战略危机管理范文第1篇

摘要：风险和危机管理作为企业管理的一个重要组成部分，对企业的发展和壮大有着重要的作用。风险与危机管理是一种针对危机情况所做的管理措施及因应策略，也是组织为避免或减轻风险和危机所带来的严重威胁而从事的长期规划及不断学习适应的动态过程。如何正确地识别、分析风险与危机因素以及制定相关的管理制度是风险与危机管理的关键内容。本文主要从两个方面详细论述了企业在发展过程中的战略性危机管理，通过为企业危机管理分析，为企业的发展奠定了重要的基础。

关键词：企业；战略性；危机管理

一、企业战略性危机管理的基本理论

(一）企业战略性危机管理的定义。

危机管理首先是战略层面的范畴，其次才是策略层面的内容。所谓战略性危机管理指的是在公司战略的制度性安排上，把危机管理列为公司战略层面的实施环节，从战略的高度将危机管理的制度、流程、组织和资源列入公司战略管理的体系。

（二）企业战略性危机管理的体系。

企业战略性危机管理主要包括两个重要的方面：第一个层面是战略层面，就是通常所说的公司战略。这个层面是在公司整体战略的指导下，界定危机出现的可能性及其扩展范围，最终确定危机防范的措施、流程和组织结构形态。危机主要包括市场环境发生异常变化对公司战略产生的危机、主要竞争对手突然发生对公司有重要影响的危机、政府政策发生变化产生的危机等。第二个层面是策略层面，也即战略管理中的职能层面。危机管理包括技术危机管理、品牌危机管理、人力资源危机、质量危机管理等，由于职能层面危机管理内容大多数通过外部的传播途径影响到公司的运作，综合表现在公司战略和企业形象系统，所以会造成危机关系。

从这两大层面分析，企业危机管理的根本在于企业战略管理的深层内涵，公关危机只不过是这些深层原因的表现形式而已。即战略性危机管理的本质是战略层面的危机管理，而不是策略性的危机管理。但是中国企业主要的危机管理案例都停留在策略危机管理的范畴。

（三）企业战略性管理的基本流程。

一般战略管理包括四大环节：战略分析，战略制定，战略实施和战略控制。在这每个环节中都渗透着危机管理的内容。如在战略分析中，有没有将可能对公司战略产生重大影响的环节和利益相关者都考虑到，是决策战略实施能否具有危机管理能力的前提；战略制定是具体制定战略的过程，危机管理在此环节中的考虑是战略危机管理的根本；在战略实施中，是否将危机管理的各种有效措施作为战略实施的基础工作，并及时根据市场调整及改善公司战略，是危机管理体系的核心内容；战略控制是危机管理最直接的体现环节，也是常说的媒体监控体系。

二、优化企业战略性危机管理的策略

（一）优化企业战略危机管理的组织系统。

战略性危机管理组织系统是在公司组织架构中明确设立的组织系统。如危机管理委员会，这是最高层次的非常设机构，一般由公司的最高领导者担任负责人，公司相关领导是该委员会的成员。它明确规定了公司危机管理中不同岗位的权利与责任。一般最高领导是第一责任人，也是最大的权力者，这能确保一旦出现危机时，组织的整体运行可以达到高效统一，从而促进企业战略管理的快速发展。

（二）深化企业战略性危机管理的文化系统。

首先，深化企业危机管理理念。战略性危机管理要求公司在企业文化中有深层面的危机感，在所有员工内心中形成一种使危机存在的潜意识，这是战略性危机管理的根本要求。其次，优化企业危机的商业伦理。就是说在危机发生后，企业应该采取什么样的社会责任感，它更关注的是企业对危机所产生的各种影响以及为此所带来的结果应承担什么样的义务与责任，这是危机理念的核心内容。再次，强化企业危机转化理念。危险的反面是机遇，无数案例告诉我们，危机管理的最理想状况是迅速将危机抑止住并将其转化成机遇。这要求企业除了有防范危机的能力之外，还需要有强大的危机转化能力。

（三）完善企业战略性危机管理的信息系统。

市场是变化的，但通常也是有规律可循的。信息系统就是通过对各种信息的收集、分析、总结，得出相关的企业运行体系的情况分析报表，然后在对历史数据及市场客观判断的基础上，对未来市场变化做出预测和分析。因此，信息系统可以使公司战略根据环境的变化进行适当的调整，避免因重大环境因素的改变而对公司造成不利影响。公司必须在制定战略规划及战略实施计划后，进行战略监控，建立战略预警机制，对可能发生的问题提出预防和警告，使得管理层能在危机发生之前采取措施加以改进。信息系统在危机管理中的作用之一就是反应机制。在出现危机时，企业的反应速度最终是决定危机解决效果的最重要的因素。

