公司绩效考核制度方案范文第1篇

1.大连分公司简介

中国石油天然气股份有限公司是中国石油天然气集团公司最大的控股子公司，主要经营石油及天然气勘探、开发、生产、炼制、储运、销售等主营业务，于2000年4月在香港和纽约两地成功上市，并于2007年在国内A股上市。大连分公司作为东北销售公司的派出机构，是中国石油上下游一体化产业链中的重要组成部分，主要负责大连石化公司、大连西太平洋石油化工有限公司生产的成品油的收购和调运工作，负责东北内陆10家直属炼化企业成品油经大连口岸中转下海运输和销售结算业务，并担负大连、华东、华中、华南、山东等地区及军队、民航、渔业等单位和特殊时期资源均衡供应的重任。

（1）大连分公司经营管理现状分析。自中国石油1999年重组改制以来，大连分公司认真执行成品油销售“四统一”等营销机制改革的各项要求，较好地发挥了中国石油东北地区成品油下海调运的生命线和枢纽作用，确保了东北各炼化企业生产后路的畅通和大连及南方成品油市场资源的均衡稳定供应。成品油调运总量已连续8年保持1000万吨以上水平。

（2）大连分公司组织架构分析。大连分公司设有经理1人，党委书记1人，副经理3人（1人兼工会主席），下设1室、8部、2个办事处和1个财务公司受理处，分公司的组织结构设计扁平化程度较高，便于直接管理，减少了考核层级。

（3）大连分公司人力资源现状分析。从2002年至2008年的6年时间里，员工总数从101人增加到176人，由于新增人员绝大多数是年轻员工，因而，中老年员工的总数基本稳定，比重在变小，年轻员工数量增加明显，比重也变大。

2.大连分公司原有绩效考核体系存在的问题

（1）绩效考核与战略脱节。大连分公司传统的绩效管理重视对一般员工的考核，而忽视了对主管的考核，主管难以形成对绩效管理的清晰认识，把绩效考核看成了约束员工的工具，从而忽视了与员工的相互沟通，限制了员工的发展。另一方面，由于沟通机制的缺乏，员工难以对绩效目标产生清醒的认识，往往机械地进行工作，战略目标难以在基层工作中得到良好的体现。

（2）绩效考核基础较为薄弱。传统的岗位责任说明书内容陈旧而雷同，没有确定各个职位明确的工作目标，也没有清晰地描述各个职位之间的相互联系，对任职者的要求倾向于人的政治素质，在实际工作中基本上不具备利用价值。

（3）绩效考核方法较为单一。大连分公司采用的是考勤制、主管部门检查制、领导评分制等较为传统的绩效考核方法，具有一定的缺陷，容易造成绩效考核中的平均主义。

（4）绩效考核结果应用面窄。大连分公司绩效评估的结果也仅仅初步应用于薪酬管理，员工难以知道自己各个方面的优劣程度，也就不可能为今后培训和发展更具有针对性提供依据，主管安排下属的绩效改进计划比较困难。

二、国内典型石油企业绩效考核方案借鉴

本文主要参考借鉴了中国石油宁夏石化公司、中国石油东北销售营口分公司等企业的绩效考核体系。

1.宁夏石化公司绩效考核体系借鉴

中国石油天然气股份有限公司宁夏石化公司是中国石油天然气股份有限公司的地区分公司，其绩效考核的特点是分级分别对公司领导和员工进行了差别化考核。对高层管理人员的考核，按照平衡记分卡的形式进行绩效考核；对中层管理人员的考核，应用KPI指标进行考核，考核着眼点是其结果及行为；对专业技术人员的考核，采用主、客观打分相结合的办法；对一般管理人员和岗位操作人员的考核，应用行为考核量表对这部分人员进行考核。

2.营口分公司绩效考核方案借鉴

营口分公司绩效考核主要分为业绩考核和量化考核两个方面。

（1）业绩考核。业绩考核适用于科级及以下管理人员、操作服务人员。按照营运类、控制类、履职类三个单项指标分别进行考核。操作服务人员按照工作业绩、业务水平、工作表现三个单项指标按照百分制进行考核，确定其综合得分。在业绩考核周期中，对安全质量环保和廉洁指标实行一票否决，不再兑现责任人所在部门业绩奖金。

（2）量化考核。主要从安全生产、工作量、工作质量、日常管理和物料消耗五个方面按照等比权重分别考核。安全考核是根据分公司和作业相关单位安全生产管理有关规定，结合实际业务工作特点，对岗位员工作业安全情况进行考核；工作量考核，是将工作量进行归类，根据其难易程度、耗时长短等制定出考核标准，以此为依据，各班组按照当日实际工作量进行考核；工作质量考核，是对岗位员工工作差错进行统计的考核；日常管理考核，是对岗位员工日常工作表现情况的考核；物料消耗考核，是对岗位员工及所在班组物料消耗情况的考核。

