服务优势、营销优势与市场优势。还要能够有效地集中、组合、配置和重组资源，营造、适应和改善环境。因为企业核心竞争力的形成不是一朝一夕的事，而是需要依靠企业在长期的经营实践中经验与知识的累积。

参考文献

1．帕拉哈德(C.K.Prahalad)，哈默(Gary Hamel)．公司的核心能力．哈佛商业评论．1990．

2．李正中，智勇．企业核心竞争力:理论的起源及内涵．经济理论与经济管理，2001，（7）．

企业竞争力的核心范文第2篇

关键词：产业竞争结构 核心竞争力

上世纪80年代，m•e•porter根据多年来对不同产业的研究结果，提出了分析产业竞争结构的五力模型，在具有潜在高利润的产业竞争中，企业应根据自身力量与五种力量的对比情况来选择低成本、差异化或集中化等三种战略之一作为自己的竞争战略。

随着市场经济的不断发展，人们逐渐发现培养企业的异质性要比选择产业更为重要，由此诞生了竞争优势内生论。企业能力理论是优势内生论的主要组成部分，为分析产业竞争结构以及选择竞争战略提供了新的角度。

产业结构分析与企业核心竞争力理论

对于产业内单个企业间竞争态势的分析，porter认为，产业内部的市场竞争态势主要取决于产业内部的五种市场力量的作用，这五种市场力量分别是潜在进入者的威胁、替代品的威胁、购买方和供应方的讨价还价能力以及现有竞争者的竞争。通过对产业内部竞争结构的分析，企业可以采取进攻性或防守性行动，在产业中建立起进退有据的地位。

然而，即便企业处于同一产业且面临着同等程度的五种竞争力量，但它们的市场绩效仍然可能存在较大的差异。传统企业战略理论的静态分析方法以及对产业特性的忽视对于阐释企业竞争优势及其持续性存在较大缺陷，parahlad和hamel（1990）提出的企业核心竞争力战略在某种程度上弥补了这一不足。

企业核心竞争力战略通过分析企业竞争状况，集中有限的资源构建企业的核心竞争力，对企业不具竞争优势的某些基本能力实行外包或是外购，从而实现企业战略目标，为企业赢得持久的竞争优势。parahlad和hamel认为，核心竞争力的实质是一种能力，但是它们并不是一般或普通的能力，企业核心竞争力应具有三个特征，即价值性、难以模仿性以及延展性，只有同时满足这三个特征的企业能力才能被称为企业的核心竞争力。

企业核心竞争力的特征及作用

porter认为，企业可以通过如下途径获得超额利润或者说竞争优势：与竞争对手相比，企业以更高的效率运作，从而获得定价优势；企业的产品能为顾客提供更多的价值，从而可以享有超出成本的价格。而通过企业核心竞争力的培育同样可以有效地防御来自于产业内部的竞争，这一点是由企业核心竞争力的特征所决定的：

（一）核心竞争力的价值性

核心竞争力对于实现客户看重的价值能够做出显著的贡献，如降低成本、提高产品质量、提高服务效率等。尽管可能存在着强大的竞争作用力，核心竞争力的价值性可以使企业在与同行业竞争者的争斗中受到保护，因为企业相比其它竞争者更能满足消费者某一方面的需要，并且这种价值能够为顾客所感知，从而在竞争中占有优势。

价值性同样有利于企业在强大的购买方威胁中保卫自己，核心竞争力的价值性体现在企业提供的产品和服务中，受消费者欢迎的产品可以为购买方带来收益，客户与企业的合作可以相互提供价值。而与客户企业良好的合作也构成对供应商强大威胁的防卫，具有核心竞争力的企业可以通过与购买方的沟通有效缓解卖方产品涨价的压力，必要时甚至可以将这种压力转移到位于下游的购买方身上。客户的忠诚以及某一竞争对手要创造同样价值需付出的努力就构成了潜在竞争者的进入壁垒。而且核心竞争力的价值性可以为顾客提供可感知的价值，这种价值往往是不可替代的，并且具有积累性和存量的特征，会随着企业的经营不断加强，从而防御来自替代品的威胁。

