公司经营规划方案
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公司经营规划方案范文第1篇
本文从信息系统论和企业价值论两个角度阐释了管理会计的职能定位，并以元亨公司为例，具体分析了管理会计的三大职能，即：预测和决策、规划和控制及分析和评价这些职能如何在企业实际经营管理活动中得以实现，对我国企业管理会计的发展和运用具有参考借鉴意义。
关键词：
企业管理会计;信息系统;企业价值;实现路径
一、管理会计的职能定位
（一）基于信息系统的管理会计职能定位
基于信息系统管理会计，许多专家学者都做了详细的定义。牛彦秀（2007）指出，管理会计仅是会计信息系统的组成部分，能够提供企业经营的核算信息，管理会计对企业经营而言具有核算功能。管理会计能够为企业管理提供决策支持，按照各个步骤在企业经营中实施有效的措施。范丽仙（2014）提出，企业管理会计能够为企业经营提供有效的信息，从而提高企业经营管理效率，实现企业经济效益最大化。所以，管理会计不但体现传统会计监督和核算功能，也体现组织和规划功能，同时还具备评价和控制功能。管理会计职能的核心是企业管理者根据管理会计报告提供的数据信息开展计划、控制和评价，从而高效利用已有的资源，实现资源利用效率最大化。通过归纳分析上述研究成果可以得出，管理会计职能应包括决策、控制和评价。管理会计可以控制企业运营，实现既定的规划，考核企业运行成效，从财务核算拓宽到对企业过去反映、对现在控制以及对将来规划，形成了完整的时间轴来管理企业运行。
（二）基于企业价值的管理会计职能定位
企业经营管理者从起初的追求股东利益最大化，逐渐变为追求相关者利益最大化，管理会计功能也随之改变。赵成民（2007）基于利益相关者的角度研究了会计管理的职能，指出管理会计具备预测、决策、规划、控制以及评价等职能。宋庆恩（2010）提出在当前市场经济环境下，企业经营管理几乎围绕价值管理开展，管理会计的职能重点划分为：预测经济环境、为企业经营提供决策服务、为企业经营提供目标、转变经济发展方式以及指导考核企业经营业绩。为创造企业价值，管理会计应不断创新经营管理方式，每一个企业经营活动都可以看成一个系统，可以开展从研发、生产、售后服务管理等各个环节，形成了企业内部完备的价值链条。所以，王斌和顾惠忠（2014）基于企业价值的视角，将管理会计职能分为两个层次：一个是信息支持体系，为企业分析价值和驱动要素决策搭建信息平台;另一个是管理调节体系，以价值驱动要素为基础规划和调节企业经营过程。
二、元亨公司管理会计职能实现路径
（一）管理会计岗位设置及职能定位
（1）元亨公司简介。湖南元亨公司于2005年创立，位于长沙市，是专门制造中央空调和冷却塔的企业，企业在长沙和合肥建有生产基地，拥有遍及全国的客户。十几年来，企业高度重视经营管理，坚持“品量高、工期短、成本低”三大生产原则，抢抓发展机遇，持续不断开展产品结构审计，采取兼并重组和拓展行业的方式，延伸产业链条，打造了实力雄厚的集团公司。元亨企业从规模较小的企业，发展奥规模庞大的企业集团，拥有10多个控股子公司，在全国各个区域布局，走在了同行业的前列。企业发展之初，公司管理非常薄弱，但管理层非常注重企业管理，投入大量的财力物力人力加强企业管理会计工作，积极引进高端人才，调整企业组织结构，通过学习来改变企业管理，学习了大量关于成本否决、作业成本监管、企业责任会计等先进管理理念，推动了企业创新发展，不断提高企业内部监管和控制成本的能力。（2）公司岗位设置及主要工作内容。元亨公司根据惯例需要设立了管理会计岗位，并专门成立管理科，通过十多年的发展，管理会计职能不断拓展，细化了不同岗位的工作职责，达到管理会计监管企业经营活动的目标。本文重点分析元亨公司的岗位设置及主要工作内容。第一，成本管理岗。元亨公司以预测与决策成本为目标，采用变动成本法进行管理。主要步骤如下：首先，审核生产车间产生的成本和费用，分为计制造成本费用和当期损益期间费用；其次，分析上述两部分费用，把每部分费用划分为固定成本费用和变动成本费用；再次，编制产品成本的制造成本费用，将费用依据性质分别计入产品生产成本和制造费用的账户中。在每年度将制造成本中每个项目的变动成本与固定成本进行汇总，并将制造成本和变动成本部分汇总。最后，获取固定成本信息和变动成本信息。从元亨公司成本管理岗分析，元亨公司成本管理重点采用变动成本法核算与控制成本，从而实现预测和决策企业成本的目标。第二，费用管理岗。元亨公司为规划和控制生产经营费用，专门设立费用管理岗，主要职责包括两个方面：一方面是规划企业发生的费用；另一方面是控制规划费用。元亨公司费用管理岗坚持减少企业成本的原则，编制了预算管理制度，明确了经理办公室、预算团队及有关部门的责任，并确定了预算领导的详细职责。元亨公司费用管理岗重点采用预算管理计划和控制发生的费用。第三，管理会计报告岗。元亨公司按照一定时期编撰管理会计报告，为企业管理层决策提供相关资料。每月结账后一周内，管理科依据本月账表填写固定格式的管理会计报告，此报告反映了企业管理层最关心的经营指标，分析比较这些指标与预算数据。尤其重点分析预算指标完成情况，评价有关负责人执行工作状况。元亨公司实施预算管理过程中，根据企业实际运行状况与预算之间差异及产生差异的原因，元亨公司将预算总目标及各部门预算分目标作为业绩评价标准，对比实际情况与预算数据，找出差异及产生差异的原因，对有关责任人进行奖惩，从而调动企业员工的积极性。可以从两个方面来分析工作过程：一方面是管理分析评价会计报告中各指标，了解预算落实基本情况，找出存在的问题并分析原因，提出企业经营管理的对策建议；另一方面，依据落实预算情况对企业责任人进行奖惩，并为确定以后的预算目标提供遵循。
