供应链管理实训总结范文第1篇

【关键词】标准化；电力；五位一体；物资；供应链

一、工作描述

为了对“三集五大”体系建设成果的巩固，进一步深化运用“五位一体”，国网天津物资公司积极落实新体系，做到高质量运营常态化，将全过程质量管控体系作为根本保障，从成效诊断评估、先进屁股痛工具运用、科学理论体系的创新等方面发力，有力推进标准化建设。从物资公司的实际情况以及当前的物资供应情况出发，对当前在标准化建设上所存在的不足进行了全面的分析，并以此为基础研究出具体的策略，有效改善物资供应质量，保障物资集约化工作的稳步推进。

二、主要做法

1.系统梳理供应链流程和优化再造，建立完善的供应链运作标准

（1）系统梳理端到端流程，保障流程体系的完整性

首先，对流程范围进行确定，明晰各个部门的具体责任流程以及配合流程。从各个部门所负责的业务以及岗位的设置情况出发，和实际业务以及“五位一体”管理平台中的业务流程进行对比，分析需要进行调整改进的流程，对缺少的流程进行增加，力争说的供应链标准体系可以覆盖所有的实际业务。其次，以确定好的流程作为媒介，对各个专业部门的业务关系进行协调，做好业务流程的末端融合，尽可能的避免出现业务孤岛，并让后端业务有效支持前端业务，使得从物资计划到质量监督能够形成畅通的供应链通道，形成有效合力，使得内部业务能够实现互补。最后，立足整体，从宏观上建立与实际业务相符的流程树，理清业务流程中各个流程的衔接问题。

（2）深入分析制度规范，完善实际业务流程

参考“五位一体”管理平台，拆分《物资管理通用制度》（36项）以及2015年国家电网公司印发的《国家电网公司招标活动管理细则》等6项通用制度，认真分析制度规范，整理规范业务流程图，并结合实际业务流程进行对比分析，有效识别影响流程准确执行的问题及其成因。

（3）强调业务交接流畅性，确保业务开展不断不乱

为避免出现流程断点，我们对流程环节中出现的业务交接的流程节点进行了详细的交接描述，制定业务交接及风险防控指导意见，明确业务交接双方职责、交接条件及交接形式，确保“交的清，接的明”。

（4）诊断分析管理短板，加强风险防控

对流程中的风险环节进行详细的风险点描述，并根据制度规范与业务经验，总结业务执行中的风险防控措施，降低业务执行风险，提高业务执行效率与质量，保障供应链条的顺畅运行。例如开标流程中，在检查开标文件是否密封完好时容易出现未按规定对开标文件的密封性进行检查，或进行密封检查的人员资格不符的情况。因此，可以在现场随机选取两名投标人代表对所有开标文件的密封情况进行检查，并当场宣布标书密封情况检查结果。开标文件密封情况检查由开标监督人员进行监督。

2.深入研究供应价值流，提高合同履约水平

依据“五位一体”和价值流理念，在供应流程深化提升的基础上，从实际操作层面固化核心供应价值流的操作范围和方法，框定重点物资范围，访谈技术专家和供应商，确定需要制定合同履约指导手册的重点设备或物资。汇总各物资技术参数和工序，根据供应商排产关键节点提取合同履约专责工作关键节点，制定合同履约业务流程，建立履约跟踪表单，编制合同履约作业指导手册。

3.积极开展供应链标准体系成果评估，确保体系具有可操作性

基于“五位一体”卓越供应链标准体系，物资公司内部全面开展卓越供应链流程节点质量提升检验工作。邀请各专业专家、新入职员工或转岗员工对成果进行评价考核，有针对性地设计标准化考评表，以科学的手段查找个人和部门在上下游衔接方面的薄弱环节，并有针对性地制定改进和完善措施。

4.加强对供应链标准体系的培训宣贯，做好人力保障

为提升物资供应链全过程管理水平提供人力支撑，提升电网物资服务保障能力，物资公司深化人力资源培训，全面提高队伍综合素质。系统的制定培训计划，从物资公司、部门标准化联络员、职工3个层面制定培训计划，采用集中培训、自学、跟班学习等形式开展差异化培训，针对业务骨干重点开展“五位一体”协同机制及其建设、标准化培训、卓越供应链质量提升策略等培训，针对班组开展“五位一体”深化应用培训，落实业务衔接问题，切实提升人员业务素质。

5.固化卓越供应链建设成果，实现动态管理

根据项目建设成果，总结提炼基于“五位一体”协同机制的卓越供应链流程节点质量提升经验，将系统梳理后的供应链标准体系固化至“五位一体”管理平台，建立起基于“五位一体”协同机制的常态化更新机制。实现以流程为核心的各管理要素动态管理，推动卓越供应链标准体系落地应用、持续完善。

6.严格监督，全面深化应用“五位一体”

严格按照国网天津电力公司基层单位“五位一体”深化应用工作评价标准对项目开展情况进行全方位评估，评估内容包括：“五位一体”成果是否得到固化，卓越供应链质量是否得到提升，在项目实施过程中，实施方案运行的合理性等。并对在检查中发现的问题提出整改措施并限期完成。

供应链管理实训总结范文第2篇

关键词:国外零售企业 组织管理

国外零售企业组织的管理

现在，国外许多大型零售企业的组织管理正积极向扁平化方向发展。为了应对激烈的竞争和更好地适应消费者的需求，世界零售巨头沃尔玛和家乐福纷纷减少企业的管理层次，向下分权。在沃尔玛的组织结构里，上层的CEO下面只设四个事业部:购物广场、山姆会员店、国际业务、配送业务，下层就是庞大的分店。众所周知，家乐福的各个分店具有较大的自主权，管理更趋扁平化。

组织扁平化

传统的零售企业组织结构为“金字塔型”层级结构。在这种结构中，上下级间层级分明，每个人都有明确的权利和责任，中间为一个庞大的管理层。该结构在稳定的环境下，是一种比较高效的组织结构，适合企业的发展。但当前，企业面临的环境变化迅速，就像英特尔前总裁葛洛夫所说的那样:唯一不变的是变化。特别是在零售业，市场环境变化迅速，消费者需求日益多样化和个性化。金字塔型的组织结构已明显不利于零售企业的发展。同时，信息技术在零售业的广泛使扁平化结构和管理成为可能。

