采购人员培训方案范文第1篇

一、培训机构设备管理存在的问题

1.设备采购制度不完善，在培训机构成立初期，可能会有大量教学设备需要在短时间内配备到位，由于采购部门信息闭塞、采购人员缺乏经验等诸多原因，培训机构的设备采购或管理部门都在教学设备采购上出现过失误。如在设备采购前期，对设备的型号、功能等基本参数没有做深入了解，导致购买回来的设备跟实际要求出入太大，甚至无法满足使用单位的正常使用要求，更有甚者由于缺乏对设备的起码的了解，而被不法设备供应商以次充好，从而造成人力、财力严重损失。采购过程相关合同法律意识不强，在签订采购合同、履行合同条款上吃哑巴亏；对国家主管部门支持培训机构装备现代化教学设备相关政策了解不够透彻，不能充分利用好国家主管部门的有关优惠照顾政策，培训机构应享受的税费减免政策，往往在不清楚的情况下被不法供应商非法侵占，从而大大增加了设备采购的成本。

2.轻管理重投入，设备配置不合理。教学设备采购回来后直接根据申购需求分发至各使用部门，各使用部门在日常使用过程中也没有系统的对教学设施设备进行管理，没有严格按照相关设施设备使用管理规定进行日程管理，而设备采购部门往往只负责采购阶段事宜，也没有对使用单位的实际使用情况进行长期跟踪监测，形成比较完毕的设备使用管理记录。长期以来各设备使用部门都各自为政，缺乏部门间的交流合作，而且通常都是部门领导直接决定采购设备的项目和数量，而这些设备并不一定适合实际需求。现在在很多培训单位存在的设备采购上的问题是，部分人员一直存在与他人比较的心理，别人有的设备自己也想有，而不是先考察这些设备是不是适合自己的培训方式。这些原因导致购置的设备缺乏规划性、协调性、统一性。不科学的采购方式造成的结果是，采购的设备派不上用场或者实用性不强，设备被一直闲置，使用频率低往往会缺乏维护，长期搁置后设备就有可能被淘汰。这样不仅增加培训成本而且浪费资源。

3.各部门间沟通不畅，设备管理方式落后。由于培训机构没有制定缜密合理的设备管理制度，导致使用部门与设备管理部门缺乏便捷有效的沟通，使用部门往往只有在教学设备出现问题故障的情况下才会向设备管理部门进行报告，往往报告内容比较简单、笼统，仅仅出于尽快修复设备，不影响正常使用的目的。各部门之间由于缺乏设备使用情况的有效沟通，而管理部门对设备的具体使用状况不甚了解，更谈不上根据教学设备的具体使用、运行状态、分布情况对设备进行部门间进行合理调配了，致使很多部门都出现了使用率不高、价格昂贵、甚至一直处于损坏无法正常使用的教学设备，使整个培训机构设备使用率、运作率偏低，有实际需求使用设备的部门得不到设备，而有此设备的部门却将设备闲置在那里，造成设备闲置与设备短缺的怪现场，这些都是教学设备没有充分发挥其作业的体现。

4.缺乏日常保养为修，很多培训机构不注重教学设备的保养，也不设立专门的技术人员，也没有必要的维修保养工具。一般教学设备出现故障，唯一会做的就是联系厂家进行维修，有的甚至直接做报废处理。机构这种作为大大降低了教学设备的使用寿命，浪费了教学资源。培训机构对出问题的设备只依赖厂家的维修人员，往往维修时间会长，影响教学设备的高效使用。由于缺乏日常保养维修，教学设备每年给培训机构造成的损失都很明显。

二、提高教学设备使用管理水平的方法

作为一个专业培训机构的设备管理部门应当也必须将教学设备管理好，始终将教学设备管理工作作为自己的第一要务，努力做好本部门的本职工作，充分保障教学工作的顺利开展。教学设备管理主要包括以下内容：一是根据培训机构教学课程需要和现有设备的分布使用情况，分布、协调、控制教学设备资源，已达到最大化利用教学资源的目的。二是进行教学设备的常规维护，对出现故障的设备及时联系厂家维修，保证教学设备在可应用状态。三是根据培训教学的发展采购新的教学设备。教学设备管理好的话可以提高培训教学水平，要做好教学设备管理，可以从以下几方面完成。

