医院运营管理总结
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医院运营管理总结范文第1篇
一、背景情况
医疗专家治院是我国公立医院管理的基本模式。医疗专业型专家管理医院有着精通医疗、熟知医院业务等多方面的强大优势。但在财务管理乃至经济运行方面需要得到相应的支持、协助。Y市人民医院自1999年1月起，坚持开展财务分析活动至今已走过17个年头。从清仓查库、核实资产，摸清“家底”，学习政策，调查研究，建章立制，开展分析活动，查找问题，提出改进意见、措施，落实整改，促进发展，做了大量的探索和实践工作；分析的形式和内容从最初简单的表格分析到综合性分析，从小范围讨论会到经济工作研讨会不断丰富和提升；汇报的人员从当初的财务负责人到现在的财务科工作人员、医务科、人力资源科、院办公室、医学工程科、药学部、后勤管理科负责人等，参与分析汇报的部门、人员越来越多；阅读分析报告和听取分析汇报的人员从最早的部分院领导到后来的党政班子全体成员、工会干部、预算委员会成员、职能部门负责人、临床医技中层干部代表等核心管理人员80多人；17年的历练与沉淀，笔者所在医院财务分析工作走过了不断完善、自成体系、逐渐成熟、进步的过程，从单纯的财务分析发展到全院性经济分析的更高阶段。分析活动的深度、广度以及对医院发展建设的贡献等方面得到了与会专家、同事的认可和积极参与；得到了历任院领导的高度重视和肯定；得到了市卫生局、市财政局领导和国内知名医院管理专家的高度评价和认可；取到了助力医院价值创造能力持续提升的积极作用，发挥了参谋助手职能。
二、基本做法
1.笔者所在医院财务分析活动起步早，在实践中不断探索实践，补充完善，把财务分析工作提升为开展经济分析工作，并形成相应的制度
笔者所在医院于1999年起坚持开展财务分析活动，从每月开展简单的财务分析、编制《主要财务指标完成情况表》向院领导汇报基本情况指标情况开始，逐步增加分析内容，召开小范围财务分析会，开展财务分析活动，于2003年制定了《医院财务分析制度》；经过不断的探索和实践，以2006年正式召开首次经济工作会为标志，开展财务分析逐步发展到了开展经济分析。在此基础上，经过多年的努力探索和不断完善、创新，先后于2012年、2016年再次修订完善《财务分析制度》。
2.紧跟医院改革发展及管理需要，持续完善经济分析的指标体系和内容，实现了从财务管理走向经济管理、促进业务管理的重大突破
以财务分析指标体系为基础，结合“医院管理年”、“等级医院评审”、“大型医院巡查”、“公立医院改革”等医院管理及改革发展的需要，不断调整丰富经济分析的指标体系，补充增加分析的重点内容，但不局限于制度规范的指标分析。目前，分析的指标及内容涵盖医院资产负债情况、业务收支情况、预算执行情况、成本管理情况、医疗服务数量与质量变动情况、医保管理情况、卫生材料使用管理、职工收入及纳税情况、“药占比”、“耗占比”、“检占比”完成情况以及患者费用水平等内容，形成了“以财务为基础、以经济管理为主要内容”的经济分析指标体系，实现了从财务管理走向经济管理、促进业务管理的重大突破。
3.定期开展财务分析，并持续改进完善，使财务分析形成常态化
笔者所在医院第一份财务分析表――《主要财务指标完成情况表》编制于1999年1月。17年以来，共计编制月度、季度或年度分析表205份。分析的指标不断增加和细化，从最初的18个指标增加到现在的151个，分析的内容从不断拓展、丰富，针对性逐年增强，从简单的与上年同期做比较分析，增加了执行预算、同行业对比、国家相关政策等分析。通过常态化的财务分析活动及时为院领导及各科室管理者提供大量详实、可靠的财务信息，使财务部门由核算、反映、监督的职能逐步转变为主动的参与医院经济业务管理活动，发挥管理会计职能作用。
4.以科室成本核算数据为基础，深入科室调研、分析，指导科室日常经营管理，做到“算管结合、算为管用”
财务的本质是以货币作为标尺测量业务，客观反映业务事实。笔者所在医院财务科逐步转变观念，从成本核算入手、总结分析大量的财务数据，更是以财务分析指标体系为晴雨表，对业务数据突出或异常的科室追踪深入分析，走出办公室，到临床医技科室调研学习，或以医院行政查房机会，加强科室交流沟通，紧密联系临床业务，掌握科室层面的经济管理第一手资料，使财务分析与实际业务相辅相成，推动科室管理，如神内一二科、普外一科、重症医学科等科室在与财务科互动交流后科室运营管理趋于良好，甚至科主任被邀请至全院做科室管理经验分享。所谓众人拾柴火焰高，以临床各科室管理的进步来推动全院经济运营管理水平的提升。
5.充分调研、精心准备，召开高规格、高质量的经济工作研讨会，汇集决策层、管理层、执行层的专家、管理骨干的智慧和力量共商医院改革发展大计，把财务、经济分析活动引向深入
从2006年召开首届经济工作会至今整十年，笔者所在医院的基本做法具体如下。
