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战略营销论文

战略营销论文

战略营销论文范文第1篇

一、知识经济对营销的影响

在知识经济的趋势下,营销需要不断调整才能满足时展的需求,下文将对营销理念与指导思想等方面进行分析。1.对营销理念的影响。在传统的营销中其理念为满足顾客的需求,随着社会经济的持续发展,其营销理念逐渐转变,在市场营销中主要涉及四方面,即:产品、价格、渠道与促销。这一理念对现代化的市场营销与营销实践有着深远的影响,使其适应了日益激烈的市场营销竞争。随着市场营销理论的进一步发展,市场营销的理论围绕消费者、成本、便利与沟通四方面,这一理念符合顾客的需求,降低了顾客的购买成本,并为其提供了便利,同时通过有效的沟通,最终实现了市场营销。在知识经济的环境中,营销理念再一次发展,形成了全新的营销策略,即:关系营销,其中最为重要的要素便是关联、反应、关系与回应。它具有动态性、持续性、互动性与互利性等特点,适应企业发展的需求。2.对营销指导思想的影响。在传统的市场营销中,其指导思想注重顾客的需求与社会利益,依据此目标进而制定相应的营销策略,但它存在诸多的不足,主要表现在以下几方面:其一,面对不成熟的消费者,企业的营销具有盲目性;其二,忽视了技术的更新,新的技术将影响消费者的需求;其三,企业的资源不能为市场营销提供可靠的保障,其资源未能实现合理配置,不能适应市场营销的发展。在知识经济的趋势下,营销的市场指导思想逐渐得到重视,主要是由于信息化、网络化的快速发展,电子商务与网络顾客,要求营销要以市场为导向,才能适应全球化经济发展的需求。

二、知识经济趋势下我国的国际营销战略选择

在知识经济趋势下,市场营销具有了国际化、全球化的特点,面对激烈的国际化竞争,在一体化、全球化的经济环境中,我国的营销战略要逐渐发展与创新,根据本国的实际情况,选择适合的国际营销战略,才能获得持续的发展。但我国市场营销中存在一系列的问题,急需解决,下文对其进行分析,并介绍我国国际营销战略的选择。

1.我国市场营销中存在的问题

目前,我国正处于社会主义初级阶段,实行的是市场经济体制,在市场营销中,传统的营销仍旧影响着我国的经济,部分企业未能实现改革与创新,在激烈的竞争环境中,逐渐丧失了优势,严重的将导致企业的破产,其营销中存在的问题主要表现在以下几方面:企业营销的理念存在问题,部分企业的营销理念比较落后,沿用传统的营销理念,未能意识到在知识经济的环境中,消费者的需求在逐渐转变,企业盲目的进行营销将影响企业的发展。同时部分企业面对国际市场,急于进行国际营销,使其丧失了国内市场,而参与国际市场的能力还不足,最终制约着企业的发展。企业营销管理存在问题,主要是由于营销管理具有局限性与模糊性,不能发挥其管理的积极作用,导致企业营销不能达到理想的效果,营销的工作效率偏低,营销人员工作的主动性弱,同时,营销的方向不明确。企业的营销未能形成系统的、科学的战略,同时营销的创新能力弱,不能满足消费者的需求。

2.我国国际营销战略的选择

2.1理念创新的战略。随着网络技术的发展,经济全球化、一体化的趋势进一步加强,知识经济的到来,使全球经济成为了统一的市场,市场营销要根据国际市场进行调整与创新,首先营销理念要进行创新,创新的营销理念才能逐渐提高企业的综合竞争力,进而在国际市场上才能有所发展。企业要树立全球化的营销理念,积极利用网络技术,完善网络经营,拓展自身的业务,使其营销覆盖到全球,同时,跨国企业要逐渐实现当地化,使其经营活动更加符合当地经济与文化的需求。企业要形成网络营销的理念,在电子商务迅速发展的时代,其营销将不受时间、空间的限制,通过电子将完成各种交易与服务,企业要积极利用互联网,进而全面实行网络营销。

2.2产品创新的战略。知识经济使企业的营销逐渐实现了全球化,在全球化的经济中,企业面对着巨大的挑战,企业要积极进行产品创新,才能提高企业的核心竞争力。首先产品的标准要有所创新,根据消费者的需求确定其标准,从而满足消费者的需求,并使其产品具有竞争力,同时提高市场的占有率。其次产品的种类、样式与包装等方面要不断创新,根据世界的流行趋势,创新其产品,在创新过程中要根据产品的特点与价值,积极利用现有的资源,从而降低产品的成本,促进企业的发展。

2.3营销战略的选择。现阶段,营销理论在不断发展,各种营销理论层出不穷,在知识经济的时代,企业面对众多的营销策略,要对其进行全面的分析与研究,根据企业自身的实际情况,选择适合的营销策略,才能实现企业的全球化与国际化发展。目前,营销策略纷繁复杂,主要的营销战略有风险营销、知识营销、绿色营销、网络营销与整合营销等。网络营销战略是最为有效的一种营销战略,能够促进企业的发展,使其趋于国际化与全球化。网络营销主要是对网络技术的应用,主要分为网上营销与在线营销两种,此种营销在满足消费者需求的同时,还能够促进企业市场的拓展,并使企业获得较好的经济收益。随着网络环境的日益改善,企业的网络营销将能够促进企业产品的销售与传播,从而提高企业的知名度。整合营销得到了跨国企业的广泛关注与应用,是一种最为现代化的营销战略,此种营销将消费者作为核心,以市场为导向,对企业的各种资源进行综合的协调,并在统一的目标、形象的基础上,与消费者进行有效的沟通与交流,最终实现营销。在应用整合营销时,企业要根据自身产品的价值,进行精准的定位,从而才能有效的占领市场;企业要根据目标消费者的需求调整其广告,使其符合消费者的需求,能够与之进行良性的沟通与交流,从而提高广告的效果;同时,企业要积极利用价格策略,刺激消费者的消费。