3.宁夏石化、营口分公司绩效考核的经验启示

通过以上分析，并结合大连分公司的实际情况，在制定本公司绩效考核方案时应注意以下几点：

第一，绩效考核应与公司战略紧密相连，通过绩效考核的实施推动公司战略目标的实现。

第二，在考核体系中要实施分级考核的原则，即对于公司不同层次的人员实施差异化考核。

第三，在考核过程中，选用多种考核方式，提高绩效考核的及时性和公正性。

第四，应健全绩效考核的沟通反馈应用体系，提高对现代绩效管理的认识，使员工认识到公司绩效与员工绩效的紧密性，使绩效考核发挥更大作用。

三、大连分公司绩效考核方案

1.绩效考核方案设计的目标与原则

（1）绩效考核的目标。定义和沟通对员工的期望，提供给员工有关他们绩效的反馈，改进员工的绩效，将组织的目标与个人的目标联系起来，提供对好的绩效表现的认可标准，知道解决绩效问题，使员工现有的工作能力得到提高，使员工在未来的职位上得到发展，提供与薪酬决策有关的信息，识别培训需求，将员工个人职业生涯发展规划与组织整体的接班人计划联系起来等方面。

（2）绩效考核的原则。在进行绩效考核方案的设计和实施过程中还遵循了突出绩效原则、客观公正原则、分类考核原则和严格兑现原则。

2.绩效考核的内容与指标

分业绩考核和量化考核两方面。业绩考核适用于管理人员、服务人员及部分操作人员。

（1）领导班子具体考核内容及方法。领导班子业绩考核以签订的年度《业绩合同》的各项指标为主要考核依据。经理、书记业绩考核得分，以分公司全体部门业绩目标指标考核平均得分，为其季度、年度业绩考核得分。副经理业绩考核得分，以分管部门业绩目标指标考核平均得分，为其季度、年度业绩考核得分。

（2）中层管理人员具体考核内容及方法。中层管理人员业绩目标指标考核以签订年度《业绩合同》的各项指标为主要考核依据，包括营运类和控制类两部分；履职类考核包括履职考核评价和民主测评两部分。

（3）一般管理人员、服务人员及部分操作人员具体考核内容及方法。一般管理人员、服务人员及部分操作人员业绩目标指标考核以签订的年度《业绩目标责任状》的指标为主要考核依据，包括部门业绩目标指标考核和员工个人业绩目标指标考核两部分；履职类考核为履职考核评价。

（4）操作人员量化考核的内容及方法。操作人员量化考核以班组、个人量化考核结果为依据，包括工作量、工作质量、工作效率、安全生产、日常管理、物料消耗六部分。

3.大连分公司绩效考核方案的实施

（1）绩效考核的组织与领导。成立了以分公司经理、书记为组长，以三个副经理为副组长，以各部门负责人为成员的考核领导小组。人力资源部具体负责日常管理工作。

（2）绩效考核指标的确定与实施。第一，根据分公司《业绩合同》，采取自上而下、自下而上的方式，研究审定各类人员的考核指标及分值，报绩效考核领导小组审批。第二，业绩考核的程序。业绩考核按照逐级考核的原则进行。考核人应建立日常考核记录，作为考核的依据。第三，量化考核指标的确定。量化考核各项指标由量化考核办公室根据业务工作实际情况及相关规定，制定具体考核标准，报绩效考核领导小组审批。第四，量化考核程序，分日常考核程序、月考核程序两部分内容。

（3）考核结果的通报与运用。在每次考核之后，将考核意见在第一时间内通报给被考核单位，如有异议，可及时与主考核部门沟通。绩效考核结果一方面作为员工提拔、任用及奖惩的重要依据，另一方面也是被考核人业绩发展计划的依据。