（四）建立中小企业良性的信息搜集和评价系统。

危机管理机制效用的发挥,离不开全面而精准的信息。影响中小企业经营的信息有外部环境信息和内部经营信息两大类,其中外部环境信息包括政治、经济、竞争对手、供求信息、消费者等与企业发展有关的信息;内部经营信息则主要是能够准确反映企业生产、经营、市场、财务等发展变化的信息。该系统不仅要全面搜集以上信息,而且还要对所得信息做出及时、客观的分析和评价,根据分析结果找出中小企业经营过程中出现的各种问题和可能引起危机的先兆,如经营不善、技术发展滞后、战略决策失误、财务危机等因素引起的企业人、财、物管理运营方面的相对失衡,以便采取有效措施规避和控制危机,促使中小企业健康、持续地发展。

三、总结

伴随着当前我国经济全球化的不断发展和市场竞争的日益激烈，加强企业的危机管理具有很大的现实意义。危机管理是企业为应对各种危机情境所进行的规划决策、动态调整、化解处理及员工培训等活动过程,其目的在于消除或降低危机所带来的威胁和损失。通过完善企业的危机管理，一方面能够提高企业的风险意识，同时也能够为企业竞争力的增强奠定了重要的基础。

参考文献：

[1]杨乃坤・浅谈电信企业的危机管理[J]・江苏交通, 2003,(5): 17-18・

[2]边利娜・论企业危机管理[J]・内蒙古林业, 2008, (8):26・

[3]王梅花・论中小企业的危机意识与管理[J]・企业活力,2005, (11): 60-61・

战略危机管理范文第2篇

关键字:战略管理 成本管理 生命周期

一、 引言

先引用两个值得国人振奋的消息,虽然西方媒体对此表示羡慕和担心的心态。我国国家统计局发言人李晓超在7月16日举行的新闻会上说,2009年上半年中国国内生产总值达139862亿元,中国在GDP和股市方面全面超越日本。世界贸易组织(WTO)在8月24日的最新数据显示,今年前6个月,中国出口了价值5217亿美元的商品,而德国的出口总额为5216亿美元。中国出口微幅超过德国。这再次表明,德国作为世界领先出口国的地位也正受到威胁。

如何搭上甚至助推中国经济这高速列车,这是目前所有中国人特别是中国企业要思考的问题。而作为中国企业来说,战略成本管理是其进行思考及搭乘顺风车的首要必备工具。

二、 战略成本管理之简要阐述

谈到战略管理,中华民族可以说是其开创者,而中国共产党将其运用到了极致,原来主要运用在军事上,而现在则将其核心理念运用到了经济建设上。以上数据即体现了其战略思想的惊人力量。由于战略并不等同于计划,因此中国的经济战略并不等同于计划经济,这与市场经济是不相违背的。而作为以中国共产党领导为核心,恰逢国家经济高速发展时期的中国企业一方面不得不将自身的战略与置于国家的经济战略框架之下,另一方面更应该从国家的战略管理方法中吸取更多的营养。

世间任何事物都是一个存在的过程,过程无外乎就是由生老病死各不同阶段组成,或者说开发期,成长期,成熟期,衰退期,即具有周期性。企业作为获取经济效益的机构,是无法忽视成本的,因此,企业在考量自身经营管理战略时务必要将成本管理放进去,战略成本管理是普通日常成本管理在会计期间假设上的一种扩大,只有进行两者相结合的战略成本管理,才是保证企业持续保持竞争优势并获取利润的生存之道。

三、 企业重新审视其定位及现状

随着金融危机脚步的开始渐远,国际环境虽然局部会有所波动,但整体来说稳定是大局,特别是中国的国际地位得到了迅速提升,那么挺过来的企业在暗自庆幸之余也不得不重新思考自身现状及前方的路。新生企业更应该最大限度地吸取教训。如果把金融危机比作世界经济中的强烈地震自然灾害的话,那危机中有企业倒闭破产纯属正常,谁叫他建在地震带上呢?但是即便是地震,除了有地域分布特点外大体上来说也是有个周期的,十年一遇还是百年一遇?这些没有战略管理的参与是很难有所预见的,而在战略管理实施过程中没有成本管理的参与也是很难凑效的。因此经历危机洗牌后的中国企业,在余震下清点自己家当明确自己目前在行业的新座次后,打算该往哪个方向走,怎么走?新企业新投资项目该往哪个领域投,是事关企业未来命运的一系列正待解决迫切课题。

