公司调研制度范文第1篇

按照省总工会民管部关于职工代表大会制度与公司制企业治理结构的关系问题开展调研的通知要求，__市总工会进行了专题工作调研，调研情况如下：

一、公司制企业基本情况

__市现有公司制企业__家，其中，建立工会组织的__家。建会公司制企业中，国有企业__家，外资企业x家，民营企业__家。近年来，这些企业按照《工会法》的规定设立了董事会、监事会、股东会等“新三会”，同时，原改制企业党组织、工会组织、职代会也在继续发挥作用。对于两新组织，加快了建立党支部和工会组织的步伐，邹城公司制企业建会率达到88.6%。邹城没有上市企业，一般没有企业以外的股东，基本采取职代会和股东会合一的形式。498家公司制企业中，建立职工董事、监事制度的342家，占68.7%。

二、公司制企业职代会制度情况

建会企业中，单独建立职代会制度的192家，被区域性职代会覆盖的__家，占企业总数的95.2 %。职工代表大会制度作为企业民主管理的基本制度和主要形式，随着《__省企业职工代表大会条例》等法规和相关制度的出台，日益发挥着重要作用，但在民营企业中也存在一些问题，一是没有坚持职代会制度，二是职代会质量不高，三是职工代表的素质不高，四是职代会的决议不能很好地贯彻落实。

董事会是企业的决策机构，职代会与董事会的关系主要是通过职代会选举职工董事落实职代会的职权，同时，组织职工代表对公司的决策和落实情况进行检查，在决策的实施过程中行使民主管理权力。监事会是企业的监督机构，职工监事制度的建立对于落实职代会职权具有重要意义。从本质上看，我国职工董事制度、职工监事制度是职工代表大会制度的延伸和发展。既要发挥企业法人治理的核心作用，也要发挥职代会和职工董事、监事制度维护职工合法权益的作用。当前存在的问题主要是认识不到位，一些企业职工董事、监事制度停留在纸面上，只在工商注册的时候发挥作用；董事会、监事会中的职工董事、监事处于弱势地位，不敢主动履行职责。同时，职代会制度与职工董事、监事制度的相互关系从本质上看，是职工董事、监事与劳动者的关系，两者的关系如何理顺需认真探索。

三、公司制企业制度董事、监事制度情况

从当前情况看，职工董事制度、监事制度在公司制企业设立的时候便以建立，但在作用发挥上存在许多问题。

一是需进一步理顺职工董事、职工监事制度与职工代表大会、工会的关系。企业工会要积极支持职工董事和职工监事的工作，承担职工董事、职工监事的日常联系工作。工会组织要对建立职工董事、职工监事制度起到组织、协调、服务的作用。要积极创造条件，加强对职工董事和职工监事的培训工作。通过多种形式，不断提高他们的政治、业务素质和参政议政及履行职责的能力，充分发挥他们的应有作用。

二是需进一步理顺职工代表大会和股东会、监事会的关系，打消企业经营者的顾虑。职工代表大会支持和维护股东会、董事会依法行使职权，确保职工代表在股东会、董事会中正确有效的发挥作用。同时，股东会、董事会研究决定问题时，应充分尊重职工代表大会的职权和决定。

三是需进一步健全完善职工董事、职工监事制度和相应的工作制度。逐步发挥职工董事、监事制度的作用。

四、公司制企业实行厂务公开情况

目前，厂务公开民主管理制度在邹城各类企业全面建立。__家公司制企业中，实行厂务公开民主管理的__家，约占95%。

公开的主要形式有：（1）职工代表大会是厂务公开的基本形式。（2）职工代表评议企业领导人制度。企业认识不够的，先实行评议中层干部。（3）职工代表巡视制度。（4）厂务公开栏是民营企业厂务公开的必要形式。通过建立相对固定的公开栏，凡应向全体职工公开的事项，一般都应在公开栏中公布。（5）公司制企业结合实际，积极探索和实行其他形式。如定期召开管理干部会、职工代表会议、职工大会和有关人员参加的通报会等形式、对企业发展的有关事项进行通报、沟通，还可通过简报、墙报、热线电话、信箱和网络等形式进行公开。

公开的主要形式有：企业的发展规划、经营方针、投资计划的制定和执行情况；民营企业的年度经营目标，经济责任制，重大技术改造项目；民营企业财务预决算方案，利润分配方案，对外经济担保情况等；企业职代会通过的各项决议等；企业工会工作计划、实施方案和执行情况；企业的各项

公司调研制度范文第2篇

关键词：烟草公司 动力机制 约束机制 实证分析

贵州省烟草公司组建于1981年，下设地市级烟草公司和县级分公司。随着贵州烟草以市场为导向的体制改革不断深入，取消了县级公司法人治理模式，基层组织管理模式与生产经营模式发生了很大变化，对现代烟草农业建设、卷烟营销和物流配送专业化要求不断提高，地市级公司对县级公司的管理机制面临不断创新和改革的要求，需要逐步解决两级公司责权清晰定位、强化执行能力和经营管理水平、经营管理运行市场化、建立新型管理运行模式等问题。

以上问题需要在管理机制上进行创新探索形成新的地市级主体和县级实体之间的有效管理模式。

研究思路

文章分析了公司制主体与分公司实体之间的管理运行机制的动态作用关系。本课题开展的主体和实体管理机制研究将其作为整合的有机体为基础，对动力机制和约束机制的主要要素进行分析。本研究对动力机制研究的5个要素（组织绩效激励、员工激励、市场化竞争机制、制度动力机制、心理与文化）与约束机制研究的4个要素（财务管控、信息管控、风险管控、制度机制化）进行实证数据调研及分析。

管理机制研究架构机制：动力机制，是指管理系统动力的产生与运作的机理。主要由利益驱动、政令推动、心理推动三个方面构成。约束机制，是指对管理系统行为进行限定与修正的功能与机理。主要包括：权力约束、利益约束、责任约束、心理约束四个方面的约束因素。管理机制创新的目标是实现企业在高约束机制下，同时具有较好的动力激励机制，即高管控状态下的高激励模式管理，其约束特征包含完善的企业管理制度体系，适应制度管理体系的信息化的流程管控能力，覆盖到基层管理的有效的财务监管系统以及行之有效的风险管控体系。同时也具有在组织激励、员工激励、市场化竞争、制度机制和文化方面的正向激励体系。

问卷调研设计及数据统计

本调研对下属遵义、六盘水、毕节、黔东南、黔南、安顺六个地市公司及其下属县级公司开展问卷调研，问卷调研问题共70题，覆盖地市对县级管控的动力机制和约束机制各子项的问题。根据调研的结果，描述设计新的治理结构、职能设计、信息规划的总体想法。相关个人信息的调研内容主要包括：性别、职务、工作单位（市、州烟草公司或县烟草公司）、年龄、学历等。调研所得到的基本分析数据见图1、图2。问卷结果对回答问题的程度强弱从1分到0.2分5档，共70题，计算个体平均分值（表格略）。

数据分析

在进行总平均值计算的基础上，利用已有分类信息进行地区、性别、职务差异的分类计算，观察其回答问卷平均值的差异大小。通过对性别、职务的分类统计平均值的计算，对分类计算后相互间的差值比较计算分析显示，以性别和职务分类对问卷的回答平均值没有明显的差异。在以地区为区别的分类平均值统计上，对平均值的极大极小差异值在0.20以上（即回答问题产生接近一个档次差异上）较大差异进行列表（见表1）。

（一）回答问题主要反映的调研地区差异

从以上地区差异较大的分析项结果表明，地区与地区间存在较大差异，特别是从调研平均分值上看，黔南州平均值水平普遍低于安顺、遵义等分值较高地区，在随后的调研表填写调查也印证了这一点，在调研表调查填写中，黔南州未填写相应的调研表反馈给调研组。在剔出黔南州的问卷回答后，其他各地州回答问卷平均值虽然也有差异，但平均值的差异度不大。通过对数据进行的进一步分类分析，包括对性别区分的评价和职务区别的评价表明，对上述的评价平均值变化不显著。

（二）动力机制和约束机制要素强度分布

调研结果经过统计分析，将问卷中涉及动力机制研究的回答汇总为该项下的5个子要素：组织绩效激励、员工激励、市场化竞争机制、制度动力机制、心理与文化，得到其雷达分布图（图3）。将问卷中涉及约束机制研究的回答汇总为该项下的4个子要素：财务管控、信息管控、风险管控、制度机制化。得到其雷达分布图（见图3）。量化平均后得到每一个维度的子项分值。动力机制和约束机制总分值分别为0.59和0.58。调研分析结果表明，采用实证分析研究的动力和约束机制的各子项基本处于平均水平，既可以认为，现有管控水平在激励和约束上处于中等评价水平。

