煤炭集中采购

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煤炭集中采购范文第1篇

关键词：煤炭；企业；并购；财务风险

中图分类号：F275 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2012）05-0-01

企业并购是企业之间的兼并与收购行为，是企业进行资本运作和经营的一种主要形式。财务风险的存在，对企业并购与并购后企业运行成功与否起着决定性的因素，财务风险对以往的并购活动造成的并购失败的比率约占百分之六十至七十。因此，如何防范企业财务风险是并购双方最应该关注的问题之一。

一、煤炭企业并购中的财务风险概述

企业并购过程中的财务风险可以概括为某企业对其被并购企业设立的定价方式及并购融资与支付过程中出现相关问题，而增加了企业发生财务危机的概率。现阶段许多国有大型煤炭企业集团在兼并整合重组地区性中小煤矿企业的过程中，煤炭资源在国内市场上增值的速度较快，矿业权价款较高，更有些地区的煤炭主出现了胡乱要价的情况，在这因素的影响下，使得大型煤炭企业兼并重组的计划的实施困难重重，有些并购只能随时间的推移搁浅。另外，对被兼并的目标企业进行技术改造和产业技术升级需要并购方投入大量的资金，对其进行总体的改造，来适应企业的总体管理。资金问题就构成大型企业兼并中小企业的主要财务风险。

二、煤炭并购前准备工作

煤炭企业在开展并购活动之前要做好各方面的准备工作，首先要成立研讨并购相关事宜的专家小组。煤炭企业并购风险存在复杂性和不确定性等因素。成立的并购团队的能力、经验、知识面以及整体素质对并购的成功与否起到一定的作用。对于煤炭企业来说，它的并购经验还有所欠缺，自己很难从根本上防范风险。所以说，组建并购专家小组负责并购的相关工作是很有必要的。其次，通过专家级的研讨制定一个较为完善的可行的总体并购计划。煤炭企业是一个投入较高、风险较大的行业，需要大量有专业技术的专家共同合作，在开展并购活动之前制定一套合理的并购计划。

企业应结合本企业的实际状况、自身特点等因素给所获取的外部资源注入企业自身核心的竞争力。煤炭企业并购方要在并购前综合考虑，全面权衡利弊，了解到并购的真正意义，它不是唯一一条通向成功的道路。因此，企业在并购准备阶段要制定多个企业发展、壮大的方案，是否会有更适合的方式能让企业健康持续发展，切勿盲目选择并购这种方式来使企业规模的扩大。

三、煤炭企业并购过程中目标企业的选择

现阶段国家非常关注对煤炭行业整体的发展，通过各种政策加强产业结构调整，造就了煤炭企业兼并收购的滋长，同时也是顺应国家产业政策调整的需要。国内几大煤业已经加入了并购的浪潮中，但是煤业并购方需要结合多方面的因素加强对目标企业以及竞争对手的了解，以顺利实现对目标方的并购。现从以下几方面进行分析：

1.发掘企业自身的核心竞争力，在核心竞争力上进行延伸发展。煤炭企业间的并购大多是横向间并购，并购方多数是大型煤炭企业集团并购中小型煤炭企业。这样并购后方能非常容易地实施核心能力的更为有效扩张延展，大型煤炭集团对中小煤矿的并购不单单实现技术、人才以及管理等方面的投入，更多的是可以有效地降低经营风险和财务风险。

2.整体分析并购企业的经营、财务、安全、管理以及未来发展的潜力。煤炭是稀缺性资源，并购方多是基于战略的考虑参与并购活动的，在实际并购活动中，煤炭企业若想实现扩张则需要通过收购中下煤矿或者重组的方式，利用这种方式在很大程度上可以控制并购风险的产生。

3.煤炭企业跨行业并购后目标企业的良性发展的问题。大型煤业集团间的跨行业并购，首先在开展并购活动前要考虑到所属行业间的差异，其次要对并购目标方的技术、市场、人力等的各方面需求进行综合性的考虑，不能草率地做出并购的决定，如果单纯为了扩大规模更要慎之又慎。如果考虑不到位，并购后并购方和目标方非但不能实现合力，反而会使两者的发展受阻碍。