1.教学设备采购要有原则。效益性、适应性、服务性应该是培训机构设备管理应遵循基本原则。教学设备管理的宗旨是为培训机构提供更好更完善的服务。采购教学设备这项支出是培训机构的一项重要投资，培训机构采购教学设备的目的是完善教学质量，进一步说是为了培训机构获得更高利益。因此，教学设备采购要遵循效益型的原则。培训机构采购来的设备不是为一两次教学课程准备的，通常是该设备能在培训管理教学中能广泛应用才会购进的。因此，教学设备采购要遵循适用性原则。培训机构是服务性的盈利机构，而教学设备的宗旨是为培训教学服务，所以教学设备还应遵循的原则就是服务性。培训机构会根据需求及效益有选择、有目的、有计划地采购教学设备，以达到较高的利用率。

设备配置要注意统分兼顾、合理配置的原则。首先，对前期投资大、通用性强的教学设备应集中配置在一个部门中，由一个部门统一管理，统一保养，统一调配，合理使用，提高设备的利用率，形成配套设备完善，管理制度严格、人员配置合理、维护保养准时的良好的设备管理方案，充分挖掘设备的潜能；而对于一些根据实际情况需要专门配置的教学设备，可以成立专门的管理部门，配备专职管理技术人员负责日程管理维护。其次，还要加强与各具体使用部门设备管理人员以及相关部门的及时有效沟通，实时掌握设备的第一手资料，及时研究设备最新的使用状况，随时根据反馈数据进行处理。对一些利用率不高的教学仪器设备限期处理整改，必要时对仪器设备作适当重新配置，提高利用率，实现资源共享。

2.建立科学的教学设备采购制度。计划和适用性论证是管理部门采购教学设备前必须要做的工作，这项工作可以保障采购来的教学仪器设备高效发挥作用。因此，教学设备采购制度中可要求，采购单位对需要购置的设备进行统一规划，并进行论证。而且采购前向主任部门提交“教学仪器设备采购可行性论证报告书”详细介绍该采购项目的培训需求以及论证过程和结论，并提交是否在教学过程中该设备具有必要性和紧迫性、以及目前使用单位人员配备状况，现有同型设备在本地区的分布情况，目前使用单位的使用环境和条件，以及不同厂家对同类设备的报价和是否有配套的售后服务。在健全、合理、科学的采购制度的基础上，同样高效的采购流程一样重要。规范采购流程，避免出现随意采购、吃回扣等现象，规定一系列采购制度，按照这些制度将教学设备采购统一化。采购流程中可采用一些技巧，比如引入竞争机制、增设监督、将采购公开化透明化等方式，既保证采购教学设备的质量，又避免暗箱操作、人情操作。采购流程中，不可缺少的一环是验收，教学设备买回来时候要进行仔细检查和试用，比对数量、型号、性能等参数是否正确，并按照合同对功能一一测试。如存在问题及时与供应商联系，防止商业纠纷。若产品合格将验收结果形成报告，存档保存。

三、科学合理规范地对教学设备进行管理

1.完善的制度是科学、规范、合理管理教学设备的保障。完善制度包括明确的教学设备借用流程，严格执行培训机构固定资产标识制度等。还包括专门的设备资料库管理员，管理员要具备一定的管理技能，能保障库房的账册、设备型号数量相符，了解各种教学设备的具体用途和来源，并能在教学设备出现问题的时候及时与厂家联系。以最快的速度完成设备的维修保养，避免使用部门需要时不能及时得到设备。设备管理部门还要了解各种设备的配置情况，以便更合理的调配各种资源，做到统一规划，合理高效，避免设备闲置或重复投资，以资源利用率最大化为目标，更合理的管理教学设备。

