供应链管理培训总结

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供应链管理培训总结范文第1篇

内容摘要：供应链管理要获得高效率和效益，供应链必须要有高可靠性作保证。保障供应链可靠性，可以采取供应链可靠性分配、供应链业务流程重组和引入供应链危机管理机制等策略。

关键词：供应链 可靠性分配 业务流程重组 危机管理

近年来，供应链管理是在国内外逐渐受到重视的一种新的管理理念与模式。供应链管理要获得高效率和效益，供应链必须要有高可靠性作保证。FedEx Freight公司CEO和总裁Douglas G Duncan先生认为，供应链可靠性就是向客户交付货物的可靠性。

有人说， 2 1世纪的竞争不是企业和企业之间的竞争，而是供应链与供应链之间的竞争。在当前买方市场条件下,市场竞争日益激烈,消费者需求个性化增强,如何有效而又可靠地保证最终用户的需求,增强供应链的市场竞争力具有十分重要的意义。本文将对供应链可靠性保障策略进行探讨。

供应链可靠性分配

可靠性分配是保障工程技术系统可靠性的重要措施之一。供应链可靠性分配就是要借鉴工程技术领域的可靠性分配的做法，将规定的供应链系统可靠性指标, 按一定的方法分解细化到供应链的每一个成员企业，从而可以确定供应链每一个成员企业各自要达到的可靠性目标。可见，供应链可靠性分配实际上是一种目标管理的方式。

供应链可靠性分配考虑的因素包括供应链的每一个成员企业在供应链中地位的重要程度、组织结构的复杂程度和参加该供应链时间的长短等。

若有某个成员企业不能达到对其要求的可靠性目标，则可以采取如下的办法：限期达到，否则将其淘汰出供应链，并选择能达到可靠性目标的同类型的其它企业代替它；不将其淘汰，而是对其同类型的其它企业进行考察后，择优录取其它企业进入供应链，在该环节与其组成并联分系统，从而达到可靠性目标。

传统的企业供应链往往是单一的供应商机制,整个供应链缺乏可靠性和柔性。为确保产品供应稳定,重要产品应该由两个以上的供应商提供, 不能单单依靠某一个供应商, 否则一旦该供应商出现问题, 势必影响整个供应链的正常运行, 使整条供应链变成一条危机链。设计柔性的多头供应链是解决供应链瓶颈的重要措施, 多头的供应商机制不仅使供应链具有足够的柔性,而且还能在供应商之间形成竞争态势,保证产品的稳定供应。

供应链业务流程重组与改进

在供应链环境下, 业务流程重组与改进的范围扩大到整条供应链。企业业务流程重组与改进是供应链成员企业间业务流程重组与改进的基础，应该先进行企业业务流程重组与改进，之后才能进行供应链成员企业间的业务流程重组与改进。因此，供应链业务流程重组与改进分三步完成：

第一步，企业职能内部的业务流程重组与改进。许多企业各职能管理机构重叠、中间层次多，而这些中间管理层一般只执行一些非创造性的统计、汇总、填表等工作，通过在企业管理中的应用,信息技术完全可以将大多数中间层取消，使每项职能从头至尾只有一个职能机构管理，做到机构不重叠、业务不重复。例如，宝钢实行的纵向结构集中管理就是企业职能内部的业务流程重组与改进的一种体现。按纵向划分，宝钢有总厂、二级厂、分厂、车间、作业区五个层次。在1990年底的深化改革中，宝钢将专业管理集中到总厂，二级厂及以下层级取消全部职能机构，使职能机构扁平化，做到集中决策、统一经营，增强了企业运营的可靠性和应变能力。

第二步，企业职能之间的业务流程重组与改进。这是指在企业范围内，跨越多个职能部门边界的业务流程重组。例如，北京第一机床厂进行的新产品开发机构重组，以开发某一新产品为目标，组织集设计、工艺、生产、供应、检验人员为一体的承包组，打破部门的界限，实行团队管理，以及将设计、工艺、生产制造并行交叉的作业管理等。这种组织结构灵活机动，适应性强，将各部门人员组织在一起，使许多工作可平行处理，从而可大幅度地缩短新产品的开发周期，提高了企业运营的可靠性。