（1）会前充分调研学习，精心策划准备。首先由总会计师在大约三周前根据当前的形势、医院的目标任务及中心工作、管理难点要点等拟写分析活动计划，提请院长审核同意后召开财务及相关职能部门负责人会议，组织学习相关政策文件，讨论分析议题、材料获取途径、统计口径等，安排布置任务，做到分工明确，目标任务清晰。大约一周后，召开第二次讨论会，听取所有材料准备人员的情况汇报，进一步细化要求，明确需要补充或核实的内容指标等，安排制作PPT等汇报材料。第二周后要求材料准备人员提交PPT等汇报材料，逐一进行审核、协调统一，查缺补漏，避免相互矛盾、抵触，甚至违背医院管理要求、政策法规的观点和内容出现。第三周后按计划召开经济工作研讨会。会前，由总会计师将材料准备情况、分析会上可能提出的焦点问题、敏感问题等向院长做重点汇报，确定分析的深度或策略、引导的方向、注意事项等。
（2）采取循序渐进的方式和策略开好分析汇报会和讨论会。会议的前半段为分析汇报会，首先要组织学习相关政策、法规或内部规章，了解形势、统一思想认识，集中智慧和精力；从宏观分析入手，以国家、省、市的相关要求或落实情况汇报为铺垫，以财务分析为基础，再具体分析汇报本次分析会安排的重点内容、计划解决的突出问题。做到由浅入深、从面到点，客观揭示存在问题或困难，提出改进意见、措施供与会专家、骨干讨论。后半段为与会人员交流发言讨论会，动员大家针对分析汇报中提出的问题或讨论提纲充分发言、献计献策，为解决问题、促进发展贡献智慧。注重听取不同的意见建议，为达到凝集力量，统一认识，统一行动做好基础准备。
（3）由院长（主要领导）总结布置工作，安排整改落实。由记录人员把与会人员较为成熟的发言意见及院长安排布置的工作整理交总会计师审核，提出整改任务分解建议，由院长批示执行。
（4）向全院干部职工传达经济分析会的主要内容，动员大家当家理财，提高医院运营管理水平。由财务负责人及其他汇报人员把经济分析会的主要内容在中层干部会议上进行汇报，同时，公布全院各科室的成本核算、业务指标完成情况等信息，汇报材料上传OA系统，供全院干部职工查阅、学习。通过中层干部向职工传达医院的管理要求及改进举措，动员干部职工关心医院发展建设，共同当家理财，齐心协力完成改革任务，共享改革发展成果。
三、主要成效及亮点
1.院领导重视程度高，中层干部参与性强
不论是常规财务分析还是综合性的经济分析活动，都得到院党政领导班子高度重视。特别是每年召开两次的经济分析会，每一次分析会院长、书记及其他党政领导班子全过程认真听取汇报和与会人员的发言，特别关注不同意见建议，站在医院发展战略的高度及时总结与会人员意见建议，引导与会人员以主任翁的姿态参与医院经济管理，为提升医院运营效率做出贡献，并及时做出下一步工作安排布置；中层干部积极性也很高，主任们都很珍惜参加经济分析会的机会，并以此为荣。
2.定期财务分析报告及时高效，经济工作会规格、质量高
坚持17年的定期财务分析为院领导提供及时有效的财务管理信息，为医院经济决策提供翔实的信息支撑。参加经济分析会的人员是院长书记及全体班子成员、工会干部、预算委员会成员、职能部门负责人、临床医技中层干部代表等核心人员，分析讨论的内容事关医院发展建设、准备的材料丰富、翔实，可见会议的规格质量之高。
3.财务经济分析不断深入人心，当家理财意识不断增强，营造了积极的财务工作氛围
17年的财务、经济分析活动，既宣传了国家有关财经方针政策，及时汇报沟通了医院的财务、经济工作状况，使院领导和干部职工了解财务工作，知晓国家财经法规，从而支持财务工作、重视经济管理，确立了财务工作在医院管理中的地位和作用。增强了共同理财当家意识，营造积极的财务工作氛围。全院职工有了诸如成本效益、资产管理、科室经营管理等意识，科主任及护士长在科室经营管理中时刻向财务科咨询，或主动邀请财务人员下科室进行调研交流，做到了以财务促进科室管理，以科室管理促进医院的共同发展。
4.财务经济分析有深度、有广度，改进措施能落实，起到了持续提升医院运营效益的助推作用
（1）不论是常规的财务分析还是综合经济分析会议都紧密结合医院业务发展、质量与安全、精细化管理发展战略、所处外部环境及政策要求进行专项专题分析汇报，横向、纵向对比分析，并结合数据深挖实际业务活动，找管理差距及优势，并提出管理建议。分析活动针对性强，重点突出，敢于揭示问题、面对困难，能提出解决问题的措施办法，对于医院运营管理中被掩盖的问题，经过分析对数据与业务的深挖，揭示出其亏损的事实，便于管理者及时调整管理措施。
（2）财务经济分析活动涉及医院的方方面面，分析内容广，参与面广。涉及临床经济业务、医保、物价、卫生材料、设备、药品管理、成本管控、绩效管理、预算、资产管理等多方面内容。随财务分析范围及内容的扩展，汇报人员不再局限于财务科，各行政职能科室主任、药学部主任、临床科室管理突出的主任均积极参与汇报，以各领域专业人员进行专题分析汇报，使财务分析活动更专业、全面，更贴合各领域的实际情况。