（二）核心竞争力的不可模仿性

核心竞争力之所以能够成为持续竞争优势的来源，使企业在激烈的行业竞争中长期屹立不倒，根本的原因是其具有不可模仿性。在同行业竞争中，核心竞争力的不可模仿性保证了企业的竞争优势难以被模仿和超越，始终保持企业所提供的产品和服务的歧异性，使企业始终在同行业竞争中处于优势地位。这种不可模仿性同时限制了购买者的选择空间，购买者无法在行业中得到同质或相似的产品和服务，使其难以产生对企业产品价格的敏感性，从而削弱了顾客讨价还价的能力，保证了企业的主动性。

通过形成产品和服务的差异化，不可模仿性意味着企业的经营流程有别于同行业内的其他企业，供应方会很难搞清楚在企业经营中所占地位，一定程度上降低了讨价还价的能力，同时终端产品的差异性会给企业带来较高的收益，也可以在某种程度上缓解来自供应商的压力。构成不可模仿性基础的一系列有形与无形的模仿障碍，一方面通过建立起强大的进入壁垒，可以有效地将潜在竞争者挡在行业之外；另一方面当企业面对替代品威胁时，其所处地位会比其他竞争对手更为有利。

（三）核心竞争力的延展性

企业在某一方面的核心竞争力一旦形成之后，可以支持公司向多个产品或服务领域发展，而不是只适用于某一种产品或服务。核心竞争力的延展性，实际上是为企业在同行业竞争中开辟了后路，一旦竞争环境恶化，企业可考虑在相关行业求得发展。

延展性为企业提供了进入相关行业的可能，可以有效防御来自供应方和购买方的威胁，因为企业在条件成熟时，可以通过基于核心竞争力的纵向一体化实现对产供销的控制。而竞争优势的可以转移，使企业在面临潜在进入者和替代品的威胁时，具有更加灵活的选择。

综上所述，集中资源加强对企业核心竞争力的培育，可以作为企业的另一种有力的竞争战略加以实施。培育核心竞争力的战略，能够通过实现价值性、不可模仿性和延展性三方面的特征，有效防御行业内五种竞争力的威胁，建立起企业的持续竞争优势。

实施企业核心竞争力战略的条件

成功地实施企业核心竞争力战略需要相应的资源和技能，在组织安排、控制程序和创新体制上都要做出改变，总体来说有三方面内容：

（一）准确把握消费者需求

企业要了解顾客的需要价值，只有这样才能充分满足顾客需求，为顾客创造价值。只有当企业的资源和能力能够比竞争对手更好的满足客户需求时，企业的资源和能力才可能建立起竞争优势。除了关注现有产业结构和产业规则中的竞争，满足顾客现时需求之外，培育企业核心竞争力更多地要求企业关注顾客的潜在需求。通过预见未来的竞争能力，引导和创造需求，并设法让顾客感知这种需求，才能为顾客创新最大的价值。

（二）具有关键技能和技术

一般来讲，一个企业至少有一个或若干个关键技能和技术，这是整个核心竞争力系统中的主导和中枢，是企业独具的超越竞争对手的绝对优势。关键技能可以是资源维度上的，包括强于其他竞争者的资本积累能力和控制能力等；也可以是能力维度上的，包括企业有别于他人的、能够保持竞争优势的、积极的组织和行动能力等。获得单项技能的方式不仅包括自行开发，还可以从外部引进，通过消化和吸收转变为企业内部的技能。

（三）整合能力与资源

任何单个要素都不会成为企业的核心竞争力，在核心竞争力构建中，要形成以一个或若干关键环节为主导、能对各种要素不断进行有机整合的机制。随着行业的科技含量越来越高，价值链的组合越来越复杂，只有通过持续的内部组织变革，调整资源配置，明确核心竞争力的内容，积累相关必要的技能与知识，才能最终形成与实施核心竞争力战略所需要的技术、市场、组织等相适应的企业基础结构。

企业核心竞争力策略的实例分析

（一）索尼（sony）公司在手掌游戏机行业中的竞争

自20世纪80年代开始，掌上游戏市场就被任天堂（nintendo）一家所把持，接连推出gameboy、gameboy advance等产品击败了诸多对手，保持着行业垄断地位。作为电子行业，多数企业直接寻找零售商，购买方的力量并不强。手掌游戏机行业的主要供货商是sharp、sumsung、nvidia等大型公司，具有很大的影响。替代品威胁来自于其他便携娱乐设备，如mp3播放机、便携式cd机等。nokia等厂商也在推出加入游戏功能的手机，可能成为潜在的进入者。