第三步，供应链成员企业间业务流程重组与改进。在供应链管理环境下，供应链各成员企业之间的信息交流大大增加，企业之间必须保持业务过程的一致性，这就要求供应链成员企业之间必须进行业务流程重组与改进，对各企业采购、制造、营销和物流等过程采取跨企业的平行管理，消除多余的交接工作等弊病，加强企业间业务流程的紧密性，将不可靠性和延误降到最低。目前，供应链合作企业间可以通过Internet 方便的获得需求方生产进度的实时信息，从而可以主动的做好供应或出货工作。通用汽车公司（GM）与SATURN轿车配件供应商之间的购销协作关系就是供应链成员企业间业务流程重组与改进的典型例子。通用公司采用共享数据库等信息技术，将公司的经营活动与配件供应商的经营活动连接起来。配件供应商通过通用公司的数据库了解其生产进度，拟定自己的生产计划、采购计划和发货计划，同时通过计算机将发货信息传给通用公司。通用公司的收货员在扫描条形码确认收到货物的同时，自动向供应商付款。这样，使通用公司与其零部件供应商的运转像一个公司，实现了对整个供应链的有效管理，简化了业务流程，缩短了订货周期、生产周期和销售周期，减少了非生产性成本，提高了供应链的整体可靠性。

引入供应链危机管理机制

供应链危机管理是保障供应链正常运行，提高供应链可靠性的重要措施之一。供应链同时连接供应商、制造商、分销商和用户，结构非常复杂，每一个环节都存在着潜在的危机，任何一个环节出了问题，都会给整条供应链造成严重的影响。

供应链危机管理是指供应链在陷入危机时, 为摆脱危机维持供应链正常运行而采取的一系列处理危机的行动与对策。供应链危机管理有如下的特点: 一是协作性。供应链作为一种“扩展”企业，它强调每一个成员企业都要去和其他成员企业进行合作。二是紧迫性。供应链的很大一部分危机都是突发的, 如火灾等自然灾害的发生、流动资金周转不灵、产品受到大规模的投诉等等, 如果不及时采取措施, 可能导致供应链部分或整体停止运行、甚至解体。三是普遍性。过去，供应链一直是拥有强大资金实力的少数大型企业才能采用的运作模式。进入21世纪，随着信息技术的日臻成熟，互联网规模日益扩大，众多的中小企业甚至也可利用网络参加跨国供应链,供应链愈来愈普遍。四是灵活性。由于供应链是多环节、多通道的一种复杂的系统，导致各种供应链危机的原因不同, 很难找到处理危机的统一方法与固定模式, 只能具体情况具体分析, 采取灵活多变的方法应对供应链危机。五是预防性。设计供应链危机管理系统时, 必须认识到供应链危机管理的关键在于危机预防。

首先，要建立供应链危机管理组织机构。为应付或更好地进行危机管理，供应链应设置危机管理组织机构。供应链危机管理组织机构可以危机管理委员会的形式存在，由核心企业的最高领导者担当委员会主席，其它各个供应链成员企业的最高领导者担当委员会的委员，定期召开会议。供应链各个成员企业可视需要设立企业级的专门或兼职的危机管理机构。供应链危机管理组织机构要建立包括危机管理委员会管理体系、危机管理会议制度、危机管理信息管理制度、危机管理培训制度、危机管理应急方案与评审、危机管理的评价与改善制度、委员会委员的职责与权力、危机管理手册、危机公关宣传、危机公关调查、危机公关效应评审等规范的制度和程序。

其次，要建立供应链危机管理数据库和信息系统。供应链危机管理组织机构要从服从供应链战略出发，识别各个成员企业内部、外部潜在的危机，捕捉危机前的征兆性的信号，将归纳的潜在的导致危机产生的信息归类编号，建立供应链危机管理数据库和信息系统，并定期对以往国内外产生危机的现象进行多渠道、多方向、多性质的判别诊断，形成系统的危机信息，并以前者的经验建立相关的管理方案，加入并补充到危机管理数据库和信息系统中。目前国内的危机管理信息系统，大多数还停留在静态文本管理阶段。有少数建立起预案信息系统的，也多是基于规则推理的系统，系统建立和维护困难，并且不具有自动的学习能力。而基于案例推理与基于规则推理两种技术相结合,来建立智能高效的紧急预案信息系统，这不仅使系统的建立和维护较以往变得容易，更使得系统的运行效率得以较大提高，呈现出更强的智能化特征。根据供应链危机管理信息系统发出的预警信息，供应链成员企业就可以对危机事件的发生进行充分的准备，提早预测各种不可靠性的损失程度，制订应对危机事件的应变措施。可见，供应链危机管理数据库和信息系统的建立能够起到培训和预警的作用，对供应链危机管理的顺利实施具有很重要的意义。