（3）分析活动提出的改进意见措施能落在实处。每次年度及半年度的财务分析会后提交详细的意见分解方案，从院级层面下发整改任务分解方案，指定牵头院领导及责任科室并限期整改，整改落实情况在下一次分析会上进行通报，使财务分析活动中发现的各项问题能逐一落实解决，真正起到助力医院价值创造能力持续提升的作用。
5.锻炼了财务队伍，培养了年轻的经济管理人才
每一次分析活动使财务人员都有新提高、新认识，也为财务人员提供了发挥专业技能、创造管理价值的平台。如此高标准的财务经济分析活动锻炼了财会队伍，培养了一批爱学习、会思考、善分析、懂管理的年轻骨干。
四、下一步的思路及打算
从医院的实际情况出发，下一步打算从以下两方面进一步开展工作。
第一，进一步加强能力培养，打造具有专业水平、胸中有大局、眼中有目标、手中有工具的复合型人才，财务人员的能力建设要从“会计核算”、“财务管理”向医院的“风险控制”和“价值创造”转变，才能不断适应新医改的要求。
第二，借助信息系统提高财务分析效率。2016年医院引进综合运营管理信息系统（HERP），逐步实现财务业务一体化的模式，并将十多年财务分析思路植入系统，财务分析有了综合管理信息系统的支持，数据联动性更强，分析效率更高。
（李双云为本文通讯作者）
参考文献：
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医院运营管理总结范文第2篇
[关键词]信息化；绩效管理；医院
随着医疗改革的逐步推进和深入，医院的精细化管理得到医疗行业的关注、重视，而绩效管理则是精细化管理的一个重要组成部分，其在医院管理中的重要性逐渐凸显出来[1]。信息化技术的快速发展使得医院的绩效管理开始从过去的定性管理走向如今的定量管理，通过定量数据的考核分析进行管理。因此，在医院绩效管理中，构建信息化平台势在必行。
1医院信息化管理概述
计算机技术从上世纪70年代末期开始被运用于医疗卫生领域，到90年代，部分医院已经结合本院经营管理实际情况，开发设计出有效的信息管理系统，如：医院信息系统（HIS系统）以及医院影像存档与通讯系统（PACS系统），主要是以财务收费和管理为主，而电子病历、优化医院放射科工作流程管理的软件（RIS）、医院放射信息管理系统（LIS）等系统则正在建设中。随着医疗卫生改革的推进，医院运营管理系统建设掀起热潮，一系列的运营管理信息系统开始进入到医疗卫生领域，如：人力资源管理系统、财务管理系统、物流管理系统、科研管理系统等。
2医院绩效管理应用信息化平台的必要性
在绩效管理方面，建立优绩优酬、多劳多得的薪酬分配体系是医院管理者的共识。但是由于没有统一的信息化平台，大量的医疗信息、经济信息处理还停留在手工层面，信息采集量严重不足，管理者无法深入到各个方面各个环节进行绩效管理。这就使得许多医院的绩效考核体系、激励机制、分配体系缺乏公正性、差异性、没有量化到个人考核，故而利用信息化平台实现绩效管理的改革创新十分必要。
2.1是顺应时展形势的必要选择
从国家宏观管理层次来说，国务院要求事业单位均实行绩效考核，而医疗改革则提出建立基于公益性的绩效考核体系，实现综合量化考核。利用信息化平善绩效管理体系，提高医务人员的工作积极性，提高医院的医疗水平，是顺应时展形势的必要选择。
2.2是医院现代化管理的方向
利用信息化平台实行绩效管理是医院现代化管理的方向，其已融入到医院管理中，是医院发展管理理论的创新，同时也符合医疗体制改革的相关要求，将会推动医院的可持续健康发展[2]。利用信息化平台在医院内部实现信息的自动传递、共享，且信息化平台能实现大量数据的规整管理，效率提高，从而解放劳力，提高工作质量。而且信息化平台披露的内容完整、准确，各个层次的管理者可利用绩效考核数据参与相关决策的制定[3]。如：通过绩效考核数据分析科室绩效管理中存在的问题，绩效激励机制是否起到激励医务人员的作用，从而迅速调整绩效激励方案，确保医务人员工作方向的清晰、目标的明确，及时发现隐患，提高医务人员的工作水平，提高医疗服务质量，使得患者的满意度提高，医务人员的满意度也提高，实现医院、医务人员、患者的三赢。
2.3强化医院运营管理的需要
医院的信息化平台积累了海量数据，并利用数据挖掘、分析处理、利用等，提高医院的精细化管理水平，关注医院的运营过程，并挖掘出医院运营的规律、发展趋势等，利用这些数据构建出医院绩效管理体系的指标库，实现科学的绩效考核，最大限度发挥绩效考核对于医务人员的激励作用，提高医院的整体绩效，提高医院的核心竞争力[4]。
3基于信息化平台的医院绩效管理研究
医院的绩效管理与普通企业不同，其基础是坚持医院的公益性、非营利性，结合关键指标法、平衡计分卡等，降低财务维度权重，提高医院运营、学习成长等维度的权重，同时加入公益性维度，重视医院的服务内容以及服务过程，将医疗服务质量放在第一位，通过绩效管理提高医疗服务质量。