管理分权化

当前，管理分权化已成为国外零售企业组织管理的共识。它和扁平化趋势产生的背景一样，都是由消费者需求的多样性及技术在零售业的应用所推动的。分权化是指上层管理者把一些管理权和决策权与下级共享。这样做的好处是显而易见的，可以在较大程度上，鼓励下级并使其努力工作，从而更好满足消费者的需求，提高工作效率。

在沃尔玛，不仅给商店经理分派任务，而且允许其享有决策资格。他们有权根据销售情况并决定商品的促销策略。JC彭尼是美国著名的百货公司，历来都重视管理的分权。每个季节，采购员在达拉斯总部选择商品，并且把他们通过闭路电视展现给所有的彭尼店经理。在此过程中，每个经理都具有一定的建议权。

零售巨头家乐福在管理分权方面做的更远，它实行以门店为中心的管理体系。家乐福的门店和店长可以根据实际情况，具有独立的行事权，包括商品组合结构的建议权和决定权、商品的价格变动权、人事管理权、商品的促销权等。家乐福以门店为中心的管理体系是其海外经营成功的关键因素之一。

重视员工培训

国外的零售企业一般都很重视员工的培训。早在1975年，沃尔玛就成立了培训部门，培训对象面向全体员工，包括底层的营业员。沃尔玛为员工安排的培训有:入职培训、技术培训、工作岗位培训、海外培训等。现在沃尔玛在其总部本顿维尔已建立了一个非常现代化的培训中心——沃尔顿零售学院。法国家乐福也非常重视员工的培训，在每个区域总部几乎都建立有培训中心。它可以在六个月内，从培训新员工开始，边工作边教学，培训出能独立带班的组长。美国著名建材零售商Home Depot非常重视员工的培训，把其作为企业发展的关键。

玛莎(Mark & Spencer)百货公司是英国零售业中规模最大而且盈利能力最高的公司。非常重视员工的培训，玛莎百货不仅在公司内部培训员工，同时还把员工送到相应的供应商那边。

注重企业文化建设

企业文化是指企业在长期的经营活动中并为各级员工普遍认可和遵循的具有本组织特色的价值观念、团体意识、工作作风、行为规范和思维方式的总和。正确、合适的企业文化能大大提高员工的归属感和忠诚度，增强企业的向心力和凝聚力，促进企业的发展。国外的大型零售企业普遍重视企业文化的建设。他们不仅制定了切合企业自身的企业文化，而且通过各种途径加以强化，使之深入人心。

广泛运用信息技术

现代信息技术和机技术在西方零售企业组织管理中得到了广泛的应用。在美国、欧洲、日本，许多零售企业采用POS、EOS、SCM、MIS、CMS等信息系统来提高企业的管理水平和效率。沃尔玛拥有世界上最大的私人卫星通讯，早在1988年，管理者们就可在2小时内把全球4500家分店盘点一次。同时通过公司的闭路电视，总部能向各分店展示各种新产品的信息，以便合适地采购。信息技术及计算机技术在零售企业的大量运用极大地提高国外零售企业的管理效率和水平，成为国外零售企业获得竞争优势的关键之一。

广泛采用连锁经营

自1895年，世界上第一家连锁店诞生以来，连锁经营就以独特的魅力风靡世界，已成为国外零售企业发展的主要组织形式。连锁经营以产权或契约为纽带，将独立的店铺组织起来形成整体，从而使企业经营实现规模化和集约化。国外零售企业在国内外的扩张，绝大部分采用连锁经营的组织形式，以发挥规模效应。如美国沃尔玛、德国麦德龙、英国特易购、法国家乐福、日本伊藤洋华堂等企业都是采用连锁经营模式。

据有关资料称，在欧洲，连锁业实现的销售额已占到社会商品销售额的50%至60%。在美国，事实上连锁店已经控制了美国的零售业，连锁经营的销售额已占社会零售额的60%以上。日本连锁商店的销售额已占零售总额的30%。

重视供应链的管理

近几年来，消费者需求日益多样化、价格竞争激烈，企业之间的竞争已不是单个企业之间的竞争，而是整个供应链之间的竞争，要求企业在整个供应链上来提高效率、降低成本，重视供应链管理(Supply Chain Management)。所谓供应链管理是指将生产、流通和顾客消费与服务等过程作为一个整体来计划、控制、协调，实现整个供应链的系统优化，从而使企业利益最大化。零售企业通过供应链管理，可以为顾客提供物美价廉的商品和服务，更好地满足顾客的需求，增强企业的竞争能力，同时也能使零售商与供应商的关系变得融洽。

在国外零售业中，沃尔玛与宝洁公司的合作可以说是零售企业供应链管理的典范。他们通过EDI和卫星通讯网络共享信息。宝洁公司告诉沃尔玛各种产品的成本，并保证其有稳定且价低的货源;沃尔玛也把各分店的销售和存货信息传向宝洁。这种关系使双方都获得了"双赢"。虽然家乐福对供应商施加许多苛刻的条件，但也很重视与供应商的伙伴关系。上世纪70年代，曾有28家法国企业与家乐福建立了长期稳定的关系，其中的23家现在已成长为大企业。现任家乐福CEO官迪朗说家乐福的秘诀是:与供货企业建立长期稳定的合作关系，使双方平等互惠、双赢共荣。玛莎百货也同样重视供商关系，其中有一部分供应商，从玛莎成立之初就一直与其合作到现在。

对我国零售管理的启示

努力提高组织管理的信息化水平

借鉴国外组织管理经验，我国零售企业的组织管理应大量信息技术和机技术，适时引入MIS、CRM、ERP、EOS等信息系统。它可以极大地提高企业的管理效率，降低企业的管理成本和交易费用，增强零售企业的竞争力。这既是零售企业获得竞争优势的手段，也是流通产业现代化的必然之路。我国的零售企业应大力促进商业活动的信息化、智能化、化等，以求得自身的。另外，我国零售企业也要切实提高处理信息的能力。现在市面上的许多数据库软件如Oracle、Sybase等，都具有良好的数据处理和挖掘创新能力，企业可以根据自己的实际情况和需要购买。

在组织管理中适当分权

当前零售企业面临的市场环境变化迅速，即使在计算机的帮助下，企业管理人员也不能掌握一切信息，同时管理人员的能力也有限，因此企业应适当分权。零售企业可以把财务、采购、配送等集中起来，把促销计划、部分人事权下放给分店和相应人员，同时让分店有一定的采购建议权，就像沃尔玛和彭尼百货一样。另外，要采取各种切实改变管理人员的官僚作风，把员工当作合作伙伴，使每个员工心甘情愿地为企业的发展而奋斗。