索尼公司在设计、制造以及销售微型电子技术产品方面具有丰富的经验，其在微缩化方面的核心竞争力就是由其市场界面能力、基础设施能力、芯片、微型电源和包装等多种技术和技能的整合。经过细致的调研，索尼公司于2004年12月推出了一款集游戏、音乐、电影等多种娱乐功能为一体的掌上游戏机play station portable（psp），抢占了大量市场份额。索尼的微型化能力使其为psp设计了微型光盘系统，相比任天堂的卡带式游戏机更能满足消费者需要。得益于索尼的制造能力，psp的大部分配件都由本厂生产，在压低售价的同时，也削弱了配件供应商的力量。psp综合微缩了mp3音乐、mp4电影以及jpeg图片浏览功能，几乎集合了替代品的主要功能。索尼公司的9000名工程师和科学家每天工作10~12个小时，每年在新产品研发方面的投入超过了15亿美元。在时间、资金和其它组织资源上的投资以及技术积累优势为潜在进入者设置了相当大的障碍。

（二）丽华公司在快餐行业中的竞争

近年快餐业发展迅速，肯德基、麦当劳、永和豆浆、马兰拉面等海内外企业各展其能，行业竞争日趋激烈。快餐行业的团体客户主要是各企事业单位的员工集体，这类客户通常较稳定，但一旦流失对企业影响很大。大规模的连锁快餐店都有自己固定的原材料供应商；而中小规模的快餐企业原料选购通常经由农贸市场，供应者数目众多，讨价还价能力不强。替代品主要是传统的餐饮服务店，除正规的快餐连锁店外，许多依托周边写字楼的顾客资源进行经营的小业主成为快餐行业的潜在竞争者。

企业竞争力的核心范文第3篇

【关键词】 核心竞争力 企业文化 文化建设

随着经济全球化的发展，中国企业不断面临着来自国内与国外的持续竞争压力，企业要在市场上立于不败之地，必须建立自己的核心竞争力。企业文化对企业核心竞争力的作用越来越突出，是核心竞争力不可缺少的一部分。现代企业要取得竞争优势，要不断以核心竞争理论来指导自己的文化建设，创建基于核心竞争力的企业文化。

一、企业文化与核心竞争力的内涵

1970年，美国管理学教授S.M.戴维斯在其著作《比较管理――组织文化的展望》中最早提出了组织文化这个概念。大多数学者认为企业文化从广义上说是企业及其员工在长期生产经营活动过程中形成的群体意识以及在这种意识的驱动下所产生的行为规范；从狭义上说是企业及员工在长期生产经营活动过程中形成的管理思想、团体意识、价值理念和行为方式等。本文认为企业文化是指企业在特定的文化背景下，在长期的生产经营实践中逐步积累沉淀形成的企业全体员工共同遵守的价值观念和经营理念。1990年C.K.Prahlad和Gary Hamel在《哈佛商业评论》上《企业的核心竞争力》，提出核心竞争力是组织中的积累性学识，尤其是如何协调不同的生产技术以及整合多种技术流的学识。核心竞争力是企业获得竞争优势的基础，并不是企业所有的资源、知识和能力都能形成核心竞争力，只有当资源、知识和能力同时符合价值性、独特性和延展性时，才有可能成为企业的核心竞争力。

二、企业文化建设对核心竞争力发展的作用分析

（1）企业文化能够增强企业内部的凝聚力。任何成功的企业有个共同的特点，就是形成了与企业自身利益相适应的企业文化，通过企业文化来满足员工在精神上的需求，使他们能够自觉地为实现企业的价值追求而共同努力。可以说企业文化是一种强力粘合剂，通过员工的感情沟通使他们紧紧地粘合、团结在一起，以强大的向心力和凝聚力，使企业凝聚成一个协调统一的团队。在特定的文化氛围中，员工们通过自身岗位实践，产生出对本职工作的自豪感和使命感及对企业的认同感和归属感，自觉地把自己与整个企业联系起来，而发挥出巨大的整体效应。（2）企业文化是企业发展的强大内在推动力。当今世界知识经济的快速崛起与发展，其实就是文化力的有形体现。良好的企业文化可为客户提供更好的体验，能够将客户的需要与企业本身紧密联系起来，使客户获得长期的利益满足。因此，良好的企业文化能够为企业的发展、扩张带来内在和外在的双重推动力。（3）企业文化是企业创新力的源动力。良好的企业文化能够不断激励员工充分发挥自己的创造力和想象力，使员工能够积极运用创新思维，走创新道路，敢于尝试风险。在知识经济时代，成功的创新思维更多的是靠团队创新。有了鼓励创新的企业文化，就能够将企业内部的分散力量整合起来，共同创新、共同发展，迅速地将这些新思维新创造转变为实际运用，创造出能够更好地满足顾客需要的产品。

