战略采购方案范文第1篇

[关键词]战略采购 采购成本

中图分类号:f253.2 文献标识码:a 文章编号:1009-914x(2013)07-0124-01

引言

当前，企业正处于高度竞争且高速变化的环境之中，而竞争使行业平均利润下降。企业依靠销售和生产环节树立或维持持续竞争优势越来越困难；而多年来一直被忽视的采购领域尚有操作和发展空间。采购是企业的成本中心，企业有效地通过战略采购降低采购的总体拥有成本、整合供应商能力将成为领先企业持续降低采购成本，提高竞争优势的重要来源。传统采购的重点放在如何和供应商行商业交易的活动上，特点是比较重视交易过程的供应商价格比较，通过供应商的竞争，从中选择价格最低的作为合作者。传统的采购仍然是以价格作为业绩指标的一项评判职能，同时在与供应商的互动及合作中采购方也偏于被动。

不难发现，采购决策正确与否则直接影响企业的成本是否获得节约，节约的这部分成本不仅包括采购成本，而且还包括采购的商品在储存、使用和报废处置过程中所耗费的成本。传统的采购模式存在下列问题：①没有明确的采购策略，供需双方都不进行有效的信息沟通，互相封锁，采购成了一种盲目行为，缺乏采购需求分析、供应商的培养等；②没有注重长期供应商关系管理，供需关系是临时的或短期的合作关系，而且竞争多于合作，只关注谈判和一味压价；③没有把采购管理上升到战略性高度考虑，无法对供应商产品质量、交货期进行事前控制，经济纠纷不断；④利益驱动，暗箱操作，舍好求次、舍贱求贵、舍近求远；⑤集团企业的分散采购忽略了整体利益的最大化；⑥缺乏有效的工具和信息平台进行采购跟踪、评估、分析和智能化决策。

1.实施战略采购应采取的对策

每一个企业都会有属于自己的一套方案去实施战略采购，我们就从身边的实际出发，采取了以下对策：

1.1 构筑采购战略在企业的采购政策中要确定采购目标

以统一的采购标准和程序，先进的信息管理为手段，高素质的职工队伍为基础，以国际先进的管理水平为参照目标，以集中采购、同步采购、双赢为战略手段，在产品开发、质量、价格、物流四个方面实现最佳采购供应链，用产品开发能力、质量保证能力为客户提供最大的价值，用合理的价格、最低的储备和运输成本实现企业的效益最大化。 而集中采购无论是在成本、运营还是战略上，都有其独特的优势。

1.2 建立

采购总成本模型总成本建模是公认的非常重要的采购技能之一，其重要性对所有的产品都是重要的，任何一个正确采购决策不只是单纯考虑商品的采购价格，建立采购总成本模型，所包含的因素除了价格外，还要考虑运输费用、质量成本、库存维护成本等。

在战略总成本建模中，采购管理者首先应当考虑的是采购品种的分类，通过深入分析原材料的供应市场，全面收集供应商的数据信息，并在此基础上制订采购策略。总成本建模是战略采购中最重要的组织能力，对采购过程的一切活动，从制定战略到简化设计、改善供应商的成本和降低采购成本奠定了基础。战略采购实施中的很重要的一步就是对采购的环境进行分析，需要对企业的采购件进行分类，筛选出企业需要进行严格管理和控制的采购件，常用的方法有abc分类法，我们是按照其与供应商的关系的性质和密切性程度来讲采购品种分成四类的。

1.3 建立和维持与供应商的长期合作关系

战略采购的一个基本思想就是采购和供应双方共同努力寻找节省资金的机会，这将比任何一个单方面的努力都更为有效。通过总成本建模，双方通过识别成本要素和驱动要素可以使共同的努力集中在某些关键的环节。

2.实施战略采购的方法

2.1 按照战略采购策略，实施比质比价管理，降低采购成本

按照战略采购策略，优化采购流程就是将产品主体材料的“采购量”和“采购价格”这两个硬的客观影响采购

本的因素进行优化之后，进一步将成本降低空间转向软的管理优化方面。以最低的价格采购到最好的物资。

2.2 依据战略采购策略，建立供应商价格档案和价格评价体系，控制采购成本

对产品主体材料的供应商建立价格档案，对每一批采购材料的报价，首先与归档的材料价格进行比较，分析价格差异的原因。对产品主体材料，建立价格评价体系，收集有关的价格政策、价格信息，来分析、评价现有的价格水平，并对归档的价格档案进行评价和更新，实行动态管理，实施全程监控，有效控制了采购成本。