（二）管理会计职能实现路径
（1）实现预测和决策职能的路径。管理会计预测和决策职能重点根据企业将来的经营目的和管理方式，遵循经济发展规律，选择有效的模型量化问题，预测企业销售状况、利润大小、成本高低以及企业资本变动状况，并根据预测的情况，提出实现企业目标的对策方案。企业的决策水平是以预测情况为基础的，从多种预测方案中选择最佳方案，按照相关的企业目标和相关资料，确定最佳的决策方案。在整个过程中，核心的工作是按照企业管理层掌握的企业信息对各种方案开展可行性论证，全面衡量有关因素对方案的影响，通过分析对比选择最佳方案。从元亨公司成本管理岗分析，元亨公司通过精确的运营预算，规划和决策企业经营管理，制订了企业发展战略规划。元亨公司预测经营管理重点用于销售、成本、资金以及利润等方面的预测，确定合理有效的预测指标，选择科学有效的预测方法，并对预测成效进行检验分析和评价。元亨公司在设计产品和生产产品之前就对生产经营成本进行测算，重点包括设计产品、生产技术、经营管理等方面产生的成本。从预测成本及时间顺序分析，重点体现在以下几点：一是在编制成本计划和确定成本方案时，元亨公司重点按照当前公司生产和销售情况，明确经营目标的基础上，预测经营管理成本。改进公司每年生产技术，分析计划年度产品成本情况，比如分析成本管理岗每年的产品成本态势，按照产品产量和所需成本之间的关系，预测公司的未来发展态势，从而为预测公司下一年度的产品成本方案提供决策依据。二是元亨公司在执行成本计划时继续预测成本，主要目的是考察执行成本计划的因素，进一步预测完成计划的情况，这期间元亨公司重点分析前期成本计划落实情况，考虑公司生产技术，预测对后期执行成本计划情况，从而选择生产过程中的最优成本方案。三是元亨公司重点分析成本管理岗的主要指标和成本变动之间的关系，探索两者之间存在的因果联系，通过建立数学模型分析经济技术对产品成本的影响，从而选择最优的经济技术方案。四是成本管理岗分析产品成本、数量和利润三者的关系，采取本量利分析法，预测企业产品保本点和保利点对应的销售量，预测为达到目标利润所需的固定成本及目标变动成本情况。另外，为实现预测目标，管理岗位还应提出固定成本和控制单位产品变动成本的有效方案，按照目标利润的变动，拿出相对应的决策。综上所述，实现预测和决策职能应确定对象，分析其动因，根据企业经营活动提出多种方案，并选取最佳的方案，并根据获取的信息进行反馈。实现路径如图1所示：（2）实现规划和控制职能的路径。管理会计规划和控制职能主要通过管理手段对元亨公司经济活动开展规划，对企业经营过程进行制约，从而实现预期管理目标的过程。元亨公司管理会计的规划和控制职能，核心是通过全面预算监管来完成。元亨公司根据编制的预算，开展控制经营行为，同步的报告和记录企业经营活动，实时比较分析实际数据同预算数据的不同，并分析两者存在差异的原因，合理确定责任方。另外，对个别不利的差异提出改善的办法，根据需要修改预算，从而发挥控制职能，通过管理会计有效监管元亨公司经营过程，实现各个计划的目标。元亨公司管理会计计划和控制职能重点有以下部分构成：一是制定控制标准，全面预算不仅是元亨公司实现管理目标的重要手段，也是检验元亨公司生产经营活动的重要标准，为有效开展控制，应全面预算各项监管指标，按照元亨公司责任分工抓好落实，制定有关责任部门预算，作为考察责任部门的依据；二是及时记录日常生产获取的信息，并对有关信息进行反馈，根据企业制度编制报表；三是分析比对企业经营的反馈信息和责任预算资料，分析两者之间的差异，检验责任部门的绩效情况；四是纠正存在偏离预算差异的地方，深入分析发生差异的原因，调整元亨公司的经营活动，保证实现企业预期的生产经营目标。就元亨公司预算管理而言，主要由预算执行、预算调整和预算反馈三个控制构成，重点通过三者来实现，其中为实现预算执行控制，设立了费用管理岗的审批权限，划分了有关责任；设置了预算调整权限，明确规定预算调整的情况；同时对预算情况进行报告，确保反馈信息迅速准确。通过上述分析，管理会计规划和控制职能是采用预算管理体系来实现，如图2所示：（3）实现分析和评价职能的路径。管理会计分析和评价职能主要对象是企业内部责任单位，验证各单位的责任，实行考核评价。元亨公司重点通过责任会计制度考核有关责任，编制管理会计报告分析计算企业经营利润、成本费用及资产管理有关的指标数据，最终还是评价各管理部门完成业绩和履行责任的情况。另外，元亨公司实行平衡记分卡，通过平衡记分卡展示公司财务目标，并检验执行和实施战略的成效，元亨公司通过平衡记分卡不仅分析了财务指标，还能评价顾客、业务流程及员工等有关工作开展情况。特别是在企业内部经营方面，为抢占市场吸引客源，满足股东对财务回报的需求，元亨公司管理层高度重视组织财务，提高客户满意度的财务目标，设立了检验目标的一系列指标。在员工学习成长方面，元亨公司管理会计报告岗明确了公司长期实现目标，重点包括组织信息体系、员工能力建设等方面的检验。