三、结语

战略营销论文范文第2篇

在激烈竞争的情况下,小凯萨比萨店曾运用“买一送一”的战术,来与毕塞克、教父等比萨店抗衡。这种特卖活动,一般都有一定的期限(如一天、一周、一个月等)。主要用于刺激实效购买。通过向潜在顾客提供某些初次购买的优惠条件,可能会使其中一部分人在正常价格下,成为企业的长期顾客。

这是大多数战术的正常命运。然而,小凯萨之所以能够通过这种特卖活动将战术转化为战略,关键还在于这种活动的持续性。为了将战术转化为战略,必须加进时间的因素,并努力使战术与企业组织机构融为一体,进而使之成为企业的主要战略观念。“买一送一”后来发展成为小凯萨的一致性市场营销方针,从而使得小凯萨成为美国最成功的比萨饼外卖店。

大多数比萨连锁店,都被迫在菜单上加进“买一送一”项目,但这些竞争者的反应,还都只停留在战术层次上。以毕赛克为例,它根本无力将整个连锁体系改为“买一送一”经营方式,因为它支付不起黄金地段的店面、舒适的桌椅以及服务员的工资。小凯萨为了长期实行“买一送一”,就必须尽量选择成本低廉的地段,并提供有限的服务。多明诺也是将战术成功地转化为战略的比萨连锁店,促使其成功的战术是“30分钟内送货到家”。

传统的自上而下经营程序,往往以逻辑的方式提出问题:首先,我们想卖什么食品;其次,运送它们要花多少时间。自下而上经营程序则恰恰相反,它只注重战术做法,将整个规划程序都颠倒过来了,即:我们能卖什么食品来适应30分钟送货到家的要求。为了达到这些条件,多明诺将比萨饼的规格减至两种,将上面的佐料减至六种,并且比萨店只卖出一种可乐饮料。

将战术转化为战略的重点,在于改变公司内部和产品本身,而不是试图去改变外部环境。战术就是你的竞争性切入角度,不管是买一送一还是30分钟送货到家,当将战术转变为战略时,其中的挑战在于要持续保持战略简单明了的特性。这并不容易做到。难就难在不要为了配合其它产品或战术思想而去改变战略。这样做会削弱一致性市场营销方针的威力。大多数公司从战略开始,他们先决定要做什么,然后再试图决定实现战略目标所需的战术。

埃克森石油公司想销售办公室自动化系统,但潜在的顾客却不想购买他们的这些产品,而宁愿向IBM和奔驰购买。埃克森是个有钱的石油公司,它的营业收入比IBM和奔驰的总和还要多,它有本钱发动耗资数百万的广告活动,说服潜在顾客相信埃克森产品的质量以及该公司的诚意。

但是埃克森公司却遇到了麻烦。这说明,你无法改变市场,你必须改变你自己,以便与市场想买什么产品以及想向谁来买保持同步。换句话说,你必须找出一个可行的战术,大量的广告活动并不能替代一个简单而有效的战术。

1.一致性的市场营销方针

当你从一个单一的市场营销战术起步,进而把它发展成市场营销战略时,你可以把自己限定在一个市场营销行动上,这样就可以保证有一个一致性的市场营销方针。

自下而上的市场营销过程淘汰了许多流行的销售战略。那些笼统、繁杂、难度过大而无法执行的战略,都会在自下而上的思考过程中自动消失。大多数公司战略均非以实际情况为基础,从任何实际的角度来看,他们都是无法执行的。

“我们希望成为高档车市场上的先导”似乎是卡迪拉克公司的战略。在这种不明确的战略指导下,它生产了一系列高价格的汽车,其中包括希玛隆和阿兰特,由于它们的战术不完善,这两项产品都惨遭失败。过于广泛、过于乐观、过于笼统的战略会衍生出一系列的战术错误。然而问题是当战略本身出现错误时,由谁来负责任?

受到严惩的通常不是设计战略的将军,遭殃的是从战术角度执行战略者。里根总统作为战略的制定者没有因伊朗门事件出庭受审。但具体实施战略的人却没这么好的运气。波因德克斯特、思科特、诺思、海根都被推上被告席成了替罪的羔羊。

2.单一行动的威力

当你自下而上思考时,你就会得出单一的战术和单一的战略。也就是说,这时你不得不迫使自己集中精力于一个单一有力的销售行动上。这是自下而上思考方法最重要的结果,这也是一流市场营销思考模式的精髓。

当你自上而下思考时,当你先有战略,然后再去制定战术时,结果一定会有许多不同的战术。当然,大多数战术并没有什么效果。它怎么会有效呢?选中它们只是为了“支持战略”,而不是因为它们本身行得通。此外,各不相同的战术同时存在会使整体的营销计划缺乏一致性,因而使执行结果出现偏差。

为什么市场营销人员会议为两种行动会比单一行动好呢?一个拳击手会同时击出左右拳吗?一名军事将领会在同一时间攻击前线上的各个据点吗?绝对不会。一名市场营销“将领”会同时用所有的产品去进攻市场吗?会的,他们经常这么做,但很少有好的效果。

信奉在市场上全面出击的公司通常也信奉每天12或16小时工作制。他们相信,比对手更加努力地工作是成功的秘诀。(如果你尚未注意到,那么我提醒你,赫兹仍然大大领先于艾维斯)每天工作12小时的市场营销管理人员总是满怀希望。他们坚信,他们的雇员比别人更出色,只要工作再努力一点,产品改良上再加把劲,广告再做得更好一点,他们就能成功,竞争者就会俯首称臣。他们的战略是争取同市场营销的领导者做相同的事情,只是要求比对手做得更好一点。它就像将领对部下说,只要我们比对手更努力一点,我们就一定能打胜仗。

比对手更努力地工作并不是市场营销成功的秘诀。

历史告诉我们的恰好相反。常胜不败的将军们总是审时度势,寻找一项敌人最意想不到的大胆攻击。要找出这样一项战略是相当困难的,若要找出一项以上几乎是不可能的。军事战略家、作家里代尔·哈特称此大胆攻击为“最低期望线”。