3.1医疗信息的精细化
第一，医疗项目的执行信息。给患者提供医疗服务过程中，执行人信息的精细化程度决定了绩效考核的深度。若在医疗项目执行过程中没有准确记录参与各项项目执行的执行人信息，那么医务人员的个人业绩将得不到准确的显示、体现。例如：在对某一患者进行治疗过程中，有多个医生参与其中，如：初诊医生、主治医生、处方医生、手术主刀医生等，这些医生不是一个人。又如：在给患者做CT增强扫描检查过程中，参与其中的人员有注射护士、扫描技术员、阅片医生、审查医生等，这些执行员的工作绩效是不同的，准确记录不同操作的执行人信息有助于明确体现出不同医务人员的个人工作绩效，从而确保绩效考核的公平性、科学性。第二，医疗过程中的信息。过去医院的绩效考核指标一般是比较笼统的指标，并没有深入到具体的岗位制定指标，如：住院人次、门诊人次等，而医院提供的医疗服务过程非常复杂，笼统的指标并不能准确衡量个人工作绩效，这就使得部分医生更加倾向于对病情简单的患者进行诊治，这不利于医院整体医疗服务水平的提高。在信息化平台下，医疗过程中的信息要详细记录，如：患者的病种信息、治疗方案、治疗技术、检查项目等信息。信息化平台将医院中使用的手术麻醉信息系统、病理信息系统、RIS、LIS等信息管理系统进行整合，体现出以患者为中心，完整记录医疗行为信息，信息平台利用数据挖掘技术对采集到的数据进行处理，最终服务于各种绩效考核报表、多维分析等。如：利用信息化平台的数据对医务人员的工作量进行计算，将合理用药、临床路径、可控成本、个人积分奖惩等作为专项考核内容，依据确定的绩效奖金计算方法进行计算，进行科学的绩效考核[5]。而各种信息的记录完整、精细化则是保证绩效考核顺利进行的关键。例如：该院启动医师的医疗组长负责制的改革，医疗服务最重要，医生是关键，所以从2007年建立了医疗组长负责制的管理架构。所有的资源按照医疗组来配置，所有的质量指标、效率指标、费用指标全部按照医疗组、按照医生个人进行考核。奖酬金也逐步按照医院直接发到每个医生手里，依次分配考核。哪些医生能够做组长，这个非常重要，就是组长医生制。目前已在我院的消化内科、中医科、男科、内分泌科等科室实行。由于我们医院有医疗、教学、科研等等各个职称系列，科研做得好，教学做得好，评了正高，不一定能作医生的组长，作医生的组长必须要有足够的临床经历，包括规培的时间、专科医师培训的时间以及在这个专业从业的时间，由授权委员会确认，必须保证足够的临床工作时间。组长做得不好，就可能被取消授权，被别人顶替。因此在这种医疗组长负责制下，全体医师的工作积极性被调动起来，主动去学习新知识，掌握新医疗技术，提高自身的医疗技能水平，从而持之以恒地提高我院整体绩效。
3.2建立信息联动机制
利用信息化平台实现医院各类信息管理系统的整合，并将数据进行整合处理，对数据进行统一维护。如：当某些数据资料需要更改时，在信息化平台实现与其相关所有数据的相关变动。而在绩效考核前，关于人动的相关信息，由人事管理部门进行维护，如：人员的科室间调动、人员的考勤信息维护、人员的工作量、人力成本等，对这些数据进行规整维护，为绩效考核提供准确的数据信息。另外，信息联动机制还要及时进行核算单元信息、岗位信息、人员基础信息等的联动，明确责任部门、责任人、维护节点、信息审核部门和负责人、维护结构以及反馈等。
3.3逐一对应考核单元与内容
在信息化平台上，绩效考核系统连接到医院的各个信息系统中，准确核算出相关数据，将采集到数据直接核算到各个核算单元中，而信息联动机制则实现信息系统中数据的一致化，以免出现不同子系统之间同一类数据的矛盾等现象。先将医院的临床科室、医技科室进行分解，如：分成护理组、医疗组、个人等，并对应相应的考核单元，在不同的考核单元中，针对岗位职责、任务、要求等设定相应的绩效考核标准，明确规定各个岗位的绩效考核内容、规范、评估方法等，确保及时进行信息化的绩效考核。同时医院相关部门还可将某一时间段内的业绩、运营数据等进行定性、定量分析，并进行不同时间段的对比研究，了解医院运营管理、人力资源管理等方面存在的问题，及时进行调整和改进。而且，在信息化平台上，护理组、医技科室、医疗组等人员可查询自身的相关信息，了解自己以及本小组成员的个人绩效考核指标完成情况，并进行个人与小组的业绩对比，了解自身存在的问题，在同事的帮助下不断进步。
3.4建立科室考核指标体系