由于企业所处的行业及其发展阶段不同,以下就是在战略成本管理思想的框架下针对这种情况提出的简要策略。

四、 对应特定阶段的相应策略

生命周期假设告诉我们,市场的发展一般都要经历开发,成长,成熟及衰退期的四个阶段。并且生命周期假设适合市场中的行业,企业及产品发展分析。既然是具有阶段性,那每个阶段肯定具有不同的特点,而身处各个不同阶段的市场必然要求企业采用与之相对应的方法策略,匹配相对应的人财物等资源,以便引导企业朝着最新最有发展潜力和前途的领域迈进。

(一) 开发期

整体上来说,笔者主张从产品开始研究并制定企业战略方向,因为产品是与市场最为紧密相连的可见性实体,从研究产品出发即为从市场需求出发。从产品的始开发阶段前期即深入地探析其对于未来需求的现实意义。每一种最终产品都是从原材料开始直至到达最终消费者手中。这期间要经过无数次相关联的加工过程,即为作业链。此过程既是产品的一般加工过程,同时也是产品的价值形成和增值过程,最终形成竞争中的价值链。企业的的每一道加工环节一般情况下都可归结为价值链中不可缺少的增值链环,因此每个企业都身处价值链的某一段。单个连续价值链上的各个企业组成了企业价值链,而众多企业价值链的交叉则形成了产业价值链。最终各行各业扩展为整个广阔无边的市场。当然这价值链中无疑存在竞争者,因此对竞争者的价值链进行分析也是非常关键的,以便扬长避短。总之企业对战略环境进行分析,以清晰地知道自己在价值链上的作用价值和前景。

此阶段也是战略成本管理规划的关键环节。企业在明确自身在价值链中的位置后,要极大限度地利用价值链分析中的各类市场产业成本等信息,以决定是采用成本领先战略,还是差异领先战略来对自己的企业进行战略地位。(1)成本领先战略顾名思义主要是在保证最终产品服务等水平与同行业其他企业大致持平的情况下,通过各种途径降低成本的战略。而这期间的成本管理与一般以月度年度为区间的一般成本管理是有区别的,必须涵盖战略管理的思想,即只要保证在战略跨度期间的总体成本最低即为达到了目标,而并不要求每个时间段或环节都降低成本以达成最低。(2)差异领先战略大体是要求在产品功能或服务等方面异于同行而更能满足市场需求的一种战略,但战略的成功与否取决于差异后产品或服务的溢价是否可以超过无差异普通服务或产品的收益。这期间都贯穿着成本管理和控制的身影。差异化战略要求企业在成立期或产品开发期前能有较周全的调查和考虑,因为相对来说企业的投入成本较纯粹的成本领先战略更高,因此风险较大。(3)由于企业的产品的多样化以及市场的区域化,因此在某种程度上来讲企业可以考虑由成本领先战略和差异领先战略相结合的目标集聚战略来制定企业的长期发展方略。

(二) 成长和成熟期

产品在推向市场后如果市场接受一般情况下会迎来一段时间的成长期进而步入成熟期。企业也会因所产产品的生命周期的变更相对应地进入不同的发展阶段。由于前开发期及开发期已经对企业的发展进行了较深入的探讨及规划,因此,这两个阶段主要是贯彻前期所定下来的战略基调,是战略成本管理实施与控制的主要环节,企业要想尽办法挖掘其战略的价值。战略成本动因分析将为挖掘此类价值起到极为重要的作用。