（三）对各地州市进行经营成果数据的分析

在对调研点遵义和绥阳等的调研访谈和管理现状理解的基础上，对省烟草公司下属各地州市进行经营成果数据调研。问卷调查各地州市及县级分公司在人员、工资、销售额、单位利润等数据，并进行分析，通过实证数据分析，确定各公司的激励和约束管理机制现状，为未来管控机制的设计提供实证研究基础。调研表分9个子表。对经营数据的分析目的是找出不同地州市之间绩效考核和发放的相关关系，调研问卷发放到贵州省烟草公司下属各地州市公司，对下述四个地市主体企业进行分析，分别是安顺、毕节、铜仁、六盘水。分析数据主要目的是计算人均工资收入与企业利润之间的绩效相关关系，为此计算2009年、2010年和2011年的数据。主要需计算出的数据包括：人均工资、人均工资年增长率、人均销售额、人均毛利、人均利润、人均工资毛利比、人均工资利润比、人均利润增长率（调研数据略）。

调研结果表明，人均工资毛利比和人均工资利润比是此三年中比率最为稳定的数据。如安顺人均工资毛利比三年分别为28.50、24.66、26.50，人均工资利润比为53.55、54.17、54.72，铜仁、六盘水的比例情况也基本相同；毕节地区人均工资毛利比和人均工资利润比在三年内的数据呈现逐年递减的情况，一是由于地区发展因素原因，人均销售额相比其他经济较发达地区低，但人均工资与毛利和利润的比率也是逐年降低，呈正向良性发展。毕节地区对实体分公司授权经营也促进了该地区迎头赶上的态势；数据分析表明，企业在约束机制上不论是采取授权管理和集中管理，企业在利润上均呈发展态势，而配合的绩效激励机制则从正面说明了与企业利润增长的关系，说明约束机制强弱不是企业利润增长的核心作用力；县级实体企业未能够按照问卷要求完整填写近三年的利润数据，也说明实体企业要达到利润中心核算准确还需不断改进；总体情况表明，省烟草公司对地市烟草公司的考核基本上呈现按照利润情况呈一定比例体现在总体绩效激励上，各地市企业在近三年的利润基本上呈逐年递增。企业急需在县级实体分公司建立模拟利润中心绩效激励模式。

（四）管理权责—风险管控水平二维分析距阵和烟草公司定位

管理机制创新的目标是实现企业在高约束机制下，同时具有较好的动力激励机制，即高管控状态下的高激励模式管理，其约束特征包含完善的企业管理制度体系，适应制度管理体系的信息化的流程管控能力，覆盖到基层管理的有效的财务监管系统以及行之有效的风险管控体系。同时也具有在组织激励、员工激励、市场化竞争、制度机制和文化方面的正向激励体系。根据对地市和县级烟草公司的问卷调研实证分析，动力机制和约束机制分值处于互动机制强度上的中间状态。图4是贵州省烟草公司动力-约束机制现状定位和目标。

（五）对未来烟草公司管理机制体系设计的思考

未来烟草公司实现基于平衡记分卡的KPI考核体系框架需基于以下基础管理的完善来开展：主体公司和实体分公司建立完善的ERP企业资源计划下的财务管理体系和员工管理信息系统；企业建立完善的整合型业务流程管理体系，在岗位设置和职能上为KPI绩效评估和考核提供准确、明晰的制度体系；建立对业务管理提供支撑的信息化管理体系，提供测评所需的基础业务数据信息平台。以上基础管理的完善将使公司在财务、客户管理、业务流程运作、学习与成长上获得必要的基础分析数据用于未来平衡记分卡KPI考核体系的设计。在目前对分公司考核体系缺乏利润中心导向的财务核算体系的情况下，地市主体公司和县级实体公司在战略层次的结合上衔接并不清晰。执行卓越运营和客户关系管理的底层考核指标整合有待加强，目前建立平衡记分卡的KPI考核体系的业务数据基础和职能体系基础并不完全具备。

公司调研制度范文第3篇

一、前言…………………………………………………………………2

二、部门职能……………………………………………………………2

三、组织结构……………………………………………………………2

四、岗位职责……………………………………………………………2

1、企划部经理岗位职责…………………………………………2

2、广告文员岗位职责……………………………………………3

3、促销文员岗位职责……………………………………………3

4、信息文员岗位职责……………………………………………4

五、管理规范……………………………………………………………4

1、市场调研管理规范……………………………………………4

2、促销管理规范…………………………………………………7

3、品牌管理规范…………………………………………………9

4、广告制作规定……………………………………………10

六、操作流程……………………………………………………………12

1、市场调研管理流程……………………………………………12

2、促销管理流程…………………………………………………12

3、品牌管理流程…………………………………………………13

4、广告申请与制作流程…………………………………………14

七、工具表格……………………………………………………………15

企划部管理手册

一、前言

企划部作为公司营销中心的一个职能部门，主要负责公司市场营销策略的研究、策划、组织、实施及相关业务管理。

本手册详细描述了企划部的部门职能、组织结构、岗位职责、管理规范、操作流程及通用工具表格，用于规范与指导企划部的业务工作，是企划部的基础管理文件。

二、部门职能

1、负责公司市场营销策略的研究、策划、组织、实施及相关业务协调与管理。

2、建立并维护公司营销信息管理系统，研究与公司有关的宏观环境动态、行业状况、需求变化及市场竞争格局，收集市场信息，提交研究报告，拟定应对策略。

3、编制公司年度广告预算及年度广告策划方案，撰写与设计各类广告文案，统一制作广告宣传品，选择广告形式及传播媒体，评估广告效果，统一管理各区域市场广告推广工作。

4、编制公司年度产品销售促进预算及实施计划与方案，管理与组织实施公司及各区域市场产品促销活动，评估促销效果，改进促销方案。

5、依据公司发展战略、市场目标、企业形象制定相应的公共关系计划，策划与实施公关活动，调动社会资源为企业的发展服务。

6、根据市场动态、企业发展及资源状况，研究制定公司品牌策略及品牌规划方案，根据公司决策组织资源投入，负责企业形象与品牌管理。

三、组织结构

根据企划部部门职能制定本部门组织结构，如下图所示：

四、岗位职责

1、企划部经理岗位职责

(1)、行政隶属

上级主管：营销副总经理

直接下属：广告文员、促销文员、信息文员

(2)、主要职责

A．在营销副总经理的领导下，负责企划部的部门建设与业务管理。

B．重点负责公司市场营销策略的研究、策划、组织与实施管理，不断追踪国内外先进的营销理念和营销技巧、收集和剖析案例并与公司比较，对公司营销战略和策略进行调整，提出有价值的建议。编制、提交公司年度市场营销整体策划方案。

C．负责研究制定公司品牌规划方案，并根据公司决策组织资源投入及品牌管理。

D．负责制定本部门工作计划，并对各项业务进行工作指导与业务报批。

E．负责本部门人员的工作协调与业绩考评。

F．完成营销副总经理交办的其他任务。

2、广告文员岗位职责

(1)、行政隶属

上级主管：企划部经理

工作对象：各办事处（区域）相关业务人员

(2)、主要职责

A．在企划部经理的领导下，负责公司广告方案的策划、实施与业务管理。

B．负责编制公司年度广告预算，编制、提交年度广告方案，制定具体类别及分配比例。

C．负责与广告委托方（广告公司、媒体）的业务联络，起草广告文案与广告策划方案，制作与管理广告品，评估广告效果，提出改进与调整建议。

D．负责各区域广告事务的工作指导与审批管理，对各项广告投入进行备案，提交季度广告分析报告。

E．负责公司企业形象的策划与实施，负责公司产品商标管理。

F．负责公司产品包装、广宣品及企业刊物的策划与制作。

G．完成企划部经理交办的其他任务。

3、促销文员岗位职责

(1)、行政隶属

上级主管：企划部经理

工作对象：各办事处（区域）相关业务人员

(2)、主要职责

A．在企划部经理的领导下，负责公司促销活动方案的设计、策划、实施与业务管理。

B．负责编制公司年度促销活动预算，提交年度促销方案，制定与协调各区域促销活动推进时间与方案选择。

C．负责各区域促销活动的工作指导与审批管理，协助各区域市场开展促销活动。

D．负责制定公司公共关系计划与实施方案，策划与组织实施公关活动。

E．负责促销活动的方案管理与文档备案，评估活动效果，提交季度促销活动分析报告。

F．完成企划部经理交办的其他任务。

4、信息文员岗位职责

(1)、行政隶属

上级主管：企划部经理

工作对象：各办事处（区域）相关业务人员

(2)、主要职责

A．在企划部经理的领导下，负责公司营销信息管理、市场调研方案的策划、实施与业务管理。

B．负责跟踪、研究与公司有关的宏观环境动态、行业状况、需求变化及市场竞争格局，负责制定公司年度市场营销信息调研计划及预算，提交调研报告。

C．负责制定专项市场调研方案，收集市场信息，分析调研结果，提交调研报告，预测市场动态，拟定应对策略。

D．负责各区域市场信息的指导、协调与管理，通报市场动态、公司基本状况及应对策略。

E．负责或协助核查、处理与假冒商品相关的业务。

F．完成企划部经理交办的其他任务。

五、管理规范

1、市场调研管理规范

(1)、目的与原则，全国公务员共同天地

市场调研是对市场营销资料进行系统收集、分析和研究的过程，对于企业实施营销策略、检查经营成果，调整决策方案发挥着重要作用。

市场调研是市场营销的出发点，是提高市场营销效果的一种管理工具，从调查分析提出解决问题的办法，为公司制定产品计划，营销目标，决定分销渠道，制定营销价格，采取促进销售策略和检查经营成果，提供科学依据；在营销决策的贯彻执行中，为调整计划提供依据，起到检验和矫正的作用。