切实加强零售企业文化建设

我国零售企业可以从企业精神、企业行为文化、企业物质文化三个方面来加强企业文化建设。首先要结合自身的情况进行企业价值观和企业精神的提炼和设计。然后进行企业行为文化的设计，包括制定行为规范、完善规章制度等。最后是企业物质文化的建设和实施，包括建立企业文化的传播部门、实施企业VI视觉形象工程。这里我要强调的是:在零售企业文化建设中，最为重要的一条是管理人员模范带头作用，不然企业文化的建设必定会失败。积极的企业文化强调以人为本，员工在企业中受到重视，参与愿望能够得到充分满足，因而他们能最大限度地发挥积极性和创造性，同时也内在地增强了零售企业的竞争力。这些在国外大型零售企业中都得到了充分的验证。

重视员工的培训

人是企业管理和经营的载体，企业竞争归根结底是人才的竞争。我国零售业要提高竞争力关键在于建立一个高素质的员工队伍，并注重对员工的培训和再提高。零售企业要舍得在员工培训上的投入，积极建立全面的员工培训制度。培训不仅面向管理人员，也要面向零售企业的基层人员。另外，也要从观念上着手，改变零售人员不需要太多培训的偏见。

大力发展连锁经营

我国零售企业应大力采用连锁经营的发展模式，提高规模，增强实力。可通过兼并、收购股权、特许加盟等方式来扩大分店规模。在分店管理中，应注重整合效应，真正做到连锁，发挥规模效益，切实发挥连锁总部的采购、管理、配送、营销等功能。配送中心的建设一定要跟得上，因为它是连锁企业的扩大经营规模的关键。此外，政府部门也应在税收、、、行政等方面支持我国零售企业的连锁发展，提高我国连锁企业的集中度。

构筑良好的零供关系

零售企业应彻底抛弃以前那种与供应商互相制约、争夺利益的狭隘思想，应面向消费者，从整体利益考虑，注重供应链的管理。信息共享是SCM的关键，信息技术的投入也是不可缺少的。我国零售企业应根据自己的实际情况，从管理、采购、配送、信息共享等方面出发，积极实行供应链管理。

在传统的零售商—供应商关系中，零售商对供应商的商品需求变动远大于零售商所面对的需求变动，产生所谓的牛鞭效应(牛鞭效应是指从零售商上溯到生产厂，库存量大幅上涨，正像挥动的牛鞭，从手柄到鞭梢波动的幅度越来越大)。最后造成供应商存货过多，面对消费者的反应变慢，同时也导致了零售商的销售下滑。通过实行供应链管理和构筑供商的战略合作伙伴关系，零售商和供应商可以共享信息，降低外部市场交易成本和管理成本，生产和销售适合消费者的商品。另外零售商可考虑与重要的供应商交叉持股，从而使双方更紧密的结合在一起。这种新型的零供关系，可以为双方带来巨大的利益，达到供商双赢的状态。

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1.赵凡禹.零售巨头沃尔玛[M].长沙:民主与建设出版社，2003

2.哈里森.世界零售第一王国:全方位解析沃尔玛[M].北京:线装书局，2003

供应链管理实训总结范文第3篇

Abstract: Lean management has been widely used for optimizing global manufacturing operations and has achieved remarkable performance. Supply chain is an advanced form of logistics, supply chain management in the face shortage of talent, hard training, can not meet the actual needs of enterprises of the market environment, the paper proposes the introduction of lean management philosophy, a clear supply chain management professional development of professional competence goals, to in addition to training in the process of "no value added " aspect of the teaching models and curriculum system for recycling, improving talent supply chain management professional capacity.

关键词： 精益管理；供应链管理；职业能力；岗位职责

Key words: lean management；supply chain management；professional competence；responsibility

中图分类号：G710 文献标识码：A 文章编号：1006-4311（2011）28-0178-02

0 引言

随着全球经济一体化的加剧，具有一定规模的企业普遍开始对内进行供应链优化，对外实施上下游供应链整合。复合型的知识结构,应用型的技能水平及国际化的专业视野、理念是供应链管理人才的基本特征.职业能力强的供应链管理人才的缺乏日渐成为企业发展与创新的约束。由此也对高校的人才培养提出严俊的挑战。传统僵化的教育模式在科技创新，经济转型的背景下，随着新技术的大量应用，同样面临转型升级的需求。

长期用于制造业运营优化的精益（lean）管理是一套系统的业务改进方法，理念来源于美国的IE（Industry Engineering工业工程），丰田精益的构建与实践者大野耐一根据日本的具体特点：资源匮乏与市场容量小，将一门纯粹的“边缘技术”演变成一个系统完整，逻辑清晰的制造系统模型－精益生产，其核心是“消除浪费和无效”。实现“更好的质量，更快的响应速度，更大的柔性，更高的客户价值”，达到扩大市场份额，最大化企业盈余的目标。职业教育中引入精益理念，对教育成本的优化，高素质人才的培养同样具有重要意义。

1 精益理念的供应链管理人才职业能力培养体系的内涵

精益理念的起点是研究并定位市场需求的产品或服务，用科学的系统方法或工具如：Kano分析、鱼骨图、流程图分析、价值流分析等，识别并去除生产或服务过程中的无增值流程，精益求精，建立高效的流程体系，提供“达到并超越客户需求的产品或服务”。对于企业需求的具有较强职业能力的供应链管理人才培养，同样首先定位供应链管理专业的“职业能力”。职业能力是指职业所需的专业能力如ERP应用、物料计划编制、供应商管理能力等；和非专业能力如学习能力、沟通协调能力、信息处理能力等，是人才当前就业和终身发展所需的能力。职业能力的培养具有渐进性、可塑性、及非均衡性，其界定标准以需求市场的企业要求为依据。精益的供应链管理人才职业能力培养体系是在确定目标职业能力的前提下，寻找最佳途径，对传统的培养方式进行“瘦身”，建立最优化的课程体系及人才培养体系，培养出企业要求的高端供应链管理人才。