动因影响作业,作业影响成本,因此动因是引发成本的根本原因。企业成本动因可分为微观层面的与企业生产作业相关的生产经营成本动因,比如材料损耗,作业量等,以及战略层次的战略成本动因,如规模效应,全面质量管理和技术多样性等。其不同之处在于,战略成本动因是从企业长远和整体的宏观利益高度出发而考虑的成本动因,其对成本的影响比重较大,因此可塑空间大,企业日常经营中的大量潜在成本管理可以在战略成本管理下的到更好的控制。另外,从战略角度看,由于影响企业成本态势主要来自企业的经济结构和企业执行的作业程序,因此,战略成本动因又可分为结构性成本动因和执行性成本动因两大类:(1)结构性成本动因分析通常包括对企业的投资规模、企业在价值链中的横纵向范围、生产熟练程度、技术以及提供给客户的产品或服务的多样性上进行分析,这些都是与组织企业经济结构和影响战略成本形势相关的成本因素。(2)执行性成本动因分析通常包括全面质量管理、劳动力对投资的向心力以及各类能力利用等与成本执行作业相关联的成本因素。这些都是企业在其或产品的成长和成熟期特别要注意的地方,因为战略成本动因对企业的影响更深远更持久,其一旦形成就难以改变。

(三) 衰退期

这个时期在一般企业是不忍看到的但它终究会到达。前面的所有努力就是要尽量地让这个时期晚到来,然而市场是不断变化的很难讲它不会在出人意料的情况提前赶到。因此,为了更好的将战略成本管理贯彻到位,我们必须对战略业绩进行计量和评价,以便适应这千变万化的市场,当然这项工作必须从战略成本管理实施伊始就在进行的,只是在这个阶段显得更为突出以便新一轮的战略规划。战略成本管理业绩计量与评价与传统的业绩指标考量是有区别的,后者因其是面向作业,缺乏目标性和方向性,甚至有时两种会产生冲突,这时当以前者为优先考量。

战略成本管理业绩评价结果出来以后,企业有机会重思战略,并且随着企业实力的强大,另外一种企业成本战略管理逐渐地会进入企业管理层的视野,即整合战略。整合战略包括价值链的横向整合和纵向整合,表面上来说会给企业带来跨越式的发展,但是若成本分析及管理没控制好,也会给企业带来致命危险。这一战略的运用在此次危机中让人目不暇接。

五、 结束

没有谁会告诉企业其目前所处的阶段如何以及其产品是处在生命周期的哪个阶段。这些都要靠企业自身的管理决策层去研究、感受和发现,从而才能在对应的阶段适时调整阶段性策略。这些战略策略也不是专属于生命周期的某一个阶段,多数情况下是多管齐下,协同作战。而战略成本管理也不是一劳永逸地进行一次就能让企业基业长青。这同样是一个具有生命周期,进行新陈代谢并遵守竞争法则的事物。只有不断地警觉周边环境,滤清机遇和挑战,在适时阶段实施并调整战略成本管理才能让企业实现稳健的螺旋式业绩上升,屹立于商业丛林之中。

参考文献:

[1] 刘庆元,刘宝宏. 战略管理:分析、制定与实施[M].大连:东北财经大学出版社,2008.

战略危机管理范文第3篇

北京工业职业技术学院北京100042

摘要：在当今时代，对饮料企业的发展来讲是危机与机遇并存的时代，信息时代下企业的发展速度是非常迅猛的，各个行业的竞争也是非常激烈的，尤其是作为人类经常需要的食品、饮料行业来讲，危机的存在能使一个饮料企业脱颖而出，同样也能导致企业灭亡。本文就以基于信息时代下企业危机管理战略为课题，进行研究和分析。

关键词 ：信息时代；企业危机；管理战略

随着信息时代的到来，饮料企业在发展中遭受危机，是非常普遍的现象，在如今的饮料行业中，企业面对危机应该采用怎样的危机管理战略，从而使企业的发展转“危险”为“机遇”是现在企业发展中的管理方向。

1 信息时代下危机对饮料企业的影响和案例分析

1.1 信息时代下危机对饮料企业的影响

近些年来，中国的饮料行业危机总是频繁的发生，像康师傅“水源门”事件、农夫山泉“砒霜门”事件等等危机事件，引起了社会大众的广泛关注，一时间人们对饮料产生了恐惧心理，购买饮料的数量也是急剧下滑，这样的危机事件不仅损害了企业的诚信度和企业的优良形象，也间接的给企业的发展，带来毁灭性的打击。因为我们现在是生活在信息时代的监控下，所以饮料企业的一点点的失误就会被无限的放大，更何况是出现产品质量问题这样严重的错误，由此可以想象出现这样的事件后，企业很难再回复以往的发展状态，若是企业危机管理部门不采取恰当的公关措施，企业会直接性的破产、倒闭[1]。