第一，医疗服务质量指标。利用信息化平台对每个患者在我院接受治疗的各项信息进行采集，如：手术计划、治疗方案、住院时间、用药效果等，设置无菌切口愈合率、患者满意度等页数考核指标。同时对这些指标权重进行合理分析，确保绩效考核的科学性[6]。第二，医疗服务指标。对医务人员的医疗服务过程进行量化，并制定相应的奖惩制度，激发医务人员的工作积极性，提高医疗服务质量。如：门诊首诊负责制、住院患者病情沟通机制、大处方制度、风险流程管理等[7]。第三，医德医风考核指标。由医院的人力资源部门、医务部、财经部等对各科室的医德医风进行考核，建立患者满意度测评标准，同时设立个人医德医风考核测评体系，分成德、勤、能、绩四个维度，每个维度设定一些条目，并赋予相应的分值，一旦出现违规行为，则按照相应的责任条款予以相应的量化扣分，最后形成每个维度的总分，形成医务人员医德医风考核得分。
3.5建立信息化平台维护机制
基于信息化平台的绩效管理从绩效计划、沟通、考核、评价、反馈各个环节中均通过信息化平成，为充分发挥信息化平台的优势，提高医院绩效管理成效，还应建立该平台的长效维护机制。如：建立KPI指标库、维护库，为绩效考核提供数据依据，帮助相关管理人员动态化了解绩效考核状况，通过对比分析了解到当前绩效考核工作中存在的缺陷和漏洞，并改进完善，随时根据实际情况调整考核维度、考核指标等[8]。而且维度库、KPI指标库同时为医院的绩效管理工作提供了参考的样本。其中，KPI指标库的数据值主要来源于两个方面，一个是来自医院业务系统，如：每个床位的业务收入、药品比重、门诊收费水平、患者的平均住院时间等，这类数据客观、准确、可信。另一个方面则是考核者的手工录入数据，如：科室综合管理、环境规范、执行规章制度等，这类数据存在较强的个人主观色彩，应尽可能以量化的方式采集这类数据，并利用信息化平台提高数据的可靠性、客观性。通过这些数据不断充实、改进、完善KPI指标库，并结合本院各项业务运营的实际情况实时调整考核指标体系，充分发挥绩效考核的激励作用，提高医院的整体绩效。
4结语
信息化管理是医院绩效管理的必然发展趋势，也是当前各大医院提高绩效管理效率，充分发挥人力资源优势的重要方法之一，本文结合实践工作经验提出几点利用信息化平台加强医院绩效管理的建议，希望对同行有所帮助，希望不断推动医院信息化平台建设发展，为医院绩效管理助力。
[参考文献]
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医院运营管理总结范文第3篇
蔡宇澄首先抛出了中国医院面临的深刻挑战：医疗资源短缺和从业人员的劳动成本不断提升；医疗纠纷不断，安保要求不断提升；医院建筑生命周期缩短；能源短缺，运营成本提高。
此外，医院管理不断遇到新问题：患者流巨大，患者抱怨流程复杂；超大人流量和有限资源间的矛盾严重，空间设计与实际用途相悖；高能耗负荷。
“事实上，我们在实际工作中发现，很多运营管理问题其实并不是‘管理’问题，而是‘前期建设’问题。这些问题等到运行维护阶段再解决，为时已晚。”蔡宇澄说。
在定义面向未来医院建筑的目标时，他表示：“提高效率、满足多样性、降低运营成本、高质量服务和建筑安全性，都是需要满足的条件。”
根据中国医院建筑行业的相关数据，蔡宇澄的团队对中国医院建筑全生命周期中的时间和成本比例进行了分析。从时间分析而言，在整个建筑全生命周期中，设计建设期占7%，运维管理期占93%；从成本分析而言，19%的成本在建筑建设阶段，其余成本则在运维管理阶段。
国内不少企业和医院急功近利，仅看重前期的建筑施工，相对忽视了后期维护，由此导致一些建筑完工后无法有效利用，造成严重的资源浪费。
“建筑设计一定要做到从开发到运行维护的全生命周期覆盖，如此才能实现医院资产价值的最大化。”蔡宇澄说。
由于建筑师与医务人员的思维明显不同，为了弥合这种差距，悉地国际的设计团队配置了专业的医疗工艺策划，提供医疗与建筑两个领域的沟通平台。如此为之，其一可以使建设目标更明细，从而减少沟通成本；其二可以让医疗、空间、技术三层次指标更明确，减少设计环节的反复修改和返工可能；其三可以最大程度地减少建成后的拆改可能，最大程度优化资源配置。
医院运营管理总结范文第4篇
【关键词】医院 数字化 信息化 信息系统 建设
【Abstract】Hospital information construction is a must for the global operation of the hospital provides comprehensive, automated management and service, This article through to the current hospital information construction process analysis of the existing problems, elaborates on the understanding and suggestions of digital hospital, On the construction of digital hospital, modernization has certain practical significance.