2 精益理念的供应链管理人才职业能力培养体系的实证研究

2.1 精益课程体系建立 由于苏州区域经济具有一定的代表性，本文以苏州人才需求为例说明供应链管理职业能力的定位及相应的课程体系。

调查以“苏州人才网”“苏州工业园区人力资源网”检索关键词“贸易/物流/采购/运输/供应链”工作地点：苏州；搜索时间2010.1-2010.12；涉及供应链管理岗位有：计划员（主）生产计划员/物料计划员/物控）、采购员/采购工程师、进出口专员、关务、关务助理、仓管员、仓库助理、仓库主管、供应链整合专员，同时对比苏州工业职业技术学院2010.8对苏州51家企业，2个大型人力资源公司及物流协会的实地走访，将供应链管理专业面向的基层岗位群归纳总结成四类，计划员、采购员、仓管员、关务，以其中2个岗位群：计划员、采购员为例，企业要求如表1。

以上的岗位描述表明目标市场对供应链管理人才职业能力的要求水平。运用精益理念的目标定位方法中的Kano分析、流程图分析等工具，对任职要求和岗位职责进行细分，得出职业能力。通常任职要求对应人才的非专业能力考核如：英文沟通、计算机信息处理、忍耐力等，由企业的人事部门进行审查；岗位职责对应人才的专业能力要求，由企业用人部门如供应链部门或物流部门进行专业测试，决定人才的录用。以上述岗位群中的第一个职责为例分析如下表2。

根据职业能力细化找出对应的典型工作项目，运用教学规律把工作项目改造成教学项目。例如针对以上计划员的第一条岗位职责，开设ERP实训课程（MRP计划编制项目等），教学项目围绕职业能力细化后的三个要求而设定，由此ERP实训课程基本能涵盖计划员的第一个岗位职责。以此类推，可以得到每个岗位群对应的课程系列，四个岗位群的课程系列合在一起整合优化后就形成供应链管理专业的精益课程体系，实现对原来课程体系的“瘦身”及与岗位典型工作任务的无缝对接。精益课程体系通过教学项目实施，完成知识学习、能力训练和素能提升，其中理论教学与实践教学各自承担职业能力培养模块。

2.2 精益课程体系的创新价值

2.2.1 课程内容的即时性 目标市场的需求随着企业的不同时期，不同环境会有变化，以上的岗位职责亦会有相应的调整。依据精益理念的职业能力细化的具体项目，其特征是即时性。精益的课程体系须以实践性强、更新快为原则，分层次、递进式地安排基础课程、专业基础课、专业核心课程、实训课程等。脱离实际，多年不变的课程体系只能造成资源浪费。

对于基础课程，通常偏重于综合素质的培养，按以上任职要求分析，供应链管理专业应加大英语应用型课程和计算机应用型课程的开设；沟通技巧，商务谈判，团队合作等这些目标市场要求的素能在基础选修课程中要得到充分的训练。对于专业课程，注重供应链管理的专业技能培养，如ERP实训、采购与库存管理、进出口实务等，加大实践型或研讨型的课程比例，形成学生在实践中善于发现问题、分析问题、解决问题的思维方式和思维能力，从而提高职业能力。

2.2.2 课程体系的灵活性 供应链管理的不同岗位群其任职要求和岗位职责之间有较大的差异，其对应的专业课程特点明显，如计划岗位群，通常要求对数字敏感度高、信息处理能力强等素能；采购岗位群则要求谈判能力突出、沟通协调能力强等特质。建立精益“课程超市”体系，加大选修课程的开设，一方面拓宽学生的知识面，完善知识结构，拓宽专业视野。另一方面学生根据自身的兴趣爱好选择不同的课程系列，能充分发挥学生个体的主观能动性，找到适合自特质的供应链管理课程。

由于不同行业供应链管理的方法、技术有差异，精益“课程超市”体系还应加大前沿性专题讲座课程，使学生获得最新的信息，引领学生分析研究不同行业的要求，对学生职业生涯规划、职业发展都有深远的意义。

3 精益理念的供应链管理人才职业能力培养体系的构建

精益人才培养方案要及时区别澄清企业的真实的职业能力需求，建立高效的人才培养体系，去除其中的“无增值”环节，与时俱进，实现与企业的四个对接。

3.1 人才培养方案的调整对接企业供应链管理岗位群 随着产业结构的调整，企业的经营方式、管理模式可能都会发生变化。企业供应链管理岗位群及其职责要求也会有相应的变化，根据岗位群的核心职业能力要求，及时将行业内用到的先进的管理方法，技术要求如供应链Shingo风险防范与控制、高级排产（APS）等融入到人才培养方案中。在人才培养方案的制定和调整过程中，突出对学生职业素质、专业技能、可持续发展能力的培养。教学方法着眼于开展问题式学习（Problem-Based Learning），探究式学习（Inquiry-Based Learning）和体验式学习（Experiential-Based Learning）等3种实践性人才培养的教学方式。

3.2 师资队伍建设对接企业供应链管理的基层技术管理人员供应链管理的职业能力将直接决定企业的采购成本、库存成本、进出口运输成本，计划排产职能也直接影响到企业的生产效率，即所谓的人工成本，这些成本都对企业的盈亏（P&L）起到关键的作用。由此企业对供应链管理人才的提出较高要求，教师下企业顶岗实习的难度也变大。苏州工业职业技术学院对专业教师提出“一师一企”实践制度要求，即每个专业教师绑定一家专业相关企业，定期座谈汇报，从日常交流中提升教师的专业技能。同时高年级学生实行“双导师”制。引进企业基层技术管理人员，建立兼职师资库，对聘用的兼职教师，配备一名教学经验丰富的教师，进行一对一帮带，组织兼职教师参加学院教学业务培训班，提升其教学能力。通过帮带、培训，使之获得学院颁发的“兼职教师教学资格证书”，都是提升师资素质的途径。

3.3 实训基地的建设对接供应链管理的现场工作环境 实训基地建设围绕课程体系及对应的岗位能力进行。精益的实训室细化各种供应链管理的职业能力，一方面将完全按“企中校”即完全模拟“供应链企业”的运营及各个岗位职责的划分，对报关、仓储等方向学生分角色进行培养，另一方面，按“校中企”方式，模拟制造业的“物流/供应链部门”运营的各项工作任务，对采购、计划等岗位群的核心职业能力进行集中培训。实训教师为有企业工作经验的专职或企业兼职教师作为实训指导教师，教学内容围绕上例职业能力细化后的具体工作任务来进行项目化课程设计。对接企业的现场工作环境，真正达到学生在工作过程中学习，在学习过程中工作的实践性教学目的，最大化实训基地的绩效，让学生在校内成为具有供应链管理“工作经验”的“准员工”。

3.4 专业文化的建设对接企业现场管理文化 能否尽快融入企业文化是供应链管理人才职业能力的一个重要体现。企业的现场管理文化包括管理文化、现场文化、制度文化等。对接企业的管理文化，就是养成学生严格的守时、严谨、细致、认真、吃苦耐劳的工作作风；对接企业的现场文化，就是广泛开展6S管理，培养学生的自律能力、服务意识和工作责任感、团队合作精神等；对接企业的制度文化，就是严格执行企业运营中的各项规章制度，严格要求按照企业的作业流程进行操作，如供应商评估流程、盘点流程等。此外，供应链管理的国际化特征明显，供应链管理人才要求能适应复杂，紧密及快速的全球运作形式，了解并融入其他文化，进行跨国跨民族的交流，有效地在多国团队多元文化的企业环境中工作。

参考文献：

[1]李中华，姚和芳．打造职教集团平台 力促院校内涵发展[J]．中国高等教育，2011，（5）.