对以上各方面的检验都转化为财务指标进行评价。产品质量、订单时间、产品研发、生产效率和客户满意度等方面得到逐步改进，减少了企业经营成本，增加了销售额，提高了资产周转效率，为企业发展带来了高额利润。在整个经营管理过程中，分析和评价非财务指标，使元亨公司管理层高度重视非财务业绩动机，实时掌握除财务资本之外的其他要素影响情况。通过管理会计报告和平衡记分卡，分析考核公司的财务和非财务绩效，评价财务、顾客、业务流程、技术创新和员工五个角度对公司产生的业绩。财务方面的评价指标最为重要，其他方面的业绩评价服务于财务方面的业绩评价，而且最后落实到财务方面的评价指标上。元亨公司为实现经营管理目标，获取最好的业绩，首先应让客户满意，只有客户满意才能为企业带来利润。为满足客户日益提高的需要，元亨公司积极适应市场变化，加快推动技术创新，这些都需要企业员工来实现。根据以上所述，设计了管理会计的分析和评价图，如图3所示。
三、结论及启示
（一）结论
管理会计在企业经营管理过程中发挥重要功能，管理会计职能与企业内部管理密不可分，管理会计职能重点提供科学合理的经济信息，推动企业管理层更好地加强管理，提升企业经营效率。因此，管理会计拓展了传统会计监督、反映的职能，赋予了新的管理职能，但具体有哪些职能，当前的专家学者没有定论。所以，本文梳理总结了有关管理会计职能，以元亨公司为例，分析了有关管理的实践运用，考察已有研究总结的管理会计职能，发现管理会计职能包括预测和决策、规划和控制及分析和评价三大职能，从单纯的财会核算与反映拓展到了反映企业过去、控制现在及规划未来。这些职能有机连接起来，建立在企业生产经营成本上，形成了完备的时间链，对企业经营管理具有重要作用。通过深入归纳总结研究结论，清晰地发现实现管理会计职能的路径及管理会计职能的内在逻辑，其中，实现预测和决策职能的路径是建立在成本对象的基础上，分析成本动因，体现控制经营成本的多种方案，采取变动成本法选择最佳方案；实现规划和与控制职能的路径重点采取预算管理体系，明确经营管理目标，编制并执行预算，在执行预算过程中反馈有关信息并调整预算，最后考核预算执行情况；实现分析和考核职能的路径是有关责任单位编撰管理会计报告分析企业利润、成本、资产管理涉及的财务指标，通过平衡记分卡从顾客角度、业务流程角度、技术创新角度以及员工角度评价公司业绩，通过以上的非财务分析和评价，转化成财务评价，达到降低企业经营成本、增加市场销售额，提升资产周转率，从而实现利益最大化的目标。
（二）启示
一是企业要依据实际经营状况，采取有效的管理会计方法和技术，做好经营预测和决策。在日益激烈的市场竞争环境下，企业要顺利实现战略目标，应站在企业全局的高度，对企业的每个部门和生产经营的每个环境进行科学预测。而这些预测工作需要管理会计的新技术去落实，如分析企业变动成本，再造业务流程以及全面质量管理等新兴的方法。只有科学有效的预测，才能选择出实现目标的最优方案。另外，企业开展预测和决策时，需要结合企业战略管理及战略管理会计，充分分析企业的优势和劣势以及面临的机遇和挑战，才有得出最优的决策。在竞争激烈的市场环境下，企业应充分利用管理会计预测和决策职能，协助企业管理层筹划好企业未来的发展方向，推动企业健康持续发展。二是公司加强预算监管，切实发挥管理会计规划和控制职能。任何企业能够实现持续健康发展目标，需要明确划分企业决策者与管理执行者的权限，发挥有有关管理会计职能，做好会计管理规划和控制工作。企业实施预算管理经营活动，管理者考虑为达到企业经营目标采用的方法和技术，规划和控制当前市场可能发生的变化，计划公司的经营活动，使计划实施控制在预算范围内。同时，严格执行企业预算，有效控制企业预算执行过程，客观调整预算执行发生的偏差，充分发挥企业管理会计的规划和控制功能，实现提升企业资源利用效率和经济效益的目标。三是公司持续加强业绩评价体系建设。元亨公司分析与评价经营业绩，不仅从财务角度出发，而且机结合财务评价指标与非财务评价指标，并不断完善两类指标。有关企业经营业绩分析与评价，通过企业相互协调和资源合理分配，实现企业可持续发展目标。从目前企业业绩评价状况分析，几乎都注重评价财务指标，忽略了非财务指标。所以，实现管理会计分析和评价职能，企业需要转变原有的评价理念，破除原有传统财务业绩评价，将财务与非财务评价方式有机结合，统筹企业内部与企业外部，实现企业短期与长期持续健康发展，形成崭新的业绩评价体系。
参考文献：
［1］王斌、惠忠：《内嵌于组织管理活动的管理会计：边界、信息特征及研究未来》，《会计研究》2014年第1期。
［2］张桂秀、汪智芳、彭峰：《管理会计的职能作用与信息质量》，《财会研究》2010年第4期。
［3］秦中良、孙蕊：管理会计：《新理论新实践新未来》，《财务与会计》2014年第1期。
公司经营规划方案范文第2篇
关键词：全面预算；编制；实施；考核；风险
全面预算是指企业对一定期间的经营活动、投资活动、财务活动等做出的总体财务安排，是一项重要的企业管理工具。它需要全员参与制定与实施。正如美国著名管理学家戴维・奥利所说：“全面预算管理是为数不多的几个能把组织的所有关键问题融合于一个体系之中的管理控制方法之一。”所以，只要紧密联系企业发展战略，科学合理的制定预算并严格执行，必将提高企业管理水平、提升企业效率、优化企业资源配置、增强企业竞争力。