1.2 危机案例分析

在信息化的时代之下，媒体对饮料企业危机的曝光，对于饮料企业的发展来讲既是毁灭性，又是使企业重生的法宝，对于媒体如何进行有效的运用，这就要看企业的危机管理部门的战略的实施情况，比如，曾有媒体谣传某一饮料企业内水质问题，这引起了社会大众的广泛关注，一时间该饮料企业的发展出现了前所未有的困境，饮料生产遭受质疑，导致饮料售卖不出去，出现大量的堆积现象，这样的形势如果蔓延下去，就直接导致该饮料企业的破产，这时饮料企业的危机管理部门进行共同的商议，得出一个令人难以置信的结果-----将饮料的生产的全过程进行媒体的曝光。

就在媒体曝光后，证明饮料没有问题的第二天，该饮料企业就接到了源源不断的订单，使得该饮料企业在同产品中脱颖而出，占领了大部分的市场，这就是企业合理利用信息媒体转危为安的典型案例[2]。

2 信息时代下企业危机管理战略的理念和措施

2.1 信息时代下企业危机管理战略的理念与企业发展的融合信息时代下企业危机管理战略的理念不是自发形成的，而是在企业逐步的发展过程中，逐渐培养而来的，最终在企业的发展过程中建立统一的共识，企业的危机管理战略理念对于企业的发展有强大而长久的影响力，尤其是对于饮料企业来讲，危机管理理念的强化，是关系到企业生存发展的前提条件[5]。

将饮料企业的危机管理理念和企业的发展相融合，就需要将危机管理战略理念渗透于饮料企业发展的各个阶段，比如危机管理战略理念和饮料企业日常管理的有效融合，危机管理战略理念和饮料企业价值观、发展观的融合，这是一个潜移默化的过程，对于企业的发展来讲逐步将企业危机管理战略理念融入到企业的运营发展中，并能及时对企业危机做出判断，它能在危机发生的最短的时间内，及时的进行危机管理战略的制定实施，化解危机给企业带来的伤害[4]。

2.2 信息时代下企业危机管理战略的措施

在信息时代下企业危机管理战略的实施是非常复杂的一个步骤，首先在危机发生前需要进行事前的预警，危机预警是危机战略实施的一个前提步骤，危机预警能很好的对饮料企业的危机及时的判断，进行综合的分析，根据分析结果制定相关的处理措施，最关键的一步就是饮料危机管理战略的实施过程，在实施中难免会出现突发的状况，对于突发状况的出现就要及时的先做好事前的方案设计，根据方案进行处理，从而确保饮料企业危机管理战略的安全实施。在危机管理战略实施后，饮料企业在这段时间内也要及时的进行危机管理战略的完善，确保企业能够正常的进行运营发展[3]。

3 基于信息时代下企业危机管理战略展望

作为人类日常生活中息息相关的饮料企业，其发展前景是非常客观的，在当今的饮料市场上像康师傅、可口可乐、红牛等饮料的发展中，都遇到过大大小小的危机，但是今天它们依然在饮料市场中占据着重要的地位，其原因就是企业危机管理战略的有效实施，能使饮料企业转危为安，在饮料企业的市场竞争中提高竞争力，促进饮料企业的长久发展。

4 结语

综上所述，在当今饮料危机管理的战略中，危机的存在是饮料企业危机管理战略价值的体现，危机是每个饮料企业发展过程中可能遭遇的最普遍的情况，一个饮料企业的发展，就是在一次次危机的不断化解中，不断的发展壮大起来的，危机的存在是饮料企业的助力器，也是企业的运营中的挑战。饮料企业只有在一次次的危机化解后，才能不断的进行自我的提高，在饮料竞争的市场中占据一席之地。

参考文献：

[1]吕长军.饮料企业的危机管理研究[D].天津大学，2011.

[2]宁凌.我国饮料行业企业品牌危机管理[J].郑州航空工业管理学院学报，2006，24(6):81-85.

[3]曹通.由危机事件看企业危机管理———以可口可乐比利时公司中毒事件为例[J].西江月，2013(7):236.

[4]苏远东.信息时代下企业危机管理战略研究[D].西南交通大学，2012.

[5]朱晓婉.网络环境下乳制品企业危机管理模式研究———以危机生命周期为视角[D].华中师范大学，2014.