2.完善管理部门，整个培训机构的教学设备必须在单位设备管理部门的统一管理下，在整个单位进行合理调配、使用，设备管理部门负责日程监督检查，各具体使用部门的教学设备的日程管理必须责任落实到人。设备管理部门每年年底组织一次对设备使用管理档案进行整理，总结一年来各使用单位对教学设备使用率、运行状况、分布情况、维修保养频次等总体情况报告，向单位领导汇报，为下一年度单位在设备采购时提供真实、有效的参考信息，从而提高设备采购的可行性。

3.加强设备管理部门的设备管理档案建设。设备的档案应该信息齐全，真实、有效。设备档案应包括设备在采购前期进行可行性认证开始，根据现实条件，最好能建立纸质档案和电子档案两种。采购过程中出现的各种事项、过程、记录都应该纳入设备管理档案，以便下次采购同型号设备时提供价值参考。验收后，设备管理部门应该收集保存好各教学设备的说明书、保修卡、维修记录单、随机工具、图纸、资料等。对于大型价值昂贵的仪器设备，还应在交货组装后留存成套、整机测试数据。设备管理部门还要定期整理，及时归档，为设备的正常运行提供强有利的技术保障。

4.建立仪器设备维修保养机制，现代化的仪器设备需要现代化的人才支撑，培训机构可以通过引进高端人才，加强技术学习等方式，不断增加技术力量储备，提高设备使用和维护的技能，做好仪器设备的后期维护维修工作，确保设备完好率。仪器设备维护维修保养工作，特别是贵重仪器、精密、大型设备维护维修工作要做到常态化，每次维修保养都要做好实时记录，鼓励使用单位专业技术人员自己检查自己维护自己保养，从而确保教学工作正常开展。

四、结语

在当今这个技术发展日新月异的新形式下，培训机构面临着从未有过的挑战和机遇，新的技术促使教学内容、教学形式、教学方法等在不断改变，培训机构教学现代化、多样化的教学设备不断引进，这些都对培训机构各设备管理部门、使用部门都提出了新的要求。作为设备管理部门更要充分认识到这一点，在日程工作中努力提高自身的技术水平，时刻把服务培训教育作为管理的根本出发点，积极探讨在新形势下的新问题，大胆尝试，推陈出新，才能真正的把高校设备管理好，使用好。

参 考 文 献

[1]杨丽君.如何充分发挥高校设备管理部门的作用[J].内蒙古科技与经济.2002，2（2）：71～72

[2]吴树，勇杨，维希，等.高校设备管理机制的改革实践[J].高等工程教育研究.2003，2（2）：59～61

采购人员培训方案范文第2篇

一、 专项行动开展情况

为落实专项行动方案，我院已成立了以院长为组长，副院长为副组长，各相关科室主任为成员的专项行动工作小组，并下设办公室，具体跟进落实专项行动工作。结合本单位实际，研究制定专项行动方案，明确牵头部门和配合部门，明确部门职责和工作时限；从思想认识、组织管理、制度建设和执行、内部控制、管理程序、发现问题、监督检查、长效管理机制等方面制定具体工作内容和要求。

二、 专项行动开展亮点

及时成立的由单位主要负责同志任组长的专项行动工作小组，明确牵头部门和配合部门，明确部门职责和工作时限。从思想认识、组织管理、制度建设和执行、内部控制、管理程序、发现问题、监督检查、长效管理机制等方面制定具体工作内容和要求。

三、 自查发现的问题及原因

一是单位未完善内部采购部门建设，无单独设置政府采购管理部门，未完善采购、内控、稽察监督等岗位设置；二是单位政府采购工作人员业务水平低。本单位卫生技术人员约占职工总数80%,特别缺乏政府采购业务工作人员。

四、 下一步工作计划

一是抓紧制定单位年度政府采购政策培训计划，强化单位依法采购观念，提高政府采购工作人员业务水平。二是还要有计划地组织本单位有关人员政府采购政策培训，全面提高政府采购人员依法采购能力。