一、实行全面预算的重要性
全面预算是企业管理的重要工具，它通过全员参与编制，可以全方位的测算企业未来的经营成果，使预测结果更合理、更具有可参考性。全面预算注重的不仅仅是全员参与编制，更重要的是全员参与实施，使企业的整体经营活动都涵盖在全面预算管理之中，让企业的各项经济活动从事前、事中、事后都得到有效控制，规避部分风险。通过全过程的规划与监督使企业可以优化配置资源，让人、财、物发挥其最大效益；通过各项测算结果，可以明确企业战略目标的可行性与否，对企业经营决策提供必要的参考作用。全面预算还可以量化各部门、各单位之间的经营成果，有利于通过量化的结果对相关人员进行奖惩，从而调动员工积极性，激励员工不断进取，最终实现企业经营目标。
二、如何科学的组织全面预算
1、建立全面预算制度
制度是规范一切行为的基础，是一切行为得失的衡量标准。由于全面预算的编制体现了“全面”二字，这就要求预算的编制要结合公司行业特点，要考虑到特定时期内公司发展规划及国内外经济环境因素，这就要求必须全员参与，要求各职能部门要联合起来，科学的、高效的、全面的综合各种因素编制预算。要想行之有效的开展全面预算，避免各职能部门间权责不清、相互推诿，必先有相应的制度为其保驾护航。
2、全面预算的管理与分工
光有了制度作为保障是不够的，还要划清各职能部门的职责、做好分工，防止职能部门间协调不畅，导致全面预算编制不全面，无可执行性。这就要有一个组织可以在预算编制全过程中起到指导与监督作用，对预算编制结果进行审议；在编制预算时协调各职能部门间的关系，促进预算编制工作可以顺畅、高效、全面的完成。这个组织就是我们常说的“预算管理委员会”。有了这样一个组织机构全面预算的编制才能得到有效保证。
全面预算涵盖公司所有业务，涉及公司所有部门及单位，预算的编制既要符合公司长期战略规划，也要适应公司短期目标的实施，更要合理的分配资源，使公司整体利益最大化。这就要求“预算管理委员会”的负责人必须由能够对公司经营发展有决策权的人担任，即公司的董事长或总经理。只有公司董事长或总经理来担任“预算管理委员会”的负责人，预算方案的制定与实施才能得到有效的保障。同时，还要有物资部、业务部、人力资源部、技术部、办公室、安全部、财务部等相关职能部门共同参与，各职能部门要分别编制管辖内的预算项目，最终汇总到财务部门进行汇总平衡，保证预算方案的制定全面化、合理化、可实施化。
3、全面预算的编制
1）预算目标的确定
预算的编制首先要确定经营目标。大多情况下，企业的经营目标分为三种，既以保利润为目标，以成本控制为目标，或是以达到某个业务量为目标。
以利润为目标，就要先依据公司目前经营情况结合远期发展目标，确定预算方案最低要实现多少利润，再反算要想达到目标利润需要发生多少收入与成本。以利润为目标的方式，使公司有更大的自，经营形式更为灵活。但同时也可能存在为实现既定利润目标虚增收入，不进成本等现象发生。
以成本控制为标，在这种方式下编制预算，要首先确定成本目标，然后再根据收入预计情况，确定公司的利润指标。这种方式主要适用于费用型公司，利于成本的控制。它可以使成本牢牢的控制在年初预算范围内，但限于成本的管控，公司无法扩大经营面，不能更为有效的拓展经营范围，不利公司的壮大发展。
以业务量为目标，就是公司根据自身的能力及对市场发展预测后，首先确定公司的业务量目标，根据业务量算出收入目标，再推算出成本与利润指标。这种方式易于鼓励企业扩大生产经营、增加产量，但因受市场等外部因素影响较大，可能造成供大于求，无法实现既定的利润目标。
2）预算的编制
有了预算目标，就要根据目标先进行分解。要自下而上的、分级编制、逐级汇总。比如，由生产部门根据公司生产能力结合未来市场前景预测，编制生产量预算方案，报于业务管理部门，再由业务管理部门汇总、审议后编制公司收入预算方案；由物资部门根据生产量预算方案编制物资消耗预算方案；由人力资源部根据用工计划编制人工成本预算方案等。各职能部门根据职责分别编制其分管的分项预算。最终报于财务部门进行汇总，财务部门将汇总、计算结果上报预算管理委员会。
3）预算的审批
预算管理委员会要对汇总后的预算方案进行讨论分析，看编制的依据是否全面、正确，数据、信息的收集是否准确、有效，预算编制的方法是否得当，预算的结果是否可实施、是否能达到既定目标。通过一系列的分析研究，经过几轮的调整、平衡，最终制定出符合预算目标的、有可实施性的预算方案，经由公司最高权力机构审议批准。
4、全面预算的分解与下达
预算方案确定后，在预算指标下达之前，要先将各指标进行分解、细化，要具体落实到横向职能部门、纵向的指标承担单位和各责任人，最终分解到班组和个人头上，形成完整的预算执行责任体系。防止因目标不明确，责任不清晰、考核无依据，而影响预算方案的实施。最后要以纸质的形式，及时的将分解后的预算指标下达到各职能部门和各单位。
三、全面预算的实施
预算方案确定下达后，要落实好各项预算方案的实施情况。在预算方案的实施过程中，要做好事前的预计，比如说把年度预算方案按时间段进行分解，分成季度预算、月度预算，使预算方案的实施更具体化，可控化。在预算方案实施过程中还要做好事中的控制，比如说对于非预算内的事项加以控制，不必要的非预算内项目不予以执行；对于预算内项目的实施要定期、不定期的检查，看是否存在超预算标准、超预算范围情况。在预算实施过程中，还要建立预算实施重大差异汇报制度，对各项预算在实施过程中存在的重大差异要逐级汇报，便于决策层及时、准确的分析、应对。在预算方案实施过程中更要做好事后的监督，总结各项方案在实施过程中存在的问题与可借鉴的地方，防止预算方案在执行过程中偏离既定目标。