课题项目：

北京工业职业技术学院科研课题。

战略危机管理范文第4篇

关键词：经济危机；人力资源管理战略；人力资本投入

[中图分类号]F272.92 [文献标识码]A [文章编号]1009-9646（2012）8-0090-02

由美国次贷危机引发的全球金融危机正在深刻地影响着中国经济的发展，未来几年“风光一直独好”的中国经济很有可能陷入持久的低迷，甚至爆发经济危机。那么在可能到来的经济危机中，中国企业应该制定怎样的人力资源管理战略来打造一支人才精兵来应对经济危机呢？

一、经济危机对企业人力资源供需带来的的影响

1.人力需求急剧下降。经济危机中，企业人力需求总量下降，但对人才素质的需求有增无减。经济危机下由于经济总量下降，公司业务量和利润下降，企业对人力资源数量的需求急剧下降。企业要么倒闭，要么裁员，所以总的来说企业对人力资源数量需求总量是大幅减少的。但是经济危机下由于市场竞争更加激烈、公司经营难度更大、面对的管理难题更加严峻，企业对人才综合素质的要求反而更高，也就是说企业对于高素质人才的需求反而有增无减。

2.人力供给结构性短缺。经济危机中人才供给将出现结构性短缺，特别是高水平的经理人将供不应求。中国经济鼎盛时期的对人力资源的大量需求，使得中国人力资源供求只重数量不重质量，忽视人力资本投资，中国的经理人素质、人力资源的总体水准远未达到发达国家的同等水准。也就是说，在特定的发展前景下，很多的个人是受益于这个市场，而非个人已经完全达到了市场的总体需求。经济危机下，这种人力供给结构性上的不足将会凸显，并将深刻地影响到企业在危机中的表现。

二、经济危机下的企业人力资源管理战略选择

1.全面紧缩型人才战略。业务量下降严重的企业可以采取全面紧缩型人才战略，减少人力成本浪费。当经济危机出现，企业业务量急剧下降、利润大幅下降时，一般的企业马上会想到压缩人工成本，具体的措施就是裁员。裁员即用人单位在法定的特定期间依法进行的集中辞退员工的行为。但是这并不是全面紧缩型的人才战略，而只是企业在面对经济危机时的应急反应。盲目的裁员，不仅损害公司形象和全体员工的不满，造成极其消极的影响，更重要的是会使企业蒙受很大的经济损失，包括已经发生的招聘成本、培训成本以及支付给员工的高昂经济补偿金。所以采取紧缩型人才战略的企业要选择在必要的时候进行必要的裁员，但是这个裁员应该是有计划和有目的地进行，公司要趁此机会对不称职的员工和效益低下的业务单位进行全面清理，从而实现精简人员、优化公司人力资源配置的目的。总之该战略的目的就是企业要集中精力留住关键人员、开展关键业务、发展关键能力，从而增强企业在危机中的生存能力。

2.稳定调整型人才战略。对于业务量有所下降但不是很严重的企业可以考虑采用稳定调整型人才战略，提高企业人力资本投入产出效率。企业要想实施该战略就要转变过去只重效果、不重效率的人力资本投资观念，从人力资源管理的各个模块入手，调整企业人力资本投资方式，减少人力成本的浪费，效率优先。在招聘方面，减少外部招聘支出，以内部招聘和推荐来代替可以大大降低招聘成本；在人员配置方面可以考虑用轮岗、工作分享等方法来代替大规模裁员，从而降低由裁员带来的巨大经济损失；培训方面可以适当调整计划，保证关键培训，放弃盲目培训，更有目的性、更有针对性地实施培训，从而降低培训成本，但是可以获得更高的培训产出；薪酬方面可以与员工协商暂时降低固定薪酬水平，建立“绩效为主”的薪酬结构。总之该战略的目标就是通过合理调整，全面提高人力资本投入产出效率，进而增强企业应当经济危机的能力。

3.主动发展型人才战略。对于实力强大，并未受经济危机太大影响，甚至已经发现了新商机的企业可以考虑采用主动发展型的人才战略，适时加大人力资本投资，实现以人力资源质量增长替代数量增长的企业成长模式转换。危机在汉语中是一个复合词，危机=危险(风险)+机遇(机会)，所以具有长远战略目光的企业在危机中往往能抓住机会，转危为安，甚至获得更大的发展。所以优质企业可以采取适度发展型的人才战略，在其他企业忙于裁员、减薪、减少人力资本投入的时候，他们会反其道而行之，不仅不裁员，还趁人才流动性加强、人力成本降低的机会进行人才招募，甚至将触角伸到了海外，在全球范围内进行人才抄底。除此之外，优质企业更加重视培训的重要性，主动进行人力资本投入，并认为企业的人力资本优势将使企业在危机中脱颖而出。因为经济危机中金融市场可能崩盘，以股票期权等为代表的长期激励手段出现缩水，甚至失效，企业要主动为人才设计新的股权激励计划，通过将个体的利益和企业的利益统一起来的办法，从而在公司内构建“利益共同体”，这也是主动发展型人才战略的重要组成之一。总之，该战略的目标就是主动加大人力资本投入，依靠人力资本优势在危机中转危为安，甚至转危为机。