五、 对全国专项行动的建议

组织政府采购政策培训。

附件：.2021年2月政府采购管理工作自查自纠发现问题登记表

XX卫生院

2021年3月1日

附件1

2021年2月政府采购管理工作自查自纠发现问题登记表

单位： （盖章）

序号

问题领域

问题描述

资料来源

（制度/采购事项）

涉及金额

整改措施

牵头部门

协助部门

时限要求

完成情况

备注

1

依法采购

无

2

政府采购预算管理

无

3

招标文件制定

无

4

专家论证

无

5

执行集中采购规定

无

6

政府采购信息公开

无

7

加强内控管理

未完善

8

监督检查

无

9

加强人员培训和能力建设方面

未完善

10

责任追究

无

11

采购人员培训方案范文第3篇

2、开始着手制定员工手册、规章制度、服务程序、岗位职责等。

3、编排各分部门工作计划（根据实际必要情况;下进行修正）。

4、确定培训计划、人员、时间、地点。

5、对当地地区餐饮进行考察，确定经营方式及菜系。

6、对酒店的特殊岗位人才列出需求表，并开始注意招聘专业岗位人才。

7、列出采购清单。

8、培训经理到位。？

9、确定餐厅、包间等服务场所名称。（中英文）

10、进行市场调查、了解本地酒店员工工资待遇，制定开业前人员福利方案报批。

11、拿出各部门具体的培训计划和方案及安排。

12、酒店管理层和美术兼策划学习VI设计手册。

13、招聘厨师长及炉灶大厨，并陆续开始试菜。

14、与员工签定培训合同。

15、员工培训。

16、确定厨师长及大厨人选，并安排到岗日期。

17、确认供应商，进行全面采购，并与供应商签定采购合同。

18、确定各餐厅特色菜单、团队餐价格，并制定成完整资料送销售部。

19、酒店各部门管理人员熟悉掌握程序。

20、完成员工食堂厨房设备及物品采购工作。

21、举办一连串公关活动，以提高酒店对外知名度。

22、酒店消防安全，控制体系建立，收集安全通道，疏散路线图。

23、确定家具物品安放位置。

24、编写各种菜式、份量、构成标准制作成本卡，送财务部成本控制组。

25、配合各部门培训进度，安排计划，确定各部门实地操作，培训日期及地点。

26、设计酒店运转所必须的表格，交财务汇总印刷。

27、考察市场酒店情况;及周边市场情况;，调查了解市场客源，了解主要竞争对手的销售策略，销售策略报批。

28、印刷所有对客表格。

29、验收酒店电梯，进行测试。

30、确认各部各级员工制服款式。

31、制定酒店销售预算，送总经理审批。

32、办理酒店开业所必须的各种营业执照许可证等。

33、综合布线情况;的跟踪及测试。

34、审核申购合同价格，送总经理审批。

35、确定酒店各级员工工资明细项目。

36、确定菜肴定价、宴会包桌价格及餐饮毛利，送总经理审批。

37、与花卉供应商联系，确定酒店所需布置面积，并尽快签定合同。

38、将菜肴拍成照片，制作菜谱。

39、成立消防委员会。

40、配合工程部、验收酒店消防及保安系统，安排供应商对安、消部员工进行培训，并开始接受酒店保卫消防工作。

41、后厨其他人员招聘工作陆续展开。

42、后厨人员到位，展开后厨培训。

43、安排各部门员工接受相关的特别培训。

44、制定购买物品接收入库工作计划。

45、配合电脑供应商彻底完成电脑系统的安装。

46、消防主机、湿式消防系统、烟感消防系统、消防联动柜加压风机及排烟机等的测试。

47、考核验收培训。

48、确定霓虹灯方案，并着手制作。

49、验收广播、闭路、背景音乐等系统进行测试。

50、制定订做、发放酒店制服计划，并发放到位。

51、安排公安、消防等相关人员向酒店全体员工进行安全知识培训。

52、验收酒店监控系统，进行测试。

53、卫生大扫除陆续展开。

54、验收供电系统，并进行测试。