四、煤炭企业并购中财务风险的防范措施

1.合理确定目标企业的价值。信息不对称是产生目标企业价值评估风险的根本原因，因此，并购企业要做好并购前的准备工作，对目标公司各方面的情况进行详细了解。并购方也可以通过聘请投资银行的方式，对企业的发展规划做出全面的策划，对目标企业进行全面的分析，例如目标企业的产业环境，财务状况和经营能力等方面，从而对目标企业的未来收益能力作用合理的预期。

2.合理地估算被并购企业的价值。在企业并购过程中要面临许多的问题，而其中一点较复杂的问题是如何合理估计被并购企业的价值。由于企业在并购过程中，并购双方的信息不对称，并且并购双方的动机和考虑因素并不相同，导致采用双方在同一目标企业进行评估时采用不同的评估方法，从而评估后所得到的并购价格并不相同。因此，并购方应当以综合的并购定价模型所得出的并购价格为基础，通过与被并购方协商来合理地确定并购价格。

3.防范并购融资风险。如何将并购中的融资风险降到最低，应在以下几个方面加强注意：首先应根据企业资金能力，制定一套并购资金收支方案；其次要合理安排融资结构，保证长期资金用于并购，另外，并购企业应根据资产负债的期限、结构调整资产负债匹配关系，通过建立流动性资产组合进行流动性风险管理；再次，要采用多渠道融资，不能只选用单一一种支付方式，要灵活的运用多种支付工具从而减少现金的支出。

4.降低流动性风险。融资结构不仅包括企业自有资本、权益资本和债务资本之间的比例关系，而且包括债务资本中的短期债务与长期债务的比例关系等等。能合理确定融资结构，一定要遵循以下要点：第一，要遵循资本成本最小化原则。既要将自有资本、权益资本和债务资本的筹资成本进行比较，也要对三者分别分析其边际收益和边际成本；第二，要有效权衡自有资本、权益资本和债务资本的比例关系，从而有效地降低流动风险。

综上所述，煤炭在我国国民经济中占据重要的战略地位，在煤炭企业并购的问题上，煤炭企业管理者在并购前要做好充分的准备工作，对并购过程中可能出现的财务风险进行科学的评估和全面的分析，采取有效的措施做好风险的防范工作，从而实现成功并购，使煤炭企业走向良性发展的道路。

参考文献：

煤炭集中采购范文第2篇

关键词：煤炭企业 物资采购 分析

作为我国能源的重要核心产业----煤炭产业，在我国的发展中有着非常核心的作用，煤炭企业物资采购管理流程怎样适应时代的发展需求，起着非常关键的促进作用。当前的物资管理流程已经不足以支撑煤炭企业的进步与发展，煤炭企业正迫切需要科学公平管理流程来对物资管理的管控，进而适应当代社会经济的发展步伐。煤炭企业的进步与发展过程中物资采购管理存在的问题应当怎样解决成了现在难解的重点、难点问题。

一、煤炭企业物资采购管理流程存在的问题

第一，煤炭企业在物资采购过程中缺乏科学合理的管理流程作为依托，物资采购管理流程拘泥于计划经济管理的烙印，不能很好地适应市场经济规律，过多依赖人性化管理流程而不是制度化管理流程，计划的管理性、准确性不强，更谈不上采用集中化采购管理流程，甚至盲目地跟从其他行业的采购管理流程，并没有顾忌到自身行业内部的采购流程的差异性质。

第二，煤炭企业在物资采购管理的流程中，不注重采购管理全流程、全节点的管控，不能对各种指标采取量化的管理，这就使得物资采购成本高、质量低的现象时有发生，造成库存物资积压、消耗浪费，管理费居高不下，企业效率低下，效益差。

第三，煤炭企业在物资采购管理的流程中，为了节省成本，让很多并不是本专业的人员参与到采购管理流程中，缺少专业人才的协同管理。这部分人员最多只是经过简单的培训，由于缺乏专业知识和管理经验，这必将会导致在采购的全流程中存在大量人力、物力、财力的损失和浪费。