2.3 运用战略采购的原则，在事实和数据信息基础上与供应商进行协商

战略采购过程不仅仅是与供应商的简单谈判，而应该是一个商业协商的过程。在这个过程中需要通过总成本分析，对供应商的评估及市场调研等为协商提供有力的事实和数据信息，帮助企业认识自身的议价优势，从而掌握整个协商进程的主动权。

3.随着战略采购工作不断向深度发展，其经济效益不言而喻，社会效益也日益显现

3.1 为集团公司提高流动资金的使用效益随着集团公司改革改制的深化，必须注重支出的使用效益。实施战略采购本身就是加强财务支出管理的一项制度，把集团公司有限的流动资金用在刀刃上，提高了采购资金的节约率，规范流动资金的使用管理，提高了流动资金的使用效益。

3.2 有效地促进了反腐倡廉工战略采购工作实施以来，由于建立健全了采购制度,规范了集团公司采购行为，规范了产品主辅原材料采购的运行机制，提高了采购的透明度。有效促进了党风廉政建设工作，从源头上防范了腐败行为的发生，促进了廉政建设工作。

战略采购方案范文第2篇

谈到电商平台，自然无法绕过天猫和京东两大行业巨擘。不过，与二者在消费级市场的各领不同的是，京东在电子商务企业级市场的布局显得更为迅速和长远，而成为最大的企业采购综合解决方案提供商也已出现在京东的未来规划当中。

4月26日，在“Gou主张Yue非凡”企业级市场战略会上，京东针对企业级市场商用、服务和品牌三大战略。这是继“智采”、“慧采”、“云采”三大企业级电商化采购平台推出之后，京东为实现共享、场景及电商化而做出的战略全面创新升级。

从2014年的“阳光云采”战略到2015年的企业采购信息化峰会，再到2016年京东企业级战略的全面升级，每一次的转变都是京东在对行业形势和自身优势充分认识的基础上做出的正确选择。

京东大客户部总经理宋春正表示：“京东一直在依托自身平台技术优势，不断发展创新，通过互联网技术最大化满足客户对场景化的需求，与用户实现无缝连接，力图让每一个企业级客户以及上下游合作伙伴共享电商采购带给他们的优质体验，在全新的企业级市场彰显京东的品牌优势和服务价值。”

商用战略

实现资源优化配置

商用战略是基于京东“需求+营销+交易+金融+供应”垂直整合闭环产业链，建设面向“客户+厂商+服务商+咨询商”横向扩展的共享开放平台，让商用采购主体共同分享京东产业链的优势，同时使各采购主体能发挥各自的专长，使得采购过程实现资源的最优化配置。

另外，通过对海量需求数据进行文本挖掘、语义分析，能够智能识别出各项需求，从而形成“需求信息”。而当“需求信息”与依托客户画像和商品画像所提取的“商品信息”实现智能匹配之后，就会产生一套与企业采购需求高度契合的商品方案。

利用该方案就可以有效解决企业采购需求不够精准、高效满足，采购需求模糊且品类繁杂，缺乏预知性以及人工选品周期长、范围有限等诸多问题。

与此同时，当企业采购用户需要进一步满足复杂场景需求时，京东平台可以根据需求归集的结果针对性完成对场景化方案的定制，满足企业采购者不同层级的需求。

“企悦”亮相

打造服务新体验

此次，京东将推出的服务战略命名为“企悦”。“企悦”致力于为企业级采购市场构建完善的一体化服务体系，并借助京东自身的互联网企业基因，简化产品保修、退换货的流程，从而把服务拓展到企业所需的各个领域。

不仅如此，在“企悦”品牌下，京东还将为企业客户提供覆盖31个省市、包括400个地级市、1000个以上县级城市、超过5000个品牌和多达10000个产品品类的全生命周期服务。同时，京东会同步与厂商共享产品备件、技术专家团队，从买、用、换、修、升级更新的多维度做好保障服务。

通过一体化的解决方案将解决企业在采购过程中服务商责任不明确、售后问题互相推诿、服务单一化等问题，从而提升企业采购效率，降低采购成本。

未来，京东还会一如既往地保持在消费者服务政策和履约上的领先地位。同时，针对企业客户的需求，借助互联网技术和思维，利用领先的科技和智能管理方式，建立专属的售后服务团队，努力满足并超越企业客户的期望。