市场调研须遵循资料准确、观点客观、时效性强、信息全面完备、准确、及时、有调研监察权，无处理权；不能影响有关部门和人员的正常工作、投入费用最省的原则；为公司生产、经营、销售决策提供正确依据。同时依据一定的设计，逻辑的推理，进行系统的整理和分析。

(2)、内容与方法

主要内容：

A．市场环境调研：国内政治、经济形势、行业法规动态及其影响；宏观经济景气及产业、行业、市场供求关系；技术动态与产品发展动向；目标市场的人文环境。

B．市场需求调研：购买力总量及其影响因素；消费投向、支出结构及其影响因素；消费人口及分布结构分析；消费者购买动机、心理与行为。

C．市场供应调研：竞争品牌的供应渠道和竞争力分析；商品的供应总量及预测；主要销售市场和范围变化。

D．营销活动调研：竞争对手状况；产品实物性能、品种、规格、外观、材质和内外包装；销售价格状况、变动趋势及影响因素；销售渠道及中间商；产品寿命周期、销售增长、市场占有率；广告诉求、广告媒体、广告效果；促销活动效果；产品使用及新产品试投效果。

主要方法：

A．访谈询问法：以访谈的方式向调查者提出询问，以获得所需调研信息。

B．观察法：调研人员直接到调研现场收集信息，包括顾客动作观察、店铺观察及实际痕迹测量。

C．试验法：选择一两个营销因素，在某些环境条件下进行小规模的营销试验，并对结果进行统计、分析，如调研改变产品的品种、包装、价格、陈列方式等。

D．专家访谈及技术分析法：通过与选定专家的沟通，说明情况，提出问题，收集意见；通过技术手段与工具进行市场预测，如时间序列法、回归分析法、假设检验法等。

(3)、市场调研管理制度

第一条：根据公司的发展战略、销售目标和市场状况，每年第一季度末由企划部制定并提交公司年度市场调研计划、费用预算，经公司批准后组织实施。

第二条：企划部负责制定市场调研的详细工作规程和细则，监督按程序作业。

第三条：企划部统一管理公司市场调研工作，各区域市场负责单个市场调查项目全过程的组织、实施，收集、整理市场信息，提出初步市场调研总结，企划部汇总并撰写市场调研报告，供公司领导和有关部门决策参考。

第四条：企划部广告文员负责市场广告与展示情况的调研工作，包括方案与组织实施，整理数据及资料的分类建档，协调广告相关事务和传递工作。

第五条：企划部促销文员负责市场促销活动的调研工作，包括方案与组织计划，整理数据，分析结果及资料的分类建档，协调各区域促销相关事务和传递工作。

第六条：企划部信息文员负责市场信息的调研方案与实施计划，负责日常国家和地区的相关法律、法规和政策动态及主要竞争对手和商业资讯的收集、整理、分析工作，每季度以书面报告形式呈报公司。协调各区域市场信息管理事务和传递工作。

第七条：各区域经理负责主持和参与该区域市场调研、情报收集、分析与预测，负责执行该区域的广告与促销活动，并不断主动提出经营发展的建议和设想。

第八条：企划部经理负责市场调研相关业务人员的指导、培训，并对其工作业绩进行考核。协调相关业务，对委托的市场调查项目进行协调、督促、验收和评价。

第九条：市场调研与监察的主要内容：

A．调查国内各厂家同类产品在国内外全年的销售总量和同行业年生产总量，用以分析同类产品供需饱和程度和公司经销的产品在市场上的竞争能力。

B．调查同行业同类产品在全国各地区市场占有量以及公司经营产品所占比重。

C．对新经销商、商资格认证的市场调查工作。

D．对市场的价格信息进行收集与分析，以便公司准确预测及时调整产品价格，确保市场占有率。

E．对竞争品牌的性能、批发价、广告策略、促销办法等的收集与分析工作。

F．同类产品品牌的调查及提出拟经营品牌的建议。

G．了解各地区用户对产品质量、服务的反映及需求。

H．对销售人员的行为监察；对经销商经营情况的监察；对广告促销效果监察；对业绩提成方案及合理分配的监察等。

第十条：所有参与市场调研人员要严格坚持市场调研原则和市场调研程序，不得弄虚作假、，否则严肃处理。

第十一条：公司各级员工接受公司部门及公司外界的市场信息咨询时，须征得企划部经理的批准，不得私自泄露。

第十二条：本制度未涉及的内容，参照公司其它相关制度执行。

第十三条：本制度自公布之日起严格贯彻执行。

2、促销管理规范

(1)、目的与原则

促销管理是企业营销战略管理的重要组成部分。促销管理所要解决的就是如何制定促销战略，以何种方式、何种手段使消费者知晓、了解商品，继而产生兴趣，做出购买决策。

促销是通过信息传播与说服活动，与个人、组织或群体沟通，以直接或间接的方式促使目标客户接受某种产品，是在卖方的控制下直接或通过其他能够影响购买决策的渠道，向潜在购买者传递有关卖方产品的有说服力和有利于卖方信息，其实质是企业与外部环境中的顾客或社会公众的说服性沟通过程。

应对公司新产品的上市，通过促销活动，给潜在顾客一定的利益，形成利益吸引力，从而诱导部分顾客产生购买行动。指导各区域市场促销策划和实施，使之成为***公司市场竞争的有力武器，提高促销策略运作水平。

应对市场竞争形势，为了抵制对手的促销引力，公司采取类似或差异的促销活动，保护公司的市场免受对手侵犯。加强管理和控制，提高促销资源的使用效率和促销的整体协同性，以保证公司整体市场目标的达成。

通过促销管理规范实现流程化管理，为市场人员提供服务，提高促销策略市场响应速度，争夺顾客，拓展市场；奖励顾客，增加销量，提高促销组织和实施效率，增强其市场效果。

促销活动应依据目的性、针对性、创新性、科学性及系统性的原则。

(2)、内容与方式

促销的主要内容与方式包括广告、人员推销、销售促进及公共关系。

广告是指公司按照一定的预算方式，支付一定的费用，通过一定的媒体把商品信息传送给广大目标顾客的一种促销方式。公司的广告主要包括大型户外广告、经销商门头广告、媒体广告及广告宣传品。

广告宣传工作的主要内容：

1、起草广告宣传方案与方案。

2、制作各种广告张贴宣传画。

3、与广告公司进行交涉、联系广告制作业务。

4、对广告效果的测定与检验、评估。

5、向公司内部征集广告创意，并对各种创意进行评价和选择。

6、各种用于有奖销售、展示会、庆典、展览会的纪念品、赠品和促销品的设计、制作、选择与购买。

7、对销售计划部各区域业务工作提供广告促销方面的帮助与指导，协助销售计划部及各区域市场开展促销工作。

人员推销是指公司派出销售人员亲自向目标顾客对产品进行介绍、推广、宣传与销售，与消费者或用户进行面对面的口头洽谈交易的促销方式。

销售促进是指企业运用各种短期诱因，鼓励购买或销售企业产品或服务的促销方式。

公共关系是指公司通过第三者在报刊、电台、电视、会议、信函等传播媒体上发表有关公司产品的有利报道、展示或表演，以刺激人们需求的一种促销方式，以及通过企业赞助活动达成与社会公众的沟通，提高公众的认知度。

公司的基本促销活动分为A、B、C三种类型：

A类促销：由公司统一规划的全国性大型促销，主要目的为配合公司品牌塑造、新产品推广、竞争策略实施等整体性目标的达成。由公司企划部负责策划，各区域办事处和经理负责组织实施。

B类促销：主要是快速响应社会上的短期突发性的焦点新闻，或者公司突然的公众危机以及应对竞争对手的进攻等突发事件的反应式促销。由公司企划部和事发区域市场的办事处或负责经理共同策划，后者负责实施。

C类促销：主要是各区域市场针对行销中一些的经常性问题：打击窜货，增加网点，拉动流量，维系客情关系，打击竞争对手等，而举办的日常小型促销。由各办事处和区域负责经理申请，企划部协助策划，由市场人员决定和安排实施，公司内部提供“促销套餐”计划支持。