[2]王桂敏，王大超.研究生实践能力培养的多维路径：基于课堂平台视角[J].现代教育管理，2011，（2）.

[3]森尼尔・乔普瑞，彼得・梅因德尔．供应链管理－战略，规划与运营[M]．北京：社会科学文献出版社，2003-02.

[4]林进辉，鄂晓．创新人才培养模式改革重在理念与机制[J]．人民教育，2010，（21）.

供应链管理实训总结范文第4篇

关键词：仿真实验教学；价值链；管理学科

中图分类号：G642.0 文献标志码：A 文章编号：1000-8772（2012）17-0124-02

一、引言

管理科学属于一个交叉学科，要求培养具备扎实的管理科学基本理论和基本知识，用先进的管理思想、方法和技术，对现代企业的运营管理、组织管理和技术管理中的问题进行系统分析、优化决策并组织实施的管理学人才。当前，各高等学校在开设新课程的同时，有关课程的实践环节也被提上日程，通过各类的教学实践与实验，使学生进一步理解和领会所学的基本理论。

然而，在实验教学实践当中也存在着很多问题，如实验课程体系不完善、不稳定，实验形式较为单一、实验内容比较简单等等。本文考虑到当前管理学科实验教学的现状，结合管理学科的特点，从培养学生的综合能力与素质的角度出发，提出了基于价值链理论的管理学科仿真实验教学的思路。

二、仿真实验教学创新

（一）实验教学体系

构建管理类专业实验教学体系，要以本科教育自身性质、特点及其发展规律为依据，要满足现实的社会实际需求为目标，制定科学合理人才培养方案。结合上述大学生能力培养的要求，本文认为管理类实验教学体系应包括课程专业级实训，多专业综合实训，就业创业实践三方面。该实验教学体系，注重理论结合实践，从企业工作的实际出发，培养学生的专业能力、复合能力和就业能力。本文所探讨的基于价值链的仿真实验教学，主要是通过多专业综合实训环节来实现。

（二）实验教学环境

在多专业综合实训环节，借鉴价值链理论，建设实验教学环境的思路是：把握我国产业结构的变化带动经济管理结构变动对复合型人才的需求，通过现代信息技术的支撑，形成一个仿真的经济社会中企业运行环境，重点建设“四项内容”，促进人才培养质量的提升。一个环境是指建立企业经营环境、政务服务环境、商务服务环境、公共服务中心等仿真的经济社会运行环境。四项内容是指人才培养模式、师资团队、实习基地与跨专业或跨学科实习建设。

为了实现上述仿真实验环境，各高校需要根据各自实验室硬件条件进行合理规划布局，建立基于价值链的实训基地。该实训基地是一个全方位、立体化、具有广泛受益面的经管类综合实习平台。平台揽括现代制造业、现代服务业以及供应链过程中的政务服务、外包服务、生产、公共服务几大类服务，可以虚拟多个制造企业、服务机构， 几百个角色， 上千的训练任务。

（三）实验教学流程

实验教学的流程对于确保实验教学顺利进行，以及达到预期目标有重要作用。本文认为基于价值链的仿真实验教学流程包括五个环节：实训准备、企业创立、互动经营、业务招投标、研讨总结。实训准备阶段，主要帮助学生熟悉实验教学的总体情况，并组建各自的团队；企业创立阶段，各实训团队根据自身所在实训平台的位置创建相应的企业，并确定最初的战略和组织结构等；互动经营阶段，需要各实训团队分析市场，制定自身的策略，与其他团队进行对抗，也是运用不同专业知识的关键阶段；业务招投标阶段，模拟现代企业的招投标活动，包括设计方案、唱标答辩、签订合同等环节；研讨总结阶段，既是对各团队经营业绩的总结，也是对个人体验与收获的总结。

（四）实验教学内容实验教学内容的设置往往与培养学生能力的目标相对应。结合上述实验教学的体系、环境和流程的内容，本文认为基于价值链的管理学科仿真实验教学内容包括：企业设立实习训练；企业经营实习训练；业务运营技能训练；业务专项技能训练；IT服务企业协同训练；软性能力提升训练等六部分。基于价值链的管理学科仿真实验教学内容的实现，除了要求专门的实验基地环境外，还需要专业的教学软件的支持。学生对于相应技能的学习既可以通过网络软件的操作完成，也可以通过线下的交互沟通实现，并且线下的交互沟通更符合企业经营的实际情况。

三、仿真实验教学保障

上述实验教学创新思路的实现，需要一定的实验教学保障措施的支持，具体包括以下两方面内容。

（一）组建跨专业综合实验教学团队

以往的教学管理实践中，过分强调教师个体在教学中的作用，教学团队没有得到应有的重视。但是，跨专业仿真实验教学要涉及多个学科、多个专业、多门课程的知识，必须由不同专业背景的教师组成教学团队，并通过共同协作才能完成教学任务。实验教学团队的建设可以采取专、兼职的形式，从各个学院选拔人员来组建。对于管理学科仿真实验教学团队的建设需要做好以下工作：（1）改进实验教学的待遇，提高教师从事实验教学的积极性；（2）加强理论课教师的实践能力培养，充实实验师资队伍；（3）制定教学团队绩效考核办法，完善教学团队激励机制；（4）实行“核心团队”+“流动团队”的组织形式，提高教学团队的教学组织协作能力。

（二）构建规范化的实验教学管理制度

很多高校现行的实验教学管理机制对跨专业实验教学的制约，使得现行实验教学管理工作非常薄弱，要巩固现有实验教学成果，开展跨专业仿真实验教学，必须强化教学管理机制的创新。结合基于价值链的跨专业仿真实验教学的特点，本文认为需要从以下几个方面推进教学管理体制的创新。（1）健全规章制度，规范管理工作。明确学校层面、实验中心层面的管理制度，合理划分实验教学各组织成员的职能，明确工作程序和要求，实现实验教学管理各要素的有效配置，使得实验教学管理有章可循。（2）加强实验教学管理。涉及实验课程的规划，制定实验教学大纲，明晰成绩评定的标准，以及做好实验档案的管理工作等。（3）推进实验教学信息化管理。跨专业综合实验教学管理过程中，跨专业学生管理、跨专业成绩管理等工作的进行耗时耗力，而手工操作的方式成为教学规模扩大和管理工作精细化的瓶颈。因此，实验教学管理信息化的工作势在必行。基于价值链的仿真实验教学，是借助教学软件进行的，这也为实验教学的信息化管理提供了便利。

参考文献：

[1] 徐宏玲，李双海.价值链形态演变与模块化组织协调[J].中国工业经济，2005，（11）.