二、完善采购流程管理的对应举措

（一）完善采购管理制度

煤炭行业企业必须得将采购的具体制度统一规划起来，从事这方面工作的管理者们必须懂得相关专业的知识，才能使得采购管理制度得到全方位的完善。比如某企业对物资采购实行集中采购、统一管理的模式，就是结合企业生产实际情况把物资集中采购方式分为：企业直接集中采购、企业组织集中采购和企业授权集中采购。企业直接集中采购是企业对大宗、涉及煤矿安全等物资进行直接采购的方式。企业组织集中采购是企业组织所属单位采购管理部门，以竞争性谈判或招标形式，确定常用、通用物资价格和供应商的采购方式。企业授权集中采购是根据生产实际情况，对零星物资等，企业物资采购管理部门和所属单位采购管理部门共同调研后，确定供应商和采购价格的采购方式。

（二）建立公开透明与过程规范的采购流程

煤炭企业应适应新的发展趋势要求，建立公开透明与过程规范的物资集中采购管理模式，完善监督制约机制，推行阳光采购，实行评标与定标分离。比如某企业对物资采购管理制度是这样规定的：

物资采购分招标采购和非招标采购方式。单项合同估算价在50万元人民币及以上的物资采购项目，必须采取招标的方式确定中标人。招物资招标又分为公开招标和邀请招标两种方式。公开招标是指招标人应当在指定的媒介招标公告，邀请潜在投标人投标；进行资格预审的，应向所有资格预审合格的投标人发出投标邀请书。邀请招标是指招标人以投标邀请书的方式邀请应向3家及以上特定的法人或者其他组织投标。

物资非招标采购分为询价比选和直接采购两种方式。询价比选是指采购人向3家及以上的供应商发出询价书，邀请其报价并参与比选或谈判，根据比选或谈判结果择优选择供应商；直接采购是指采购人向唯一的外部供应商进行谈判采购；

评标委员会由企业有关技术、经济等方面的专家评委组成，成员人数为5人及以上单数，评标委员会成员应当在招标监督部门的监督下从评委库内相关专业的评委名单中以随机抽取的方式确定。

企业评标委员会评标完成后，向招标人提交书面评标报告和中标候选人名单。企业定标委员会召开会议，对评标结果进行审核，决定招标结果，并形成会议纪要。中标人确定后，招标人应向招标机构书面告知确认结果。中标结果应在指定媒介上公示，中标结果公示无异议后，应出具中标通知书或成交通知书，通知中标人及所有未中标人。中标通知书及成交通知书对招投标双方均具有法律效力。

（三）建立供应商准入及评价制度

为规范煤炭企业供应商管理，优化物资供应商资源，降低采购风险，应建立供应商的准入和评价制度，对物资供应商的准入、产品认证、考评、档案等进行全生命周期管理。比如某企业对供应商管理制度是这样规定的：

物资供应商是指为企业提供生产建设和经营管理所需物资相关服务的制造商、经销商、商和服务商。物资供应商的准入包括准请、准入预审、准入评审、准入审批和准入证发放。企业物资采购应在准入供应商目录中选择准入物资供应商。

企业物资供应商按照供应物资和合作关系分为战略供应商、主力供应商、关键供应商和一般供应商。企业与战略供应商签订战略合作框架协议，实现战略联盟和合作双赢；与主力供应商签订长期供货协议，简化采购程序；与关键供应商加强交流与协作；积极寻找替代供应商，降购风险；与一般供应商采取公平竞争采购策略。企业对供应商实行动态考核的考评管理，并采取日常管理与定期考评相结合的方式进行考评。对定期考评不合格的物资供应商，停止其供货资格。

（四）建立制度物资管理ERP信息系统

随着企业管理水平的不断提升，信息技术的发展，企业对物资采购管理工作提出了更高的要求。通过信息技术手段，建立企业物资管理的ERP平台，整合现有资源，实行协同办公平台，以流程驱动业务，实行物资采购计划申报、招标、采购、合同、验收、仓库等业务全过程的网上审批。物资管理ERP系统由计划管理、招标管理、合同管理、库存管理、供应商管理、财务管理、系统管理等模块组成。该系统由所属单位申报计划开始，到企业总部计划员的审批、汇总，生成企业总部采购计划，采购计划下达后，组织招标或非招标采购，与中标供应商签订合同，然后根据合同组织发货、到货、验收、发放等系统活动，每个过节缺一不可。确保企业的经营有条不紊，从而有效库存资金占用，使企业获得更大的经济效益。