京东企业购 唱响采购新主张

随着业务的大发展，京东的服务模式日臻完善，同时也在企业级市场打响了品牌。不过对于企业用户来说，“京东大客户”无法让他们形成对品牌的符号化认知。因此，建立明确的采购品牌称谓，为存在采购需求的客户带来清晰的指引，“京东企业购”应运而生。

“京东企业购”除了概念更加简单、表达方式更加清晰之外，还能够将采购从业务层面提升到平台品牌层面，实现品牌跨越式升级。

另外，“京东企业购”品牌的诞生，也意味着京东在企业级市场领域实现了又一次跨越式发展。通过新品牌的建立，明确了业务范畴，在商用和服务两大战略的支持下，将引领电商化采购模式的突破和革新，从而有效推动采购模式的进化，带给企业更为优质的采购体验。

对于三大战略的内在关联，宋春正做出了详细解释。他说：“首先，真正的企业级市场是商用设备的需求要远远大于办公设备的需求，这是提出商用战略的前提。其次是服务，当做到商用服务的时候，其中除了在产品及商品服务中满足客户需求之外，其中一个非常重要的方面是服务能不能跟得上。比如客户在京东上买了一台电脑，那么安装、售后怎么办？产品出问题，售后处理怎么办？也就是说我们推动商用战略的时候，必须要跟上服务，这两个是紧密关联、缺一不可的。最后是品牌战略，当我们从办公场景转到积分场景，再到员工福利场景，从而进入今天的商用产品以及接下来的商旅产品的时候，就意味着京东形成一站式采购平台的模式已经打造完成了。所以在这个时候，我们务必要推出一个统一的面向企业级客户的平台，这就是京东企业购。”

不谈生态 专注共享

无论是商用战略当中的整合闭环产业链、服务战略中的多维度保障服务，还是品牌战略当中推动采购模式进化，提升采购体验，似乎都在向外界传递着打造行业生态的想法。而当记者问道，京东企业级战略是否将打造生态作为最终目的时，宋春正却给出了否定的答复。

战略采购方案范文第3篇

【关键词】 企业战略； 并购； 纳税筹划

企业战略是在对企业内、外环境全面分析、预测的基础上，为适应未来的发展变化，求得长期生存与发展，企业就其整体的未来所作的长期性和决定性的谋划，以创造和维持企业的竞争优势。企业战略是一个体系，包括三个层次：总体战略、业务竞争战略和职能战略。

并购是实现企业战略的一种重要手段，是增强企业竞争力最有效的策略或途径。本文所指的企业并购是将两个或两个以上企业合并形成一个报告主体的交易或事项，包括兼并、收购、合并。与内部扩展相比，一般情况下外部扩展的企业并购有成本低、速度快、实现协同效应等优点。

合理地运用国家税收政策，进行并购的纳税筹划，不但可以减轻企业的税收负担，实现企业价值的最大化，而且有助于企业并购方案的顺利实施，从而实现企业的战略目标。当前，在并购纳税筹划的研究和实务操作中，往往出现纳税筹划和企业战略“两层皮”甚至相背离的情形。站在企业并购总体的高度，税收成本只是并购成本的一个组成部分，因此不能只考虑税收成本的降低，而忽略并购中其他非税因素的变化，进而对企业整体利益产生影响。据此，笔者认为，必须运用战略纳税筹划的思维，科学地确定并购纳税筹划的程序，合理使用纳税筹划技巧，使并购纳税筹划服从、服务、促进企业战略目标的实现。

文章从并购方的并购纳税筹划程序和纳税筹划技巧两个方面进行了简单的分析。

一、并购纳税筹划程序

并购纳税筹划战略的制定和实施必须与企业战略的制定与实施充分融合，以使企业战略主导和指导战略并购纳税筹划，而并购纳税筹划反过来支持和促进企业战略的管理。企业战略管理的一般程序和并购纳税筹划的程序以及两者之间的关系如图1。

深入理解企业战略管理的一般程序与并购纳税筹划的程序及其关系，要把握以下几点：

（一）确定企业战略目标是战略管理和并购纳税筹划的基础和前提

企业的战略目标一般包括以下内容：1.盈利能力；2.市场；3.生产率；4.产品；5.资金；6.生产；7.研究与开发；8.组织；9.人力资源；10.社会责任。一个企业并不一定在以上所有领域都规定目标，并且战略目标也并不局限于以上十个方面。企业应根据自身及外部的实际情况，科学地确定战略目标，再以战略目标为指引，进一步实施战略管理和战略并购纳税筹划。