四、大连分公司绩效考核方案的评价与改进

1.绩效考核方案实施效果

第一，通过整合和改进绩效考核方案，实现以目标管理为核心的考核方法，不仅理顺了企业原有的各种考核体系的关系，而且提高了考核的实效性。

第二，全面实现了公司的年度业绩目标。

第三，员工素质明显提高，主人翁责任感和爱岗敬业的意识显著加强。

2.绩效考核方案的成功之处

第一，形成了持续的计划、指导、评定和奖励机制。

第二，绩效管理较从前更加透明和公开，员工参与程度也较从前更高。

第三，自上而下地实施绩效管理，时间成本、管理成本有所降低。

3.绩效考核方案中存在的不足

第一，需要通过引入一些学习成长类的绩效指标进一步影响和改变组织的氛围。

第二，虽然改进后的绩效管理方案有助于员工改进绩效的反馈、指导，但是绩效管理系统与员工个人发展计划没有紧密联系。

第三，虽然有研究表明基于员工自我评估的绩效评估比仅仅基于主管人员的评估更具有建设性，但是员工的自我评估没有得到足够的重视。

4.绩效考核方案的进一步改进建议

公司绩效考核制度方案范文第2篇

公司简介

奥林公司上世纪末筹备成立，1997年在西安市高新区成立，公司主要从事移动、联动、电信等通信类软件的研发和服务工作，是目前我国相对比较大的软件信息服务公司之一。经过10几年的跳跃式发展，奥林公司由原来的几十人，年时收入1000万元的小企业发展为市场遍布全国，公司旗下有3000名技术人员的大型企业，年收入高达30多亿，成为行业的佼佼者。司薪酬管理经过几次调整有了一定的改进，本人就其薪酬管理保障措施进行相关研究

西安奥林公司研发人员薪酬管理保障措施

成立薪酬管理优化领导机构。新的薪酬方案在实施的过程中，对原理的制度产生重大的冲击，在新旧交替的过程中，势必会影响一些员工的既得利益，对新的方案有抵触甚至不满情绪可能。因此，新的薪酬方案要顺利展开，必须有企业高层领导的重视和支持，要自上而下地推行。在公司内部由公司总经理亲自成立薪酬改革委员会，研发部门的领导作为薪酬改革委员会的主要领导参与其中，薪酬改革委员会在初期要做好宣传工作，全面进行原有薪酬方案的论证，仔细讨论薪酬方案的具体事宜，改革是一件艰难的事情，从来不是一帆风顺的，因领导在薪酬改革中要有坚决的态度，降低改革的阻力。

施过程的培训。人力资源管理工作由企业的人事部门具体实施，但是需要高层管理者的全面支持，各个部门经理要精诚合作，员工要积极参与，尤其是研发员工很多比较内向，对管理不熟悉，也不善于参与，导致新的方案无法展开。公司要借助官网及公司例会等形式，对薪酬改革的具体方案分阶段行的公布，可以采取员工座谈的方式了解员工对新方案的意见和建议，积极推进全体成员参与薪酬改革，薪酬设计是一个复杂而专业的任务，需要各方面对理论了解，熟悉操作流程，因此又必须请专家对参与人员进行培训，使大家对薪酬设计的重要环节及大家不熟悉的环节重点讲解，更好地推进薪酬优化工作。薪酬改革委员会成立后，奥林公司人力资源管理部门领导对其成员进行培训。培训的重点是薪酬改革的目的、流程、新方案与旧方案对比、举例说明等。只有薪酬改革委员会的成员了解薪酬系统的整个改革内容重点及流程，才能保障方案顺利的开展。

建立全方位的沟通机制。薪酬体系要坚持公平原则，但是绝对公平的薪酬是不复存在的，设计满意薪酬方案是奥林公司追求的目标。本次薪酬方案的设计颠覆了以往的做法，发了较大的变化。由于变化较大，不及时的信息传递及误差导致员工不能很好的理解新的薪酬系统，担心目前的薪酬体系影响当下的收入，从而采取抵制行为。为了更好的保障沟通，笔者建议：

鼓励员工参与到薪酬体系的构建中，薪酬管理与公司的其他管理制度有别，涉及的面较广，每个员工的利息都与薪酬制度密切相关，由外部专家指挥，公司领导参与制定，较少员工参与，欲达到每个员工的满意，是非常困难的。员工亲自参与薪酬体系的设计，有问题能够及时地沟通、反馈，让员工真实的感受参与公司决策，主人翁精神由然而生，因此容易对薪酬方案的优化提供自己的意见和建议。只有自己亲自参与的薪酬才能充分理解。

多种渠道沟通是薪酬设计中必须采取的方式，除了员工定期例会，公司统一层面上的交流，还需要将非正式沟通引入到薪酬设计方案中，增加沟通交流的机会，首先薪酬管理委员会要定期地了解研发部门的具体信息，搜集员工对薪酬方案的观点，将此信息定期转达给企业的高层及分管薪酬的工作小组，在适当的时间及时的调整薪酬政策，最终使薪酬方案与公司发展的实际匹配。另外公司将新设计的方案及时地传达给员工，增加薪酬运行的公开和透明度，具体的形式可以灵活多样，可以使用现有的互联网平台，也可以采取公司上级下发草拟的文件等传统形式。