三、基于核心竟争力的企业文化建设

（1）造就企业家队伍。企业家是构成核心竞争力的基本要素，也是培育优秀企业文化的关键所在。企业家作为企业文化的倡导者、决策者和实践者，对优秀企业文化的培育起着重要作用。中国目前的企业家队伍大多呈现非专业化，大多来自于非管理专业领域，造就具有较强的思维能力、决策能力、管理能力和协调能力的企业家队伍显得尤为重要。首先要促进对企业家精神培育的认同。其次要为企业家精神的培育创造良好的制度环境。再次要为企业家精神的培育提供良好的教育环境。最后在具体的企业经营管理中，进行企业家精神导向的战略管理。（2）培育企业核心价值观。首先企业领导人要发动全体员工共同参与讨论并提炼企业核心价值观。只有全体员工达成一致的核心价值观，这样的价值观才具有一定的稳定性和共识性，才会产生强大的向心力和凝聚力，才会有利于企业目标的实现。其次要将这种价值观落实到企业经营活动的各个方面，将抽象的价值观以多种具体的形式表达出来。最后建立能够体现企业价值观的各种经营管理制度，用这些制度来维护企业的价值观。作为领导，更要以身作则和员工一起实践贯彻企业的核心价值观。（3）创建学习型组织。学习型组织是指能熟练的获取、创造和传递知识，善于修正个人行为和组织行为，以适应新的知识和见解的一种组织。企业核心竞争力的形成和发展需要学习力不断的转化为竞争力，它主要依赖企业文化建设的氛围和环境。

参考文献

企业竞争力的核心范文第4篇

[关键词] 企业文化 核心竞争力 以人为本

通过企业文化建设、企业理念的营造来增强企业的核心竞争力，已取得了明显的成效。并受到企业界越来越多人士的关注。国内外大量的企业实践表明，企业文化建设不仅对企业内部成员起着良好的凝聚作用，而且它还间接影响着企业外部的营销力，决定着企业未来的经营、发展业绩。美国著名管理学家沙因在《企业文化生存指南》一书中指出：大量案例证明，在企业发展的不同阶段，企业文化再造是推动企业前进的原动力，企业文化是核心竞争力。

企业文化做为管理学的一个新的概念，最早由美国波士顿大学管理学教授戴维斯提出的，它是指企业全体员工在长期的创业和发展过程中培育形成，并共同遵循的最高目标价值、价值标准、基本信念及行为规范，是企业理念形态文化、物质形态文化和制度形态文化的复合体。企业文化是企业管理发展到一定阶段的产物，已成为提升企业竞争力的思想支撑，是供大于求的环境中企业脱颖而出的有效工具，是国内企业应对WTO、参与全球经济市场竞争的“利器”。企业的核心竞争力是指企业内部经过整合了的知识和技能，尤其是协调各方面资源的知识和技能。企业的核心竞争力是企业持续发展的源泉，在竞争的环境中，它是从根本上决定并制约企业自身生存和持续发展以及持久竞争优势的能力。这样的竞争力具有不可替代性、主业突出性、文化亲和性，是企业在某一市场上长期具有竞争优势的独特的资源和能力。

随着经济全球化进程的加快，越来越多的企业已认识到企业文化的重要作用。企业文化和企业核心竞争力的辨证关系表现为企业文化促进企业核心竞争力的培育和发展，而企业核心竞争力的提升推动企业文化的发展。企业文化是企业核心竞争力形成的基础，它保障企业核心竞争力的形成，为企业核心竞争力提供良好的内部环境。同时企业文化是企业核心竞争力的重要组成部分，它决定着企业核心竞争力积累的方向，并指明了企业存在的意义和根本目的，决定了企业努力的大方向。