（二）实现五个方面的协调

企业在进行战略管理和并购纳税筹划时，必须注意五个方面的协调。

1.确定并购纳税筹划目标要与确定企业战略目标相协调。

2.形成纳税筹划方案与形成企业战略方案相协调。

3.确定筹划方案与确定企业战略方案相协调。

4.实施纳税筹划方案与实施企业战略方案相协调。

5.监控纳税筹划与监控企业战略相协调。

（三）并购纳税筹划方案要包括四个方面的内容

1.目标企业的选择。首先，不同行业、地区的目标企业税收政策不同，影响并购后的税负；其次，目标企业标的不同影响并购过程中双方税负；最后，目标企业财务及经营状况影响并购后税负。

2.融资方式的选择。融资方式的不同将影响融资成本及财务费用，进而形成并购后的税负差异。

3.并购方式的选择。本文所指的并购方式包括并购资金的支付方式和被并购企业的组织形式和组织机构。并购时，资金支付方式和结构直接影响并购过程中的成本和税负，而企业的组织形式和组织机构的不同，影响并购后企业集团的整体税负。

4.并购后企业整合方案的确定。企业整合包括业务整合、管理与文化整合、财务整合等，在并购后的整合环节，企业选择的会计政策不同、选择的会计处理方法不同，以及业务整合、管理与文化整合等成本费用不同，并购后企业的业绩也会不同，因而影响了企业集团的税负。

二、并购纳税筹划技巧

笔者认为，从纳税筹划的实务操作来讲，一定要有战略纳税筹划的思想，即要根据企业的整体战略，进行长远和系统性的纳税筹划，科学地选用纳税筹划技巧，以实现并购纳税筹划目标和促进企业战略目标的实现。当前，常用的并购纳税筹划技巧有以下几点：

（一）利用投资行业的不同进行并购纳税筹划

同其他国家一样，我国实行产业倾斜政策，国家为了优化产业结构，对符合国家产业政策的投资给予相当多的税收减免优惠。企业在并购前必须明确投资方向，结合税收政策进行税收筹划。

如增值税，纳税人销售或者进口粮食、食用植物油等，实行13%的低税率；对于出口货物、销售农业生产者的自产农产品、避孕药品和用具等，实行零税率或免税。

如营业税，根据行业的不同，分为交通运输业、建筑业等行业，分别设定3%~20%的税率。

如消费税，根据消费税税目的不同，分为烟、酒及酒精、化妆品、贵重首饰及珠宝玉石等14个税目和更详细的子税目，规定了不同的税率。

如企业所得税，关于行业或经营项目的税收优惠较多。企业从事蔬菜等的种植、农作物新品种的选育等项目的所得，免征企业所得税。企业从事花卉、茶以及其他饮料作物和香料作物的种植，海水养殖、内陆养殖项目的所得，减半征收企业所得税。企业经营国家重点扶持的公共基础设施项目、符合条件的环境保护、节能节水项目，第一年至第三年免征企业所得税，第四年至第六年减半征收企业所得税。企业符合条件的技术转让所得或高新技术企业、创投企业所得等，实行免征或减征等多种方式的企业所得税优惠。

（二）利用投资区域的不同进行并购纳税筹划

近几年我国为保证和促进企业的公平竞争，对相关税收的区域优惠进行了大幅度的修改，区域税收优惠基本取消，但利用投资区域的不同进行并购纳税筹划仍然有一定的可行性。

如增值税，《增值税暂行条例实施细则》规定，设有两个以上机构并实行统一核算的纳税人，将货物从一个机构移送其他机构用于销售，移送环节视同销售，但相关机构设在同一县(市)的除外，并购企业可以根据这一规定考虑以行政区域进行纳税筹划的可能性和可行性。

如企业所得税，根据《企业所得税法》的规定，民族自治地方的自治机关对本民族自治地方的企业应缴纳的企业所得税中属于地方分享的部分，可以决定减征或者免征。并购企业可以根据这一规定考虑纳税筹划的可能性和可行性。

（三）利用不同的交易方式并结合融资方式进行并购纳税筹划

企业并购可以通过多种交易方式实现，大致可以有以下分类：现金购买式、资产购买式、股票换购式、综合证券购买式以及承担债务式。

不同的并购类型适用不同的税务处理方法，同时，不同的并购类型需用不同的融资方式来实现，企业在进行并购时，对并购企业来讲，主要影响当期及以后各期的企业所得税，应综合各种情况进行纳税筹划。笔者认为，应至少考虑以下几个因素：