【Key words】Hospital; Digitization; informationization; information system; Research
引 言
医院信息系统(hospital information system，HIS)是医院及其所属部门利用计算机软硬件技术、网络通讯技术等现代化手段，对医院工作中的人流、物流、财流进行综合管理，对在医疗活动各阶段中产生的数据进行采集、存贮、处理、提取、传输、汇总、加工生成各种信息，从而为医院的整体运行提供全面的、自动化的管理及各种服务的信息系统[1]。国内医院信息化建设经过二十多年的摸索，不断地学习和总结经验，但在步入数字化医院的快车道时，仍然存在诸多问题需要解决。
一、医院信息化建设现状分析
根据对国内一些地区的医院接触和了解，目前这些医院现有的医院信息管理系统主要在门诊部分应用，包括了挂号、收费、药房等模块的多个站点和其它一些单机运行系统。目前这些信息系统存在着较为严重的问题，主要表现为：
1、系统应用范围狭窄。作为综合性医院，全院只有几十个工作站点运行，医院的主要业务运营体系几乎没有得到信息系统介入和帮助。
2、系统应用深度不足。目前在用的系统是典型的简单收费软件，属于第一代HIS系统的范畴，几乎完全没有涉及医院的临床管理和核心业务管理，效能很低。
3、系统设计存在重大缺陷，即使是上述简单的应用也经常出现数据不准确、系统稳定性差等问题，难以正常使用。
4、系统售后问题严重。原HIS项目承建方没有切实履行应尽的责任，导致系统调试、个性化修改、培训、项目实施文档、产品技术文档等工作均出现较多问题;医院难以得到持续及时的服务。
5、系统总体规划不足。系统只是简单的应用实施，没有对医院的未来发展予以充分的考虑，在软件的技术体系以及应用设计上缺少前瞻性的考量和分析。
综上而言，很多医院当前的信息化应用状况是与自身的地位和情况不相称的，当前的信息应用无论从应用的广度还是深度上，从应用的技术水平还是最终效能上，都与医院的实际业务和管理需求相差甚远，更难以满足医院未来的长远发展需求。当前国内大型医院已经越来越重视信息技术在医院运营管理中的作用，特别是千张床位以上的特大型知名综合医院，更是纷纷加大了在信息化建设方面的投入力度，力求早日建成新一代的数字化医院。因此，医院的数字化建设已经是十分必要且迫切的需求了。
二、对于数字化医院的理解和建议
医院的数字化建设已经是一个避无可避的课题，而当前国内也正在掀起数字化医院建设的热潮，作为医院来讲这是内外部环境共同作用下的―个必然趋势。但究竟什么是数字化医院?如何理解、进而构建真正意义上的数字化医院却是众说纷纭，医疗行业内也出现了不少将原来的HIS实施就简单对应为数字化医院的情况，其实这是一种误导，并不能为医院带来真正的帮助。理解一个数字化医院，可以从三个层面去看:
首先，数字化医院是一个物理构架，是一种将医院的主要运营业务及管理工作建立在基于现代网络结构的、将各类信息系统的应用予以集成的物理构架;
其次，数字化医院更是一种行为模式，是一种充分利用现代网络及信息技术优势来对现有业务模式和管理模式予以持续改进优化的行为模式; 最终，数字化医院是一种能力，是一种能够用更低的管理成本实现更高的管理目标，并且能够快速对环境的变化作出及时调整的能力。
由此，我们可以清晰的看出，数字化医院的建设是一个多纬度共同进行的长期的建设项目。物理上的准备是首要的，是基础建设，但同时也更要注重在物理体系发生变革和改进后的相关配套管理措施和思维模式的更新。
从物理建设的角度，数字化医院包含了复杂的内容和应用组合，总体上将数字化医院的应用分为三个组成部分:
医院管理信息系统:是以实现医院的运营管理为目标的信息系统应用，典型的系统如:HIS，CRM，OA，财务管理，成本核算，数据挖掘，RIS 等;
临床医疗信息管理系统:是以对临床诊疗行为的支持和管理为目标的系统应用，典型的系统如:PACS，LIS，配伍禁忌系统，电子病历EMR，床临路径等;
数字化医疗设备及仪器:是指一些将原本非数字化的诊疗或管理信息转化为数字格式的相关仪器设备，典型的如:数字监护仪，CT ，MR等。
整个数字化医院系统在总体需求上可以概括为:将传统的以人、财、物管理为主的模式，逐步转向面向管理、面向医疗、面向病人三位一体的管理模式，形成以病人就诊信息为主线，以电子病历为目标、以经济核算为核心，并与医院人、财、物管理相结合的管理型信息系统，为医院提供更好、更实用的系统解决方案，使医疗过程更加高效、有序、规范，使医院有序、健康性地发展，给患者带来全新的就诊环境和更完善的医疗服务，从而提高医院各职能部门的工作效率和医院现代化管理水平，而且还支持以病人医疗信息记录为中心的整体医疗、教学、科研活动[2]。
结 语
综上所述，医院的数字化建设是一个长期复杂的过程，包含了众多的内容。建议医院在数字化建设过程中，应当统筹规划分布实施，从易到难层层推进，先解决主要矛盾再力求稳步提高。医院一定要注重医院管理信息系统的建设，因为这是整个数字化医院建设的底层平台，好比一栋楼房的承重墙，一旦建成再修改成本和风险巨大。而且多数临床医疗信息管理系统的应用也必须以医院管理信息系统为基础，否则成效难以提高。因此可以说，HIS然虽不再是新鲜的话题，但依然是数字化医院建设的第一步，也是最关键的一步。其成败很大程度上将决定医院数字化整体建设的最终效果。