最后，危机发生后要正确应对，善于总结经验教训。在危机难以避免和转嫁的情况下，正确应对危机，就能将损失有效地控制在可接受的范围内。在危机事件出现后，要运用各种工具，对损失的后果及时进行补偿，促使其尽快恢复，使供应链免遭解体。

参考文献：

供应链管理培训总结范文第2篇

【关键词】 财务信息化； 规范化管理； 渠道建设

财务信息化是指挖掘先进的管理理念，应用先进的计算机网络技术去整合企业现有的生产、经营、设计、制造、管理，及时为企业的“三层决策”系统（战术层、战略层、决策层）提供准确而有效的数据信息，以便对需求者作出迅速的反应，其本质是加强企业的“核心竞争力”。这项工作并非是简单地建立起一套计算机网络系统，进行计算机管理，而是利用现代信息技术，通过信息资源的深入开发和广泛利用，不断提高生产、经营、管理、决策的效率和水平，进而提高企业经济效益和企业竞争力的过程。

梅花生物科技集团股份有限公司（以下简称“梅花集团”）创立于2009年2月27日，由成立于2002年的河北梅花味精集团有限公司整体转制而成，员工10 000余人。梅花集团实力雄厚、发展稳健，2010年玉米深加工能力达到100多万吨，形成了以生物发酵技术为核心的优势产业群。在现代化大企业建设过程中，梅花集团积极进取，构建了具有国际先进水平的财务信息化体系，为企业财务管理水平的升级换代和转型提供了强有力的技术支持。

一、梅花集团财务信息化的构建

在全球财务信息化背景下，梅花集团高度重视企业财务信息化的发展，2007、2008年开始起步摸索财务信息化，使用甲骨文（Oracle）财务系统模块，积累实施推广经验；2009年与IBM公司联手，明确了未来3年IT建设蓝图和实施步骤，并于同年开始进行处于核心地位的EBS系统开发；2010年EBS系统开始正式上线运行，同时开始建设包括BI系统、预算系统、人力系统、EKP系统在内的一系列外延系统，支持战略绩效和其他业务职能核心应用；2011年，通过完善核心应用系统，优化流程、消化和巩固前两年建设应用；2012年深入挖掘各系统管理KPI，推动管理和经营绩效进步。

借助这一系列的系统开发上线，目前梅花集团已初步建成了核心管理及运营系统，通过商业智能、全面预算、知识管理为管理决策提供支持。从管理结构层面的多组织管理架构、弹性财务结构、工作流管理、安全体系，到业务执行层面的财务业务一体化、计划管理，最终实现战略管控。现在，财务信息化已经成为集团高速发展的重要推动力量，为持续的管理业务转型提供高效、稳定的IT解决方案和服务支持。

与未来的发展战略相结合，梅花集团对未来的财务信息化发展提出了明确的建设要求。

（一）快速规模扩张

1.深入进行市场调查与行业分析，制定扩张策略（自建及M&A），合理规划拓展地域布局与拓展速度。充分收集并管理企业外部信息，加强存储在各类应用系统中的信息加工使用，支持布局与拓展的决策。

2.制定科学的投资决策机制，降低扩张过程中的决策风险。利用集团统一的项目管理系统平台，促进筹建前期运作管理的多方协作与沟通，加强对关键里程碑的监控与问题处理。

3.完善集团管理机制，明晰集团与基地分工，支持扩张后的规范化管理。建立标准化的管理及业务应用系统与部署方式，以便快速灵活地支持生产扩张及运营管理模式的复制。

4.提炼基地、车间管理经验，不断优化和丰富生产工艺标准，指导新基地低成本、高质量地生产。保证架构的开放性，支持M&A带来的集成要求；加大信息中心对M&A尽职调查的支持能力。

（二）强化研发能力

1.加大工艺研发力度，加强技术引进、消化和产业化的能力。借助财务信息化手段对研发的全过程进行管理，包括立项、研发、小试、中试、试验生产的过程和数据管理。

2.加强自身的研发力量建设，结合市场研究，开发出适应需求的生物发酵相关产品，并制定与之相关的工艺、产品标准。丰富研发模式，充分借助外部研发机构和高校的力量。借助财务信息化手段实现知识管理，支持研发人员高效地开展工作。