1.交易费用对并购企业当期财务状况的影响。

2.融资成本与费用对并购企业当期及以后各期财务状况的影响。

3.并购企业当期及以后各期的财务状况。

4.被并购企业当期及以后各期的财务状况。

5.并购后企业整合的成本费用对并购企业当期及以后各期的财务状况的影响，此处的整合，包括业务整合、管理与文化整合、财务整合等。

在充分考虑以上各因素及符合企业战略的前提下，科学地进行纳税筹划，从长远上降低企业的税负，促进企业战略目标的实现。

（四）利用被并购企业并购后的不同组织形式，结合企业的亏损情况进行并购纳税筹划

被并购企业的组织形式也是并购决策中需要考虑的重要因素，有以下几种情况：股份有限公司、有限责任公司、合伙企业、分公司（分支机构）。仅从税收的角度来看，并购后企业的组织形式与组织机构将会影响到被并购企业的纳税人资格是否消灭，进而影响企业的整体纳税。因此，可利用被并购企业并购后的不同组织形式（包括组织机构）进行并购纳税筹划。被并购企业到底采用何种组织形式（包括组织机构）对企业最有利，除应适应企业战略要求外，还应至少考虑以下几方面的因素：

1.并购企业当期及以后各期的财务状况。

2.被并购企业当期及以后各期的财务状况。

3.不同组织形式（包括组织机构）下的管理成本、管理效率。

企业应根据实际情况的不同，利用企业的亏损进行企业所得税筹划。利用亏损弥补进行纳税筹划主要有以下几种可能：

第一，并购企业和被并购企业在并购当期及前期无亏损，并购企业和被并购企业在并购后各期有一方亏损。在这种情况下，被并购企业在并购后可能适合采用非法人机构的组织形式，如公司的分支机构。这样总公司和分公司的当期盈亏互抵或亏损后期互相弥补，从而延期或减少企业所得税。

第二，并购企业在并购当期有亏损或累计亏损，被并购企业在并购当期及前期无亏损。在这种情况下，被并购企业在并购后可能适合采用非法人机构的组织形式，如公司的分支机构。这样总公司和分公司的当期盈亏互抵，从而延期或减少企业所得税。

第三，并购企业在并购当期无亏损或累计亏损，被并购企业在并购当期及前期有亏损或累计亏损。在这种情况下，按照《财政部国家税务总局关于企业重组业务企业所得税处理若干问题的通知》（财税［2009］59号）的规定，企业重组同时符合具有合理的商业目的且不以减少、免除或者推迟缴纳税款为主要目的等五个条件的，同时企业股东在企业合并发生时取得的股权支付金额不低于其交易支付总额的85%或者企业合并属于同一控制下且不需要支付对价的合并，被并购企业在并购后采用公司分支机构的形式，也可以实现亏损企业的部分亏损抵减盈利。

总之，企业并购纳税筹划要注重决策的整体性和战略性，在考虑企业自身条件的基础上，寻求减轻税负与增加企业整体收益的均衡，使纳税筹划在企业并购中起到真正的作用，以达到企业税负的最小化和利润的最大化，最终实现企业的战略目标。

【参考文献】

［1］ 谭光荣.战略税收筹划研究［M］.湖南大学出版社，2007（第一版）．

［2］ 林松彬.企业并购纳税筹划的作用点与实务分析［J］.会计之友（下旬刊），2010（5）．

［3］ 王丰存.企业并购的纳税筹划探讨［J］.商业会计，2009（16）．

［4］ 中华人民共和国企业所得税法［DB/OL］.国家税务总局网站.

［5］ 中华人民共和国企业所得税法实施条例［DB/OL］.国家税务总局网站.

［6］ 财政部国家税务总局关于企业重组业务企业所得税处理若干问题的通知［DB/OL］.国家税务总局网站，2009（4）：30.

［7］ 中华人民共和国增值税暂行条例［DB/OL］.国家税务总局网站.

战略采购方案范文第4篇

    1.1采购和供应商关系的转变

    供应商跟采购之间的关系由原来的普通买卖变成长期的战略合作伙伴。以外采购操作在跟供应商合作时,都是尽力去采用压低采购价格的手段,费尽心机让供应商妥协。而新型合作关系的建立,完善的解决这些问题,使得采购可以寻找到更多的供应商,并采用了分散单独治理的方法。在采购和供应商建立战略合作关系后,在供应关系链上,双方可以共同分享库存的数据信息,从而有效地降低了库存积压成本,很好地解决了产品质量和成本问题,最后达到控制采购成本的目标。还有很多的企业跟供应商建立了技术合作组织,也有效地缩减了新产品的开发成本。