二次大战期间,诺曼底的潮汐变化与岩石散布的海滩使德国人认为盟军不可能选择在这里登陆,结果盟军就选择在诺曼底登陆。

在市场营销中也是如此。对手脆弱的地方常常只有一处,全部进攻力量都应集中在那里,以便克敌致胜。这就是你要寻找的能够转化为战略的战术。当你找到它时,你必须要自下而上地建立战略。你必须把握这一战术,并投入公司的整体资源,以期战术能发挥它的威力。

3.通用汽车公司的主力战场

汽车业是个很有趣的例子。多年来,通用汽车一直把主要力量放在中档产品上。通用公司用诸如雪佛莱、庞蒂克、奥兹莫比尔、别克、卡迪拉克等各类车轻而易举地击退了福特、克莱斯勒和美国汽车公司的阵地进攻。于是,通用汽车主宰汽车市场一时竟成了传奇的故事。

在战争中行之有效的战术,在市场营销上一样有效,那就是出其不意的战术。

迦太基大将汉尼拔率军越过阿尔卑斯山,走的就是一条被认为不可攀登的路线。二次大战中,希特勒绕过法国的“马其诺”防线,指挥他的装甲部队借道亚耳丁展开进攻,而这里正是当军将领认为坦克无法穿越的地区。(事实上,希特勒这一着曾用了两次,一次是在法国战役中,另一次是在比利时战役中。)

二次大战后,通用汽车公司受到两次强有力的冲击,每次冲击都绕开了通用的“‘马其诺’防线”。其一是日本人用低价格的小型车如丰田、大发、本田进入市场;其二是德国人用奔驰和BMW等高价格的豪华汽车进入市场。资料表明,除此之外,再也没有其它的行动能从通用汽车公司手上抢到大量市场。

由于日本和西德进攻得手,通用汽车公司被迫投入资源,以支持处于这两个市场夹击之下的市场。为了节省资金,保证利润,通用汽车公司做出一项重大的决策:用相同的车身生产各种不同中级车。这是典型的自上而下的战略决策。一时之间,人们再也分辨不出哪是雪佛莱,哪是庞蒂克,哪是别克,哪是奥兹莫比尔,它们看上去都一样。这一着大幅度削弱了通用在中档车市场上的实力,反而为福特敞开了进攻的大门,于是福特公司推出了欧洲风格金牛与黑貂,并一举成功。

自下而上分析通用汽车公司的情况时,问题的战术性解决方法是显而易见的。通用汽车公司应给每一价格档次上的车赋予不同的车名和外形。把这一战术构筑成战略时,你会与阿尔弗雷德P·斯隆关于通用汽车的原始概念不谋而合。斯隆发展出来的想法,别人不该随意改动。

你或许会这么想,我们使用的是通用汽车系统这个概念,每一价格档次上我们都有不同的产品,只是没有给它们起不同的名字而已。我们给他们冠以公司名称是因为这么做能更行之有效。问题是我们如何用通用汽车去渗透市场。

答案是没有办法。你的战略并非由下往下建立起来的,它没有一个行得通的战术做基础。乍听起来,这只是件无足轻重的小事:赋予每种产品以不同的名字。但所有的战术都是从小事着眼的。

如果说战略是铁锤,战术就是铁钉。请注意穿透的工作是铁钉而不是铁锤来完成的。你可以拥有世上最有力的铁锤(即销售战略),但如果它没敲打铁钉(即销售战术),那整个市场营销计划还蚝不通。

通用公司的全部战略力量不是要用一种叫别克莱塔的产品去挖BMW的墙角。这个战术是错误的。你可能认为,空只是个名称问题,是小事一桩。你说对了。战术确是小事一桩。但把战术转变为战略却是大事一桩了,经这种化腐朽为神奇的过程才会产生令人惊叹的市场营销上的成功。

4.可口可乐公司的症结何在

我们来分析一下可口可乐与百事可乐之间旷日持久的销售战。可口可乐如何在这场代价高昂的壕堑战中取胜呢?

目前,可口可乐公司是用老配方可口可乐和新配方可口可乐展开两线作战。老配方可口可乐基本恢复了原有的优势地位,但新配方可口可乐却劳而无功,几乎难以维持下去。举例来说,1988年秋新老两个品牌的市场占有率仍比1983年的单一品牌少1%。

从1983年开始,可口可乐就不断提出各种战术性想法,试图击败百事可乐以青年人为对象的“百事新生代”。可是每年人们都能看到可口可乐一条新的广告标语,“最合您的口味”,“真正的选择”,“把握潮流”,“红的、白的以及你”,“挡不住的感觉”。(相形之下,“百事新生代”已经持续了25年之久。)可口可乐战术上的想法没有一个获得成功,但你可以预计以后还会出现类似的想法。

现在,每天可口可乐兵团的将帅们都拥进亚特兰大的会议室里,把一则又一则新广告标语贴到墙上,然后坐下来讨论最新最有价值的提议,直到就下一步的行动取得一致意见。可以预言,这下一步的行动也不会比“最合您的口味”强多少。可口可乐在亚特兰大的大本营里找不到对症的良药,必须到前线阵地去找。

着眼未来,可口可乐只有一着可走。这一着分两步走,先向后退,再向前进。

首先,公司要忍气吞声,砍掉新配方可口可乐。不只是因为它失败了或已陷入困境才这么做,而是因为着眼于未来,它妨碍了可口可乐利用自己战术上的优势地位。把新配方可口可乐砍掉,就能换回人们头脑中可口可乐“货真价实”的想法。(提到可口可乐,你没涌起过“这是否是真货”的想法吗?)只要人们头脑中重新有了可口可乐,“货真价实”的想法,可口可乐就占据了击败“百事新生代”的最佳位置,下一步就是把百事可乐挤出用户的冰箱。

最后,可口可乐只需在电视上对“百事新生代”讲几句话就行了,“伙计,我们可不是要挤你。但是当你准备好真货时,我们已经给你送来了。”这就是百事新生代终结的开端。谁家的父母都会告诉你,十几岁的孩子没人想要仿制品。他们要真货,不管是棒球棒、洋娃娃,还是牛仔裤、运动鞋,可口可乐也一样。