企业的强大或弱小，主要体现在核心竞争力的强大或弱小上，要追求企业的持续发展，就必须精心培育企业的核心竞争力。企业核心能力的建造和提升，其重要途径就是要构建一整套行之有效的文化体系，形成以企业价值观为核心的优秀的精神文化。只有创建富有个性的独创的企业文化，企业的整体素质和综合能力才能够得到提升，企业才会拥有自身持续发展的竞争优势。企业要想获取和提升核心竞争力，笔者认为可以从以下几个方面入手：

一、建立“以人为本” 的企业文化

在人类社会步入知识经济时代的今天，管理理论和实践聚集在一个焦点上，人是企业发展的根本，如何实施以人为本的管理来提高企业核心竞争力是企业面临的巨大挑战。以人为本的企业文化强调以人为中心的管理，即尊重人、理解人、关心人、依靠人、发展人和服务人。通过有效激励来充分发挥人的主动性、积极性、和创造性，以最大限度挖掘人的潜能，来实现个人目标和组织目标的契合。如美国的国际商用机器公司（IBM）就认为，企业成功的最大秘密在于“卓越的企业伦理”，一个职工只有当他被看作是高尚的人而受到尊重、受到依赖时，通过富有感情交融气氛的管理方式激发员工的工作欲望和工作热情，不仅是企业文化建设的手段和方法问题，更是企业文化建设的指导思想。

二、为塑造优秀企业文化提供制度保障

企业管理制度是企业为求得最大效益，在生产管理实践活动中制定的各种带有强制性义务，并能保障一定权利的各项规定或条例。企业管理制度是实现企业目标的有力措施和手段。它作为职工行为规范的模式，能使职工个人的活动得以合理进行，同时又成为维护职工共同利益的一种强制手段。因此，企业各项管理制度，是企业进行正常的生产经营管理所必需的。优秀企业文化的管理制度必须是科学、完善、实用的管理方式的体现。企业制度文化是企业文化的重要组成部分，制度文化又是精神文化的基础和载体，并对企业的精神文化起反作用。一定的企业机制的建立，又影响人们选择新的价值观念，成为新的精神文化的基础。

三、发挥企业家在企业文化建设中的主导作用

企业竞争力的核心范文第5篇

关键词：核心竞争力 学习力 企业创新

在经济全球化和竞争白热化的现代市场中，所有企业都试图寻找到创新的制胜基础，而核心竞争力的挖掘、培育和其作用的充分发挥为企业这一愿望的实现提供了条件。在21世纪知识经济时代，核心竞争力的挖掘和培育有其新的特点和要求。

核心竞争力理论的再认识

核心竞争力最早是由美国的普拉哈拉德和加里·哈默于1990年在著名的《哈佛商业评论》上发表的《公司的核心竞争力》一文中提出来的。他们认为，核心竞争力是指组织中积累的学习能力，特别是如何协调不同生产技能和集成多种技术流派的学习能力，它是组织内部知识的汇总，特别是关于如何协调不同的技能和融合多种技术的汇总。核心竞争力具有三个典型特征：明显的竞争优势、扩展应用的潜力、竞争对手难以模仿。企业核心竞争力是决定企业生存和发展的主要力量，是形成企业竞争优势的综合能力。而美国的麦肯锡咨询公司认为：“企业核心竞争力是指企业内部一系列互补的技能和知识的结合，它具有使一项或多项业务达到世界一流水平的能力”。

在随后各种对核心竞争力的研究中，出现了多种观点的核心竞争力。具有影响力的主要有：雷纳德·巴顿的基于知识的核心竞争力，认为企业核心竞争力是指具有企业特性的、不易交易的并为企业带来竞争优势的企业专有的知识和信息，是企业所拥有的提供竞争优势的知识体系。学习是提高竞争力的重要途径；拉法和佐罗认为，企业核心竞争力不仅存在于企业的业务操作子系统中，也存在于企业的文化系统中，植根于复杂的人与人以及人与环境的关系中。企业核心竞争力蕴藏在企业的文化中，渗透到整个组织中，在组织内达成共识，为企业组织成员深刻理解并指导行动的企业文化，为形成不可模拟的核心竞争力奠定了基础。威廉·波格纳和霍瓦德·索马斯认为，核心竞争力是企业的专有技能与竞争对手相比能够更好地指导企业实现尽可能高的顾客满意度的认知，包括技能、隐形知识和企业价值观等等。