优化绩效考核管理。绩效考核是薪酬优化的前提条件，没有科学完善的绩效考核，薪酬方案的设计也是无法推行和实施，绩效考核的目的是工作岗位分析的基础上设计绩效目标，设置绩效标准，确定权重，为激励和薪酬做准备。绩效考核将员工的目标与企业的经营结合在一起，考核的结果与公司效益紧密挂钩，员工认为个人的薪酬依赖于组织目标的完成，因此会更努力地工作。员工自身绩效决定了其效益，每个员工的个人业绩提高，公司的整体效益也会随着增加。绩效考核结果也是员工晋升的关键因素，员工的未来薪酬与其考核结果紧密相连。绩效考核的最终目的自觉不自觉地增加员工原有的知识技能，为员工创造自身价值奠定基础，因此绩效考核是企业长期激励员工的策略。奥林公司为了激励员工，配合科学有效的绩效考核机制，具体有：

公司绩效考核制度方案范文第3篇

关键词：国有企业；绩效管理；体系优化

中图分类号：F272 文献标志码：A 文章编号：1673-291X（2012）15-0025-02

绩效管理是近年来被全球大多数企业提得最多的一个名词。对于国有企业N公司而言，同样也注意到了这件事情。近几年来，N公司绩效考核工作紧紧围绕公司发展目标，完善考核制度、考核方式和评价方法。在落实集团公司发展目标，完成公司持续重组，引导公司转变发展方式，促进公司“三基”工作，推进精细化管理等方面，发挥了重要作用。但同时也存在一些问题和不足需要不断改进和完善，主要体现在以下几个方面：

1.将绩效管理等同于绩效考核，绩效管理体系与工作机制还不完善。绩效管理PDCA闭环式体系运作还缺乏认识基础和执行的持续性，绩效面谈机制和反馈机制需要进一步规范。绩效管理是管理者和员工之间持续的双向沟通过程，在此过程中，管理者和员工就绩效目标达成协议，并以此为导向，帮助员工不断提高工作绩效，完成工作目标。而N公司则简单的认为绩效考核就是绩效管理，没有建立一个完整的绩效管理体系，同时忽略了绩效沟通，而缺乏沟通和共识的绩效管理必然会在管理者和员工之间产生一些障碍，阻碍绩效管理的良性循环。

2.重结果轻过程。作为国有企业的员工，普遍有这样的认识：绩效考核就是惩罚，就是约束。其实，这是对绩效考核本身的误解。绩效考核，其目的是为了激发广大干部员工的工作积极性，通过干部员工积极的、创造性的工作，来实现企业的战略目标。N公司充分认识到了绩效考核的重要性，在年初根据集团公司下达的整体目标分解制定出基层单位绩效目标，到年底时就目标完成情况与计划进行对照总结，根据奖惩制度进行绩效兑现。从表面看没有问题，但是却忽略了过程管理这一关键的环节。一套科学的绩效管理体系，是通过上下级持续的沟通过程共同承诺，将绩效管理过程中目标制定、过程辅导、绩效考核、结果应用四个阶段有机结合在一起，员工的个人利益、成长发展与公司的目标达成一致才能形成“共赢”局面。

3.绩效考评不够全面，只考评基层单位，不考评中层、高层管理者。没有实施全员绩效考核，绩效考核仅仅停留在组织层面，绩效考核的力度、深度和广度还远远不够。N公司的绩效考评每季度开展一次，考评过程由机关职能科室依据分管工作的不同给基层生产单位打分，经人事部门汇总后形成考评结果。对员工个人的考评只体现在年终各单位、各部门负责人对自己员工的打分及评价上面。过程简单，缺乏沟通。同时公司的高层和中层管理人员没有进行绩效考核，其实他们掌握公司更多的资源，他们的绩效表现对公司的整体绩效影响更大，应重点考核。

4.考核指标体系的建立不够科学、量化管理的滥用。公司绩效考核指标的建立是基于集团公司下达的年度工作目标进行分解。年初由公司人事部门按照各部门的职责对整体目标指标逐项分解，分解过程由人事科独立完成。提交公司绩效考核领导小组审核后，各部门与公司签订绩效合同，以此建立公司目标指标体系。此过程是管理者与员工之间缺乏有效的沟通，没能建立关键绩效指标，不够科学的指标构建过程导致了不科学的目标指标体系，同时，目标指标过分强调量化管理，一些部门的目标指标完成情况用具体的量化数据无法衡量，可操作性差，因此公司目标指标体系的建立有待改进。