5.要改变公司,不能去改变市场

可口可乐的情况说明了自下而上市场营销战略模式的一个重要方面。把战术构筑成战略时,你必须要做好准备去改变产品,改变公司,而不能去强行改变市场。

市场营销战术要从心理角度来考虑,它必须要能深入人心。对于可口可乐,人们心中有一个不变的想法,就是要买真货。以此为基础的战术肯定能奏效。可口可乐公司应砍掉新配方可口可乐,就是因为它妨碍了这一战术的施行。

但公司往往会这么想,砍掉新配方可口可乐就等于向商业界承认可口可乐公司犯了错误。亚特兰大可口可乐公司的头头们自然知道,他们的死对头百事可乐会第一个站出来发难。它不会是写封信或打个电话告诉你,你犯了错误。它很可能会在全国发行的大报上整版整版地谈你犯的错误。即使如此,可口可乐也要尽量减少自己的损失。彼得·杜拉克说过,“与其冒险捍卫过去,不如冒险开拓未来”。

有时会有这种情况,一个想法很不错,但给它增加一点别的养分便会大大降低其战术的威力,从而使一个出色的战略半途而废。假设你在假日旅馆工作,为了建立一个能与马丽奥特、海雅特竞争的新饭店,你设计出一套战略、战术,并给它起了个名字:皇冠饭店。

这个名字听起来的确不错。但假日旅馆的头头们想把公司名称挂上去,把它变成“假日旅馆皇冠饭店”。你看,好主意走了样,皇冠饭店竟被降到与假日旅馆同一水平上。

管理人员甚至也会承认,这样做会削弱市场营销的战术威力,但战略第一,战术第二,你工作再加把劲就行了。他们引用公司的战略文件中的下列陈述来为自己的做法辩护:“我们要把假日旅馆的名字印到我们所有财产上,将公司的威力发挥到最大。”文件上确实是这样说过,但用它来为这种做法进行辩解却实在没什么好处。假日旅馆的管理人员可能会说:“这只是战术上的细枝末节,工作再加把劲是能够克服的。”

战略营销论文范文第3篇

一、对战略制胜法宝的理解

在知识经济和全球一体化的今天,我国企业家与国际上的CEO一样,在战略制定和选择方面均面临着一个突出问题,那就是如何在越来越复杂多变的环境,或者准确地讲是在动态竞争的条件下,通过有效地实施企业战略管理,保证企业长期、稳定和持续地获得高于市场平均水平的收益率。而在动态竞争的条件下企业战略管理制定与实施成功与否、战略管理的作用发挥得好坏,其归根到底就是企业战略竞争力是否培育与构建,以及如何有效的建立战略管理运行体系和有效监控与运行。那么,什么是战略竞争力?我们认为战略竞争力是指在实施长远性和根本性的战略发展目标时,给经济与社会发展所带来的无形的或潜在的利益,是企业未来发展和竞争的根本点。

企业战略竞争力永远是企业生存、发展和增强竞争力的“航标”和“灯塔”。之所以特别指出企业战略竞争能力,是因为目前的中国企业,尤其是国有企业在国际竞争中总是处于弱势,究其真正的原因是缺乏科学地制定和坚决地实施行业以及企业的战略规划。换言之,企业追求眼前利益、局部利益和短期行为极为严重。这个问题不解决,我们将难以形成真正的、健康的、持续的战略竞争力与核心能力。如果站在中国家电、汽车、烟草等行业发展的角度来审视,行业战略规划和实施是第一竞争力,或者说是最高层次的战略竞争力。只有这种战略竞争力己经形成,其它层次的竞争力则相对容易解决和形成。

二、战略制胜法宝的作用

企业发展到一定程度后,总会面临某种或多种业务多元化还是专业化发展的战略性经营方向选择问题。提出多元化发展的要求,通常是以现有业务的发展前景欠佳或企业实力强大为前提假设的。如果企业实力不够强大,集中力量进行专业化经营无疑从根本上是最佳选择,采取多元化的做法往往会造成管理资源及管理手段的精力分散、业务遍地开花、经营效益滑坡的结果。考虑到在全球竞争环境中,与国际大公司相比,我国的许多企业发展历史不长,管理经验欠缺,竞争实力尚有待于进一步积累,也许今后很长时间内,都还需要将专业化经营作为首选战略。而在企业实力较强允许多元化经营时,最好考虑选择与原有业务存在一定的管理、运行、技术、原料、生产、营销、文化等相关性的新业务,因为,有研究表明:多角化进入一个与企业原有业务毫不相关的全新领域,其成功的可能性很小。

在纵向一体化发展方面,盲目进入,从而造成经营困难或引发产业链不利重组,也是许多企业容易产生的误入歧途问题。如:一个经销他人产品的企业,在建立了强大的市场终端销售服务网络后,是否可以考虑投资生产自己品牌的产品(前向一体化)?一个专业从事零配件生产的企业,在市场占有率达到50%以上并形成绝对优势时,是否可以考虑自己组装生产整机(前向一体化)?为了作出此类决策,至少需要考虑:这种一体化拓展对于产业链企业原有经营领域与新进入领域的竞争态势的冲击与影响,对于企业自身经营的综合业绩及风险的正负影响,是否有助于加强企业现有业务领域的竞争力?是否有助于建立更好的产供销合作伙伴关系?是否会引发产业链前后向企业关系结构的重组并给企业自身发展创造更大的空间?如果本企业不作努力,竞争对手企业是否能采取一体化发展的做法?