（五）完善煤炭企业安全管理制度

在我国传统行业当中，煤矿企业是较为突出的代表之一，其不仅影响着人们的生活水平，同时也关系到国家的发展。其安全管理工作又是煤炭企业管理中最为重要的因素，因此，要不断完善每天企业的安全管理制度，同时加强对违规人员的惩治力度。对于一个企业发展来说，规则与制度是十分重要的，只有具备较为完善的安全管理制度，才能规范员工的操作行为。因此，完善煤炭企业安全管理制度是相当重要的。安全管理制度要结合国家关于煤炭企业安全管理的规章制度以及企业自身发展的独特条件进行完善。

（六）加强对安全管理工作的监察力度

由于煤矿企业的危险程度较高，因此，国家相关部门需要不断完善相关法律政策，以保障煤炭企业员工的安全。同时还要加强对安全管理工作的监察力度，逐渐形成国家直接监督管理煤炭企业安全管理的制度体系。除此之外，国家还要制定相关法规，规定管理人员的责任，防止出现责任不落实的弊病。

三、总结

对煤炭企业物资采购流程的全过程监督管理，不仅能防止采购过程中人为因素的干预，同时对于规范采购过程，防范各种损坏企业利益的现象发生也具有良好的促进作用。所以，从每一个流程抓起，认真做好每一节点，对于促进煤炭企业的良性发展，维护煤炭企业的经济利益具有良好的督促作用。对于物资计划审核、批准、实施也要有具体的管理制度，确保计划的管理性以及精准性，促进煤炭企业物资采购工作向规范、高效方向进行发展。2013年某煤炭企业实行物资集中采购管理以来， 采购成本大幅下降， 订货价格在市场上涨的情况下反而较往年有所降低， 一年来实际采购金额比计划节约了 2100万元。因而，实行新的物资集中采购管理流程在煤炭企业是非常重要的。

参考文献：

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[2] 周靖宇.变电电气设备安装调试与运行维护技术研究[J].黑龙江科学，2014，5（4）.

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[5] 李保钢.基于ERP的煤炭企业物资采购管理研究[J].煤炭经济研究，2012，05（12）：61-63+93.

煤炭集中采购范文第3篇

企业物资采购占总成本比重很大，在激烈的市场竞争中，集中采购能充分发挥规模采购的优势，可有效控制采购成本，增加利润，提高企业竞争力。而大型集团生产经营规模大，对各类物资需求量也大，在采购中能形成批量优势，且企业内部具有完善的物资采购制度、监督制度以及较科学的采购流程，所以大型集团物资采购更适合集中采购。我集团公司在本部二级单位统一采购的基础上，把各子公司和参组矿大宗消耗的材料、配件等可以集中采购的物资，纳入集团公司年度集中采购的范围，充分发挥规模优势来降低采购成本，节约采购资金。集团公司“十二五”规划目标，到2015年全集团煤炭产量预计达到2亿吨。按现在吨煤平均消耗材料、配件25元左右，到2015年末全集团材料、配件消耗将达到5川乙元左右。如按现行原则集中采购，将节约大量的采购资金，提高企业竞争力。

二、优化供应商结构

在物资采购管理中供应商的管理是主要环节，供应商的选择直接关系所采购物资的质量。通过建立规范的供应商评价机制，选择合格的供应商，才能提高产品质量。由于各子公司和参组矿平时的采购行为较为零散，对供应商缺乏统一的管理，优秀供应商资源不能共享，使得所采购物资容易出现质量问题。我集团公司针对这些实际情况，物资采购部门通过对供应商信息不断充实，逐步完善供应商数据库，对供应商信息进行统一管理，并制定科学的供应商的准入制度。各子公司和参组矿在日常采购中严格执行供应商准入制定，尽量选择优秀供应商参与，这样有效地减少了资质不全、信誉不佳、产品有质量问题的不良供应商参与招投标现象的发生，优化了供应商的结构，提高了采殉产品的质量。如我集团公司对关系到矿井安全生产的关键产品主通风系统、主提升系统、主排水系统等，对供应商准入要求必须是国内知名大型专业生产厂商，确保了矿井的安全生产。