（三）加强品牌和渠道建设

1.完善市场组织，强化全员品牌意识，加强品牌核心价值宣传，对市场活动的过程管理和效果进行跟踪分析。

2.继续深化信息渠道策略，通过信息系统统一管理渠道基本信息、交互信息、支持信息，形成渠道的统一全面视图。

3.完善渠道管理体系，包括渠道的选拔、培训、交互、评价、淘汰，重点关注渠道能力的培养。借助信息平台提高梅花集团与渠道的沟通效率，及时获取供应链内的库存、价格、需求等信息，优化供应链管理。

（四）快速打造人才队伍、强化文化影响力

1.加强后备管理团队和关键专业人才的外部招聘和内部培养。通过人力资源平台管理事务性工作，使得人力资源部有精力从事更多的高附加值工作。

2.完善人力资源管理体系，包括关键岗位能力模型建设、构筑职业规划、完善绩效考核体系等。通过人力资源平台，支持培训管理和科学的绩效考评，促进员工发展。

3.继续深化企业文化宣传，提升凝聚力，使其成为企业发展的基石和源动力。利用信息技术建立多样化的企业文化沟通渠道、上下级沟通渠道。

（五）全面推进组织、流程建设

1.优化集团管理，明确集团和基地的定位，以及二者的职责划分，通过信息系统落实集团管理思想。

2.优化各专业组织架构和业务管理，促进跨部门的协作。固化业务流程，推动标准化；加强信息共享，打通跨部门沟通障碍，促进协同。

二、梅花集团财务信息化建设的启示

（一）提高企业管理者对财务信息化的认识水平

财务管理信息化建设，首要的是要解决企业管理者的观念问题，加强对企业经营者的信息化知识和财务管理方面的培训。明确管理思路，转变以领导影响力为主的思想，通过引发管理思想和管理体系的变革，从人治向制度约束转变，从运营管控型向集中管控转变。如梅花集团针对企业战略不能得到完全执行问题，通过公司高层领导全程参与财务信息化建设，将管理思想落实在系统中，实现企业战略的落地；针对部门协作不够带来的信息传递速度慢问题，通过使用更加快速精确的信息指导决策和操作，提高了企业的执行力。

（二）提升财务人员整体素质

在人员培养方面，针对以前企业中高层管理者管理方式、指导思想不统一，领导能力参差不齐；基层操作人员由师傅“传帮带”，机械操作；缺乏专业的财务信息化技术人员等问题，可通过财务信息化咨询、大量管理培训的进行，使高层管理者管理思想得到落实，中层管理者得到培养。可通过梳理流程降低岗位操作的随意性；通过标准化带来岗位精益化、合理化的思考；通过财务信息化项目组的熏陶锻炼，培养出一大批各个岗位上的财务信息化人员，提升整个企业的人员素质。

（三）规范组织结构和流程

老的大型企业往往存在业务规模大、组织结构复杂、历史积习多等问题。财务信息化牵涉的业务面广，快速推进会使企业面临很大的变革风险和资源压力。因此，可以考虑围绕企业的整体目标，找到快速制胜点，获得成效后，稳步铺开；按照业务领域，选择试点组织，制定分阶段实施计划。由于不同公司现有业务流程和管理水平差异性较大，公司可根据业务情况，充分进行方案匹配性研究，制定符合各方业务特点的方案蓝图，定义核心需求，分阶段完善。由于组织和业务流程不确定，统一的业务量大，历史沉淀数据问题多，数据整理、编码、导入难度大，公司可结合方案蓝图，制定数据统一模板；组织专门的数据收集队伍和培训队伍，推进数据整理和用户培训工作。

在快速响应、快速复制方面，主要存在两大问题：跨职能的协调不足和部门设置存在随意性。对此，公司可建立包括各业务负责人的项目领导小组，负责协调跨部门问题，并且指定高级领导，作为最终仲裁人；项目小组成员由各业务部门人员组成，保持跨部门的信息畅通；通过系统的快速复制实现管控模式和流程的克隆。