而战略竞争力对确定企业经营领域发挥重大作用,因为战略的本义是对战争全局的谋划和指导。企业经营战略是把战略的思想和理论应用到企业管理当中,为了适应未来环境的变化,寻求长期生存和稳定发展而制订的总体性和长远性的谋划。战略竞争力对企业走多元化还是专业化的经营领域能够作出科学的分析和选择。也能够将战略规划实施到位,企业战略竞争力主要包括五项相互联系的管理任务:第一,提出公司的战略展望,指明公司的未来业务和公司前进的目的地,从而为公司提出一个长期的发展方向,清晰的描绘公司将竭尽全力所要进入的事业,使整个组织对一切行动又一种目标感。第二,建立未来平台的目标体系,将公司的战略展望转换成公司要达到的具体业绩标准。第三,制定战略、达到期望的效果。第四,高效、有效的实施和执行选择的公司战略。第五,评价公司的经营业绩,采取完整性措施,参照实际的经营事实、变化的经营环境、新的思维和新的机会,调整公司的战略展望、公司的长期发展方向、公司的目标体系、公司的战略以及公司战略的执行。

三、华为赢在战略

与其说华为是一点一滴慢慢积累起来的高科技公司,不如说它更像突然爆发的一场革命,突然升空的一枚火箭。华为公司的成功,不是渐进的自然竞争的结果,而是通过革命性的战略竞争力,在市场竞争中激起巨变的结果,是其战略竞争力综合反应的结果。

1、战略竞争力的赢家

华为技术有限公司的成功,首先是找到了一个中国快速增长的大市场:通信产业。中国通信业每年上千亿、数千亿元的固定资产投入市场,必然造就大的企业集团。虽然国内企业面对的是实力雄厚的跨国公司,但它们不可能通吃天下,国家在政策上仍然会一直向本土企业大大倾斜。华为老总任正非感慨地说过:华为一诞生就在自家门口碰上了国际竞争,竞争对手是拥有数百亿美元资产的世界著名公司。要是没有国家的政策保护和扶持,华为是很容易被摧毁的。

不过,外因再好,还是要通过内因来起决定性的作用。一个注册资金24000元的民间企业,能够发展成为今天的华为,内因必然起着决定性的作用。与其说华为是一点一滴慢慢积累起来的,不如说它更像突然爆发的一场革命,突然升空的一枚火箭。华为的成功,不是渐进的自然竞争的结果,而是通过革命性的战略竞争力,在市场竞争中激起巨变的结果。自然竞争是一种自发的、保守型的、渐变的成长方式,是风险很低的、积累型的适应过程,往往需要几代人的时间才能取得重大的成就。而战略竞争力可以压缩时间,是以一举定乾坤的方式,把智慧、想象力和积累的资源结合起来,形成战略竞争力以及精心协调的行动。无论战略成功还是战略失败,后果都是决定性的。

华为,是中国通信制造业在战略竞争力中的大赢家。华为的胜利,是系统的、整体性的战略竞争力集中反映的胜利,是其运用战略竞争力获得的成功典范。

我们可以从华为的聚焦法则就不难看出。

2、聚焦法则或压强法则

太阳的能量比一束激光不知大多少倍,却不能穿透一张纸,而激光却可以穿透一块钢板,这就是聚焦的作用。华为《基本法》第23条指出:我们坚持压强原则,在成功的关键因素和选定的战略生长点上,以超过主要竞争对手的强度配置资源,要么不做,要做,就极大地集中人力、物力和财力,实现重点突破。创业之初,面对强大的竞争对手,华为知道自己实力不足,于是不进行全方位的追赶,而是紧紧围绕核心网络技术的进步,全部力量,敢于将鸡蛋放在一个篮子里,始终不为其他机会所诱惑。任正非说:“我们把销售取得的点滴利润几乎全部集中到研究小型交换机上,利用压强原理形成局部突破,逐渐取得技术的领先和利润空间的扩大,技术的领先带来了机会和利润,我们再将积累的利润投入到交换机的升级换代产品的研究开发中,如此周而复始,不断地改进和创新。尽管今天华为的实力大大地增强了,但仍然坚持压强原理,只在自己最擅长的领域做到业界最佳。”

战略营销论文范文第4篇

1.战略服从于战术

正如结构要服从于功能一样,战略要服从于战术。也就是说,战术上取得成功是战略的唯一的最终目标。如果已定的战略无益于战术结果,那么,这样的战略就是错误的,而不管它有多么完美的形象与体现。战略的制定不是从上到下,而应该是自下而上的。一位将军只有深入了解战场上发生的一切,才能在制定有效的战略中处于有利的地位。战略不是来自涂有防腐剂的象牙塔中,而是生存于市场的土壤里。

一个完善的战略的目的在于推动战术的运用,而没用其它别的意图。在军事活动中,一项行动计划的目的,简单地说,就是让两位士兵作好准备,愿意并且能够在一定时间和地点向唯一的敌人开战。换句话说,就是在战术上运用实力原则。重大的战略可能是大胆的、激动人心的,甚至是令人畏惧的,但如果从战术上看,它不能保证战场上的军队在准确的时间和地点完成任务,那么,这个战略就是彻底失败。就这方面而言,没有坏的战略和好的战略之分,它本身没有天生的优点。它们不像一部小说的情节或一部电影的轮廓,只等着有人给填上正确的词语和音乐。它们也不同于艺术作品需要从它们独特性、创造性和大胆的构思几方面来判断,营销战略应该从它与消费者和竞争者的联系方面来确定它们的效果。在军事战争中,一个认真学习战略的学生是从刺刀的研究开始的。卡尔·冯·克劳塞维茨他之所以成为世界上最著名的军事战略家并不是偶然的,因为他在12岁就加入了普鲁士军队,开始了他的军事生涯。他深深地懂得什么是战争,因为他经历了无数次惊心动魄的战争:在耶拿之战他被法国人俘虏了;在波罗的尼,他参加了拿破仑与沙皇的军队激战;在贝尔塞纳河畔,他目睹了历史上最悲惨的场景之一——数千名法国人被踩在哥萨克人的马蹄下;他也参加了滑铁卢大战……,他的伟大战略思想是在战火的熔炉中产生的。克劳塞维茨之所以懂得胜利的意义,因为他曾饱尝过被战败的苦难。所有伟大的军事战略家都有相似的经历,他们通过先研究战术来掌握战略,战略要服从于战术。把一门大炮装在一台内燃机的上部,再配以装甲和履带,这样你拥有了什么?坦克——相当于拿破仑时代的大炮的20世纪的武器。