三、实行集中招标采购物资的招标

采购是需方或招标主体单位通过委托招标公司或中介公司，对所需物资按照“公开、公平、公正、诚信”的原则，集中规范地组织开标、评标、定标及签订合同的一种采购方式。招标采购可大幅提高企业资金的使用率、规范竞争秩序、避免出现暗箱操作，增强企业的竞争能力。我集团公司从20()侧年开始委托“中国招标公司”和“山西招标公司”，对集团公司年度所需的材料、配件需求计划实行集中统一的大采购。通过搭建统一的招标平台，不仅集团本部直属二级单位所需物资参加了招标，各子公司和参组矿大宗消耗的材料、配件等可集中采购的物资也参加了集中招标采购。集团公司规定，除集团公司本部直属单位需求计划由物资采购部门全过程履行采购程序外，其余子公司和参组矿只参加集团公司组织的年度集中采购招标程序中的评标、定标活动，而签订采购合同、物资的入库验收、货款的结算等则由子公司和参组矿完成;子公司和参组矿招标项目的评标专家组的组长，由子公司和参组矿使用单位的专家担任，但最后中标价必须与集团公司本部中标价格保持一致。这样既调动子公司和参组矿参加集中招标的积极性，又实现了物资价格的统一。

四、建立物资管理信息共享平台

煤炭集中采购范文第4篇

现代化企业要进行集中式的集团管理，除了要规范、优化管理流程和业务流程，还必须借助于先进的信息技术手段，实现业务信息、业务数据及各类管控指令的及时、高效、安全、准确的传递。作为新成立的企业，四川省煤炭产业集团有限责任公司（以下简称：“川煤集团”）要实现主要业务集中管控的目标，必须要通过管理业务信息化建设，将各下属公司已有的少量的、分散的信息化系统进行整合和集中，重新规划，按照新集团管控的要求，重新搭建适应现代企业管理需要的信息化平台，并在各业务系统之间实现业务信息和数据的共享。

明确目标 做好规划

为了了解各下属单位相关业务的实际情况，便于拟定适用企业自身实际情况的信息化建设模式、内容和目标，川煤集团聘请了西南交通大学作为本企业信息化的咨询服务商，对企业的经营管理现状、信息化建设条件等进行咨询和设计。按照总体规划方案，川煤集团信息化建设模型如右图所示：

由咨询服务商根据业务调研、分析后拟定的川煤集团信息化建设的总体规划方案，涵盖了七大业务应用，其中包括了“财务管理”、“物资供应”、“煤炭营销”、“协同办公”、“人力资源”、“项目管理”、“安全生产”等；规划建设了集成数据中心、集成平台、企业内部门户，在业务应用系统具备一定条件时，进行系统集成实施，从而避免出现信息孤岛，实现各业务系统之间的数据共享、流程集成、界面集成等集成目标。

财务管理业务系统：为实现资金大集中管理的目标，川煤财务系统废止了原有下属单位各自分散的财务系统，全新规划重建实现一个统一财务账套。该应用的覆盖范围包含了川煤集团的全部三级财务核算单位（200余家）；在统一会计科目体系、统一流程、统一核算制度的基础之上，实现了会计核算、日常报表、资金结算、预算编制等业务的集中管理模式，组建了10个内部结算中心等。在完成业务系统建设的前提条件下，川煤财务管理系统分别实现了与物资供应系统、营销管理系统、人力资源系统等系统的数据集成、流程集成等。

物资供应管理系统：川煤集团下属各公司所处地域比较分散，物资采购种类繁多、业务量较大。川煤集团物资供应管理系统覆盖所有下属单位，包括30多个仓库，对14多万种物资进行了集中采购和配送管理。另一方面，通过实施“财务-业务一体化”的集成实施，实现了物资采购和财务应收应付之间的跨系统数据集成。