(3)、促销管理制度

第一条：根据公司的发展战略、销售目标和市场状况，由企划部于每年第一季度末制定并提交公司年度产品促销计划、费用预算，经公司批准后组织实施。

第二条：企划部负责制定促销方案的详细工作规程和细则，监督按程序作业。负责销售促进的全程跟进工作，包括物品的购置，物品的运输，方案的执行，方案的临时调整，人员的安排，物品的发放与管理，效果的评估，销售促进的总结。

第三条：企划部统一管理公司产品市场促销工作，各区域市场负责单个市场促销活动的组织、实施，整理评估促销效果，提出初步促销工作总结，企划部汇兑并撰写市场促销工作报告，供公司领导和有关部门决策参考。企划部应确保公司存有备用促销方案及促销品，以应对市场竞争的需要。

第四条：企划部促销文员根据市场动态及时制定促销方案及具体实施办法，协助区域市场开展促销活动，整理、评估促销效果，总结经验及资料的分类建档，协调各区域及本部门促销相关事务和传递工作。每季度以书面报告形式呈报上季度促销工作总结及下季度促销活动安排。

第五条：企划部广告文员负责促销有关的市场广告方案及制作工作。企划部信息文员及时了解市场动态，提出开展促销活动的建议。

第六条：各区域经理负责具体组织该区域市场促销活动，培训促销员，维护客情关系，收集、整理活动基础数据，提出初步效果评估报告。根据本市场的实际情况，提出促销建议及促销活动申请。

第七条：企划部经理负责公司整体市场促销活动的指导，协调相关业务并对相关人员的工作业绩进行考核。

第八条：所有参与市场促销活动的人员要严格遵守促销活动的规定程序，及时管理市场促销品的发放，不得弄虚作假、、挪做它用，否则严肃处理。

第九条：本制度未涉及的内容，参照公司其它相关制度执行。

第十条：本制度自公布之日起严格贯彻执行。

3、品牌管理规范

(1)、目的与意义

品牌管理是公司整体市场竞争战略的重要组成部分，随着市场成熟度的逐步加强，以及竞争产品的同质化，品牌管理成为公司获取竞争优势和争夺顾客的重要手段之一，品牌管理是现代企业发展的必由之路。

制定公司品牌管理规范，协调与管理公司品牌策略，增强公司全体员工的品牌意义，通过品牌管理达到品牌效应，产生巨大的附加效益，稳固产品的市场地位，同时为公司的企业形象和企业文化的建立、发展推波助澜。

良好的品牌将为公司稳固一大批忠诚顾客，保证公司稳定长足的发展。促进公司全方位营销工作的开展和进步，激发全体员工的全局意识。

(2)、内容

品牌管理的主要内容包括品牌规划与品牌策略、品牌设计与实施、品牌维护与管理。

根据公司的整体发展战略，制定品牌规划与策略，围绕品牌理念主题，根据消费环境、季节、潮流等变化推出有新意的广告、促销、活动方案，使公司品牌与产品品牌形象深入人心，给消费者一个节能、环保、美观、诚信、实用、责任心、行业楷模的形象。

通过多方的投入，包括广告、促销、策划、产品研发和设备，服务设备和人力、贯彻CI、公关人力、公益、人员培训、信息收集分析等，增强公司品牌推广力，提高品牌形象。

(3)、品牌管理制度

第一条：营销副总经理负责公司品牌规划与管理工作，营销中心企划部负责品牌的日常业务管理。

第二条：营销企划部根据公司品牌战略制定年度工作计划及经费预算，管理公司的广告、促销、公关业务，共同执行、协同与维护公司品牌形象。

第三条：营销中心客户服务部负责售前、售中、售后服务工作的策划组织监督，接受处理客户、消费者的投诉，及时将影响公司品牌形象的情况呈报营销中心副总经理。

第四条：营销副总经理负责与相关部门的沟通协调工作，统一领导公司的品牌推广与维护工作。

第五条：公司全体员工须树立品牌意识，坚持顾客第一，注重规范言谈举止和仪容。

第六条：公司员工须全力维护公司商标、产品、广宣品、各种策划方案，公司商标在策划方案和广宣品被设计中，须报企划部备案，呈公司领导批准方可使用。

第七条：公司员工须全力支持和执行已批准的策划活动，积极提出有关品牌策划的建议。

第八条：本制度未涉及的内容，参照公司其它相关制度执行。

第九条：本制度自公布之日起严格贯彻执行。

4、广告制作规定

为规范广告，加强广告管理，合理使用广告费用，避免无必要的广告支出，特制定本规定，公司及各区域在广告时，须按本规定的程序操作。

第一条：公司广告事务由营销中心企划部负责统一管理。每年第一季度由企划部牵头，商销售计划部及各区域办事处，提交年度广告整体安排计划，包括公司总广告费用额度、各区域广告分配额度、各广告方式分配比例，报营销副总审批。

第二条：各区域市场广告实行额度控制管理，各区域办事处要对所管辖区域的广告进行统一管理，在企划部的指导下合理规划。区域内的大型户外广告、专业市场大型广告要在每年第一季度确定方案，根据广告的具体时间段组织实施。

第三条：所有广告之前，各办事处（区域）必须填报《广告申请表》，将申请表中相关内容详细填写完整，并由经手人、办事处经理（区域经理）签字后，传真至营销中心企划部，企划部负责组织审核并报营销副总审批，重大广告需经总经理批准。经批准后，方可进行广告。

第四条：填报《广告申请表》的同时，需提供如下材料：

A．媒体广告：需提供媒体报价单，如报纸、电视、电台等媒体的正规报价。

B．户外广告：需提供广告的详细位置、广告具体尺寸，载体的合法使用证明。

C．制作类广告：需提供制作规格、材料、人工费用明细。

第五条：广告申请批准后，由各办事处与方或方签订正式广告合同，并将合同原件签字盖章后寄回公司审核盖章。

第六条：户外喷绘广告由企划部统一组织制作，各办事处（区域）负责与方或方组织展示安装。

第七条：广告完毕后，各办事处（区域）应于15日内，将广告发票粘贴完毕并由办事处经理（区域经理）签字后，连同批复的审批表、广告见证材料一同寄回公司报销，见证材料如下：

A．报纸广告：需提供报样（必须为整张报纸）。

B．电视、电台广告：需提供播出单、监播监听带。

C．制作类广告：近景照片（证明其制作内容与质量）、远景照片（证明其位置）。

第八条：所有广告必须经审批后方可，凡未经审批擅自者，其广告费用自行承担，对影响到公司整体形象的，公司保留追诉的权力。

第九条：制作户外广告、门头广告时，办事处所提供的制作内容及要求画面尺寸必须准确无误，因提供尺寸错误而造成画面报废者，其喷绘画面费用的50%由办事处经办人承担。

第十条：广告完毕后，必须及时结算，凡于广告完毕15日内未将报销材料寄回公司者，将按10元/日对相关责任人进行处罚。

第十一条：本制度自公布之日起严格贯彻执行。

六、操作流程

1、市场调研管理流程

2、促销管理流程

(1)、A类促销管理流程

(2)、B类促销管理流程

(3)、C类促销管理流程

3、品牌管理流程

4、广告申请与制作流程

七、工具表格

促销计划编制要点

一、基本内容促销计划主题：内容形式：适用地点与条件：预算：评估方法：应及处理：二、与商品有关的促销样本促销：折价促销：展示会促销：产品特卖会：三、广告宣传有关的促销户外、店头广告：POP（销售点展示）：宣传单：目录、海报：报纸、杂志广告：

市场调查报告要点

一、调查的目的二、调查采用的方法三、调查对象、范围、内容产品市场占有率及地域分布情况消费者购买动机及类型消费者对产品及服务的意见经销商对产品及服务的意见广告宣传效果品牌认知度四、调查期间五、调查结果分析六、对策建议七、其他必要说明事项

户外广告申请表

申请人：申请日期：

地点

所属地区

月销量(万元)

计划时间

制作期限

计划费用总额

经销商承担费用额度

制作类型

制作尺寸

制作数量

广告大小比例图

发送地址

联系人及电话

广告位地理位置说明

广告位陈列位置说明

广告位不利因素说明

广告效果预测

区域/办事处经理意见

营销中心意见

总经理意见

C类促销申请表

申请人：申请日期：

所属区域计划促销时间

预计费用占本季度费用百分比

本季度预算总额已使用费用

促销点数目及有资格促销点总数促销地级市及地级市总数

促销形式(ABCD)