二次大战中最优秀的军事战略家也是从军事战术基础学起,这也许不是偶然的。1917年,小乔治·史密斯·巴顿是坎莫波罗战役中的观战者,当时,英国人发动了世界上首次大规模的坦克进攻。1918年,巴顿成为美国装甲兵第一任司令,同年后期,他率领坦克部队进入圣密哈尔前沿阵地。在1944年的诺曼底登陆和横跨法国的激烈的攻击战中,巴顿用他的坦克战术,使他的第三军打破了夺取阵地方面所有的世界纪录。

尽管他有性格暴躁的缺陷,但巴顿无疑是一位精明的战略家,他在军事领域的成就应归功于克劳塞维茨的战略思想的影响。他曾说过:“我们不能先做计划,然后试图让环境来适应计划,而应该使计划适应于环境的变化。我认为,高级将领中成功与失败的差别就在于他是否具有适应环境的能力。”

广告就是当今营销战中的坦克和大炮。作为一位营销战略家,只有你掌握了如何使用广告的战术,你才能摆脱艰难的不利地位。由于许多管理人员忽视了广告力量的应用,他们下令发动自杀性的进攻战以袭击掩藏着的对手,这极类似于在第一次世界大战的堑壕战中曾发生过的事。巴顿说:“敌军的背部是装甲部队极易攻击的地方,设法去攻击它。”苹果公司雇佣约翰·斯考利,不是因为他了解百事可乐的配方和如何经营瓶装工厂,而是因为他处理广告的艺术。尽管命运总与斯考利的办公计算机战略作对,但他的广告至今仍在使用,他创造的以乔治·奥威尔为主题的1984年的广告产生了其它任何一项电视信息无与伦比的巨大冲击。这并不是说人唰推销和其它营销手段过时了。在营销战中,每种武器都有其重要的作用(正如拿破仑时代的步兵的作用一样),但广告是最重要的武器,如果一个公司想赢得一场大的营销战,必须把广告处理得完美无缺。批评家引用了许多事例来证明处理不当的广告似乎并没有什么不良影响。IBM公司成功地推出了微型机,并没有因为广告中有查理·卓别林的滑稽形象而遭受损失;的确,质量差的广告对巨大的IBM公司来说只是一点小小的麻烦,但对于那些没有和IBM公司同样大实力的公司而言,低劣的广告将会决定他们的命运。

2.战略容忍平庸的战术

战略来源于对战术的充分理解,奇怪的是战略并不依赖于最好战术,良好的战略的精髓在于不依靠完美的战术也能够在营销战中取胜。IBM公司不需要突出的广告也能赢得微机战,因为,在这种产品投放市场前,作为第一家生产家用计算机公司的战略就保证了IBM公司的成功,这种战略使公司的战术顺利实施;而对战术的充分理解则决定了IBM公司采取这种战略。

在认识到广告武器的重要性的同时,许多公司领导又错误地依赖于它,他们试图寻找广告中的绝招以保证公司在战争中取胜。有些公司把赌注下在宏大的广告计划上,希望它会挽救局势,但这样的局势很少得到挽救,道理是相当简单的;如果战略是有用的,一般的战术也可以取胜,如果需要完美的战术才能取胜,那么这个战略就不是可靠的。换句话说,既依赖于完美的战术同时又依赖于一个不可靠的战略的公司,它将在两种不同的情况下失败:①不完善的战略;②对完美战术的依赖,这在历史上很少出现。

但没有什么东西是绝对的,营销战和军事战一样,命运有时与人作对。克劳塞维茨说:“局势越是无法挽回,越易遭受严重的打击”。依靠完善的战术来取胜的营销将领常常很快会抱怨武器失灵。在今天的战场上,广告是常规武器。

3.战略指导战术

在制定战略过程中,有些将领忽视对战术问题的研究,因此一旦战争开始,他们变得对战术问题敏感了。如果一个战略从战术的观点来看是可行的,那么战争一开始,战略就应当指导着战术。

一位善战的将领应该能够忽视战术上的困难,以便加快战略目标的实现。有时,花费大量的财力去克服可能阻碍总体战略实施的困难也是必要的,例如,有时为了实现有助于总体战略成功的战术目标,不得不在短期内亏本经营。反之亦然,如果战术目标与战略相矛盾,你也许不得不缩减甚至放弃盈利产品的经营,对一味追求销售量的管理人员来说,这就会惹起许多麻烦。克劳塞维茨一贯强调战略的整体性。他很快就放弃了这一同念,即夺取某一当然的战略要地或对一个无防御的地区的占领意味着一切,除非它有利于总体行动。克劳塞维茨又提到:“正如商人不能将一笔生意的所得拿出保存起来一样,战争中的单项优势也不能和总目标相脱离。”像可口可乐这样的20世纪的贸易商有时会忘记一条19世纪商人都熟知的原则,他们愿意引进一种需求不殷的产品,如减肥可乐来出售,而当他们的泰博的生意下降时,他们又表示惊讶!记住:“单项优势不能和总目标相脱离。”

产生分权式管理方法的最大原因是由于公司的战术缺乏战略指导。像产品大量扩张一样,分权式管理在短期内会产生一定的效果,但从长期看,公司注定要遭殃。国际电报电话公司就是一个恰当的例子,它最近为长期的分权式管理付出了代价。现场决策是大多数分散组织用来维护自身存在的理由。现场研究战术问题是制定切实可行的战略的基本组成部分,但它仅是一个部分,仍需要有人将各组成部分联成一个系统的整体战略。

4.重点进攻

在一定时期内,一项目标会控制着一个公司的战略计划,公司的资源应当优先满足这项目标的需要,这种观念可以称之为“重点进攻”。分权式管理和公司的战略缺乏整体性导致了多面进攻,这在今天的美国企业中是常见的。有些公司成功了,有些公司失败了,但没有一家能协调一致,以保证企业的长期发展。以埃克森(EXXON)公司投身办公用品系统的不幸经历为例:Qwip、Qwyx、Zilog、Vydec、Daystar、Dialog和Delphi,这些都是埃克森公司进攻办公用品市场使用的一些牌子,但它的战略表现在哪里?石油与水的组合要比石油与办公设备的组合好得多。IBM公司的微机开发与埃克森公司的盲目行动正好相反,它的微机开发有一个重要的战略目标:防止公司的主机生意受到侧面的攻击,且他们投入了大量的人力、物力用于微机开发(同样的思想使IBM公司360/370主机产品线提前出现了几十年)