5.激励与约束机制尚不健全，激励与约束的力度仍显不足。近几年N公司制定了绩效考核实施方案，按照方案要求实施，在一定程度上能有达到提升绩效管理的目的，但在具体的实施过程中，缺乏有效的执行力。签订的绩效合同往往只是放在了办公室里，没能有效的融入到实际工作中；而每季度一次的绩效考核也不是都能如期开展；在历次的绩效考核过程考核的标准都有所变化，其原因是公司推行的管理文件一直处在持续更新完善中，这使得考核标准一再发生变化，不仅体现在考核标准表格的更改，在考核内容上也会发生变化。致使一些部门对考核的目的产生疑惑，不利于绩效考核的开展。同时，绩效结果与奖金分配并没有建立直接联系，方案中确定的绩效兑现在实际中没有反应出来，缺乏有效的激励，阻碍了员工绩效改进。

绩效管理是一个完整的体系，是人力资源管理的核心部分，也是整个企业管理体系的重要组成部分。目前N公司的绩效管理停留在了绩效考核的层面，基本涵盖了绩效管理的目标体系、绩效管理的组织保证体系、绩效管理相关的制度体系以及绩效管理的组织过程体系，然而除了绩效管理的组织保证体系相对较为健全以外，其余的三个体系仅仅是涉及到了各体系的部分内容，并未从细节上进行详细的规划设计，遗漏了重要的组成部分，建议从以下几个方面对现行的绩效管理方案进行优化设计。

公司绩效考核制度方案范文第4篇

1.重制度轻实施   

 很多公司都会引进咨询公司制定绩效管理方案，但由于从费用考虑或认识不到位等因素，很多公司在与咨询公司签订服务合同时都只明确让咨询公司制定绩效管理制度，而指标设置、运用辅导等方面均无具体要求，结果花巨资拿到一个绩效管理的壳，最后实施起来无疾而终。笔者服务过的几家公司均发生过类似的事情。殊不知，相较绩效管理方案本身，实施更重要。方案本身如果没有大的缺陷，基本具有操作性，就应当付诸实际，小问题在实践中逐步修订和完善。绩效管理方案实施涉及到企业文化、管理现状、管理者素质等诸多因素，是一个让绩效管理制度与企业逐步融合的过程，融合不到位，效果自然就大打折扣。   

  2.考核者与被考核者并未对岗位信息深入了解并达成共识    

实施绩效管理的先决条件，是通过工作分析让考核者和被考核者都对被考核的岗位职责、工作标准、知识、技能及能力有明确的认识并且达成一致。但现实情况是，即使通过咨询公司进行工作分析，也不是所有的考核者和被考核者都了解岗位信息。产生这种情况的原因或为企业员工在咨询中参与度太低，或为企业对岗位说明书的管理过于教条，咨询项目一结束，岗位说明书就束之高阁。因此考核者和被考核者都很难就工作任务或每项工作任务的标准达成一致意见，导致考核指标难以量化或者双方难以就考核结果达成一致意见，绩效反馈效果很差redlw.com。   

 3.绩效管理思路与企业文化相冲突   

 绩效管理是企业管理的指挥棒，代表着企业最高领导人的意志。而这一意志很可能与企业文化相悖。忽略这种差异，还是屈从企业文化，抑或采用渐进的方式改变企业文化，决定着绩效实施能否取得成功。笔者曾供职于某著名央企，该企业原是国家行政机关，整体改制为企业。企业上下等级分明，却又能和谐共处。下属工作做得不到位，大家习惯关起门来单独批评，在公开场合一般不批评人。这种做法对下属工作改进能起到非常好的促进作用。而咨询公司给出的方案是KPI考核，要将员工工作的评价白纸黑字写在纸面上，其结果是职能部门根本无法推行，业务部门也流于形式。   

 4.绩效管理思路不符合管理者管理习惯文化冲突很容易引起大家关注，但是大家往往忽略了绩效管理方案设计思路与管理者管理习惯的一致性。不管是绩效计划的拟定，还是绩效辅导、绩效评估以及绩效反馈都反映了考核者的管理思路。如果绩效管理的思路不符合考核者的管理思路，考核者往往会无所适从，心理上抵触绩效考核。比如采用目标管理法进行绩效管理，需要考核者与被考核者按照SMART原则共同制定工作目标，而有的管理者并不擅长制定工作目标，甚至不屑制定工作目标，这种情况必定会导致该部门的绩效考核流于形式redlw.com。   