四、全面预算的调整
预算指标下达后一般不作调整。但因市场环境、经营条件重大改变或政策法规限制等不可抗力因素影响，导致预算执行结果产生重大偏差的，各预算指标责任单位要及时将问题逐级的反馈到预算管理委员会，并提出书面报告报公司预算管理委员会研究、审定。预算管理委员会根据预算调整事项的性质、影响程度调整预算指标，再提交公司最高权力机构审批，然后下达执行。
五、全面预算的分析与考核
在实施预算方案的全过程中要加强日常管理工作，建立预算管理分析制度，定期分析、检查各分项预算和分解预算的执行情况，查找预算方案在执行过程中形成的差异，收集各方信息分析差异形成的原因，解决预算执行过程中存在的问题，调整预算与实际的偏差，不断强化预算管理职能，保证经营目标的实现。
年度终了，通过预算方案的完成情况对各职能部门及各单位预算实施结果进行考核，按照考核结果公平、公正、合理的进行奖惩，充分调动每位员工的积极性，增强其责任心，激励、引导全体员工不断提升公司经营业绩，实现公司长远发展目标。
全面预算在实践中运用得当可以保障公司长远发展规划的实现，可以规范公司各业务流程，防范公司各环节中存在的风险。所以，各公司应该结合自身实际情况，不断总结经验，进一步完善各公司全面预算体系，使其在实际应用中发挥更大的作用。（作者单位：大连港铁路公司）
公司经营规划方案范文第3篇
公司机制决定了公司能够吸引社会不同层面的人，投入各自资源，获得相应回报。在这种公司机制的作用下，股东、董事会、管理层之间以契约关系联系在一起，契约关系的落实需要监督。
战略决策的制定要“实事求是”，要求各级参与者遵照战略决策的制定流程、做到机会与公司内部能力资源相匹配、方案具有可操作性，要做到这些，监督也是不可少的。
战略方案的执行要“说到做到”，更需要监督执行过程是不是按照预定方案操作、是不是在预定时间完成阶段性业绩指标和重点工作里程碑指标。
企业领导者作为一个“人”，而不是“神”，不可避免会带有一些天性弱点，尽管这些弱点不是集中反应在一个人身上，但只要其中一项弱点不加以控制，都可能给企业带来不可逆转的伤害，甚至导致企业的破产，所以监督掌握权力的人的行为至关重要。
概括而言，监督就是为了实现公司既定的战略目标，根据监督标准，了解战略执行过程中的主要信息，将获得的阶段付成果与期初指标对比，以便于发现差距和问题，及时调整方案，并通过激励问责手段推动按时完成战略目标的过程。
要保证监督工作正确、顺畅、制度化，需要把监督工作形成普遍长效的监督机制，这是公司存在的客观要求。
首先，监督机制要明确监督的主体，即谁有权力监督、监督的对象是谁。公司内部的所有人都是被监督的对象，同时也是有监督权力的人。
股东是公司的投资人，受到国家和证券交易所法律法规的监督，同时股东彼此之间也存在着相互监督的关系，重点表现在防止控股股东损害中小股东的利益。
中国大陆的《公司法》要求建立监事会监督董事会，而在香港联交所上市的企业不设立监事会，由股东和香港联交所监督董事会，防止董事的行为损害股东利益。
管理层受到国家法律法规、股东和董事会的监督，其中董事会的监督是重点。董事会通过审计委员会、薪酬委员会、向董事会和管理层双向汇报的审计部等部门监督管理层的工作。
在公司内部，管理层通过责任下移，形成了职能部门分专业监督业务部门、每个部门内部上级监督下级的结构。
除了上级对下级的监督，同级之间、下级对上级也存在监督，通常表现为把信息传达给相应的监督主体，这是公司监督体系一个必要的补充。
股东、董事长和董事会下属各个专业委员会、监事会、以CEO为首的管理层、公司内部的各级管理者以及各级员工构成了监督的主体，监督主体的代表对监督承担主要的责任。
第二，监督机制要明确监督人监督的内容。
监督是为了达成公司的中长期战略目标和当期经营目标，满足股东的投资回报要求，所以监督内容都围绕着公司经营工作展开。
股东对董事会的监督内容包括:通过审核业绩指标，监督投资回报和业绩达成情况;通过审核正当经营和风险控制指标，监督投资风险情况;通过审核重大事项的信息披露，监督管理透明化。
董事会监督管理层的内容包括监督业绩指标和重点工作计划的达成情况、风险控制、财务报表真实、管理透明、基础管理建设等;
管理层主要是对公司具体经营管理工作做监督，包括战略目标的分解、岗位责任体系建设、管控模式，指标达成情况、风险控制、违法违纪行为等。
第三，监督机制要有完善的监督方案。
管理层递交董事会审批的战略规划，要明确整体实施方案，包括领军人物选择、组织结构设计、资源配置方案、经营计划和重点工作计划、方案调整原则、激励问责方案和监督方案。
在经营计划和重点工作计划中，已经通过KPI指标分解等方式，明确了每个部门、每个责任人阶段性的指标和达成指标的主要途径、资源。监督方案需要从这些指标中抽取部分关键指标作为监督指标，结合该项工作负责人、推进时间表、评价标准，构成了指定监督人具体的监督内容。
监督以知情为基础，所以要建立数据传递的渠道，便于及时准确地获得执行过程中的阶段付成果的信息，另外要保证数据真实可靠。