煤炭销售管理系统：对本企业煤炭销售业务的集中管理，川煤集团按照“统一销售计划、统一签订合同、统一铁路运输、统一煤炭价格、统一货款结算和回收、统一销售行为”等原则，实施了川煤集团煤炭营销系统。川煤煤炭营销系统的建设，实现了川煤集团煤炭销售业务信息化从无到有的转变，同时，也实现了销售结算业务和财务应收应付业务的无缝集成。

协同办公管理系统：川煤集团协同办公（OA）系统的主要建设目标有两个，一是实现覆盖全集团公司200多家下属单位、80%管理人员的办公平台，实现办公无纸化；二是作为企业的内部门户系统，实现与其它相关业务应用系统的数据、流程及界面集成。

业务应用系统实现集成

由于系统集成前必须具备相应的实施条件，即相关业务应用已经启用、各自基础数据标准一致、交互的业务数据需求明确、系统间数据接口统一。因此，川煤集团的企业管理信息化建设工作，采取了分期、分步推进的策略。根据有关业务应用系统的建设推进进度情况，进行相应的集成实施。主要的思路和方法如下。

1、统一集成技术标准，建设统一集成平台

由于每一个业务信息系统所选择的供应商、所采用的软件各不相同，系统架构相差巨大。因此，要实现不同架构系统之间的集成，必须要对集成相关的技术标准和接口进行统一、规范。通过制定系统集成方案的形式，对各业务应用系统的技术路线、集成接口进行明确（明确软件商的准入门槛）：各系统统一采用J2EE技术，接口统一采用WEB SERVICE接口，文件传输格式统一采用XML格式。

2、构建数据中心、统一管理主数据

各项系统集成任务的完成，需要实现各种形式的数据通过多种方式在不同应用系统之间的安全、快速的传递和交换，涉及到相应数据的打包和拆包、分析和处理，其前提条件是不同应用系统要能共享基础数据，包括组织机构、客户、供应商、商品、物资、人员、系统用户等。

川煤集团按照系统集成方案对有关基础数据的管理模式、管理流程、编码规则的要求，对基础数据进行集中、统一管理，各业务系统引用相同的主数据编码，实现了基础数据的一一对应。

3、应用系统物理集中部署

所有业务系统均集中在同一个物理地点，一方面硬件投入、管理投入、管理维护难度均得到降低；另一方面则便于集成实施，且因为各应用服务器通过高速LAN进行数据的交换，因此集成应用效果也能得到充分保障。

4、采取分步集成、渐进实施的策略

开展集成实施工作的前提条件是业务系统的建设基本完成，业务应用能正常进行，因此川煤集团的集成工作也同样以分步、渐进的方式进行。集成实施的整体任务被分解，难度被分摊，每一阶段的实施重心、实施效果能得到有效的保障，更为重要的是，集成工作的分步实施，不会影响相关业务系统的常规操作和日常管理。

5、筛选集成业务、实现核心集成需求

当代信息化技术的高速发展，对于煤炭企业的信息化建设而言，理论上能实现各种各样的集成需求。但是在实际的信息化项目实施过程中，我们要考虑进行集成开发的投入成本，必须要对所有的集成需求进行了解、分析、评估和归类，筛选出核心集成业务，再进行集成实施，才可以取得最佳性价比；如不进行筛选，试图满足所有集成需求，则会对集成实施带来极大的难度和风险，并对主要集成需求的满足带来不利影响，甚至导致集成项目的失败。

川煤集团系统集成项目的核心业务需求，包含了物资采购支付业务与财务应付业务、煤炭销售结算业务与财务应收业务、人力资源与OA系统界面统一等。

（1）物资采购支付业务与财务应付业务实现“一体化”

因为实行的是大集中业务管理模式，川煤集团物资采购业务分为两大类：集中采购类和自主采购类。通过集中采购方式所涉及的结算业务，将产生对供应商的外部结算和对下属单位的内部结算两种结算类型。内部结算单据的传递，在实现“财务业务一体化”之前，只能采用纸质凭证形式，通过快递公司寄送到相应单位。而川煤集团各下属单位的地理位置比较分散，分布于全川各市州，交通条件不佳，因此票据寄送所需时间较长，对有关业务的正常进行、运行效率都产生了不同程度的影响。针对上述问题，川煤集团实施了财务、业务一体化集成实施，在物资系统结算业务结束、生成结算单据的同时，将单据实时传递到相应单位进行财务处理。