公司绩效考核制度方案范文第5篇

为了尽快扭转局面，这家公司决定让一直负责营业的外方副总经理转为负责生产和物流，聘请一位具有深厚营销经验并熟悉中国市场的本土人士来做营业副总经理。经过严格筛选，公司最后聘请了一位名叫许非的人。

许非上任后研究了公司的营销历史资料和营销策略，分析了公司以往的经营模式和营业组织模式，提出了调整营销策略的方法和重新构建营销组织的方案，经过反复修改，最终获得了董事会的批准。

许非认为公司原有的营业组织比较简单，人员素质也很不理想，根本不能适应规范化、专业化营销模式的需要，因此他辞退了销售经理和上海营业所所长，留下了一些基层营销人员。同时，他认为公司的薪酬体系也极不合理，代之以目前管理界盛行的绩效考评体系。

上任后不久，根据组织结构调整的需要，他又设立了广州、北京两个营业所，这两个营业所所长由他过去的老部下担任，而上海营业所所长由原来的一位营业员担任。随后，他又陆续地从社会上招聘人员，尤其注重招募自己的老部下。

为了凝聚优秀人才和自己一起打拼，许非开出了看似优厚的条件，但是果子毕竟是挂在树上的，现实通向理想的桥梁就是他寄以厚望的KPI绩效考核。

许非具有在跨国公司、民营企业等各类公司工作的经历，精通中国市场潜规则，他在制定人员激励机制时，本着一个基本原则：队伍扩大，待遇降低，成本不变。

在他的绩效考评体系里，营销人员的收入由四部分组成： 中高层员工收入：底薪+福利+月度绩效工资+年底绩效工资，即年薪制；中低层员工收入二底薪+福利十月度绩效工资+销售提成。

其月度绩效考评的指标分为四大项，即财务，客户、执行、学习。井在每个项目下设定细化项目，其中财务指标是定量指标，包括销量目标、市场开拓目标、整体推广效益、费用控制四个方面。其他各项指标为定性指标，如执行力包括以下各项：计划执行管理、总结修正跟进、品项布局落实、计划定性任务、临时指令任务、专案执行效果、政策贯彻程度、部门协调障碍、流程制度违规等几个方面。每个考核项目以及下面的细化项目根据重要性和不同岗位的特点，其权重不同。

如果员工当月的绩效考评分数能够达到平均数，那么就能拿到该职位的平均绩效工资；如果超出或者低于平均数，那么绩效工资根据相应比例发生变化。员工如果能够拿到平均绩效工资，其收入相当于当地大型民营企业同等职位收入，但与正规外企相比差距明显。

但是，在相当长的一段时间里，许非也许是无意，也许是另有考虑，一直没有就年薪的绩效考核办法与公司达成一致明确下来。

对于许非的新政，营销组织成员大多数保持沉默。老员工明显感觉自己的收入降低了，即使考核能够顺利地拿到平均分，仍然不如过去的工资高。心里颇有怨言；新员工也感觉自己的收入和公司当初承诺的相差甚远，公司开的是空头支票，发现上当了。大家唯一的希望寄托在能够创造营销奇迹上，

在开始的几个月里，由于忙于培训和招聘等事务，尽管营销业绩不尽如人意，外方给予谅解，整个营销团队的绩效考核分数按照平均数计发。但是随后由于业绩没有达到计划目标，整个营销团队的考核问题变得复杂起来。由于公司人力资源部没有介入营销团队的绩效考核，营销团队的绩销考核工作就由许非一个人来做。由于营销团队的个人业绩半斤八两，定量指标基本一致，而定性指标则弹性很大，因此，许非的老部下凭借个人关系考核分数还过得去，一些善于处理人际关系的营销人员也马虎过关，而大多数员工的考核分数则越来越难看。员工开始抱怨营销目标制定的不合理，认为公司通过绩效考核把公司应该承担的损失转嫁到员工身上。此外，由于公司的产品市场处于幼稚阶段，市场规模有限，基层员工个人的销量始终徘徊在一个比较低的水干线上，而提成系数又定得很低，所谓提成就如同镜中花、水中月。

绩效考核分数低导致员工收入下降，基层员工开始感觉到生活的压力，中高层员工也有捉襟见肘之感，他们都在心里诅咒是绩效考核把员工变成了“民工”。不堪忍受工作的残酷压力，一些基层员工辞职，至此公司人员开始大规模流动。由于公司的产品专业性比较强，需要对新员工进行比较细致的培训，营销高层在这一方面消耗了相当大的精力。