收集汇总的数据要与初期计划指标比对。董事会每个季度的审核委员会会议、公司内部的经营管理部门，要及时比对实际完成结果与预算的差距，通过分析损益波动、坏账波动、拨备的合理性等，发现问题。
监督的最终目的是为了解决公司经营过程中遇到的问题，完成公司战略目标。所以发现问题后要按照事先确定的战略方案调整原则，有针对性地调整计划，包括调整经营思路和经营举措、调整资源配备，甚至调整业务负责人。
监督评价的结果要与激励问责机制挂钩，根据执行和监督的情况对符合要求的奖励、不符合要求的惩罚。无论奖罚，都要按照事前确定的方案说到做到，按时、一视同仁地处理。
第四，监督机制需要有一套监督的支持系统和方法论。
支持系统包括制度保障和组织保障。制度保障包括:信息管理制度和流程，审计制度和流程，定期的经营分析制度和流程等;支持系统的组织保障是指辅助监督主体，以有效地完成整个监督环节完成的部门，通常包括审计部、财务部、经营管理部、外部审计单位等。监督方法包括如何监督财务报表的真实性、如何监督风险、如何监督指标达成等等。
监督主体、监督内容、监督方案、监督支持系统、监督方法论这五个方面就构成了完整的监督机制。
“说到做到”的工作作风是通过监督财务指标和重点工作里程碑的按时达成来落实。
为了监督重点工作的完成情况，在财年初制定计划时，要制定出该项重点工作的总体规划，其中把重点工作分成若干阶段里程碑，明确每项工作的执行负责人、设计出评价里程碑的关键指标和推进时间表，由该项重点工作的推进监理小组每个月检点工作的推进情况，定期向管理层和董事会汇报。
公司管理层建立了非常好的风险管理流程，董事会每个季度召开的审核委员会，定期检查经营风险指标，诸如应收账款周转天数、存货周转天数、坏账准备金和削价准备金的拨备;针对当前的风险控制形式，要求管理层拿出方案;另外，董事会要求管理层列出未来一段时间的高风险地带及其监控点，明确责任人，并就高风险点及其事件及时向董事会报告;为了落实风险控制，要将对重大风险的控制列入相关负责人的考核指标。
公司经营规划方案范文第4篇
财务总监工作职责
工作职责：
1、根据公司战略发展规划参与建立并优化部门组织结构，落实部门职责分工，实现组织简练、高效
2、审核财务报表及统计报表、国资委、财政部年度决算报告和其他相关资料，确保信息准确、完整
3、修改、维护、完善公司财务报表体系，提高公司报表数据准确性、及时性，满足不同层面的数据需求
4、根据公司发展规划和年度计划合理配置公司资源，参与统筹、分解、平衡预算及监测预算的执行情况，保障经营指标的实现
5、制定与实施财务预算及费用预算，分解预算及监测预算执行情况，及时对预算执行差异进行分析、调整优化并提出相关建议
6、拟定公司资金管理的相关规章制度，优化资金部相关工作流程，并进行监督与跟踪，确保制度、流程的落实执行
7、根据既定销售与经营资金规模配比，保证公司经营资金按时到位，并合理安排资金使用
8、负责制定公司年度资金预算，按照经营预算进行月度分解，并定期进行调整，确保资金预算符合实际需求
9、定期分析公司现金流入流出及现金收支平衡情况和预算执行情况，提高资金使用效率
10、配合进行资金信息系统建设工作，细化资金信息化建设，充分利用平台资源提高内部资金管控水平
11、建立财务分析报告体系，包括对外报送的财务分析，月度、季度、半年度及年度的公司内部财务分析，特殊事项的专题分析等，并根据需要提供财务决策方案
12、依据公司费用管理办法，合理安排各项费用支出，降低费用率，提高竞争力
13、组织公司财务对于信息系统的建设及推进工作，提高公司信息化水平
14、搭建并完善风险资产管理体系，防范各项经营、财务风险
15、加定期编制风险资产管理报告，进行情况分析、发出预警并提出相关建议
16、为各部门提供专业的服务与支持，加强相关财务知识的交流与宣导
任职资格：
1、相关财务专业全日制大专以上学历，具备中级会计师证。
2、男性优先;女性已婚已育者优先，年龄30~45
3、会计工作五年以上，主管会计三年以上，有零售行业工作经验者优先
4、具备良好的职业道德和素养，较强的沟通能力，良好的团队合作精神和工作成效，思路清晰、勤奋敬业、吃苦耐劳，有零售行业工作经验者尤佳。
5、工作地点为合肥
协助企业经营者拟定年度预算方案、费用开支计划、筹资融资计划、利润分配方案等。
2、负责组织编制财务、会计和审计计划，协调各项经营计划、业务计划、组织并监控日常的财务、会计和审计活动。组织经济核算，实施经济责任制，审核企业的财务会计和审计制度，审核各种财务会计和审计报告，并及时上报董事会。
3、参与拟定企业资金使用调度、贷款担保、对外投资、产权转让、资产重组等重大经营决策活动。对董事会批准的重大经营计划方案的执行情况进行监督。
4、自觉贯彻执行国家的各项财经法律、法规，定期向董事会报告企业的资产运作和财务情况。
5、有上市公司财务总监经历人员优先，未达标准勿投简历。工作职责：
1、根据公司战略发展规划参与建立并优化部门组织结构，落实部门职责分工，实现组织简练、高效
2、审核财务报表及统计报表、国资委、财政部年度决算报告和其他相关资料，确保信息准确、完整
3、修改、维护、完善公司财务报表体系，提高公司报表数据准确性、及时性，满足不同层面的数据需求