55、验收酒店整套空调系统，进行测试。

56、酒水、原材料陆续到位。

57、召开全体员工大会。

58、着手策划开业庆典方案，确认开业宴请人员。

采购人员培训方案范文第4篇

文化融合成为人力资源整合难点

联想集团的管理层由两种民族文化和三种公司文化组成：以杨元庆为代表的中国文化和联想公司文化、并购IBM带来的美国文化和IBM公司文化、阿梅里奥团队代表的戴尔文化。

一个企业的领导人要管理如此复杂的关系网确实少见。如何将中国文化和美国文化融合，如何将老联想和新联想的管理和技术人才整合在一起，如何调和高管内部不同的文化理念，都成了联想的棘手问题。在高管层、业务层同时出现的文化冲突之外，联想集团在并购后的相当一段时期内一直面临着员工的文化融合困境，特别是掌握核心技术、核心资源的核心员工文化冲突短期内无法有效融合。

核心员工心理压力

并购活动之后，联想与IBM员工均承担着巨大的心理压力。一方面，IBM全球PC业务部门的员工在整合后人心不稳，他们非常关心工作变动、职业生涯、工作地点以及新组织的人才管理标准问题。基于并购前双方企业在业界地位和被认可度的不同，原IBM员工很容易产生失落和对未来不确定等负面情绪，直接影响工作效率。另一方面，原联想员工，由于经历过2004年大裁员的恐慌，并购后更加担心会被裁员，而且因为企业内部在国内和国外业务的薪酬水平差距过大，薪酬不公平感加剧了核心员工的心理压力。

IBM PC业务部门关键人才流失

联想并购IBM PC业务部门，关键人才是联想关注的重点，但由于双方在业界地位的不同及巨大的文化差异，原IBM核心员工人才流失现象严重。一方面，IBM员工并购后预期收入与原收入有落差，培训体系联想也无法和IBM媲美；另一方面，惠普、戴尔等竞争对手以及猎头公司对IBM核心员工也全力吸引，因此核心员工流失风险很大。

培训、薪酬、晋升、激励等人力资源政策整合困难

并购会导致一方或双方人力资源政策发生变化，如人力资源计划、员工选拔、员工培训与发展、薪酬、业绩评估和员工关系等方面的变化。联想和 IBM部分人力资源管理政策对比如下：

因为面临巨大的文化差异，联想与 IBM 核心员工的融合也存在巨大的困难，在此次并购整合案例中，存在成功经验，也存在一定的经验教训。核心员工的整合，尤其是并购目标在于获取被并购方人力资本的情况下，对企业并购成败产生重大影响。

联想集团核心员工整合策略

稳定员工待遇，逐步实现薪酬调整

对于联想而言，通过合适的薪酬留住原IBM人才十分关键，针对并购双方人力资源政策的不同，尤其是培训和薪酬政策。并购后，联想随即宣布IBM员工薪酬三年内保持不变，稳定民心，积极挽留人才。同时，联想注重集团内部的薪酬公平性，调整薪酬结构，将国外业务的高薪酬逐步调整为激励薪酬制，降低固定薪酬比例，增加可变薪酬比例。对国内联想员工薪酬水平逐步上调，消除员工的薪酬不公平感，实现集团内部薪酬一体化。在调整薪酬制度的同时，联想保留了原IBM优厚的福利待遇，这一策略利于优秀员工的挽留，促进了核心员工的整合。

完善培训机制

并购前联想培训机制与IBM差距较大，并购后，联想采取了行动完善原有培训机制，新的培训机制建立在原机制基础上，以并购后人力资源管理目标为指导，一方面汲取IBM培训经验；另一方面也融入新联想的相关制度与政策。新的培训机制下，利于整个并购活动的顺利开展，也为核心员工的挽留和激励提供了保障，增加了员工对新联想的发展信心。

另外，培训中结合了员工兴趣、爱好及特长，制定出相应的培训政策，减少了员工的对比失落感。同时，联想的培训体制将文化融合目标体现在内，积极进行语言培训、文化交流等培训，促进双方文化整合，消解核心员工文化冲突。

加强沟通

并购后联想通过畅通内部沟通渠道的方式促进核心员工整合，联想集团定期向全体员工各种并购相关信息，增加信息透明度，尽可能减少员工因为并购活动而产生的角色模糊。联想将文化融合、组织纪律、企业制度与规范.