促销目的：

C类促销安排表

所属区域：促销月份：制表人：

促销点所在地店主促销类型促销时间

，全国公务员共同天地

区域月份C类促销物品申请表

申请人：申请日期：

品名单位单价(元)订购数金额(元)备注

金额合计￥

区域经理：企划部：批准：

区域月份C类促销物品发放反馈表

制表人：区域经理：制表日期：

品名单位单价(元)原申请数实发数金额(元)备注

金额合计￥

市场竞品调查报告

调查对象调查对象为该品牌的省级地级专卖店分销商

上游供货商该品牌主要销售渠道专业市场商场超市五金工程

产品系列生产规模

通路设计

价格体系出厂价

最高返利发放期限和形式

一批进货价一批出货价利润空间

二批进货价二批出货价利润空间

零售商的利润空间

已有过的促销方式

业务人员拜访深入到省地县镇

售后服务体系及政策

销售网络结构

营销队伍结构

经销商对该品牌的评价优点

缺点

你的评价存在的优势

存在的劣势

你认为劣势怎样变成优势：

广告、宣传、展示品制作时限要求

类别内容与要求责任人时限备注

广告喷绘(户外/门头)制作申请，尺寸及内容说明；情况说明全面、清晰，尺寸内容准确无误，报企划部办事处最长9天，不含托运时间(重大广告审批及物流部与货品同批发运时间顺延)

内容审核，情况沟通，报审；企划部1天

广告设计，情况反馈与确认；送喷绘公司；企划部1天

喷绘制作，并托运至公司3天

广宣品入库，通知到货；核对，开具发货单，出库物流部企划部1天

托运物流部3天

展板、展品及通用宣传品制作与发放收到要求，并确定是否制作，回复企划部1天最长6天

制作2天

入库，出库，安排托运，通知企划部物流部3天

新海报，新宣传物品季度计划或专题立项企划部最长16天

文案设计，修改，图案推荐企划部1.5天

审批确认营销中心1天

平面设计，修改，定稿企划部4.5

交付印刷，产品到仓企划部5天

按计划分配销售部1天

托运物流部3天

日常宣传品领用制作申请表

申请人：填表日期：

事项名称

情况说明制作数量内容要求

发送地址电话收货人

要求发货时间

办事处经理意见

企划部意见

销售计划部会签意见

营销中心审批意见

媒体广告(广播/电视)申请表

申请人：填表日期：

媒体名称

日期年月日样稿到市场期限

计划费用总额经销商承担费用额

时间段位段位1段位2段位3

样带选择版秒版秒版秒

发送地址电话收货人

媒体收视率

辐射地区辐射总人口

该时段收视人群

媒体不利因素

时段单价元/秒元/秒该时段广告产品类别

排播表123456689101112131415

段1

段2

段3

161718192021222324252627282930

段1

段2

段3

办事处或区域经理意见

企划部意见情况说明

销售部意见

公司调研制度范文第4篇

关于资本结构动态调整的理论可以分为两类：一类以优序融资理论和市场时机理论为代表，认为企业不存在目标资本结构，管理者会根据资本市场的定价错误理性地进行外部融资；另一类以动态权衡理论为代表，支持企业存在随时间变化的目标资本结构的论断。通过对以上理论进行深入分析，就会发现，它们导出的结论之所以存在明显差异，是因为对融资成本或调整成本的考虑有所不同。 

Myers（1984）以信息不对称和其他融资成本超过静态权衡理论中目标资本结构的决定因素为前提，形成了优序融资理论。但是，如果融资成本没有远大于决定目标资本结构的驱动因素，权衡理论可能会幸存下来。此外，如果从动态的视角看优序融资理论，考虑现在和未来融资成本的权衡，目标资本结构的存在就更有依据了。同时，优序融资理论中的调整成本也会影响目标资本结构，为了降低发行风险证券或放弃盈利项目的可能性，公司设置的目标资本结构会低于没有调整成本的最优值。对于预期盈利能力更低的公司以及预期投资机会更大的公司和净现金流波动更大的公司而言，向更低的目标债务水平调整的可能性更大（Fama和French，2002）。 

随着越来越多的实证研究开始支持目标资本结构的存在，优序融资理论的奠基者Myers也开始承认目标资本结构的存在，但他仍然认为，存在目标资本结构并不能使优序融资理论失效，因为以下原因，也会使优序融资理论产生均值回复行为：一是资本性投资具有密集性和序列相关性；二是企业内部的现金流会伴随商业周期波动（Shyam-Sunder和Myers，1999）。但是，Chrinko和Singha（2000）的研究表明，如果Shyam-Sunder和Myers（1999）的模型成立，净债务发行与资金缺口的回归系数会趋向于1，这与实证检验严重不符。此外，当债务融资存在潜在成本和权益融资存在潜在收益时，优序融资理论也无法成立。Frank和Goyal（2003）建立检验优序融资理论和权衡理论的嵌套模型，结果发现，Shyam-Sunder和Myers（1999）的结论仅适用于连续多年经营的大公司，而小企业更倾向于使用权益融资而非债务融资弥补资金缺口。Halov和Heider（2004）的研究认为，优序融资理论只是一般逆向选择模型的特例，只是在信息不对称影响企业价值时具有适用性，一旦信息不对称发生在企业风险方面，债务融资的逆向选择风险会更严重，企业会优先使用股权融资。 

与优序融资理论不同，市场时机理论认为，资本市场定价错误来自于投资者的非理性行为。若股价被高估，企业会优先选择权益融资，否则就选择债务融资。在市场时机理论看来，企业的资本结构是管理者根据历史市场时机选择合适融资方式的累积结果，而非动态优化的结果，因此市场时机对资本结构有长期持续的影响。但是，Leary和Roberts（2005）发现，市场时机变量对资本结构的持续性影响会随着调整成本的降低而减小，当企业在杠杆水平相对低/高时，随后其会增加或降低财务杠杆，实证结果支持公司会趋向目标资本结构进行调整。Alti（2006）的研究发现，市场时机效应会发生反转，在牛市进行IPO的企业在熊市会发行更多的债务和更少的权益，在IPO后趋向目标水平的调整速度达到30%。Kayhan和Titman（2007）认为，即使考虑股票价格的影响，资本结构在长期仍然会向目标水平调整，这与动态权衡理论的预测相一致。Hovakimian（2006）的实证结果与Kayhan和Titman（2007）一致，其实证研究认为企业在合适的市场时机发行股票和回购股份的行为对杠杆水平没有持久的影响。 

动态权衡理论在静态权衡理论的基础上进行了新的开拓，具体体现为：目标资本结构随公司特征和制度环境动态变化，当调整收益大于调整成本时，资本结构会趋向目标水平呈现均值回复的趋势。在资本结构的动态调整过程中，调整成本的作用举足轻重。当调整成本很高时，公司不会立即向目标水平进行调整，如果调整成本超过调整收益，公司可能会选择等待，从而导致资本结构偏离目标水平（Myers，1984）。由于调整成本对公司的融资政策有着显著的影响，因此动态权衡理论比静态权衡理论具有更好的解释力（Flannery和Rangan，2006；Frank和Goyal，2009）。 

说到动态权衡理论，就不能不提到Fischer et al.（1989）的开创性贡献。他们首先将调整成本融入动态调整模型中，并允许资本结构在不同的调整成本下随时间变化，当资本结构抵达调整边界时，最优调整政策会依赖于调整成本的类型：（1）如果调整成本和债务账面价值的变化成比例，最优的调整政策就是进行小的、连续的调整来阻止资本结构超出边界，对这种政策的解释是，目标资本结构存在上下边界，在此情况下，最优的边界仍是公司水平变量的函数，然而，调整成本的这种形式和连续调整与现实经验并不吻合；（2）由于债务契约一般会限制额外的债务发行，许多债务契约包含了赎回条款，这使得企业可以以较低的成本偿还现存债务，在这种制度特征下，发行新债的成本和新增债务的数量成比例，最优的调整政策是债务水平会发生不规则的波浪形变化。 