（四）借鉴优秀公司的成功经验

公司的顺利发展，不止要总结自身发展的成败经验，更需要通过借鉴其他公司发展积淀的成功经验，站在巨人的肩膀上找到制胜的关键点。与先进公司合作，可以带来最新的管理方式和作业流程，提升公司的管理理念。通过参观学习借鉴其他企业财务信息化的成功经验，可以了解行业最佳操作方式，实现标准化流程；使用最先进的财务信息化软件，实现构建公共数据平台，逐步做到业务种类融合、部门合作协调、管理方式融合。

随着当代社会经济的发展，财务管理信息化成为企业管理中最重要的组成部分之一，企业应该将财务管理的思想落实在信息系统中，搭建高层决策、中层管控和基层操作三个平台，从业务链角度，将采购、营销、财务、生产等应用数据管理起来，帮助企业横向、纵向一体化管理，实现整个集团的思想联网。在规范组织结构和流程的同时提高财务人员整体素质，借鉴优秀公司的成功经验，把财务信息化管理系统与企业管理信息的整个系统相融合，让财务管理和业务链的思想在统一的财务信息化平台上按统一的标准进行，才能逐步实现真正的财务信息化管理。

【参考文献】

[1] 王成.电力企业财务管理信息化建设实践与思考[J].新财经（理论版），2011（12）.

[2] 粱彤缨，陈广兵.网络环境下中小企业财务管理模式的创新思考[J].会计研究，2003（5）.

供应链管理培训总结范文第3篇

关键词：农业；经济管理；探索分析

农民是有效发展农业的基础。在讨论农业经济管理模式之前，需要切身维护农民的基本利益。随着农业的机械化科技化水平的不断提升，传统的管理模式将不再适应农业的发展。在此背景下，如果农民的切身利益没有得到应有的保障，那么农民人口将会大大减少，多数人口都会向城市流动，造成城市就业岗位紧张，农村无人发展的严重局面，加重了城乡发展失衡的问题。所以，开展农业经济管理新模式时，需要先将农民放在首要位置，减轻农民负担，缓解农民压力，让农民能够积极地参与到经济管理新模式当中来。

1新农村农业的新形态

农业的最终产物是农作物，也就是经过一系列加工后到达我们餐桌上的粮食。在以往的农业活动中，农民根据阴历24节气去进行正常的农耕，春种秋收，寒来暑往。但是春季耕种时的主力是家中的几个男性，单纯地靠锄头，铁锹等最基本的农耕工具进行大面积的耕地生产。这种方式效率低下，付出苦力很多。所以在现代化农业的发展下，农民开始使用科技型机械进行大规模的农业活动。不仅耕地收割效率高，还能减轻农民的劳动负担。同时，现代化器械的发展也让农民不用统一跑到指定位置去进行粮食加工。每个农户家中都会有两至三台粮食加工机械，保障日常的人口食用以及家畜喂养。在任何事物都在快速发展的今天，农业的机械化为新农村农业经济管理的模式奠定了良好的基础。

2目前农业经济管理中存在的问题

2.1农民对农业经济发展重视程度不够，工作人员执行能力差

在农村中的老人妇孺占据人口的大部分，他们中的某些人思想观念仍旧落后，跟不上现代化农业建设的脚步。这些人员意识问题都会拖累农业经济管理的整体水平。与此同时，多数农村的经济管理人员缺乏一定的生产经验以及相关专业知识，综合素质等能力不够，导致了在发展农村经济建设时的效率不高。由于工作人员薪资较低，在没有留住更多的专业的人才，部分留下的人在工作过程中也缺乏责任心与上进心，对工作不够重视，执行力较差。没有高瞻远瞩的发展格局，缺少团结一致的向心力。

2.2农业经济管理体制不健全

随着现代化农业的发展。农业规模逐渐扩大，相关农业技术也多数掌握在农民的手中。但是相关部门也没有完善的农村经济管理制度。即便管理制度真的能够进行落实，其最终也会流于形式，无法切身解决农业发展的主要问题，与国家的相关规定脱节。传统的管理模式还存在着一个弊端就是信息化不高，工作人员没有意识到信息化管理的重要性。互联网快速发展的今天，如果不抓紧提升农业经济管理的信息化水平，那么城乡之间的经济差距就会愈来愈大，不利于城乡经济的均衡发展。