另一个通过实施系统集成得到有效解决的问题，是如何做到巨大业务量下的各个付款业务的准确、及时和高效。川煤集团每年的物资采购合同上千份、供应商上千家，由此带来付款方式多、付款时间节点多的特点。通过集中采购方式所采购的各类物资，是以内部销售的形式转卖给各下级单位的。

物资采购和销售业务管理的核心都主要针对票据、物资和资金的流转进行管理的。财务系统中关于物资采购与销售的应收应付票据业务所需会计凭证，是从物资系统中所产生的采购入库单、销售出库单直接关联生成的，从而实现了总账应收应付账款与物资采购、销售结算金额的自动匹配。通过货物验收出、入库单关联产生应收、应付单和合同进行一一对应，并根据合同的付款方式自动生成“付款计划”，按付款比例和付款时间自动分解发票金额出具发票。

财务业务的原始凭证直接来自于业务系统的业务单据，并同物资采购合同数据进行关联，其益处是：企业准确掌握了应付账款的实际支付时间，解决了“欠款是否现在该付”的问题，杜绝了支付人情款、糊涂款和恶意欠款；货款支付不分亲疏、不分远近，公开公平公正落到实处。对供应商而言，只要发票入账，啥时回款，回了多少款，自己都能算得出来，不需要专程到购买方“求爹爹告奶奶”去“跑款”、“要款”；欠款余额半年一对账，数据准确，货款存放在川煤集团账户上没有风险，回款没有心理压力。

（2）煤炭销售结算业务财务应收业务集成

在大集中管控模式下的川煤集团煤炭销售业务可以分为两大类型，一类是“统销业务”，另一类是“自销业务”。统销业务在进行至结算环节时，将会产生对客户的结算和对下属单位的内部结算工作。

内部结算业务所产生的单据需要及时、准确地送达各下属单位财务部门。基于与物资结算单据传递效率低下的类似原因，销售结算单据的传递也存在着时间周期长、影响业务效率的问题。在财务系统、营销系统均实现大集中的前提下，川煤集团通过系统集成实施，将销售单据以电子形式实时地传递至有关单位的财务账套内。

由于煤炭销售市场受经济大环境的影响比较大，变化不定，煤炭销售业务为了适应市场变化而具有模式灵活、多样化的特点，如销售合同/协议的签订方式、煤炭销售款的支付方式、煤炭运输方式等均需要和客户进行协商，无法统一。在川煤集团煤炭营销管理信息系统建成后，企业煤炭销售业务管控力度大大加强，业务量迅速集中、数据量陡然上升。川煤集团煤炭销售年合同近四百份，货款回收业务量上千次，各合同的收款时间不一，在如此大的业务量下，如何做到准确、高效的结算和统计，确保企业资金流转？

煤炭集中采购范文第5篇

［关键词］煤炭企业物资管理采购

企业的生产过程，也是物资消耗的过程。物资管理工作的好坏，直接影响企业的经济效益。因此，加强物资管理工作，在保证生产的前提下，对于节约物资消耗，降低采购成本，加速资金周转有着十分重要的意义。

一、统筹规划合理布局物资管理整体计划

加强物资计划管理是物资部门采购和供应工作的基础，根据计划管理进行有计划的采购和供应，加强归口管理、净化采购渠道，实行集中采购为主，分散采购为辅的采购模式，可以达到降低成本，提高效益的目的。为了准确掌握生产建设物资总需求，合理组织货源，有效使用流动资金，发挥规模经营优势，努力降低材料采购成本，提高经济效益，物资供应部门必须加强物资计划管理工作。物资计划管理是依据仓储量、用量、价格等制定的，是以季度计划为时间标准执行的，是考核计划执行情况的主要依据，通过计划管理，发挥物资供应部门的主要渠道优势，规范市场主体物资计划采购行为，提高供应环节的经济效益，及时均衡地保证企业生产建设的物资供应，实现最少的资金占用和劳动消耗。