在Fischer et al.（1989）的基础上，Leary和Rob-

erts（2005）对调整成本的研究进一步深入。他们将调整成本分为三类，固定调整成本、成比例成本以及固定成本加弱凸函数成本，在不同的调整成本函数下，公司会选择不同的最优调整策略。在固定调整成本模式下，最优的控制政策就是当实际资本结构到达调整边界时公司作出一个大的调整使得资本结构回归到初始水平。这样做的直觉是一旦调整收益超过调整成本，公司就进行预期的大的调整，因为调整成本和规模是相互独立的。每当资本结构接近上、下边界时，公司就通过偿还债务或发行债务使得资本结构回到初始水平。当公司不规则地进行相对大的调整时，由此产生的融资行为被描述为波浪形。因此，固定调整成本的相应特征以及相应的调整政策就是调整幅度很大并且不规则。在成比例的调整成本函数下（调整成本随调整幅度的增大而增加），当资本结构到达调整边界时，公司会对资本结构进行轻度调整，这种调整成本结构会进行相应惩罚，当调整在边界域内进行时，调整幅度越大，调整成本越高。这种轻度调整会将资本结构调整到边界域内，使得杠杆调整及时而高度地聚集。在固定成本加弱凸函数的调整成本下，最优的调整政策处在固定调整成本和成比例的调整成本之间。当资本结构抵达调整边界时，杠杆回复到初始水平和最近的边界值之间。例如，当资本结构达到上边界时，由于调整收益超过了固定调整成本，使得公司对资本结构作出相对大的调整，然而当将资本结构调整到边界域内时，弱凸函数调整成本会限制资本结构的进一步调整，因为随着调整幅度的增加，边际调整成本也随之缓慢增加，此时资本结构将很难回到固定调整成本的最优水平，在固定成本和弱凸函数调整成本的共同作用下，杠杆将回归到固定调整成本的最优水平和成比例调整的最优水平中间。Leary和Roberts（2005）的研究表明，调整成本的出现对理解公司的融资政策和以往的实证结果有重要的含义，在确认融资行为和调整成本出现一致后，企业会积极调整资本结构使得它在一个最优的区域活动。 

21世纪以来，对动态权衡理论模型的研究发展迅猛。Goldstein et al.（2001）将当前较低的债务水平与下期产生的期权价值引入到权衡理论中，构建了基于息税前利润的动态模型。该模型较好地解释了当前可观察到的资本结构为什么会比最优值低，且该模型对目标资本结构区间的估计与实际数据更为吻合。Morellec（2004）的研究融入了成本理论和控制权理论的核心思想，将管理者的自由处置权和控制机制对资产价格、资本结构和企业价值的影响纳入到动态分析中，构建了一个反映管理者与股东冲突的或然索取模型。该模型所作的理论推断如下：（1）目标资本结构取决于债务引起的税盾收益、约束管理者行为的利益以及破产成本的权衡结果；（2）当前的实际资本结构是管理者在“企业帝国构建”和充分保证不被接管之间作出的权衡选择；（3）管理者和股东之间的冲突可解释现实中企业债务水平偏低尤其是高成长企业债务水平偏低的现象。 

Ju et al.（2005）在不考虑冲突的情况下，构建了一个基于可调整的或然索取权的目标资本结构动态权衡模型。他们的模型导出的目标资本结构水平与实际值相差不大，且发现对目标杠杆的适度偏离并不会对企业价值产生重大影响。当存在调整成本时，企业允许资本结构偏离目标水平可能是一个最优选择。Hennessy和Whited（2005）基于投资和融资会因税收、财务困境成本和权益成本波动而产生交互作用的思想，构建了一个将杠杆、股利以及投资决策内生化的动态权衡模型。该模型的理论贡献体现在两个方面：（1）即使不存在市场时机效应，也能推导出市场时机理论关于历史M/B与当前杠杆之间的关系，即具有较高M/B的企业为了避免财务困境而倾向于使用更多的权益融资；（2）即使不存在信息不对称引起的逆向选择行为，也能推导出优序融资理论关于预期盈利能力高的企业具有较低杠杆的结论，但其不同解释是，当企业盈利时，个人所得税的存在使得企业通过提高杠杆获取债务税盾收益的冲动大为降低。 

Strebulaev（2007）在Fischer et al.（1989）和Goldstein et al.（2001）的基础上，构建了一个存在交易费用的动态权衡模型。其核心思想是，由于调整成本的存在，企业的资本结构仅在某些时期处于目标水平而在其他大部分时间内会偏离目标水平。通过模拟企业资本结构的变化路径，他发现，杠杆不会对短期的股价波动进行反应，而更倾向于对公司价值的长期变化作出反应。Titman和Tsyplakov（2007）提出了一个资本结构动态调整的连续时间模型，将投资选择和公司价值纳入内生框架，他们特别注意了财务困境成本和冲突对调整成本的影响，并检查了调整激励如何影响实际资本结构和目标水平的偏离。他们认为，资本结构动态决策由税收收益、破产成本、股东与债权人的冲突以及财务困境成本决定。与现存的文献一致，他们发现冲突和财务困境会使公司最初选择更为保守的资本结构，冲突会增加调整成本，减少向目标资本结构调整的激励，而财务困境成本会降低调整成本，增加向目标资本结构调整的激励。 

Faulkender et al.（2012）的研究揭示，调整成本不仅依赖于外在的交易费用，而且依赖于公司利用资本市场的动机，公司的现金流实现本质上会影响调整成本，不参与资本市场交易的公司会面临高的调整成本。他们认为，现金流对资本结构调整的影响存在两种效应：（1）市场中容纳的现金流创造了调整资本结构的低成本机会，如果公司需要进行外部融资并且有一个目标资本结构，可能考虑公司是负债不足还是过度负债来发行债务或股权。同样地，拥有更多正现金流的公司倾向于将资金分配给投资者，但是公司能通过选择偿付债务或支付股利来影响资本结构，现金流的正负无足轻重，重要的是它的绝对值。（2）如果公司在利用资本市场融资时面临固定成本，当这种固定成本部分是由公司需要调整现金流不平衡所造成时，她更可能调整资本结构。Oztekin和Flannery（2012）认为利用资本市场的难易程度、内部人和外部投资者的信息不对称和外部融资约束会影响资本结构的调整成本，利用资本市场越容易，信息不对称性越小，外部融资约束越小，资本结构的调整成本也越小。

二、实证研究综述 

（一）目标资本结构的实证研究 

Fischer et al.（1989）对资本结构在一个连续时间框架下建模，推导出公司的债务和股权的价值作为动态调整决策函数的封闭解，其研究结果表明，规模更小，风险更低，税收更低，破产成本更低的公司，目标资本结构的波动范围更大。自Fischer et al.（1989）以后，越来越多的实证研究均有一个明确指向，公司存在目标资本结构（Flannery和Rangan，2006；Huang和Ritter，2009；Frank和Goyal，2009）。在这些实证研究中，最有代表性和影响力的当属Flannery和Rangan（2006）的研究。他们识别出企业进行资本结构部分调整的意义，并建立了一个更一般的资本结构局部调整模型来检验企业是否存在长期的目标资本结构，通过估计调整成本的动态效应来检验各种竞争性理论的适用性。其实证结果表明，目标调整行为可以解释实际资本结构的一半变化，而资金缺口和市场时机的解释力均小于10%，从而显著支持了动态权衡理论。 

除了相关实证研究的证据外，一些很有影响力的调查研究也同样支持目标资本结构的存在。Graham和Harvey（2001）针对392家美国企业CFO的问卷调查表明，10%的企业具有严格的目标资本结构，37%的公司具有一个灵活的目标资本结构，而34%的公司具有一个相对严格的目标杠杆或目标资本结构区间，只有19%的企业不存在目标资本结构。陆正飞和高强（2003）对在深交所上市的397家公司董事会秘书的调查研究表明，88%的公司认为企业应该设定一个合理的目标资本结构。 

在学术界普遍认同目标资本结构的同时，对目标资本结构决定因素的研究也引起了相关学者的广泛关注，大量研究将其归结为公司特征层面和制度环境层面。公司特征的变量包括盈利能力（Hovakimian et al.，2004）、成长机会（Drobetz，2006）、公司规模（Qian et al.，2009）、研发强度（Hovakimian et al.，2004）、非债务税盾（Hovakimian et al.，2004）、盈余或市场价值波动性（Fama和French，2002）和行业变量（Flannery和Rangan，2006）。其中，有些公司特征变量会显著于目标资本结构，无论样本处于发达国家还是发展中国家，这种关系都比较稳定，如盈利能力、成长机会、公司规模、非债务税盾等。 

关于制度环境，已有文献认为税收体系、法律体系、资本市场发展水平、所有制安排、宏观经济环境等制度因素会影响企业的目标资本结构（Rajan和Zingales，1995； Booth et al.，2001）。研究表明，在对中小股东法律保护更好和资本市场更发达的国家，企业会使用更多的权益融资来替代长期债务，在现象上体现为企业具有较低的债务水平（La Porta et al.，2002）。Hackbarth et al.（2006）的研究表明，目标资本结构是负债的税收收益和破产成本之间的权衡，但负债的税收收益和破产成本在不同的经济状态下会存在较大差异，因此宏观经济环境的变化会影响企业的目标资本结构。Korajczyk和Levy（2003）根据企业是否存在融资约束将样本分为两组，无融资约束公司的目标资本结构会随宏观经济环境呈反向周期性变化，而这一关系对于融资约束公司却为正，其研究结果表明，宏观经济环境对企业目标资本结构的变化具有较强的解释力。Levy和Hennessy（2007）从管理者拥有企业的控制权出发，研究了冲突对融资决策的影响，在宏观经济环境较好时，管理者倾向于使用更多的权益融资，从而会选择较低的目标资本结构，在经济收缩时期，则会使用更多的债务融资从而选择较高的目标资本结构。王正位等（2011）认为股票再融资管制政策变化对企业资本结构调整具有供给方约束的效应，从而影响目标资本结构，以上关于制度环境层面的研究都假设实际资本结构和目标资本结构不存在偏离。 