3开展农业经济管理新模式的具体措施

3.1提高农民求知意识，提升工作人员素质

农民是发展农业经济的中流砥柱，所以首先要做的就是提高农民的认识程度。相关部门的工作人员可以在每周的周六或周日定期举办培训会议，培训内容为：第一，提升农民学习的意识，不要因为自己的文化水平不高，接受度不强就放弃学习。让他们明白，他们需要时刻保持自己的求知欲望，掌握得越多，学习的技术就越多，日子就能过得越好。第二，培训农民专业知识技能，要具体到每一个细节，每一个小步骤。第三，要与时俱进，随时更新知识内容，掌握未来农业发展的趋势。除了这些培训内容外，每天定时在村委会广播宣传发展农业经济的重要性以及相关基础知识，让农民无论是在田间工作，还是在家休息都能在反复的学习中巩固掌握知识。一个好的农业经济管理团队是做好农业经济的基础。因此需要政府投入大量资金，做好人才培养建设。相关部门应提高管理人员的薪资来吸引人才，同时给予相应的惠民政策等。让广大专业人才能够专心投入到农业经济建设当中去。同时，在全国各地的农业大学中进行校招。这些刚毕业的年轻人拥有丰沛的农业经济管理知识，在经过农业管理培训之后，能够完全胜任农业经济的管理工作。这些专业性强、综合素质高，经验丰富的人才加入经济管理建设的队伍当中，必然能够有效地提高农业经济管理水平。在人才队伍组建完毕后，定期进行考核，加强对农业经济管理的掌握程度，将考核成绩登记成档案，方便工作人员找出自己的不足，改进过后使自己不断进步。定期组织团建，让管理人员在工作以外的时间互相了解，增进感情，增强团队合作能力，提升农业经济建设水平。

3.2完善农村经济管理体系，提升信息化发展水平

科学技术是第一生产力。在制定农业经济管理体系时，应将先进科技融入到整个生产大局中，实现经济管理信息化。提高农村互联网的覆盖率，让农民能够利用互联网的优势，及时获得农业信息的第一手数据，掌握市场的动态，以便及时的调整生产节奏，对整体的生产过程有一定的掌控。同时还要根据当地实际情况优化经济产业结构，合理利用农村资源等等。农村经济管理的体系的完善，需要在不同的阶段进行细致优化。第一，在生产方面，利用现代化机械技术完全取代人工种植，使其完全参与到各个生产环节当中，不再用人工耕地而是让农民操作现代化机器。增强第一产业中所有产业的凝聚性，开启联合生产。提高生产效率，为之后的加工，经营阶段节省出大量时间。同时，时刻注意市场动向，避免产量过剩或产量不足的问题，减少不必要的损失。第二，在加工方面，改善农作物加工设备，重视构建农业基础设施，提高加工效率。使加工过程流水线化，让农作物的加工过程细致且高效。在经过一系列的加工过后，农作物的价值有所提高。也可以发展开袋即食产品，打造自己的品牌，对产品进行精致包装。在后续的经营阶段能得到更多的利润，也让流水线条件下加工出来的农作物更有市场。第三，在经营方面，传统经营模式有其可取之处，在此基础上进行创新改革，带动整个区域的运输业和餐饮业的发展。具体做法为：开展线上与线下两种经营模式。在线下经营中，对销售人员进行培训，做好与顾客沟通的工作，增加订单。对于大规模的订单，可以给客户大量优惠，增加大订单的回头客，保障线下经营的连续性，提高自己的竞争力。在线下经营中，可在不同平台建立网店，利用微信、微博等公众平台进行宣传，尽力增加订单销售量。在物流方面可建立自己的物流团队或者与高效的物流公司进行深度合作，保障产品能够尽快地到达客户手中。

4结语

务农重本，国之大纲。农业经济作为国民经济的基础，肩负着及其重要的责任。制造业、服务业等第二，第三大产业都需要以农业的发展作为基础。我国的杂交水稻之父袁隆平先生以90岁的高龄仍在为中国的水稻事业努力着。所以，在当前的关键改革时期，我们必须要提高农民的意识。增强管理人员的能力，完善经济管理体系，提升信息化发展水平，在不断的探索之中总结工作经验。从而促进新农村农业经济管理新模式的顺利开展。

参考文献：

[1]王金河.农产品流通供应链管理新模式探讨[J].农业经济，2008（1）：81-82.

[2]侯胜鹏.中部地区现代农业的发展模式及运行机理研究[D].湖南农业大学，2013.

[3]范雪梅.“互联网+”时代下推动农业经济发展的探索[J].农村经济与科技，2020，31（2）：140，156.