当公历新年到来时，由于几个长期跟进的大客户大举进货，公司的业绩十分喜人，大家都破天荒地得到了满意的绩效考核分数，大家以为春节时一定会得到一个梦寐以求的、鼓鼓囊囊的大红包。然而销售业绩很快又降下来了，结果春节前的考核每个人都被扣掉一大块绩效工资。接下来的事情更让人难堪，按照惯例，春节期间，公司会给每个员工两个月的工资作为年终奖。然而，许非却以营销人员的收入是根据绩效考核来确定的为由，拒绝给营销团队发年终奖(拿年薪的人还没有做满一年)。大家对公司彻底绝望了。

春节过后，许非上班的第二天就收到了两份辞职报告，辞职的是北京和广州营业所的所长。这是他比较看重的两个人，他们的辞职让他觉得很没面子。尽管碍于情面，他勉强签字同意了，但是在计算年薪时他却设置了障碍。

这时人们惊异地发现，在整个营销部门的薪酬激励文件里，对于年薪的规定除了基数外，完全没有任何具体的发放办法，比如发放的系数如何确定，发放的时间如何确定，等等。辞职员工认为，系数应该以平时的绩效考核分数作为年底考核的系数，而许非却说系数是按照销售目标完成率来确定的；员工认为计界年底部分绩效工资的时间是进入公司后的实际工作时间，而许非说试用期不计算在内。这样一算，两位辞职员工年底部分的绩效工资就所得寥寥。

气愤之余，两位经理人按照人们能够接受的游戏规则，把能够拿到桌面上的东西全都拿到了桌面上，公开倒戈。此时，许非进入公司后那些受到压抑的保守派，包括原来的外方副总经理和其他部门的负责人，以及营销团队的老员工，配合两位辞职者一起发难，许非终于招架不住了，提前结束了这段职业生涯，他始终不明白，为什么自己精心设计的绩效考核体系没有带来自己所期望的市场业绩。

许非五大硬伤伤人伤己

■案例点评／法国欧蓓兰化妆品企业集团欧蓓兰(中国)个人护理用品有限公司副总经理、营销总监　冯建军

案例所折射出来的，是作为企业营销负责人的许非，在整个项目的组织和管理方面存在着五个方面致命的硬伤。

■硬伤一：目标管理操之过急。

许非走马上任之初，首先应该明确自己所处的不利环境，因为企业对营销高层人事进行调整，目的就是希望能够快速解决企业所面临的问题。所以许非一定要明白，只有全面了解和掌握了企业的经营现状、内部管理以及市场症结等问题后，才能向投资方提交《市场营销年度预算》和《目标管理执行方案》。许非在正式接管业务管理工作后，明确目标管理是非常重要，然而他在目标管理中却犯了一个错误，操之过急。

■硬伤二：工作分不清主次。

许非没有摆正自己的位置，自己是营销副总经理，而不是销售部经理。作为企业首席营销负责人，其职责就是要肩负起销售和市场两大块管理工作。

许非应该根据原有产品的市场反馈情况以及历史销售数据进行类比分析，适时导入新产品发展规划和项目提案，以及作业时间表，循序渐进地失去新产品上市工作。这样，一方面可以激励营销员工的士气，增加他们的收入，另一方面，可以让投资方以及其他部门对于品牌建设、市场战略规划有―个了解和认识的过程。

■硬伤三：团队建设大权独揽。

许非对营销团队的管理概念是不清晰的，既然要“举贤不避亲”，那自己就一定要对整个团队队负责，除了业绩的提升和促进外，更应该在团队管理上力求规范化、标准化、程序化，建立透明的作业机制，为市场人员争取最佳的工作环境、作业资源配置和市场支持。而许非却大权独揽，甚至甩开人力资源部门擅自行事，这种做法是非常不妥当的。

■硬伤四：制度建设有缺陷。

作为首席营销负责人，许非在制度建设方面有很大的失误。如果从一开始就建立完备的营销干部考评体系，将激励制度和约束制度公开，在考评过程减少主观因素，让营销人员知道考核指标，有问题及时进行沟通，事情的结局就不会那么糟糕。

■硬伤五：操盘能力弱。

营销团队集体倒戈，市场拓展不利，原因在于许非不称职，操盘能力弱。从专业角度分析，许非不具备高层营销管理人员所应该具有的全局观和方向感，所以他也就无法从战术和战略两个层面统筹营销工作。

除了许非之外，需要检讨的还有投资方。对于一个存在严重问题的企业，寄希望于引进一个操盘手“毕其功于一役”，本身就是不理智的。正如管理大师彼得・德鲁克所说，如果一个项目的运营执行计划用一张纸还不能表达清楚的话，那么这个项目基本上不可能成功。投资方用了一个无法清楚表达运营计划的人负责市场开拓工作，足不可能取得成功的。