（二）调整速度的实证研究 

关于资本结构调整速度的研究，主要分为两类：对调整速度大小的估计和调整速度影响因素的研究。对调整速度大小的估计，主要是为了检验资本结构趋向目标水平呈现均值回复的速度究竟有多快，较快的调整速度支持企业的目标调整行为，从而为动态权衡理论提供了强有力的支撑。Fama和French（2002）利用美国上市公司的数据，通过使用两阶段FM方法得到的调整速度很慢，支付股利的企业每年平均调整速度在7%到10%之间，而没有支付股利的企业的年平均调整速度在15%到18%之间。他们将如此低的调整速度归结为以下3个原因：（1）净现金流中自相关变异的虚假结果；（2）实际的目标资本结构是一个区间，用实证研究中的数值代替区间值会产生一定误差；（3）目标资本结构的权衡力量缺乏活力。Flannery和Ragan（2006）的研究表明，Fama和French（2002）的结论之所以存在偏差，是因为他们的模型没有考虑企业的固定效应，从而忽略了一些不可观测且不随时间变化的因素对调整速度的影响。当在资本结构部分调整模型中加入固定效应后，企业趋向目标资本结构的调整速度超过30%。Lemmon et al.（2008）和Antoniou et al.（2008）分别使用账面和市值方法度量资本结构，在控制企业的固定效应后利用GMM的方法，前者估计的调整速度约为25%，后者约为32%。 

另一类文献主要关注调整速度受什么因素的影响。Hovakimian et al.（2001）的研究表明，融资约束会影响调整速度，此外，调整速度还会随着债务减少和过度负债发生很大变化。Drobetz和Wanzenried（2006）研究了公司层面变量对调整速度的影响，揭示了公司成长性、公司规模以及实际资本结构与目标水平的偏离度会正向影响资本结构的调整速度。Titman和Tsyplakov（2007）的研究表明，陷入财务困境的公司、股东与债权人冲突更小的公司，调整资本结构的速度会更快。此外，当企业面临不确定的外部环境时，融资决策会被延迟从而使资本结构的调整速度变慢。Byoun（2008）的研究发现，当存在逆向选择成本时，具有财务盈余且资本结构高于目标水平的企业，以及具有财务赤字且资本结构低于目标水平的企业，由于面临更低的调整成本，调整速度会更快。因此，资本结构调整速度决策是调整成本和收益的权衡，调整速度会在调整成本和偏离目标资本结构的代价之间寻求一个平衡（Flannery和Hankins，2011）。关于制度环境对资本结构调整速度的影响，Oztekin和Flannery（2012）认为更好的制度环境能降低与资本结构调整相关的交易费用，在制度体系更完善的国家，利用资本市场更容易，信息不对称性更小，外部融资约束也更小，资本结构的调整速度更快。姜付秀和黄继承（2011）的研究表明，市场化程度越高，资本结构的调整速度越快。

三、文献述评 

综上所述，动态权衡理论逐渐成为资本结构动态调整的主流理论，对动态权衡理论模型的研究和实证检验在近年来发展迅猛。然而，动态权衡理论的基本假设——管理者以企业价值最大化为目标进行融资决策，在集中的所有权结构和弱的制度环境下，却并不成立。因为在集中的所有权结构下，终极控制股东和外部投资者之间的利益冲突是冲突的根源。弱的法律制度环境、不发达的控制权市场和疏松的市场监管无法有效监督终极控制股东实施以企业价值最大化为目标的融资决策，因此终极控制股东的机会主义行为无可避免。在集中的所有权结构和弱的制度环境下，需要进一步放松动态权衡理论的基本假设，对调整成本的具体内容和内涵进行拓展，才能与现实更为吻合。 

资本结构动态调整的实证研究，主要分析了公司特征和制度环境对目标资本结构和调整速度的影响。对目标资本的实证研究，主要从税收收益、财务困境成本、信息不对称和市场不完善方面进行分析，关注冲突和目标资本结构关系的文献，也主要是从股东和管理者的利益冲突（第一类冲突）角度进行分析的。从终极控制股东和外部投资者冲突（第二类冲突）的角度研究目标资本结构的文献，几乎没有。对资本结构调整速度的实证研究主要集中在调整速度大小的估计和决定因素两方面。前一个将调整速度大小的差异归因于研究方法的不同和各国资本市场交易费用的差异，后一个认为公司特征和制度因素会影响资本结构的调整速度。然而，这些研究都认为资本结构的决策权掌握在管理者手中，但是在集中的所有权结构和弱的制度环境下，这个假设是不成立的。因此，结合我国的制度环境，从终极控制股东和外部投资者的冲突出发，分析冲突和制度环境的差异对资本结构调整速度的影响具有重要的现实意义。 

【参考文献】 

. Journal of Finance，2008，63（6）：3069-3096. 

[2] Leary，M.，Roberts，M.R.，2005. Do firms rebalance their capital structures？[J]. Journal of Finance，2005，60（6）：2575-2619. 

[3] Fischer，E.，Heinkel，R.，Zechner，J.，Dynamic capital structure choice： theory and tests[J]. Journal of Finance，1989（44）：19-40. 

[4] Titman，S.，Tsyplakov，S.，A dynamic model of optimal capital structure[J]. Reviewof Finance，2007，11（3）：401-451. 

. Journal of Financial Economics，2012（103）：632-646.

[6] Oztekin，O.，Flannery，M.，Institutional determinants of capital structure adjustment speeds[J]. Journal of Financial Economics，2012（103）：88-112. 

. Journal of Financial Economics，2006（79）：469-506. 

公司调研制度范文第5篇

关键词：知识流 控制机制 全球研发

长期以来，工业研发投资的构成一直向增量性改进或产品系列扩大转变。而研发投资时间范围的缩短意味着，在快速变化的外在市场与环境之下，不同时代技术的快速变革，尤其是全新技术的情况下，会更加注重增量性创新和产品系列扩大。经济研究表明，越是根本性创新就越有利可图，事实上，随着现有技术生命周期的成熟，这一点就显得更加重要。美国对基础研究的资助在1990年代增加了67%，基础研究为新技术生命周期在世界市场中的竞争地位的维持提供了科学保障。在基础研究的另一端是开发，将共性技术应用于满足具体市场需求的开发在这段时间内也增加了70%。处在这两者中间的是应用研究，这一阶段同时期内则增长了46%。

过去对于跨国公司在全球市场中的市场份额，最终由各经济体的投资模式(包括研发)来决定。一个论据证明了向其它国家转移研发的合理性。这个论据即海外研发主要限于“产品工程”，那是使国内开发的产品适应国外市场所必需的。但进入21世纪，随着新兴国家的市场开放，并且投入世界的经济体系运转中，跨国公司的研发政策及管理，已不单单只是像从前一样仅是限于“产品工程”运作，使得海外研发的工作，因而呈现出各式各样不同的面貌。

跨国公司的企业知识流

在跨国公司经营管理课题中，子公司的知识流(知识流入、知识创造及知识流出)情形，可以影响子公司的地位与绩效，以及母公司的国际化策略成效。表1所示可以将不同型态的跨国公司依据不同的功能，来说明其不同的角色与运作。

依据知识的流入与流出程度分为两构面，可将子公司所扮演的策略角色划分为：全球创新者、整合扮演者、执行者、地区创新者。其中全球创新者被视为是其它单位获取知识的来源；地区创新者之职责在于响应当地市场的需要，创造出具有地区性的知识，不过，这些知识在地区创新者所在国之外，则缺乏实用的价值；整合扮演者与全球创新者，同样需担负的职责是创造可供其它分公司运用的知识，但是其差异在于整合扮演者，可以同时从其它分公司获取其所需的知识，不若全球创新者须自给自足；至于执行者则很少自行创新，主要是仰赖母公司或其它分公司提供知识再予以利用。

跨国公司企业知识流的控制

跨国公司对企业知识流控制的目的在于降低不确定性、增加可预期性，并确保从组织不同部分产生的行为与组织目标相符，因而控制的维持决定了组织成长的幅度。跨国公司对于控制机制的分类大致采用集权化、正式化、社会化三方法。

（一）集权化

所谓集权是指组织中、低阶层经理人员作决策的职权有限，在极端的情形下可能没有决策权。集权化是将协调工作放在跨国公司的母公司，而所协调的活动大部分是功能性的活动。因此母子关系若是集权化，则子公司会缺乏决策的自主性。一般而言，子公司在人事、财务、生产等具备自主权，但是在营销和采购方面则不一定。因此集权化是指母公司对子公司活动的控制范围，其焦点大部分集中在功能层级价值活动的决策权归属，当控制的范围大时，则称为集权程度高。