综上所述，人们对核心竞争力的理解不同，则认为核心竞争力的构筑基础和方式也各异。事实上，在企业竞争力新解中，将企业竞争力分为一般竞争力、比较优势竞争力和核心竞争力。比较竞争力是指在市场竞争领域中一组较同行业有明显优势的能力，它包括：人才聚合力、新产品开发力、质量保证能力、营销能力、品牌信誉度、成本及价格优势。一般竞争力是基础，是所有企业应具备的能力，若企业不具有这些能力，就无法在市场竞争中生存和发展。在一般竞争力的基础上通过识别、培育和发展可产生出比较优势竞争力，大多数企业可完成这一过程。在一段时间内保持比较优势竞争力，立足于市场的需求和顾客的期望，企业就能发展。长期而言，只有少数培育出核心竞争力的企业才能长盛不衰。

进入21世纪的知识经济社会，知识是社会经济赖以发展的基础，因此，知识是形成企业核心竞争力的最主要途径。这种知识不仅是明晰知识（或称显形知识），更多的是默会知识（或称隐形知识），它是企业进行日常运营和竞争的最主要知识和武器。然而，这些知识需要企业不断的通过学习和领会来掌握的，并在不断地运用和实践中予以巩固。因此，学习力的强弱是衡量一个企业能否进行学习、学习效果如何、是否具有创新能力、能否适应市场环境和社会环境变化的重要指标。同时，在知识经济社会中，企业应挖掘和培育自己基于学习力的核心竞争力，只有这种竞争力才能适应不断变化的市场环境和社会环境，才能成为企业不断创新、赢得竞争的核心竞争力。

基于学习力的企业核心竞争力内涵

纵观众多管理学家和学者的研究，核心竞争力的内涵及其框架结构至今虽没有统一的理论，但对其特征的认识却基本一致，即有价值性、独特性、延展性、动态性和长期培育性。核心竞争力的这些特征说明其不仅对企业且对于顾客有极其重要的价值，是企业最为核心的能力，不能为其他企业所模仿，随着环境的变化而变化，即呈现出动态性。同时，核心竞争力的培育需要企业花费较长的时间和较多的精力，不可能一蹴而就。

经过以上核心竞争力的特征分析可以发现，企业内有三个层面上的能力具备了这五个特征，即企业文化力、学习力和创新力。这三力对于企业竞争优势的产生起到了决定性的作用，核心竞争力正是这三力有机结合构成的企业竞争优势的能量源。在核心竞争力内部，企业文化力铸成了学习力和创新力的环境和基础；学习力位于文化力和创新力之间，是它们的桥梁和纽带，更是创新力的直接动力源，它使企业获得知识的积累，为创新力提供了知识基础；创新力在核心竞争力的最上层，它能使企业形成核心专长，使企业最终在市场竞争中获得竞争优势。因此，文化力、学习力和创新力三力叠合成塔式的企业核心竞争力，是企业竞争优势的真正本源，而学习力则是直接动力源和推进器。特别是在知识经济社会中，企业核心能力表现为知识、经验和技能等，学习力的推进器和动力源作用更为明显。这些知识、技能和经验要通过组织的不断学习来获得和更新。如果把组织中的个人通过学习获得的知识、技能和经验等转变成为能力“基因”，那么，企业组织中一个团队通过学习而形成的知识体系就构成了单项核心能力，而整个组织的学习则整合单项核心能力，构成了一个能力体系，形成了企业整体核心能力。企业的学习力最终是通过创新力表现出来的，创新力的表现远不止技术创新，还包括组织的创新、管理的创新和价值的创新等，这些创新是企业通过不断的学习、实践、再学习、再实践最终培育而成。

这种基于学习力为直接动力源和推进器的核心竞争力，能够为企业适应内外环境的变化增强应变力，为企业的技术创新、管理创新和制度创新提供知识基础（包括明晰知识和默会知识），为企业获取市场、赢得竞争和不断发展提供不竭动力。因此，企业要不断提升组织学习力。

基于学习力的企业核心竞争力提升途径

在新的社会环境中，学习力是企业制胜的利器，正如彼得·圣吉强调的“未来唯一竞争优势是比你的对手学得更快的能力”。因此，企业应提升学习力培育核心竞争力，主要途径如下：