在经济危机中人力资源的工作不只是裁员谈判，减薪计划和纠缠于劳务纠纷。我们需要从战略的眼光来看人力资源管理工作，根据企业不同时期的具体情况选择适合的人力资源战略。其实经济危机过后，我们会发现所有的企业还是需要依靠优质的人力资本来获得生存和发展，那么我们为何不在危机还没到来的现在就抢先行动起来呢？

[1]毛艳茹.经济危机下企业的人力资源管理浅析[J].经济视角（下），2009，（06）.

[2]俞宪忠.从正面解读经济危机的经济成长价值[J].齐鲁学刊，2010，（04）.

战略危机管理范文第5篇

1 后金融危机时代特点

1.1 经济增长方式方面

在进行后金融时代之后，全球经济结构也发生了一定的调整，我国已经改变了以往对于外国投资过度依赖的现状，且对外投资数额也已经呈现出了逐年上升的趋势，这种战略性调整，能够对企业资金存在的价值进行深度挖掘，帮助企业获得更多的投资回报。同时在金融危机之后，世界消费市场结构也在经历着改变，绿色经济、低碳经济将成为新型经济增长内容，所以企业也应按照这一方向适当对自身发展战略进行调整。

1.2 中国影响力方面

随着我国经济实力以及综合实力的不断增强，我国在世界中的影响力度也保持着持续增强的态势，国内对外贸易公司在国际舞台中的竞争实力越来越强，国内外的经济交流机会也在不断增加之中，在国际舞台中更加主动。同时我国政府也加大对产业结构进行升级的支持力度，并开始加大新兴市场在国际舞台中的贸易占比，全球资源整合水平得到了切实提升。

1.3 国际贸易方面

出于对本国经济以及对外贸易产业进行保护的目的，各国都制定了贸易保护主义措施，以中国为代表的发展中国家都受保护主义的限制，使自身对外贸易产业受到了一定的影响，致使国内外贸企业发展受到了直接阻碍。针对这一问题，我国已经制定出了多项应对策略，目前该状况已经得到了有效缓解。

2 后金融危机时代对于企业财务管理的影响

2.1 融资难度不断加大

一方面由于经济全球化的影响，诸多大型企业都开始将自身的发展重点转向了国外，投资方向也随之发生了改变，对于国内市场的投资力度相对较小;一方面银行为降低放贷风险，都增加了放贷审批程序，借贷难度越来越大，也对企业融资造成了影响;另一个方面部分企业会通过私募借款的方式，来解决企业的资金困难，这样不仅会增加企业财务成本，同时还会加大企业财务风险。

2.2 风险控制体系缺失

后金融时代就像是一把双刃剑，不仅会为企业带来更多的发展机遇，同时也会增加企业经营风险，这时企业必须要建立健全的风险控制体系，才能对各项风险问题进行有效管理，以保证企业的平稳运营。但目前部分企业还存在着风险控制体系不完善的问题，一方面，财务人员存在着风险意识不足的问题，部分财务人员仍然将工作重点放在了财务管理部分，对于企业发展性战略思考相对不足，致使其风险控制意识也始终没有达到相应的水平;另一方面，部分企业产权制度制定存在问题，产权不明状况时有发生，会对经营者积极性造成一定影响。

2.3 投资收益水平较低

由于市场需求指标的不断降低，各企业想要获取生存，就需要对新型市场进行开拓，不仅包括国内市场，企业还需作出长远规划，向国际市场进军，这样就会增加外贸企业与非外贸企业的竞争程度。同时对外贸易企业向国内市场的战略转移，也会使其与国内经营企业产生行业竞争。在这种情况下，部分企业可以会通过降低利润的方式，来对企业市场占有率进行提升，这就会企业投资收益产生影响，收益水平始终没有达到理想水平。