参考文献：
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[2] 姚伟华 朱旭阳 端妮. 医疗信息整合研究概述[J]. 第一军医大学学报 2003，23( 12) : 1334-1337
医院运营管理总结范文第5篇
关键词：医院；财务管理；途径
对于医院而言，实现平稳的可持续发展是企业存续期间的基本目标。而现阶段，新形势下的医疗管理体系存在诸多弊端，财务管理水平相对较低。医院财务管理能力的高低是医院竞争能力强弱的具体体现之一。科学合理的财务管理体制需要从成本控制、财务信息化管理以及财务创新三个方面综合考评，从而提升医院财务管理能力。
一、财务信息化管理的必要性
信息时代意味着财务信息化建设成为时展的必然趋势，提升医院财务信息化管理能力可以有效控制医院运行成本，同时极大地提升财务工作人员的工作效率，增强医院在行业竞争中的核心竞争力。医院在经营管理过程中的医患关系以及成本核算等问题，是行业内的热点话题，也是难点问题，但这些问题在信息化平台中能得到有效解决与处理。医院财务信息化建设是医院长远发展的战略性选择，可有效提升医院核心竞争力。医院的成本控制以及质量控制相关制度的建立等工作，较大程度上需依赖信息化建设，信息化建设的实施是医院内部实施内控制度的重要举措。内控制度与信息化的有机结合可在大范围内加快实现医院成本控制以及质量控制目标，从而有效控制医疗成本，达到提升相关医疗服务质量的最终目的，以便加强企业核心竞争力，提升企业生存能力。
二、当前医院财务管理工作中存在的缺陷
（一）内部审计
内部审计工作是整体财务管理工作中的重中之重，利用科学合理的手段，有效管理内部流动资金以及现金，对医院内部运行过程中所涉及的会计工作以及内部资源进行相应监督，并开展审查工作。但由于当前医院不够重视内部审计工作，导致财务管理工作存在诸多问题，无法及时准确地反映医院内部资产具体情况。
（二）债务问题
由于医院在正常运营过程中，在医疗设备以及药品方面的需求量相对较高，因此需要大量流动资金。为保障医院正常经营运转以及日常工作开展，大多数医院采用向银行贷款或者利用筹资方式缓解流动资金需求较大所带来的压力，导致承担较高债务成为医院财务管理中普遍存在的现象，严重影响医院的正常经营运转以及日常工作，同时加大了财务工作开展难度。
（三）人才匮乏
就目前医院财务管理工作现状而言，对高素质且专业能力较强的高端财务人员的需求量较大。人才作为新形势下主要的核心竞争力之一，能在短时间内帮助医院摆脱经营理念以及管理方式上的瓶颈，在现有条件下，创新财务管理模式，从而促进医院实现可持续发展。而导致医院现阶段高端人才匮乏的主要原因是，医院内部对人员面试以及聘用环节的重视程度较低。普遍存在难以短时间接受并将国内外先进管理理念以及工作方式应用到工作中的现象，创新能力相对较低。
三、改进举措
（一）完善内部审计制度
内部审计制度的建立旨在保障内部财务信息能处于公开透明的状态，并且通过内部审计监督各方面核算以及成本。而合理的会计核算以及成本核算机构的成立，一方面，有助于建立统一的财务管理；另一方面，有助于将财务管理以及成本核算实现高效统一，并保障医院内部财务管理工作运行的有序性。开展内部升级制度完善工作应从时间、方法以及内容等多方面入手，确保相关财务运行标准更加正规。而最终的审计结果也可为医院投资过程中的决策提供可靠依据。
（二）加强对成本控制以及采集工作的重视度
站在市场经济发展角度看待医院内部财务管理工作，其工作状态应处于高度集中状态，在总会计师的领导下，财务部门以及经济核算办公室进行统一管理。从而实现财务资金信息以及相关决策信息能高度集中，且相关医院财务信息能在短时间内实现共享，提升医院工作效率。只有基于准确且及时的有效信息，医院领导才能做出科学且正确的决策。加强对成本信息数据采集工作的重视程度，成本信息数据采集工作内容就是采集全院成本信息，主要范围包括财务以及非财务、物质以及非物质、数量以及质量、经济以及非经济等方面的相关数据采集。成本数据采集工作旨在建立医院内部相关业务关系的电子信息资料，从而在各部门互相协调的基础上，实施相关成本改进措施。在成本管理以及成本核算过程中，需详细分析竞争对手以及行业内部价值链。只有这样才能在第一时间把握行业整体发展方向，及时了解市场动态。成本核算以及成本管理的本质是把控企业在存续期间的运营成本，且需要在根据市场所反馈的相关信息以及调研后所收集到信息的基础上，改进医院现有的工作方式方法，同时向领导提出经营建议。以医院医疗技术引进为例，在技术引进前期必然需花费大量成本，但技术引进后带来的医疗质量以及医疗服务的提升，可间接改善或提高医院成本效益比，同时直接增强医院在行业中的竞争优势。改进业务流程，将成本核算与业务需求融合。