企业文化冲突

IBM和联想都是具有成熟企业文化的公司，文化差异在跨国并购中产生的难题在此并购案例中完全展开了，首先是东西方文化本身的差异，其次是企业各自的发展历程不同，企业文化也存在差别。短期内实现双方的文化融合存在很大困难，同时并购整合工作也面临着一定程度的员工冲突，联系必须经历强强文化相撞的阵痛期。

联想集团核心员工整合模式

针对联想集团的并购现实情况，在整合工作第一阶段力求稳定，维持并购前IBM的业务现状，主要原因是为了稳定IBM PC员工情绪，另外，联想集团维持了原本IBM对销售骨干的高奖金政策，吸引和保留核心员工的意图明显。

在整合第一阶段，联想核心员工整合模式最接近于分离整合式和吸引整合式，将并购进来的IBM业务单独管理，高薪酬吸引稳定核心骨干员工。2005年5月1日至2005年9月底，为保证IBM PC业务的研发骨干、销售骨干等不会动荡流失以及各业务成功融合进联想。在力求稳定的前提下，新联想将全部业务划分为联想国际、联想中国两部分，联想国际主要指原 IBM PC业务。这段时期，联想采取的核心员工整合模式仍然是分离式整合模式，目的在于给并购整合一个充分的缓冲期，稳定并购双方核心员工的动荡情绪，为之后的深层次整合做好铺垫。

2005年10月15日开始，联想中国与联想国际合并，完成了组织架构的合并重组。2006年3月，联想公布了重大战略调整，计划重组美国业务，宣布裁员1000人。

而组织架构的重建和裁员行动的实施标志着实质性整合的开始。在此之前，联想集团邀请前IBM高管斯蒂芬·沃德（Stephen Ward）出任联想CEO及董事会董事，杨元庆接替柳传志担任联想集团董事会主席，高管层的国际化，也标志着联想集团国际化战略的决心和核心员工整合工作的坚决性。这一阶段联想的核心员工整合模式最接近于创新融合式和转型式整合模式。因为面临巨大的文化差异不得不采取偏激进的整合模式，在高风险核心员工流失的情况下，整个并购过程不得不面临部分技术骨干、销售骨干的流失。

弥合差距，培养员工认同感

联想集团在完成并购后，邀请前IBM高管斯蒂芬·沃德（Stephen Ward）出任联想CEO及董事会董事，接着，阿梅里奥入主联想，随后又有 6名原戴尔高管加想，形成新联想的高管团队。通过留用IBM高层管理人员、挖去行业精英来培养核心员工的企业认同感。这一举措对一方面利于IBM PC部门内部沟通关系顺畅；另一方面也在组织层面上向所有员工展示了联想并购整合的决心。同时，联想还对IBM PC业务部门进行了文化整合，并通过对原IBM员工进行新联想公司历史、价值观、行为准则的教育来培养IBM核心员工对新联想的企业认同感。

联想并购案到现在已经快三年了，在这几年时间里，联想一直保持着稳定的增长速度和较高的市场份额，虽然说近一两年来，利润有所下降，但也基本达到了并购时预期的目标，可以说，联想跨国并购的人力资源整合在一定程度上是成功的，特别是它在人力资源和文化整合方面的一些措施堪称国内企业海外并购的学习典范。同时，它也鼓舞了其他中国企业在国际化进程中继续前进。

2004年1月，与法国汤姆逊在法国签署合作协议，7月底合资公司TTE 在深圳成立。由此，TCL彩电总销量突破1800万台，成为全球最大头号彩电生产商。有史以来第一次，中国企业通过并购改变全球产业的全球格局。

人力资源整合措施

启用国际化人才。正在通过猎头公司寻找合适的CEO。

建立更加科学合理的选拔和激励机制，吸引、留住、使用、发展优秀人才。

大量培养国际化人才。

李东生已经为他的持久战未雨绸缪。国际化从培养人开始。集团高级副总裁赵忠尧和5个优秀的中层经理被送去美国麻省理工学院脱产学习。100名年轻干部被派往美国，集团以后每年会选出干部去海外学习，也会选一部分干部到海外去工作。