3 后金融危机时代企业财务管理方案

3.1 完善资金管理体系，解决融资问题

为了应对后金融时代对企业财务造成的影响，各企业首先应对自身资金管理模式进行完善，以保证企业融资问题的顺利解决。企业一方面要对市场经济形势进行客观分析，要对企业融资存在的问题进行全面性分析，加大对银行借贷条例的研究力度，并针对企业借贷存在的问题进行完善，以保证银行的顺利放贷，为企业获得更多的周转资金;一方面要对企业各项业务价值进行全面分析，找到优势项目，并对其进行大力发展，以保证企业资金收入的稳定性，同时要对该项目提供充足的资金保证，以此来对企业抵御风险能力进行强化，保证企业可以获得更好地发展;另一方面要对各项投资方案进行反复审核，要以稳步发展为原则，科学对企业投资策略进行制定，将企业投资风险控制在最小范围内。同时应按照业务回报期以及回报金额，合理地投资项目进行组合，保证企业经济来源，减少企业融资机率。

3.2 合理运用协同效应，强化企业资源控制

以往企业财务管理制定多以为企业进行服务为主，会按照企业发展规划来对管理项目以及管理目标进行制定，对于企业业务发展规划以及发展方向了解有所欠缺，对于企业外部资源也有所忽视。在新时代中，企业已经改变了以往单独发展模式，开始建立价值链实施合作式经营新模式，会共同对市场风险进行应对，这时协同效应的重要性就会更加突出。

在进行协同财务战略模式进行制定时，一方面要实现企业内部业务协同性，确保财务业务管理统一化，以保证财务管理价值能够在内部得到充分体现;另一方面要对外部业务进行协同，保证价值链上的各个企业能够形成良好地协同机制，保证财务管理价值能够得到最大化体现，进而对企业利益进行有效保障，确保企业能够对各项资源进行有效控制，保证企业的利润获取。

3.3 完善成本管理，保证利润分配合理性

为增加企业经济效益水平，企业不仅应对协同效应进行合理运用，使企业可以通过与其他企业进行协作的方式，来对企业财务管理价值进行强化，同时还应对企业运营成本进行有效管理，以保证利润分配的合理性。财务部门应对企业成本控制问题进行审视，找到各项问题产生的本质，并要对产品成本构成进行仔细核算，且应以此为基础对各部门改进方式提出建议。同时要按照产品特点，制定出对产品功能进行提高且可以对生产成本进行有效控制的方案，有效降低各个环节的成本浪费情况;此外还应加大企业内部节俭意识宣传力度，要尽量避免非生产成本运用，保证每一笔资金都能得到正确运用。并要对税后利润积累进行有效控制，切实对企业应急事件能力进行强化。

3.4 优化财务预警机制，强化风险控制力

针对企业财务风险控制体系存在缺陷的问题，各企业应结合企业自身特点，一方面加大财务人员风险意识，保证其能够真正认识到风险控制与管理对于企业的重要性，并加大对企业发展规划的考虑力度，不断对自身财务风险控制能力进行强化;一方面要结合国家相关规定，对产权归属进行明确，以保证企业经营者的积极性;另一方面要对财务预警机制进行优化，以达到对风险控制能力进行强化的目的。

在进行预警机制完善时，财务人员应对企业战略规划以及价值运行规律进行明确，要对财务收益重要影响项目进行明确，并要对其实施动态化监管，确保能够其变化情况进行及时掌握，以便及时发现管理工作中存在的问题，并发出预警，保证财务人员能够在第一时间内对其进行处理，避免问题扩大。同时还应对企业常遇财务风险以及其他财务风险发生特点、整理方案以及预防措施进行全面掌握，并要在此基础上，建立风险防控系统，成功将各项风险控制在合理范围内，避免企业发生较大的经济损失。

3.5 完善财务管理软件，保证财务电算化水平

信息化财务管理模式，是现代极为倡导的一种智能化管理模式，已经在全国范围内得到了普及。为了保证企业财务电算化水平的切实提升，企业应对目前使用的财务管理软件进行完善。第一要对数据分析方式以及数据处理模式予以足够关注，应按照企业需要合理对管理软件功能进行开发与调整，保证软件对于财务数据的处理能力;第二要与软件供应商进行合作，要按照企业管理需要，对软件管理模式进行设置，去掉不必要的操作环节，保证软件使用效率，提高企业财务管理质量;第三面要实现企业内部数据联网，要改变以往财务只对资金进行管理的误区，使财务管理可以渗透到企业各个管理环节之中，真正实现财务业务一体化，保证企业内部各项管理工作的高质量落实，为企业发展奠定良好基础。