[2] 高小强，王庆.创新实践教育与经济管理实验教学示范中心建设[J].实验室研究与探索，2011，（7）.

供应链管理实训总结范文第5篇

关键词：供应链；供应链协调； 管理策略

中国大型飞机研制专项论证报告已在2007年2月底获国务院常务会议原则通过，论证报告包括了150座以上大型客运飞机的研制，初定研制经费达数百亿元。可以预见，随着我国民用航空制造业的发展，其供应链的布局与协调成为一个迫切需要研究的课题。

波音飞机公司（波音）从60年代下半期起，开始大规模地研制民用喷气式客机，其波音系列大型客机是国际民航的主要座机，全世界有近200个航空公司购用波音的飞机，波音也因此成为世界上最大的客运飞机制造公司。波音通过“全球合作伙伴”这一部门来管理全球供应链，其在全球制造供应链协调管理方面有很多值得借鉴的经验，本文将就此进行研究。

美国的詹姆斯・刘易斯在《全球最成功的项目管理实战案例》中，总结出波音在管理方面的12个黄金法则，即携手合作、梦想蓝图、明确目标、项目计划、人人参与、从数据求解放、透明管理、可以接受适度抱怨、提出计划-寻求办法、彼此倾听-相互帮助、保持心情愉快、享受工作乐趣等。这些法则体现了其全球供应链协调管理的基本思想和机制，也体现了波音以合作为基调的企业文化。其“梦想蓝图、明确目标”是建立供应链合作与诚信基础上，“从数据求解放、透明管理”的实施则是建立是信息共享和集体学习的协调机制之上，而“人人参与、彼此倾听-相互帮助、保持心情愉快、享受工作乐趣”等原则是信息共享和集体学习等协调机制顺利实施的保障。可见，在协调的“软”机制方面，波音力求尽善尽美。

长期合作关系是双赢的，这种关系的维持需要采取适当的措施，来确保供应链价值最大化。在协调的“硬”机制方面，特别是契约与激励机制的运用方面，波音也是采取了很多办法的。比如说相互抵押，这是一种合伙人担保信守合约的手段。波音公司和Northrop公司之间的合作关系就是靠相互抵押来维持。Northrop为波音747和767飞机提供许多零部件，因波音的特殊需要，Northrop不得不对专用资产进行重大投资，产生了与这种投资相联系的巨大成本，Northrop依赖于波音，而波音处于可能违背原先协议的有利地位，它可运用权利（Power）把订单转给其他供应商作为压低价格的手段。但实际上，波音没有这样做，因为波音同时也是Northrop军需部门的主要供应商，波音也不得不进行专用资产投资为Northrop的需要服务。因此，双方是互相依赖的，互相制约的，每家公司都握有抵押品，可用来作为制约另一家公司违背原先定价协议的保险。

波音公司以订单为“商业号令”[1]，从销售到交付，波音以客户承诺为出发点，决策过程较为严密。总结波音的成功经验，他们在供应链协调的实施方面采取了以下的策略：

一、优势互补，强强联合，构建高效供应链

为实现供应链的系统目标，波音在构建各产品供应链前就做好了系统的发展定位，明确核心竞争力，据实际需要选择不同领域和不同环节具竞争优势的成员企业，组成供应链。比如，波音公司在组建波音787开发制造项目的时候，就合理地精简供应商，只与绩效最好的供应商继续合作，以提升整个价值链的稳定性，其选择的飞机结构供应商主要是4家，包括日本富士重工、川崎重工、三菱重工和意大利阿莱尼亚航宇公司。2005年，波音供应商的数量已经不到1998年的一半，这样才能更多地建立一对一的关系，更深入地了解各方的合作执行情况。一方面是供应商少了，另一方面技术含量却增加了，供应商的能力更强，效率更高，供应商关系更加稳固和简化，从而提高制造效率。

为及时应对市场环境和市场需求的变化，波音根据具体项目和个性化客户需求，在供应链内组建多功能、跨职能部门的项目小组。项目小组的引进极大地增强了供应链系统的灵活性，加强了上下游企业间的协调，提高了运作效率。供应链中的项目小组使得来自不同领域的成员企业更好地交换信息，集中优势力量解决较为复杂的问题，使供应链系统在不增加投入的情况下提高产出水平，同时也使系统内部的合作和信任机制得到进一步增强。

二、构建学习型供应链，促进知识交流与共享

学习实际上是对供应链成员企业一种非常重要和有效的激励手段，可快速提高供应链成员企业自身经营管理水平，增强市场竞争力，为将来的发展提供有力保障，波音为这种集体学习提供了良好的机制。波音与供应商之间不仅频繁地分享信息，而且在供应链的更深层次上分享知识，使波音能在必要时修复供应商基地中的早期预警部分，并让波音具有灵活性。

为了充分利用供应链系统内外部的大量相关知识，提供简单高效的成员企业学习和交流平台，由波音（核心企业）主持建立了完备的网络基础设施。此外，还制定了供应链企业间共同的规范和标准体系，形成有利于成员企业间相互交流的学习氛围，鼓励成员企业间、企业相关部门间建立广泛、及时、不间断的知识交流与共享。

波音通过与供应商的精益合作和数字化协同设计/制造等推进供应链中集体学习和知识的共享。早在20世纪90年代，波音公司就提出耗资10亿美元宏大的飞机构型定义与控制/制造资源管理系统计划，支持公司分布在72个分部的45,000名雇员，在40,000台各种计算机上进行。