有些公司经常为其下属组织提供财力和物力,可在实际经营中却很少或根本就不对它们进行指导。“拿这些东西去赚钱”是采取多面进攻的公司的一般指导方针。而公司的下属组织在开始经营时,一般都倾向于对“机会目标”发动进攻。既定的目标容易捕捉,这也许是有道理的,但是,它们是否会有长远的未来呢?就拿文字处理机来说吧,当IBM公司的重点转向通用办公计算机时,文字处理机市场相对开放了,所以,兰尼亚公司、CPT公司、NBI公司以及其它一些公司迅速地进入这个市场,试图抓住这一目标,但明天这些公司将奔向何方?华纳通讯公司购买了阿特罗公司时,其长期战略是否存在?过去,这些公司的行动被时髦地称为多样化经营,实际上,他们在公然违反军事准则中最基本的东西——集中兵力。MCI公司为什么要一直与世界大公司之一的美国电报电话公司交战?并通过开设MCI邮政业务开辟了第二战场?从军事观点看,这样做毫无意义,当这项业务的经营亏损上长时,这项活动在营销方面看似乎也没有存在的意义。通用汽车公司以25亿美元从达拉斯的罗斯,波罗特手里买下了电子数据系统后,他们想干什么?可以肯定“它毫无战略意义”。

如果公司采取这样的行动是偶然的,那实在是糟透了(他们提供了我们不能拒绝的机会)。要是公司放弃他们的整体战略而只发展多样化战略那就更糟了。拿索尼公司来说,据《幸福》杂志报道,它已制定了50—50的战略,即到1990年要使生产的消费品和非消费品各占50%,以取代今天的80%和20%,这样做有意义吗?不!这样只不过是把资源从获胜的战场上转移到失败的战场上,况且索尼公司是在一个非常时期——他们在消费品生意上面临着危机时做这一切。

5.进攻与反攻

物理定律描述到:每一对作用力都有一大小相等、方向相反的反作用力。但许多营销指挥官在制定作战计划时却好像他们的敌人没有任何反应一样,没有什么事情比它更远离事实了。可能发生的事恰恰相反:你降价50%,你的竞争对手也很可能这样做;对于每一项行动,你的竞争对手一定会做出某些反应,即使他们不能与你的最初动机完全一致。不要陷入自己的盲目行动中。一项可行的营销战略是要考虑到竞争对手的反击的,许多营销战的基本原则已认识到了反击的危险性,进攻原则之二即是:寻找并攻击领导企业实力上的薄弱环节。因为,领导企业为了阻止这样的攻击,他们不得不削弱自己的实力,这实在是他们不愿做的事情。

预测市场份额变化是分析反击可能性的另一种方法,有些公司大胆地预言到他们将占有一半的市场份额,但是却没有估计到这一过程中会发生的反击,受伤的大鹰也会做出反应。要考虑到反击的存在,但与处于进攻地位的你相比,你的竞争对手将花费更多的财力,作出更大的牺牲才能保护他们所拥有的东西。

6.行动并非独立于战略

不论一个公司采取或准备采取什么行动,它都不能与它所体现的战略相分离,行动就是战略的体现。

但是,许多营销人员认为战略与行动是可以分离的,例如,苹果公司曾声称,它打算入侵幸福500。现在苹果公司的人不能停下来自问:“我们的战略是什么?”入侵幸福500是苹果公司的战略,入侵是否成功除了考虑IBM公司的实力外,将主要取决于这项战略所产生的战术能否适用于苹果公司。当然,苹果公司可以利用营销战的基本原则(例如,在狭窄的战线上发动进攻)来增加它取胜的机会,但这些因素的作用是有限度的,更基本的战略问题是:一个拥有像苹果公司这样财产的小公司能够在IBM的老窝里与之较量吗?成功的大公司常常由于错误地理解“有志者,事竟成”的格言而陷入困境,他们经常先决定公司要达到的目的,然后分派力量制定战略以实现他们的目标。没有一个大公司有实力这样做,总有些目标是他们所无力达到的。

精明的营销战略家生活在战术与实力的世界中,他们决不会因其自我意识而妨碍了判断,也决不贪图不可能的事情,更不可能发动超出合理目标范围的进攻。他们把精力集中于利用现有战术能够实现的目标上,而不是集中于宏伟的规划或空洞的幻想上。

7.战略不能与战术相分离

行动体现战略,战略体现战术,这是一个紧密无罅的序列,如果你想在某一点上将它割裂,你将自食其果。战术方面的知识有助于制定战略,战略使公司行动的实施成为可能。一旦行动被确定,下一步就是战略指导战术;战略与战术之间的障碍会危害整个过程。

战略营销论文范文第5篇

论文摘要:全球营销乃当今世界大势所趋,我国广大企业特别是国有大中型企业,应该积极推进国际化经营,争取企业生存和发展更广阔的空间,增强企业的市场竞争力,锻炼、培养国际市场营销人才。本文就此作一简要探讨。

一、全球营销是当今世界大势所趋

国际市场全球化营销是指为了实现公司整体目标而集中组织资源,选择、开发国内与国外营销机会的过程。它是把世界作为一个整体,在全球范围内寻求市场,开发和销售全球产品,来面对新的世界市场竞争。全球营销是一般国际营销发展的高级阶段,它淡化了国家的界限,模糊了本国市场和外国市场,强调各主要职能的全球分工与整合,倾向于使用标准化的策略来服务于全球的目标顾客。全球市场营销意味着企业必须面对世界范围内的竞争对手,必须对国际市场信息掌握准确、迅速,能对国际市场的变化做出快速反应;同时,全球市场营销也意味着企业可以占有广阔的国际市场,更广泛地利用国际资源,得到世界上最新的科学技术,企业可以在世界范围内更有效地配置资金。国际市场营销将给企业带来更多的利润和更大的风险,对企业的要求自然也更高。