    1.2采购的运作必须结合生产的订单需要

    在以前的模式中,采购运作的目标都是为了能够及时的补充库存,以防止库存出现空缺的情况。而在现在的供应链管理下的采购模式,就以生产的订单需要方式进行的,所以企业的订单需要在客户的需求订单后才产生的。而适合时期的生产订单驱动方案,使得企业原材料的采购可以直接配送到制造部门,从而降低了采购部的库存积压和运作成本。

    1.3采购管理的重点转移

    采购管理向外部资源管理重点转移。传统的采购活动最大的缺陷就是跟供应商没有进行良好的合作沟通,更缺少对客户需求做出及时积极反应的能力。因此,适时生产采购理念的提出和推广,对企业的采购管理活动提出了新的要求。且企业必须大力改革,改变过去“为库存而采购”的经营管理模式,同时也要提高采购工作人员的柔性管理和市场反应能力,大力加强和供应商的信息沟通和合作,努力建立一个共同双赢的战略发展合作模式。在跟供应商信息沟通过程中,通过供应商的信息反馈,及时地做出必要的调整,同时也加大对供应商的培训力度,也要积极参与到供应商的新产品设计开发中,把握产品质量,在这些参与过程中,把事后把关转变为实时把控。

    1.4在供应链管理下采购管理有利于采购流程增值

    过去的采购管理模式,采购的完成往往需要几个不同部门协助才能完成,以达到降低成本的目的。但这种管理模式也有不足的地方,第一,采购的申报需要经过多个不同职能的部门的审核,工作效率低下;第二,由于各个部门之间本位主义的作用,使得信息不能够顺畅的流通,导致内耗的加大,最后也造成经营成本上升。而供应链管理的经营模式下,信息化技术日渐成熟,加快了管理审批流程的速度,从而有效地降低了企业的采购成本。

    1.5库存管理方式也发生改变

    在过去的采购活动中,供求关系的作用使得采购跟供应商分离开来,企业采用单独的保持一些库存来解决需求变化带来的波动,并以保证企业的正常运作。但随着市场竞争的日益激烈,高库存的管理模式已经使得企业负担加剧,把企业推进被动的位置。而供应链管理下库存管理,从各个细节上做出了相应的调整,以适应企业的发展需要。

    2供应链管理下采购管理具体的实施策略

    2.1采购管理策略制定的关键要素

    采购方案考虑的关键因素就是价格,所以过去传统采购模式,就是采购人员通过不断地增加供应商数量,提供多方货源,让多个供应商之间相互形成竞争,从而降低采购材料的价格,最后赢得采购的价格优势。而在现在的供应链管理模式下,采购部门人员所面对考虑的问题,相比于原来情况要复杂得多,需要考虑多个方面。比如质量、价格、能否及时交货等因素。而且在目前的交易市场中,同一类产品材料的价格涨跌或质量的优劣,都会严重地影响到采购企业在市场上的竞争力。能否及时的交货,同样也对企业的采购方案的实施产生巨大冲击力,面对日益激烈的市场竞争,企业对客户能否及时的按时交付货物和对客户的要求变化做出相应的调整,都关系着企业的生存和发展。因此,总的来说,在新型供应链模式下,交货及时性和交货提前期是选择和评价供应商的重要指标。

    2.2采购要和供应商建立良好的合作关系

    过去传统的采购管理早已经不适合日益更新的经济发展需要,所以企业采购必须跟供应商建立起战略合作关系。企业采购管理和供应商之间的良好合作关系,具体的操作过程如下:

    (1)在制定采购方案时要对各种关键因素进行综合分析。

    (2)对有意向供应商可以先发出招标文件,等供应商接标后再进行初步的审核。

    (3)要详细对供应商进行考核和评估,择优选用。

    (4)与选择的供应商建立合作伙伴关系。

    (5)和供应商共同提高经营利润。

    (6)实施供应商的风险防范方案。

    供应商的考核对企业的重要性,不言而喻。因此,企业在对供应商的考核指标务必要公正、科学、合理。此外,对供应商的考核指标中,不仅仅要重点考察供应商的质量、交货时期、价格等核心指标,同时也要注重其相互协调能力、开发能力等因素的评比。