波音通过Boeing.省略等门户网站，与供应链中企业和客户分享设计、制造、市场、库存、使用和维护等一切信息，这些门户网站目前还提供自动学习和知识搜集功能[2]，将隐藏在波音内部的大量隐性知识发掘出来，通过门户网站来展现，使波音和客户、合作伙伴都能够共享这些搜集到的知识、重要的项目、过程甚至事件信息。

波音长期提供培训服务。比如波音的全资子公司Alteon，它是业内最现代化的培训设施之一，也是世界最大的航空培训网络，它将波音培训中心与全球范围内的20个其它设施结合一起，其资产包括以计算机为基础的先进培训系统和70多台全动飞行模拟器，针对100座及以上客机市场上的波音飞机和非波音飞机，提供初始培训和复训，提供的课程涵盖范围广泛的飞行与维护培训，以及乘务人员安全培训等。

三、营造供应链系统共同的组织文化

供应链系统的组织文化指包括信念、作风、行为规范等在内的所有供应链成员企业的共同价值观体系，它可引导和影响成员企业行为，产生强大的组织凝聚力和吸引力，使供应链系统获得强大的发展动力和最大的产出。供应链系统组织文化的形成是一个长期的过程，供应链核心企业是供应链组织文化创建的倡导者和积极推动者。任何企业在接受新的组织文化过程中都有一个与自己原有价值观和行为准则相碰撞的过程，需通过核心企业有目的的培训和引导来逐渐适应和接受新的文化。

波音公司在其企业文化的界定中明确指出，为了提升产品与生产过程的品质，他们将培养和建立技术精良、认真上进的工作群；“诚信”乃波音一贯的企业原则，企业所有的行动及关系，都需遵循，绝无例外；波音的管理特质是对于波音公司，以及波音的原则、成功条件与目标具有认同感，率先进行以顾客满意度为重点的“持续提升品质行动”，去除障碍，促进集体精神，展现革新的创意，并努力提升技术及业务能力，分享资讯，适时针对结果及过程进行沟通，追求智性成长，热中学习等。波音一直有计划地对其供应商和分销商展开系统培训和不定期的联谊活动，统一成员企业的价值观体系，营造出协调一致的供应链组织文化氛围，充分体现了波音在营造供应链系统共同组织文化方面的努力。

四、实行成员企业一定范围内的自主管理

现代企业普遍具有很强的学习能力和创新能力，通过合理授权实现成员企业的自主管理已经成为供应链系统改善管理，增强活力和应变能力的必然选择。合理分配供应链决策权可充分调动成员企业的热情、潜能和创造力，还可使供应链获得敏捷的市场应变力。在协调机制作用下，当成员企业的个体目标和系统目标相一致时，每个成员企业都会自发的成为推动供应链发展的无私奉献者。

GKN 航空航天北美公司，是一家飞机引擎生产商，他们是波音公司的全球供应商之一。该公司成立于2001年，当时波音公司将原有的飞机零部件生产外包给现在的GKN公司而专注于整机装配。由于波音当时采取了新的采购策略，例如最低和最高库存量和柔性采购计划等，因此GKN始终不能很好的与波音的供应链整合。面对挑战，GKN开发了一套能保证GKN生产与波音需求相匹配的系统Sentinel，它是一套事件驱动型制造系统，即通过收集波音公司基于WEB的门户系统中的一些关键指标，反馈给GKN的ERP系统。例如，Sentinel可以分析波音公司零部件使用情况，及时调整GKN的零部件生产计划。该系统使用后，GKN提高了38%的库存周转率，减少了35%的库存量，并节约了大约2500万美元的资金。此外，由于Sentinel能自动处理数据收集、分析等工作，GKN还缩减了20%的人员。在Sentinel的开发过程中，GKN还积极听取了波音公司的意见，他们召集波音公司销售订单分析、合同及定价、生产控制和ERP分析等方面的资深员工，从他们的意见中整理出系统需求，使开发出的系统能更好的满足波音公司。GKN的成功告诉我们，供应链中成员企业在与供应链总体目标保持一致的前提下，发挥自主管理和创新的能力，同样可以起到对供应链协调的作用。

五、加强供应链企业信息沟通和信息共享

从历史上来看， 波音的生产率波动很大，特别是1997年，波音面临了一次骤然而至的市场低迷期，使其意识到加强沟通进行需求预测并做出响应的重要性。由于同在一条供应链上，注定了波音与供应商间是相互连接的，给供应商尽可能多的可见性信息，是成功操控资源的一件大事。鉴于波音的流程集成方式，其供应商基地正在成为波音工厂的延伸部分，所以，波音非常注重与供应商基地的及时沟通，进行通讯网络的建设，特别是供应链系统内部信息网络的建设，通过建立成员企业之间开放式的网络信息交流平台，积极推进电子交流模式在供应链系统内的普及。

早在1995年，波音公司就推出了基于客户机/服务器的在线配送系统（Boeing Oon-line Delivery），使航空公司、飞机维护商能够直接在网上看到技术图、服务公告以及维修手册等。随后，波音又相继开通了全球航空业第一个订购和跟踪部件贸易的站点PART Page和飞行技术在线服务网站BOLD。不过，真正使得波音公司具备强大的信息共享功能，实现与客户、供应商和合作伙伴的网上实时交易和服务的战略目标的，是2000年5月MyBoeingFleet.省略网站。

在构建MyBoeingFleet.省略是目前全球唯一的在线维护、工程和航空运营数据资源的电子商务门户网站，它以开放性架构，实现与Oracle数据库、Sun Microsystems服务器以及波音原有的一些后台系统（如SAP）的无缝集成，为在线用户提供个性化、量身定制的内容。

六、树立供应链示范企业

波音公司主要是通过评比金色维护伙伴[3]、年度优秀供应商[4]等活动来实现示范企业的理念。通过树立示范企业来引导各参与企业的行为，逐步发展为供应链系统内的群体规范，影响和带动其他成员企业经营理念和经营方式改善。树立示范企业有利于提高供应链的协同性，进而提高供应链的整体绩效水平。

2005年7月19日，在英国范堡罗航展期间，波音宣布瑞航技术公司、史密斯宇航公司和美国汉胜公司成为金色维护的伙伴公司。波音公司已和这些伙伴一起工作，确保“金色维护”提供高质量和有价值的服务，使波音787飞机在寿命期内的支援工作发生新的革命。瑞航技术公司为波音的客户提供航空维修部件和技术支援；美国汉胜公司和史密斯宇航公司是波音787飞机的主要系统供应商，可确保波音787飞机达到承诺的可用率，管理从飞机上拆卸的零部件，确保设备的可靠性得到优化；汉胜公司为波音787项目提供起动与发电系统、远程电源分配组件、主电源分配系统、环境控制系统、辅助动力装置、氮气发生系统和冲压涡轮、电动泵等；史密斯宇航公司则提供通用核心系统、起落架作动系统和高升力作动系统。