在基于原有成本管理以及成本核算的原则下，整合各科室的业务流程与成本核算，从而改善传统医疗护理以及行政管理流程。该举措的实行可大幅提升医院规范化以及科学化的管理能力。针对患者诊疗过程，可实行全程化管理，从机械设备的使用、维护、折旧以及药品采购等全方面进行管理。尤其是针对涉及金额较大仪器设备的引进事项，需要在引进仪器设备前进行可行性的研究论证，并在引进后，跟踪该仪器设备使用情况，详细分析其经济效益以及使用效率。医院在经营过程中常见的竞争优势是低价、高质且高效的服务流程，主要通过严格的质量成本控制以及良好的服务流程来实现。医院在经营管理过程中，拥有良好的医疗资源是企业长久稳定发展的根源，但是若缺乏良好的成本管理保驾护航，医院无法在竞争激烈的市场中生存与发展。
（三）引进先进管理理念与人才
在财务信息化建设过程中，相关财务人员的综合素质是最终实行信息化能否取得成功的重要影响因素，因此需加强对财务人员相关素养的培养以及技能培训。同时需革新思想观念，加速掌握现代信息技术，并且就财务人员的具体工作情况，展开针对性较强的相关业务培训，从而推动医院财务信息化技术的建设步伐。此外，提升待遇引进国内外行业内的高级管理者。
四、增强财务管理创新能力
（一）资本运营管理观念的增强
主要以医疗经营活动为主的医院财务管理是计划经济时代的产物，对收入以及支出的重视程度较高，对医院资本运行质量以及资本负债结构问题呈现漠不关心状态。对药品、材料以及设备采购成本变动情况的重视程度较高，但是忽略了资产价格以及价值在市场变化中的波动。在市场经济大环境下，医院在财务管理过程中，必须提高对资源运营管理的重视程度。强化资本运营观念更多的是能提高资产保值增值率，极大地提升医院盈利能力。并且良好的资本运营观念有助于构建科学且合理的资本投入产出体系。对其内部所涉及的相关资源进行合理的资源优化组合，在保值创新的基础上利用融资手段，合理利用医院内部有限的资源，使效益实现最大化。医院在经营管理过程中，可基于融资以及股份合作等现代商业合作模式，扩张现有规模，并且利用现代商业模式，通过兼并或者联合的方式构建新型医疗集团，科学合理地整合医院内部现有资源以及外部资源，在此基础上，优化医院相关配置，从而加强资本价值增值效果。
（二）提高医院抗风险能力
风险是财务管理目标中重要的考虑因素，近几年，由于国家经济形式以及商业模式的不断变化，医院经营管理过程中较多高风险以及风险形式多样化逐步显现出来，且呈现不断上升趋势。而造成该现象发生的主要原因是，医院在经营管理过程中的不当措施导致其负债比率较高，例如银行贷款以及挤占挪用药品公司的应付款项。而这些负债的产生会大幅增加医院财务支出费用，并且医药公司的应付款项一旦时间过长，医院本身的商业信用将大打折扣，直接影响后续业务合作质量，间接增加了相关合作成本。面对在经营过程中遇到的风险因素，医院要想提高自身抗风险能力，需要改革管理方式以及合作方式。例如可通过公开招标的方式，降低药品的采购价格，间接降低患者看病成本，从而提升医院竞争力。发生医患纠纷以及经济合作纠纷是医院在经营过程中存在的潜在风险，且不确定性较强。医患纠纷的发生对医院声誉造成恶劣影响，甚至会直接影响医院的正产经营以及收益。面对此类型风险，需要全院干部职工提高相应责任意识以及风险意识，通过责任归属以及经济效益挂钩的方式，改善以及提升员工的责任意识以及风险意识。在发生医疗事故后，处理结果必须按照医院制定的相关规定条例执行，从而在内部管理上有效控制医疗纠纷发生率。在医院运行过程中，经济合作纠纷也是常见的一种导致医院风险系数增加且声誉受损严重的纠纷。而现阶段所产生的经济纠纷大多数是由于现代医院运营过程中的经营方式不断趋于多样化，从而增加了经济纠纷的发生概率。因此医院在改革过程中，需提高相关风险意识，可通过聘请相关专业人士或者将此类型事务采用外包的方式降低风险。对于医院财务管理工作而言，是一项综合性相对较高的管理性工作，需要管理其外部合作以及内部运行过程中所涉及的各方面内容，管理人员需学习与引进国内外优秀的管理办法。在不断总结摸索过程中，加强内部管理体系并进行创新。
（三）调整债务结构
债务结构存在的问题可通过结合实际运行情况进行科学合理地调整。基于了解医院整体经营状况的前提下，需有效控制成本支出，从而增强医院盈利能力以及抗风险能力。而这种债务模式的调整可通过合作的方式进行，例如在投标过程中与其他资历相同的医院进行合作，从而实现互利共赢的最终目的，并且可有效降低债务发生概率，通过自主研发的方式控制成本。通过自主创新与设计的方式研发相关医疗设备，从而降低设备采购成本。对成本的合理控制还可依托与互联网技术以及相关的专业软件。
五、结语
财务管理工作在医院未来经营管理过程中处于较为重要的地位。要想在竞争激烈的市场中谋发展，加强内部管理以及加大财务工作管理力度是医院未来发展战略中的重要环节。只有在良好的内部审计制度、成本核算以及高素质财务工作人员等多方配合下，才能有效创新与完善医院财务管理。
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