    2.3对库存管理要精细化

    库存管理在一个企业的整个经营管理和采购管理中占据着重大的作用,是价值链实现增值的关键一步。因此,科学合理的建立和改进库存管理模式,是企业实施采购策略必须考虑的重点问题之一。只有在供应链管理模式下实施科学有效库存管理,才可以跟供应商建立和谐优势的合作关系,然后通过计算机技术手段完成采购计划的制订,实现零库存管理。所谓零库存管理,就是在客户订单的作用下,从客户到生产,再到采购,最后返回到供应商这样一种逐级驱动的拉动式生产模式。零库存管理,不仅可以降低库存量,还可以提高库存的运作周期。

    3结论

    总而言之,在采购中降低采购价格,从而获得稳定有利的价格竞争力,同时也要密切跟进供应商之间的信息沟通,能较快速的针对新产品设计做出反应,进而提高产品的质量和降低库存水平,大大提高了企业的效益能力。而对供应商而言,跟采购达成的战略合作关系,能更好地掌握采购需求,改善生产的流程和质量,也获得较高的利润。所以采购管理策略的实施,可以让采购方和供应方实现双赢的目标。

    参考文献:

    [1]薛丽.应用战略采购优化化工采购成本管理[J].上海化工,2011(1).

    [2]陈耀峰.供应链环境下采购管理的竞争优势探讨[J].现代经济信息,2011(15).

    [3]薛文情.供应链环境下的采购管理策略研究[J].机电技术,2012(6).

战略采购方案范文第5篇

【关键词】 目标公司；反收购策略；选择

股权分置改革实现了全流通，我国资本市场的收购活动将更加频繁。收购可以分为善意收购和敌意收购。目标公司对敌意收购有必要采取各种反收购策略。研究反收购策略的选择，可以提高目标公司反收购的成功概率，降低反收购的成本，提高反收购的针对性，实现公司价值及其股东利益的最大化。目标公司在众多的反收购策略之中，选择“最优”的反收购策略，并据此制定实施方案，需要依据各方面情况进行科学选择。本文结合中外反收购案例，试予论述。

一、根据时间阶段选择适时的反收购策略

目标公司首先应该根据自身所处的不同的收购阶段选择适时的反收购策略。按照收购人进行收购的时间分析，收购的过程可以分为事前、事中、事后三个阶段，其中收到收购要约或协议是最关键的标志性事件。每个阶段反收购策略是不同的。如果说事前阶段是“未雨绸缪”，防范于未然；那么事中阶段则是“短兵相接”，是反击于已然；事后阶段则是善后处理。

（一）事前阶段的策略

为了避免被收购，上市公司应制定出有针对性的防御措施，并考察防御措施实施的力度和效果，通过这些防御措施使收购难度增大或使收购根本成为不可能，令收购人望而却步。在华尔街，收购袭击者通常被称作鲨鱼，上市公司的这些出于防卫目的的防御措施也就被称作“防鲨网”， 或曰修筑防御工事。

事前阶段可采取的反收购策略有定向配售、培养战略投资者、承担社会责任以提高社会形象等。兰州铝业，第一次发行新股上市时，即向战略投资者甘肃省电力公司和山西铝厂定向配售了大量股票。新亚股份在2001年1月8日增发新股时，也向基金和机构投资者定向配售了大量的股票。

（二）事中阶段的策略

在遭到收购袭击时，目标公司应针对收购人的收购动机和手段采取各种反收购策略，策划反收购方案，迫使收购人鸣金收兵或付出高昂代价。这一阶段可以选择的策略有回购股票、帕克曼防御术等。

帕克曼防御术是指目标公司威胁收购人，进行反收购，并开始购买收购人的普通股，以达到保卫自己的目的。帕克曼防卫的特点是以攻为守，使攻守双方角色颠倒，致对方于被动局面。目标公司还可以出让本企业的部分利益，策动与目标企业关系密切的友好企业出面收购收购方股份，来达到围魏救赵的效果。美国收购史上最有名的帕克曼式防御案例莫过于1982年马丁・马里埃达集团（航天集团），反击本蒂斯重型机械和航空工业集团的收购战。马里埃达集团在遭受本蒂斯集团的标购后反过来收购本蒂斯集团。借助于其中的一件桃色新闻，本蒂斯的收购计划非但功亏一篑，而且造成资金极度紧张，半年后反被阿利德技术公司所兼并。

（三）事后阶段的策略

事后阶段指在收购战争收场时，进行善后处理。目标公司在击败收购攻击后，应该进行事后总结，为下一次的反收购提供宝贵的经验和教训。例如，总结在反收购之前，是否制定过有效的防御措施并检讨防御措施的漏洞和缺陷，及时修正和弥补。