波音年度优秀供应商奖是波音公司最高级别的供应商奖项，每年颁发给公司的顶尖供应商。这些供应商是根据其产品质量、准时发货、成本和客户满意度等方面的标准严格挑选出来的。2006年3月8日，波音公司“年度优秀供应商”颁奖仪式在西雅图举行，为波音737制造水平尾翼的上海航空工业集团获得了主要结构类的“年度优秀供应商”奖项，全球共有11家公司获此殊誉。

七、培育成员企业间的相互信任机制，建立供应链企业间密切合作、互荣共存的关系

信任是供应链中各成员企业进行有效合作的纽带与保证。波音公司通过其企业经营使命、目标及实现条件的规划，对供应链中的企业作出了普遍的诚信承诺，即“从广义而言，诚信必须展现在我们与顾客、供应商及彼此之间的关系上，这表示我们必须遵守各项法规”。为了贯彻诚信承诺，波音公司推行以下的诚信原则：相互尊重；公平处理所有关系；遵守承诺，善尽责任；诚实沟通；为我们的行为负责；生产安全可靠的高品质产品；所有员工均享有平等的机会；遵守各项法规。

长期以来，波音公司与日本的4家飞机制造公司：Mitsubishi重工业公司、Kawasaki重工业公司、Ishikawajima-Harima重工业公司和富士重工业公司建立良好的供应商关系，其基础就是互荣共存关系的建立。一方面是波音借助供应商来帮助降低进入日本市场的门槛，另一方面就是日本通过向波音供应飞机结构带动了日本飞机产业的发展，这使双方开始了一个动态的策略变化过程，最终导致了二者目前重大的相互依赖关系。到20世纪90年代末，波音部件外购的成份占了一架飞机总价值的50%，而日本这4家公司在宽体喷气式飞机的机体中已贡献了将近40%的价值，使用的专业技术和工具在许多方面都是全球最领先的。这些企业间的业务关联紧密，通过实施和运用SRM和CRM来实现与其上下游企业的紧密联接和协同运作，其整个业务运作基于快速的信息传递和合理的业务流程，采用完全透明和通用的衡量标准，这些都是建立在信任机制之上的。

八、用信息化平台整合全球业务

飞机的研制生产是一个复杂的系统工程，是多个专业子系统综合和协调的结果。各子系统间存在着复杂的信息传递和依赖关系。一个恰当的信息化平台有利于支持这些子系统之间的信息的交互和连接，使它们可以集成和协调起来共同完成整个飞机的研制、生产、销售和客户支持等工作。为了提升业务或市场的运作和效力，降低成本，民用航空制造业不断探索应用信息技术提升竞争力的途径，由于数字化和网络技术的迅猛发展，民用航空制造业的研发、制造和服务的过程已经数字化和网络化：从三维数字定义、异地无图纸设计、数字化装配，各种设计、制造、试验的数字化仿真，到采购管理、供应商管理、售后服务的网上作业等，信息化对该产业的整体协调和整合起到决定性作用。

波音公司以波音777为标志，于1999年率先开展了全数字化设计制造技术的研究，建立了世界第一个全数字化样机，开辟了制造业信息化的里程碑。波音公司在设计777时，对10多万个零件全部实行数字化设计，并在计算机上进行数字化预装配、设计更改。波音根据飞机部件功能划分成立了238个DBT综合设计制造小组并行工作，总成员8000余人，配置2200台运行CATIA软件的IBM RISC6000工作站和9000余台个人计算机，与8台主机联网，分别进行设计和信息交换工作，使238个DBT小组在并行工程环境中安全地协同工作；在协同工作的环境与系统中消除了12000处干涉问题，比过去的项目装配时出现的问题减少了50%-80%设计更改和返工率减少50%以上，费用下降30%-60%，让分布在60多个国家的飞机零件供应商通过网络数据库实时存取零件信息。采用产品数字化定义（DPD）、数字化预装配（DPA）和并行工程（CE），使777研制周期缩短50%，保证了飞机设计、制造、试飞一次成功。波音777飞机成功的根本途径就是采用数字化产品定义、异地无纸设计、数字化制造、数字化预装配技术、数字化虚拟样机技术、网络技术和并行工程等技术，即实现了航空制造业信息化，所以使设计更改减少93%，设计费用减少94%，并使研制周期从8-9年缩短为4.省略是波音飞机相关工业企业的信息集成系统与订购方的信息集成系统的桥梁和接口，把全球与波音飞机相关的企业连接在一起。工业企业的信息集成系统提供数字化产品信息、数字化保障资料、数字化保障设备、数字化零备件等信息支持；订购方的信息集成系统则提供在产品全寿命过程或工程中采办-研制-设计-生产-培训-维护等系列服务，各有关单位和环节综合利用网络、数据库、多媒体等先进信息技术，将工作和产品信息数据数字化、标准化，努力发展网络集成化、实现数据一次生成，多次传递使用，提高数据共享和再利用性。从波音信息化的实施情况来看，部门功能结构从扁平化到网络化；制造资源管理从优化配置发展为可重构资源管理；企业从多企业合作发展为虚拟企业联盟；数据集成技术从信息集成到知识集成；业务过程管理从单企业的过程集成过渡到多企业的过程集成。

作者单位：王国顺，中南大学商学院；陈原，中南大学商学院，广东工业大学经济管理学院

参考文献：

[1]Debby Arkell. 订单: 商业号令[OL]波音通讯.2006,3: 省略/magazine/ mag_comm/2006_3/tech/01.shtml.

[2] 孙超. 波音把握低迷中的体会[J]. 中国电子商务,2003,1: 35-36.

[3] 成磊. 波音公布首批“金色维护”合作伙伴[J]. 航空维修与工程杂志,2006,5: 13.

[4] 宇迪. 上海航空工业集团获评波音“年度优秀供应商”[J]. 航空制造技术,2006,4: 24.

Civil aviation manufacturing supply chain management strategy research-to the Boeing Company as an example

Wang GuoshunChen Yuan

Central South University School of Business,2Guangdong University School of Economics and Management