（二）正式化

正式的控制机制亦称为官僚控制，其特色是有明文法令、规则、程序，并以产出或行为的名词来描述期望的绩效，其控制的基础是建立于资源的控制上，且对员工的管理是外显而正式的。正式化代表决策与资源分配的例行性程度。在国际化的环境中，正式化程度愈高将会限制子公司经理人的自由裁量权。

此外，依信息处理的能量，将控制机制分为正式机制与非正式机制，正式机制包括：跨单位的委员会、整合者的角色、矩阵式组织等正式的整合机制。典型的管理机制可以分为：数据管理、经理人管理、冲突解决等三大类型。因此正式化的控制机制，必然是形诸于文字的规定、准则、政策、标准作业程序或是规范，除了让母公司能掌握子公司的状况外，子公司的人员也能据此以为决策的依据。

（三）社会化

非正式化的控制机制称为社会化或规范整合。在官僚控制与文化控制中，文化控制即属于非正式控制方式。所谓的文化是指组织文化，也就是组织中一组共享的信念和期望的模式，随着时间的经过产生符号、语言、意识型态。这些符号、语言、意识型态、仪式、形象，可以塑造组织中个人或群体的行为，所以文化控制包括人员的控制与社交的控制。

非正式的协调机制包括：跨部门关系、信息机制、组织文化三种。跨国公司为了达到社会化目的，母公司对子公司的控制，可以透过对子公司经理人员的派遣、轮调，使经理人员于工作环境中被教导成与母公司具有相同的行为与观点，而达成社会化的目的。因外派的经理人员都经过选择的程序，他们了解组织也对组织具有承诺。因此，经理人员的社会化可以界定为子公司经理人员的价值与规范和母公司接近的过程。所以子公司重要职位由母公司人员担任，包括：首席执行官、营销、制造、财务管理上的重要职位，可以达到行为控制的目的。子公司的高阶主管由母公司指派担任，藉由人员外派可直接移转母公司的价值、目标与行事风格，并透过关系网络，增加信息处理的能量。显见子公司高阶主管由母公司派任，是一项重要的社会化协调控制机制。除了外派与轮调经理人员，可以达到社会化的目的之外，经常对合资公司的经理人员进行训练，也可以达到社会化的目的。因为组织的成员在训练的过程中，不仅学到外显且形诸文字的规则与法令，更重要的是一些细微难以察觉的基本价值。

所以母公司控制程度对子公司的决策与行为规范有正面的影响。当母公司控制程度升高，子公司配合落实知识流动的程度也会升高，反之，当母公司控制程度降低，子公司配合落实知识流动的程度也会降低。

为提升母公司对子公司程序公平程度，而将程序公平理论应用在跨国公司控制上，则可以提升跨国公司全球的管理效率、地区响应平衡、学习与策略更新。表2所示即为全球策略程序公平的意义与来源。

如果产生全球策略的过程被分支管理者判断是合乎公平的，则此一判断会对全球策略的执行，造成正面的效果。

以往跨国公司的研究观点多是从母公司总部出发，此时资源集中于总部，海外子公司只是使用跨国公司优势，执行跨国公司之策略。跨国公司之所以能够克服所在地区的劣势，例如：缺乏当地市场知识、文化差异、决策中心遥远等，而从事对外直接投资、在当地生产、运作最重要的原因，在于跨国公司拥有当地厂商所没有之厂商特殊优势，包括拥有的知识以及行使规模经济之能力与条件。因此也就意味着海外子公司相对能力较母公司总部差，知识流动方向由母公司总部流向海外子公司。近来学者将跨国公司视为网络式组织，特别重视到存在于跨国公司中子单位网络之连结。跨国公司网络观点与先前国际企业理论，最大的差异点在于跨国公司网络观点认为跨国公司的优势可以来自海外的子公司，因此跨国公司的资产是散布在全球的子公司中，子公司彼此之间是相互交流与依存的，而且知识是分享的。其中跨国公司企业型态强调各个子公司是互依的，来自各国子公司的差异化贡献，组成全世界整合之运作。不过，跨国公司必须要协调子公司、避免资源的重置、保持营运一致性，避免子公司之间的冲突。

跨国公司研发据点配置决策

依据跨国公司研发单位的主要结构及行为倾向，而加以探讨研发策略型态及角色，可作以下之分类：

（一）全球整合的研发策略

为了达到全球化效率，采用不同的方法，以期能够达到生产最低成本及最佳质量的产品，将地理分散的子公司各项活动予以集中管理，使达到低成本的经济规模和一致性的协调，分类如表3所示。

（二）多中心式分权研发策略

针对当地响应的研发策略，研发单位由当地的通路单位或制造单位所建立，主要用来响应顾客要求，形成一个分权式的研发且没有监督的研发中心，其国内外母子公司间的信息流通，仅限于对目前研发活动的报告。

（三）整合研发网络策略

这类型的研发单位，不存在所有研发单位的控制中心，而各研发单位间是相依的能力中心，藉由弹性及多元化的协调机制而紧密联系着，使之能够有效地配置研发网络中各单位的技术和知识，以达到最大利益。对实现专业化及规模效果有所贡献，亦能减少重复研发的风险。网络中每一单位都对特定产品、成分及技术领域有所专长，因为对特定领域持续累积专业知识，这些单位被视为能力中心的领导角色。

海外研发据点的建立类型

在当今高科技信息产业中，国内已有愈来愈多的企业扬弃传统的研发管理模式，而以崭新之观点建立全球研发网络，在海外新研发据点建立的类型有以下几种方式：

（一）扩大本国基地型据点

这种类型其信息是从外国的研发中心流向位于本国的中央研发中心，其目的是为了撷取全球各大学和竞争对手的知识。

（二）运用本国基地型据点

这种类型其信息是由位于本国的中央研发中心流向国外的研发中心，其目的是为了支持海外的生产机构和市场营销活动或是顺应当地所要求的产品标准化。

以管理权与资源流通及全球据点数两构面汇整出研发据点之三种管理类型，来作为研发据点配置类型之决策分析，可分为下列三种类型，如表4所示。

海外研发据点配置决策

跨国公司在对研发据点进行配置时，无论配置类型为统筹型或互通型，皆应当考虑以当地市场潜力、当地资源取得、低廉成本、当地技术取得、竞合关系、技术移转、当地政策奖励、产业分工等八大项的生产据点区位特性要素，作为研发据点配置决策。

企业在研发据点配置后，若要有高度的市场占有率、质量目标、自制率、产能目标、竞争力、新产品成功上市率等六项个别绩效或整体绩效。首先，要提升技术资源管理能力，即跨国公司如何获取适当的技术资源，并使其充分发挥功效，做好技术资源管理工作，发挥最适资源应用，提升企业整体绩效。其次，以生产据点区位特性作为关键考虑因素，以积极的企业技术能力领先性意图及大量的研发投入，提升跨国公司对技术的熟悉度，可以直接影响新产品的开发绩效，而跨国公司的技术熟悉度愈高，可视为跨国公司所拥有的技术水准愈高。所以跨国公司技术水准相较于竞争者的领先程度，对于研发投入的积极程度有相当的关系，因而技术层次水平、技术来源、研发投入水平、领先意图等程度愈高，将可提升跨国公司的竞争力，获致极佳之整体绩效。因此无论是统筹型或是互通型，在进行海外研发据点配置决策时皆以生产据点区位特性为主要决策依据。

另外，互通型也以技术资源管理能力及企业技术能力领先性为次要决策依据，表示各研发据点的技术资源管理、技术层次水平、技术领先度等愈高，则愈需着重分权式管理，管理者可各自对当地研发策略作决策，以及各研发据点间技术资源亦可相互流通分享及技术交流。在配置后绩效方面，以技术资源管理能力的影响最为重要，因此愈需关注于技术资源管理之工作，并提升技术资源管理能力，才能获得较佳研发据点配置后之整体绩效。

此外本国的生产程度和产业技术专业程度，也会影响海外子公司的研发活动。在研究影响海外研发活动区位变量的过程中也发现，本国的市场规模、本国的技术资源及能力，皆深深地影响跨国公司在海外的研发活动。所以由此得知技术资源管理能力与产业分工之生产据点区位选择要素，皆深深影响到跨国公司研发活动策略和整体绩效及持续的竞争优势。

参考文献：

1.安捷伦科技公司.善用创新全球经济成长中的研发活动[j].经济学人信息部白皮书，2004

2.杨俊朗.多国籍企业子公司知识流之研究 ─ 以台湾菲利浦半导体厂为例[d].中山大学企业管理学系，2004

3.赖志成.多国籍电子零组件企业研发据点决策之研究 ─ 技术资源与产业分工之整合性观点[d].朝阳科技大学企业管理系，2002