二、规范采购拓宽降低成本源头

严把物资采购关十分重要，采购价格过高，直接导致产品成本升高。因此，必须降低物资的采购成本，从源头上堵住漏洞，确保安全生产和及时供应。

建立集中采购制度。如各部门都有自行采购权，人员配备多，采购批量小，不仅不便于管理和监督，也不能发挥规模采购优势。因此，煤炭集团公司的物资采购，应充分发挥煤炭集团集中采购的规模优势，增大采购批量，减少中间环节，主要物资都从生产厂家采购，可大幅度地降低了物资采购成本。

物资采购方式多样化。煤炭行业现阶段的物资供应体制决定了应转变原有的观念和采购模式，将供应与需求关系从简单的买卖关系向双方建立战略协作伙伴关系转变。传统的采购方式无法解决一些涉及全局性、战略性的物资供应问题，而基于战略伙伴关系的采购方式就为解决这些问题创造了条件。共享库存资源、降低采购风险、降低采购成本以及准时化采购是战略伙伴采购方式在采购中带来的益处。招标采购。其优点在于能在大范围内的筛选合格的投标供应商，竞争性更强，同时也可避免商业贿赂行为。大宗物资采用招标采购方式，可以大大节约采购成本，规范采购行为，提升采购的透明度。定向采购。定向采购是物资采购部门依据供应商评价体系评定合格供方，形成合格供方名单，确定各类物资的定点采购供应单位，建立企业的资源市场准入制度，最大限度压缩中间供应环节，加大生产厂家直供比重，并对定点供应商实行动态管理，做到优胜劣汰。

加强物资采购过程的监管。对物资采购建立全过程监督机制。物资采购全过程监督是指对采购前、采购过程中和采购完成后进行的监督。从采购计划的制定开始，到采购物资的结算完毕，其中对计划下达、价格咨询、采购方式确定、签订合同、物资验收、货款结算等六个环节进行全程监督。对计划的监督主要是保证计划的合理性和准确性；对价格的监督主要是看是否进行了货比三家、价格是否合理；对合同的监督主要是考察其合法性和公平程度；质量监督是保证验收过程不降低标准，不弄虚作假；付款监督是确保资金安全，按合同履行。把监督贯穿采购活动的全过程是确保采购管理行为规范和保护企业自身利益有效途径。

三、严控发放实现物耗的有效控制

物资发放过程中的消耗控制物资消耗控制要从堵塞外流、减少浪费出发，对各单位建立消耗定额，并进行严格考核，对主要物资要实行定量、限时控制，规范物资发放领用程序，搞好物资消耗去向公示，实现物耗的有效控制，降低生产成本。

建立标准、规范制度。首先要制定和完善各项物资管理办法，规范物资领用发放管理程序及二级库的收、发、存管理规定；建立交领新制度、定量限时控制制度、物资消耗去向公示制度及物资消耗管理考核规定等多项规章制度。对消耗大、价值高的物资实行限额控制。特别是对主材等消耗大，又有消耗定额的物资，要严格限额领料；辅材类材料，要根据同行业、同等条件下单产单进的消耗量，结合当月实际，确定消耗计划，作为控制的依据。配件要根据设备的新旧程度和年度修理计划，有计划地更换零配件，安排好日常维修保养。对一些价格低、数量多的工具、器具要实行交领新制度，丢失折价赔偿。建立公示制度，增强物耗透明度。煤炭企业摊子大，物资种类多，物资消耗也大，物资管理起来很不容易。特别是物资流失问题是一个非常难说清又涉及面很广的问题。因此，治标先治本，可将物资消耗去向列表，从物资领取时间、领取单位、物资名称、数量、价格到领取人全部登记清楚。并在公开的公示栏内公示。物资消耗去向的公示，使消耗公开透明，让职工参与管理变成现实，物资流失、浪费就会得到有效的遏制。还应对计划定额和实际消耗进行比较，节约的要进行奖励。

四、科学管理注重细节管理出成效