开展全球市场营销是顺应当今世界经济发展趋势的战略选择。随着追求效益、生产率,寻求开放而无管制的市场的运动席卷世界,世界市场迅速成长,全球竞争者日益增多,每一个企业都必须准备在一个相互依存度越来越高的经济环境中竞争。随着争夺世界市场竞争的加剧,仅在国内经营的公司的数量会随之减少,对于越来越多的公司,国际化已不再是一种奢求,而是一个事关兴衰存亡的大问题。

二、对国际营销环境与全球市场进入策略的认识研究

实行全球营销,跨国经营企业面临的是一个诸多差异之间进行生产经营活动的经营环境,企业经营环境的跨文化差异是企业跨文化管理的现实背景。因此,当任何一个公司决定是否要将产品销往国外市场之前,都必须对当时的国际营销环境有一个透彻的认识和了解,其中包含以下几大基本构成要素:国际贸易体系,即贸易限制。最常见的贸易限制就是关税、配额,同时还有各国的外汇管制和非关税壁垒;经济环境,主要反映在两个经济特征方面:其一是该国的产业结构状况,这决定了这个国家的产品及服务需求状况、收入水平、就业水平等等,其二是收入分配状况;政治法律环境:各个国家的政治与法律环境迥然不同。一个公司在决定是否对某个国家进行交易时,必须考虑四个因素:对国际采购的态度;政治稳定性,有些国家政权的易手过程是甚为激烈的,有时即使政权没有发生变更,但政府却可能会因为公众的强烈情绪而作出向其妥协的决定从而牺牲国际企业的利益;货币管制,除此之外浮动汇率也会给出口企业带来很大的风险,以及政府的等;文化环境:每个国家都有自己的风俗、规范和禁忌。国际营销人员在制订营销计划之前,必须先弄清国外市场消费者思考问题的方式和使用某种产品的方法。除此之外,各个国家的商业规范和行为习惯也是各不相同的,国际营销人员需要加以研究。

全球市场营销的进入策略可选择多种方式:产品出口、合营及向国外直接投资。随着这三者的次序,跨国企业对国外市场的介入程度不断加大,当然所承担的风险和可能获得的利润也随之加大。

产品出口是介入国外市场最简单的战略,它对跨国企业的产品线、组织机构、投资等要求都相对低,涉及的活动也比较少;合营包括许可经营、契约式生产、战略联盟等方式;直接投资则是在国外投资设立装配或制造设施。当跨国企业通过产品的出口积累了对某国市场的丰富经验而该国市场又足够大时,国外直接投资相较前两者就会具有明显的优势。各个企业可以根据其自身经营特点及不同的国外市场自主采取不同的进入策略。

三、日本企业全球市场营销战略

在相当短的时间里,日本企业在被认为由坚强企业巨人所控制的产业领域里取得了全球性的市场领先地位,而他们取得成功的关键因素之一即是制订和实施营销战略方面的技巧,其在选择市场、进入市场、占领市场份额、保护市场份额中都有着自己独到的战略构思。

1、选择市场:选择适合本国发展的,需要高技能、劳动密集、自然资源耗费少的行业以及那些技术正在变革中的产品市场。

2、进入市场:着眼于占领市场而非一开始就获取利润。

3、占领市场份额:主要依靠产品开发战略和市场开发战略来扩大市场份额,通过市场细分发现新的市场机会,然后逐步建立一个世界市场网和生产点网。

4、保护市场份额:不断研制新产品和对市场进行更恰当的细分填满市场上可能所有的空缺。

日本企业的这一巨变极大地鼓舞了其他发展中国家,如印度、印尼、马来西亚等,这些国家以及其他许多发达欧洲国家都在认真地研究日本奇迹,以了解日本战略中的哪些部分可使他们用于发展自己的经济,我国也不应例外。日本企业成功的国际市场营销策略,对我国企业打入全球市场具有重要的借鉴意义。

四、如何探索我国企业全球营销的战略之路

反观我国企业开拓国际市场所走过的道路,可以说大部分的外贸和外向型企业是采取一种较为被动的方式进入国际市场,全球市场营销观念落后,各类企业行业在营销理论的认识和运用上存在很大的差异。从我国企业跨国经营的实践看,目前还处于初步发展阶段,大多数国内企业并没有形成真正的世界级的跨国企业。

进入21世纪以来世界市场不断融合,更加充满着机遇和挑战,开展全球市场营销已是顺应世界经济发展趋势的战略选择。尤其是中国已经加入世界贸易组织,随着经济体制改革的深化,外贸经营领域的放宽,企业跨国经营活动的意识增强,中国各类企业将更多地走向国际市场。同时,目前许多大型国际著名跨国公司均看好中国这块巨大的市场,纷纷在我国设置了分支机构,有的甚至把亚太总部迁到中国,与国内企业抢市场、争人才,并凭借雄厚资金、先进技术管理,正逐步蚕食着中国的市场。因此,无论企业是否愿意参与国际市场的竞争,都无可避免地要面对外国企业的存在。另一方面,走出国门和强手合作或竞争,本身就是一个不断学习提高竞争力的过程。所以我们可以说进行全球市场营销是我国大中型企业未来生存发展的必由之路之一。

可喜的是,近年来中国企业明显加快了走出国门的步伐,在这条道路上的探索已经跨出了坚实的一步,不仅仅是产品出口,也包括投资设厂;不仅仅是优势产业,也包括传统劣势产业。

五、结束语

在对国际营销环境的认识及估价基础上,探讨全球市场进入策略,以及值得借鉴的日本企业全球市场营销战略,就如何利用自身优势,探索我国企业全球营销的战略之路,展开深入研究的这个过程中,应将传统的市场营销观念、体制和策略放到全球市场营销的起点上去重新调整、审视和制定。我们不仅要全方位地应对西方发达国家诸多方面的挑战,还必须了解和掌握国际市场营销发展动态,培养与建立全球化的营销思维方式以及战略实施组织体系。同时要着眼于我国企业的自身特点和国情,探索适合我国企业发展的全球营销战略之路。

参考文献:

[1]王朝辉.全球营销与我国企业国际化经营发展[J].江苏商论,2003,(07)