文化整合的措施

中法双方的语言不同构成严重的障碍，中外公司的薪资体系不同严重影响员工士气。例如，在召开业务会议时中方和外方的员工只有通过翻译才能进行沟通，这无疑加大了日常工作的难度；另外，在如何提供公平薪酬以及明确欧洲工厂的成本问题等方面都遇到了更普遍的麻烦。中方管理人士还对以前从未直接打过交道的美国零售巨头的需求感到惊讶不已。更糟糕的是，裁员成本太高，在欧洲，一个经理人动辄十几万欧元年薪，五十来岁的人一裁就是9年的年薪一次付清。而且彩电业在欧美属于夕阳行业，年轻人不愿意进来。整合措施的乏力使合资企业无法如期实现整合效果，业绩每况愈下。

绩效分析

从上表可以看出，自并购以来TCL集团的盈利能力大幅度下降，净利润赤字不断扩大，欧美市场开拓不力。据资料显示，截至2006年9月30日，TCL在欧洲业务上的投资损失约为2.03亿欧元（约合人民币20.3亿元）。最终，TCL集团分别与汤姆逊进行股份置换，进行了实质上的分家， 以失败告终。这个案例也被作为跨国并购失败的教材。

通过上述两个不同案例的分析，我们可以看出，TCL缺乏对企业文化作用的充分理解，试图仅仅通过简单的成本控制，业务互不产生“协同效应”，而没有采取相应的措施磨合不同国家和不同企业的文化差异。而联想对文化整合十分重视。并购之前就请麦肯锡给他们做联想集团和IBM的PC文化匹配度的分析。还对中外员工实行跨文化培训，鼓励中外员工进行文化交流，使他们相互理解和接受对方的文化差别，试图将文化冲突降到最低。

采购人员培训方案范文第5篇

导购员在营销环节中的重要性无需多言，但目前导购员的文化层次、素质修养、销售技能参差不齐，对待学习的态度各有不同。导购员做为终端销售的关键因素，对其产品知识、销售技巧、心态的调整尤为重要，但又面对年龄各异、能力各异、素质各异的导购员如何确保培训效果的最佳？结合本次培训，总结为以下六招:

招式一、心态调整

导购员是销售的最后一环，工作压力大、竞争激烈、体力不断透支、收入不高……日复一日无味的重复枯燥工作，大多人已被市场磨去激情，变成了满腹的心酸与抱怨，工作如同鸡肋！如何调动这些人的积极性？如何少说点抱怨多找点方法？如何对明天充满希望？

还有一些导购员，可能入职时间已经较长，已经比较熟悉产品知识，同时又具备一定的终端销售技巧。他们的销售业绩也许不差，对业绩沾沾自喜，满于现状，觉得自己不用再学习，于是他们不会百分百的投入课堂的学习。这些老的导购员只是自我感觉良好，他们认自己是最优秀的导购员，但他们依然有很多的知识需要补充、需要更新，很多成功的销售经验需要借鉴，但他们的学习积极性已经丧失，怎么办？如果他们不及时汲取新的知识，就会被市场无情淘汰。那时候，再去学习为时已晚！

问题列出来了，解决的方法就是进行心态激励培训。可通过成功学课程、励志课程、教练技术等课程进行培训。通过这些对心灵形成冲击的课程，震撼其心灵，扭转学习态度、工作态度。

我所采用的课件是《生命态度》，以5.12地震纪实图片结合音乐，强化对待生命、家人、工作的态度，拒绝虚度，全力以赴对待今天！

招式二、团队竞争

大多时候个体在融入团队后，一旦团队凝聚力形成，将会形成竞争合力。在导购培训中，通过分组，形成团队竞争。团队意识形成后，在竞争中，为了集体荣誉感，他们就会关注学习内容，会加以吸收运用在课堂上展现出来。