4、根据公司发展规划和年度计划合理配置公司资源，参与统筹、分解、平衡预算及监测预算的执行情况，保障经营指标的实现
5、制定与实施财务预算及费用预算，分解预算及监测预算执行情况，及时对预算执行差异进行分析、调整优化并提出相关建议
6、拟定公司资金管理的相关规章制度，优化资金部相关工作流程，并进行监督与跟踪，确保制度、流程的落实执行
7、根据既定销售与经营资金规模配比，保证公司经营资金按时到位，并合理安排资金使用
8、负责制定公司年度资金预算，按照经营预算进行月度分解，并定期进行调整，确保资金预算符合实际需求
9、定期分析公司现金流入流出及现金收支平衡情况和预算执行情况，提高资金使用效率
10、配合进行资金信息系统建设工作，细化资金信息化建设，充分利用平台资源提高内部资金管控水平
11、建立财务分析报告体系，包括对外报送的财务分析，月度、季度、半年度及年度的公司内部财务分析，特殊事项的专题分析等，并根据需要提供财务决策方案
12、依据公司费用管理办法，合理安排各项费用支出，降低费用率，提高竞争力
13、组织公司财务对于信息系统的建设及推进工作，提高公司信息化水平
14、搭建并完善风险资产管理体系，防范各项经营、财务风险
15、加定期编制风险资产管理报告，进行情况分析、发出预警并提出相关建议
16、为各部门提供专业的服务与支持，加强相关财务知识的交流与宣导
任职资格：
1、相关财务专业全日制大专以上学历，具备中级会计师证。
2、男性优先;女性已婚已育者优先，年龄30~45
3、会计工作五年以上，主管会计三年以上，有零售行业工作经验者优先
4、具备良好的职业道德和素养，较强的沟通能力，良好的团队合作精神和工作成效，思路清晰、勤奋敬业、吃苦耐劳，有零售行业工作经验者尤佳。
5、工作地点为合肥
协助企业经营者拟定年度预算方案、费用开支计划、筹资融资计划、利润分配方案等。
2、负责组织编制财务、会计和审计计划，协调各项经营计划、业务计划、组织并监控日常的财务、会计和审计活动。组织经济核算，实施经济责任制，审核企业的财务会计和审计制度，审核各种财务会计和审计报告，并及时上报董事会。
3、参与拟定企业资金使用调度、贷款担保、对外投资、产权转让、资产重组等重大经营决策活动。对董事会批准的重大经营计划方案的执行情况进行监督。
4、自觉贯彻执行国家的各项财经法律、法规，定期向董事会报告企业的资产运作和财务情况。
5、有上市公司财务总监经历人员优先，未达标准勿投简历。
酒店财务总监工作职责
一、在总裁的直接领导下，负责公司的财务政策和财务管理制度的实施，合理计划资金分配。
二、建立健全财务管理的各项制度，发现问题及时纠正解决，重大问题及时报告领导。
三、负责与财政、税务、金融部门的联系，协助总裁处理好与这些部门的关系，及时掌握财政、税务的方针政策。
四、督促、检查各部门的固定资产、低值易耗品、物料用品等财产、物资的使用保管情况，及时发现和处理财产、物资管理中存在的问题，确保酒店财产、物资的安全并合理使用。
五、督促有关人员加快应收款的催收工作，加速资金回笼。
六、负责审查批准下属各部门资金预算，监控各部门成本合理达标。
七、每月检查一次各部门库存资金情况，并不定期抽查各部门库存现金、银行存款账户与备用金结存情况。
八、负责本部门员工的思想教育和业务学习，定期组织召开本部门及酒店的业务会议，抓好本部门及酒店财务管理工作，不断提高业务技能与综合素质。
九、组织建立财务人员岗位责任制，负责对各部门收银员及财务人员的抽查考核。
财务总监的工作职责
1.制定该公司的财务目标、政策及操作程序，并根据授权向总经理、董事会报告;
2.建立健全该公司财务系统的组织结构，设置岗位，明确职责，保障财务会计信息质量，降低经营管理成本，保证信息通畅，提高工作效率;
3.对该公司的经营目标进行财务描述，为经营管理决策提供依据，并定期审核和计量公司的经营风险，采用有效的措施予以防范;
4.建立健全该公司内部财务管理、审计制度并组织实施，主持公司财务战略的制定、财务管理及内部控制工作;
5.协调该公司同银行、工商、税务、统计、审计等政府部门的关系，维护公司利益;
6.审核财务报表，提交财务分析和管理工作报告;参与投资项目的分析、论证和决策;跟踪分析各种财务指标，揭示潜在的经营问题并提供管理当局决策参考;
7.确保该公司财务体系的高效运转;组织并具体推动公司年度经营/预算计划程序，包括对资本的需求规划及正常运作;
公司经营规划方案范文第5篇
（一）企业对预算工作认识不足
一些企业对于全面预算理解存在着误区，传统预算仍然以财务指标为中心的管理模式，财务部门埋头做数字游戏，不关注企业战略规划，仅根据一定的增长比例进行经营目标预测，这种工作方式同时也会导致公司其它部门对全面预算工作重视程度不高。
（二）战略规划缺乏可实施性
在制定战略规划目标过程中，企业不仅要对内部管理现状进行了解，还要正确掌握外部环境的变化情况，以此为依据编制预算管理框架。但是，不少企业在实际工作中，仅将战略规划作为口号，并没有如何将战略规划融入全面预算的明确思路，导致预算人员在编制过程中存在局限性，对于如何将公司现有资源进行合理配置缺乏整体考虑。
二、围绕战略规划的企业全面预算管理的实例研究
本文主要以A软件企业作为研究对象，深入剖析A软件企业在原有预算模式下存在的管理问题，并提出如何以战略为指导实施全面预算管理。