锻造积极向上的企业文化，创建学习型组织。企业文化是企业全体员工在长期的创业和发展过程中，培育形成并共同遵守的最高目标、价值标准、基本信念和行为规范。它培养了员工积极性的动力，是员工积极性、创造性的根源，它能够将全体员工的事业心和成功欲望化为具体的奋斗目标、信条和行为准则。积极向上的、奋进的企业文化激励着企业所有成员不断地努力，不断地学习，不断地超越自己，这样良好的企业文化是形成学习力的核心竞争力所必须的环境。因此，企业应锻造奋发向上的组织文化，创建学习型组织，通过系统学习和在干中学打造旺盛学习力的学习团队。

树立“以人为本”理念，塑造一流人力资源。核心竞争力是一系列的知识、经验和技能等的组合优势，其最终是要通过员工来实现的。基于学习力的核心竞争力更是如此，特别是在知识经济社会中，知识型员工是企业最为重要的人力资源。由于知识型员工综合素质的大幅提高，其能够进行自我学习、自我管理和自我监督，他们在感知自我社会角色和价值等方面也更加敏感。因此，企业应树立“以人为本”的理念，积极为员工塑造良好的学习环境，充分适当地放权，使员工间能够相互学习、共同学习，能够不断拓展自己知识、技能，与企业共同成长。

加强知识管理。知识经济社会中，知识是生产力发展的动力源。而对于学习力的核心竞争力来说，其主要是通过知识形成自己核心竞争力的。这种知识不仅是书本知识及其他可以名言的知识（即明晰知识），更多的是不能用语言表达的各种知识、技能等（即默会知识），企业应通过知识管理，促使组织内员工不断地自我学习和相互学习，特别是知识在组织内的相互交流和碰撞，运用知识来衍生知识，以形成本企业专有的不可为其他企业所模仿的诀窍性知识。知识管理所应关注的是企业内知识的生产、交流和应用，特别是明晰知识和默会知识的相互转化，使知识主体在相互学习、交流和运用中，为企业创造大量的效用。

不断创新。创新是企业学习力的进一步延展和升华。组织在学习的基础上，通过将已有知识进行综合发展，创造出新的更为先进的知识，才能使企业最终获得持久的竞争优势。创新是在企业学习了大量知识的基础上，特别是对默会知识的吸收、理解和运用，能够激发知识的创新、技术的创新、管理的创新和制度的创新等，形成本企业所特有的各种创新成果，提升自己的核心竞争力。对于企业来说，在不断创新的同时，要加强知识产权保护，这样可以形成壁垒，以阻碍别的企业进入，甚至是偷窃本企业的创新成果。

企业核心竞争力的形成和培育需要较长的时间，具体可以使用如下几种方式。当然，方式不同所需时间各异，效果也各不相同。

内部提升。企业可以在领导者的带领下，通过内部全体员工的共同努力，大力培植团队学习意识，树立先进的学习理念，从而重新塑造学习主体，创建学习型组织。通过组织学习，获得组织发展所需要的各种知识、经验和技能等，并能积极创新形成本企业的核心竞争力以适应组织内外不断变化的环境。当然，这种方式需要企业付诸很大的努力，且时间也比较长，但它能够为企业带来巨大的利益，因为在学习力提升的过程中，组织通过不断学习、实践，获得了大量的经验，同时，保密性较好，不易为其他企业所模仿。

外部兼并。可以通过兼并其他一些具有旺盛学习力的企业，能较快地获取这种学习力的核心竞争力，但是，兼并后不同企业间由于文化、习惯、工作方式等差异的磨合可能需要花费较多的时间。

知识联盟。通过企业间签订契约进行知识联盟，相互学习，共同学习，能够节省大量的人力、物力和财力来形成学习力的核心竞争力。但是，知识联盟可能使得核心能力容易为别的企业所窃取和模仿，且存在一定的信任危机等。

总之，在知识经济时代，具有比其他企业更强的学习力是企业制胜的重要条件，企业应逐步形成建立在学习力基础上的核心竞争力。对于提升该种核心能力的方式选择可以在节省人力、物力、财力的前提下，使企业能尽快地形成自己的核心竞争力。

参考文献：

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2.肖宝珍.警惕企业核心竞争力的陷阱[j].科技情报开发与经济，2005.15（4）

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