团队竞争组织的关键点在于团队凝聚力的形成和竞争氛围的塑造。从最基本的团队分组，队名、队长、队歌、口号的选取，以及团队的形象展示，奖惩的设置等，都要给其灌输团队的理念。培训中，结合团队游戏创造竞争氛围，课堂知识的吸收运用上，要分组展示，考核打分。在这种激烈的团队竞争中，组长、学员之间的相互帮助、监督，会令所有的学员都会全身心的投入学习中。

这一招在充分调动导购员学习积极性的同时，也给他们创造了内部交流的氛围，这时可以加入团队内部交流方法指导，对沟通技能也进行了培训。

导购大部分在终端是单兵作战，团队意识淡薄，通过一系列的团队建设活动，可以提升团队意识，增加集体荣誉感！

招式三、知识驱动

导购员经常要参加形形色色的培训，每周要有开周例会，新品上市有新品培训，还有各种专项培训。面对这么多培训，很多导购已经麻木，疲于应付。

导购员需要的知识与技能，是在终端销售能用到的，是能提升销量、增加收入的方法。但很多培训仅仅是产品知识的宣读，罗列书本上的销售技巧，照本宣科根本不具备针对性与实战性。产品知识宣读，导购员自己都能读，何必还需要讲师？终端销售技巧的书，书店里排成排在卖，自己想学买回来就行了，干吗要听老师来读书？

想要充分调动导购员的学习积极性，一定要全面了解导购员培训需求，哪些知识、技能需要加强、提升。

产品知识培训，一定要经过讲师的过滤，翻译成销售语言，导购员哪来就可以在终端使用。销售技巧培训，通过导购员自己销售案例的分析，从中提炼得失。

有的放矢，才能调动导购员学习积极性。

招式四、榜样带动

在培训课堂上，一定要善于发现能力强、有表现欲的导购员，让他们走上讲台，给他们展现自己的舞台。做为导购员群体中的一员，上台的导购员经验分享、技巧展示、销售示范，会带动其他导购员的参与、学习意识。导购员也需要获得认可，也有尊重与荣耀的需求，充分利用这一点，在课堂上树立学习典范，让大家比学赶帮！

榜样学员虽然好找，但在课堂上让他们现场示范，还是有一定难度。

有些导购员在终端销售是强者，但上了讲台就束手无策，不知如何将自己成功的方法、技巧、案例展现给大家。对于这样的榜样学员，让其充分展现自己，必须给她模拟一个商场实战场景。在这次培训中，我找出了几个其他导购员进行商场角色扮演，有人扮演竞品促销员、有人扮演顾客，在这种实战的模拟情境下，她学员开始慢慢分享自己的成功之处。当所有人用鼓励的目光和掌声给她支持的时候，她开始学会了如何展示自己在终端销售的风采，她是如何打击竞品、她是如何搞定了一个难产的顾客、她是如何进行了团购销售……慢慢的她的自信、她的兴奋、她的享受、她的成功方法，让所有人一览无余!

那些不想听课的导购员已经开始聚精会神聆听了，从他们羡慕的眼神中，我看到了他们学习的积极性。在这一刻，他们发现了自己的不足，学习永远是无止境的。第一个导购员分享结束了，我告诉大家：“我们这次培训，有几十个人参加，每个人都有自己在终端销售的成功经验和方法，如果每个人都把自己的经验、方法拿出来分享，那么我们每个人就具备了几十个人的成功销售经验和方法，我们在终端绝对会战无不胜、攻无不克！”在这些话的引导下，导购员开始跃跃欲试，争相往讲台跑。一时课堂气氛变的活跃，学习的氛围顿时浓厚。

招式五、达标考核

面对无学习意识的导购员，为了确保培训的效果，还有一招就是采用高压政策，强制学习。

培训前，一定要给学员设定学习目标，同时明确考核细则，制定奖惩方案。在胡萝卜和大棒的双重作用下，令其百分之百的投入到学习中。

设定目标后，对培训内容做以主次划分，将知识脉络结构清晰呈现，给导购员指明了学习的方向。

招式六、领导压阵