绩效考核应“人性化+市场化”

■案例点评／英孚赛营销管理咨询公司总经理曹立明

我认为，许非在执行过程中，忽视了绩效考核人性化和市场化的重要性。

许非分析奥爱公司的营销历史资料和营销策略，制定了KPI绩效考核制度。对于奥爱公司来说，建立绩效考核制度是非常必要，因为绩效考核能有效激励销售团队，在执行销售计划时激发营销队伍的主观能动性。

我从用人制度、薪酬结构、营销队伍建设三方面剖析许非在奥爱公司的KPI绩效考核制度，从而凸现绩效考核执行中“人性化+市场化”重要作用。

从用人制度看，许非的原则是“队伍扩大，待遇降低，成本不变”。我认为许非在这里犯了一个“人性化”错误。营销团队足企业在市场上的先头部队，兵家之大忌就是军心不稳。许非一来就招兵买马，重用自己以前的旧部，这对奥爱公司老员工来说首先就有个不好的印象，任人唯亲，“什么时候就把我们给踢了”，引起老员工人人自危。但对于奥爱公司来说，老员工对于公司还是非常重要的。首先，其产品具有很强的专业性，老员工对于产品的专业性是比较了解的。其次，由于历史原因，奥爱公司的营销体系足不可能一下子推倒重来的，所以老员工是离不开的。

从薪酬结构看，许非绩效考核制度中的薪酬结构体现了很强的市场意识与激励性，但他在执行方面并没有真正市场化。首先，从考核执行方面来看，许非既注重营销过程，又重视营销结果。但在具体的执行过程中，许非更注重营销结果。在执行过程小，除了财务这一指标可以用定量来衡量外，其他定性指标都掌握在许非一个人的手中。其次，中高层管理人员采用年薪制，中低层营销人员采用提成制，这种薪酬策略具有很强的市场化意识。但我认为许非在执行方面缺乏市场化的具体操作方法，不能充分反映绩效制度的优越性。具体表现在月平均数的计算方法以及年薪的计算没有细则，导致员工心里没底，影响了团队的士气。

从营销队伍建没看，打造一支具有超强战斗力的营销队伍是营销总监义不容辞的职责。营销总监应该有豁达的胸怀、超强的人格魅力，做到一诺千金。但是，许非在管理上却有许多值得商榷的地方，考核标准不一，心胸狭窄，言而无信，导致他毫无威信可言。

许非是一面镜子，我们应该从中仔细审视我们自身，有则改之，无则加勉。

三大失误导致KPI失效

■案例点评／上海容纳咨询合伙人首席运营官 高剑锋

KPI，即关键绩效指标，是绩效考核与绩效管理的核心要素。如何设定关键指标，如何进行评估，是使用好KPI的关键。

在本案例中，许非制定的绩效考核体系看似公允，但在制定绩效考核体系时的导向、目标以及执行等三个方面出现了问题：

■绩效考核的导向出现问题。

首先，许非制定绩效考核体系的原则是“队伍扩大，待遇降低，成本不变”，这商按导致了一个结果：员工的平均收入相当于当地大型民营企业同等职位收入，但是与正规外规外企相比差距明显。这与员工的期望值严重不符。

其次，奥爱公司目前的营销组织刚刚调整，营销团队中有许多新人，而产品在国内市场的销售属于开拓阶段，此时的绩效考核体系应以培育人才、提升销售为目的，而非以加强管理、控制成本为目的。

最后，从绩效考核指标来看，考核指标较多，而财务指标所占比例偏低，这与外方提高销售收入的初衷不符，也影响了员工开拓市场的积极性；而定性指标过多，为日后绩效考核有失公允埋下了伏笔。

综合来看，许非的绩效考核是压缩型、管理型的绩效考核，而非奥爱公司所需要的开拓型、销售型的绩效考核。

■绩效考核的业绩目标出现问题。

许非为了尽快提升销售业绩，采取了“定其高、取其中”的销售任务设计体系。这样的设计，对于普通的营销人员而言，关乎到其每月的实际收入，而“取其中”的薪酬状况，显然无法达到他们预期的收入。

而许非在主观上为了降低营销成本，有意识地抬高目标(甚至是不切实际的目标)以控制营销费用。这与KPI考核的宗旨是相背离的。

■绩效考核的执行出现问题。

许非的绩效考核体系在实际执行过程中，没有体现公开、公平、公正等原则。

由于部分绩效考核没有明确化、制度化，导致许非的绩效考核失去了公开性；由于绩效考核由许非一个人完成，导致绩效考核以个人好恶决定绩效考核分数，失去了公正性。