（一） A软件企业简介
A软件公司是国家重点软件开发企业，某国有上市公司全资子公司，主要经营业务为电信集成供应、电信软件开发等。主要客户是中国联通、中国移动及中国电信三大电信运营商，公司在中国北方五省及南方三省均有项目，每年新开工项目几百个，人员规模达到600人以上。近年来，依托于电信行业一系列的重大变革，公司的战略规划是稳中求快地推进公司向综合软件和应用服务供应商的转型。
（二）预算管理现状
A软件企业拥有明晰的法人治理结构，机构设置简单，在管理权责上分配合理，但由于企业管理层对于预算管理工作重视程度不足，仅将年度预算视为财务部门的主责工作，公司其它部门对预算工作参与意识淡薄，对如何合理使用企业各类资源缺乏计划性，导致年度预算无可操作性，无法发挥全面预算管理在企业战略发展规划中作用。
（三） A软件企业全面预算管理的实施
1.战略发展规划的编制
A软件企业应首先制定企业中长期战略发展规划，对企业发展的现状和外部环境进行分析，深入了解企业发展竞争的优劣势及在行业中的地位，使编制完成的规划目标符合企业的发展需要，避免闭门造车。比如分析宏观环境，国家采用信息化提升工业化水平的整体政策下，行?I信息化需求规模进一步放大，属于政策利好。同时，随着行业的不断向着规范化及制度化方向发展，对企业资质的要求逐渐提高，加之人才竞争的影响，需对市场规模进行深入分析。在金融、电信等行业信息化规模继续处于领先地位的同时，水利信息化、IT服务等需求快速增长。在每个行业的细分领域，市场规模增长呈现不均衡局面，在增长的整体态势下，某些细分领域在某个时期会出现负增长。
企业根据一系列分析结果，编制符合企业战略定位的中长期发展规划，并提出指导思想和基本路径，比如公司的固本转型运作已经初见成效，产业格局不平衡局面有所改善，还需要继续调整。公司已经建立了资金运作和对外合作等多种业务拓展模式，还需继续创新。为此，企业应对研发工作进行不断强化，加大资金投入，提高研发程度，从而维持年度研发投入占比的稳定，促进其在安全状态下向上增长。企业战略规划中往往会充分分析潜在市场和准备深挖的业务目标后确定规划期间内的财务指标，如把销售收入增长10%，利润增长8%，净资产收益率保持在6%，资产负债率低于行业平均水平等确定为规划期内的目标值。
2.经营计划的编制
战略发展规划是在一定时期内企业发展的纲要，企业应根据纲要的要求进行经营计划的编制工作。经营计划的编制过程是公司按照战略规划的要求对企业各类资源进行配置的过程，也为下一步全面预算编制打好基础。
在编制销售计划时应考虑，企业将销售收入增长10%定为战略目标，主责部门为市场部及产品部门。市场部门应进行各类产品的盈利性分析，制定针对不同客户的销售策略，不断扩大市场份额。在编制生产计划时，产品部门应根据公司的产品规划、研发规划制定出生产计划，把握住系统上线、系统初验、系统终验及终验后维护关键客户检查点。质量管理计划的编制，应强化监督检查，建立统一内控平台、统一监察体系和统一问责制度。人力资源计划作为专项计划编制，涉及公司各部门人员编制的安排，应坚持效益导向的原则。在编制成本管理方案过程中，涉及企业内部多个部门，因此利润中心要对如何压缩成本进行综合考虑，成本中心应考虑如何利用现有资源进行成本的精细化管理，公司管理层应考虑如何根据预算目标对成本费用预算监控到位。
3.全面预算方案的编制
公司财务部负责预算工作的总体安排、汇总编报，应将全面预算工作划分为专项预算（如研发支出、合同、回款、人力资源、资产购置），业务预算（如各产品部门经营预算、市场费用预算、各职能部门费用预算），公共费用预算（如房租水电费、保洁费、物业费、办公耗材）等，分别进行归口编报。以战略规划为指引编制完成的各项经营计划，此时可以作为预算编制数据的可靠来源。如销售计划在深入了解主要用户下一年度的项目投资计划后，据此可以预测合同及回款的额度，并且可以根据经营计划进行销售费用的预算。生产计划在明确把握住在施项目客户检查关键点后，结合销售计划，即可预测下一年度的生产规模。
公司财务部将各部门根据经营计划编制出的预算数据分类汇总后，按照财务测算方法，导出未来一年的预测财报及相关财务指标。由于公司各部门负责的经营计划均相互关联，并且与战略规划相结合，如存在预算偏差，容易查找问题所在。
4.预算指标的分解与考评
全面预算方案最终确定后，公司应根据预算主体将预算指标转化为考核目标值，如为利润中心设置可支配收益、部门利润、成本控制等考核指标；为研发中心设置新产品研发投入完成率、当期新产品资本化完成率等考核指标；为成本中心设置成本费用完成率、人工效能等考核指标，并以公文形式正式下达。
预算考评可以对企业的相关预算主体的业绩以及执行状况实行考察及评价，也正是这种特性，要求预算考评制度在预算管理中发挥承上启下的作用。各项预算指标被分解下达后，企业可以根据承接预算主体的性质，小到单个项目、大到利润中心、成本费用中心以及公司整体经营情况进行全方位的预算考评，对于预算执行的相关信息予以有效反馈，随时关注预算的执行的情况，在预算计划出现偏离时，及时查找问题所在，并对预算进行相应调整。因此，强化考评机制，能够显著提高企业预算执行能力。企业应建立关键指标考核体系及相应考核办法，对各部门预算指标的执行情况进行评价和考核，并将考核结果与工资绩效挂勾。