可以通过调整公司股权结构，重组业务与资产，改善经营管理，提高股价水平，巩固第一大股东地位，以防范下次再遭收购。2000年，天天科技入主爱使股份之后，调整了爱使股份的经营结构，收购了山东泰山能源，当年业绩比上年同期增长了50％。2002年3月20日，百科药业和上海新理益联手举牌爱使股份1 500.65万股，超过天天科技持股量的0.008％，天天科技差点从爱使股份第一大股东地位“失守”。其后，天天科技通过增持1 522.06万股，使其持股量占到爱使股份总股本的5.08％，稳住了第一大股东的地位。2003年6月23日，天天科技增持爱使股份1 951.93万股，实际控股比例达到该公司总股本的10.09％。

二、根据盈利能力强弱选择量力的反收购策略

上市公司经常采用每股收益、每股股利、市盈率、每股净资产等指标评价其获利能力。在反收购过程中，目标公司应全面准确分析自身的盈利能力，根据主要会计数据及财务指标显示的信息，判断盈利能力强弱，选择量力的反收购策略，以提高反收购的有效性。

（一）盈利能力强的策略

目标公司盈利能力相对强的情况下，可以采取绿色邮票、签订中止性协议、帕克曼防御术、股票回购等反收购策略。

绿色邮票也称绿票讹诈，指目标公司溢价收购公司股票以防敌意收购。中止性协议一般伴随着绿色邮票，是指目标公司与潜在收购人达成协议，收购人在一段时间内不再增持目标公司的股票，如需出售这些股票目标公司有优先购买的一种反收购策略。1986年，已收根据“毒丸计划”， 盛大方面最多只能再购入新浪0.5％的普通股，如果盛大未经新浪董事会许可继续强行购入股份，新浪的其他股东可以按市值一半的价格购买和自己所持股份相同数量的股份。新浪此举意味着盛大目前所持有的股份将面临被稀释的可能，丧失其目前新浪第一股东的身份，而且在未经过新浪董事会和新浪公司正常程序的情况下，盛大也将无法通过公开市场取得对新浪的控股权，收购新浪计划遭到“毒丸计划”抵制，无功而返。

（二）有条件反收购的策略

收购大战诡异莫测，目标公司根据各方面综合分析，权衡利弊，实际上内部秘密决定同意收购。因为一旦被收购成功，可以提高公司的经营管理水平，促进资源的优化配置。但是为了保护股东的合法权益，争取最大利益，实现公司价值的最大化，目标公司表面上不同意收购，并在收购过程中采取适当的反收购策略，促使收购人提出更合理的报价，或者促成其他潜在收购人的竞争性报价，达到最优效果。在这种情况下，可以选择的反收购策略有锁定交易，股份回购，修订公司条款等。

锁定交易类似于白色护卫防御。在锁定交易中，目标公司出售的是资产而非股票，将自己的资产卖给善意的第三方。目标公司往往出售它认为是收购人最需要的部分资产，会使得公司对于投标者而言缺乏吸引力。因此，收购人如果提出收购该部分资产，就需要更多的资金来支持。1985年6月中旬，佩雷尔曼出价收购露华浓有限公司。目的是出售露华浓旗下的健康保健公司而保留著名的化妆品公司。遭到拒绝后，佩雷尔曼就以潘瑞・布莱德集团的名义公开以每股47.5美元向瑞福伦化妆品公司出价。1985年底，潘瑞集团将每股收购价提高到50美元，后又提到53美元。这时，露华浓董事会则通过了福斯特曼利特尔公司每股56美元的杠杆收购计划。露华浓同意以5.25亿美元出售部分资产，前提条件是出价者需购买露华浓40％的股份。佩雷尔曼认为这个协议违反了股东权益法，而向特拉华州法院提讼，要求将瑞福伦公司的方案宣布为非法和无效。在听候法院裁决前，福斯特曼利待尔又将报价提到每股57.25美元，而佩雷尔曼毫不示弱，将其报价提高到58美元。10月中旬，佩雷尔曼在这场收购战中终于获得胜利。1985年11月5日，露华浓总裁伯杰雷克被迫辞职，佩雷尔曼作为第一大股东当上了瑞福伦化妆品公司的新总裁。锁定期权在交易过程中起到了重要作用，提高了收购方的出价，增加了股东的财富。

（三）无条件同意收购的策略

在收购过程中，收购人遵循公开、公平、公正的原则，报价合理，买卖双方利益拉得很近。目标公司经过全面科学的分析，认为收购能够使双方的资产、人力资源、管理资源、技术资源、销售资源等得到优化整合，能够产生协同效应，有助于提高企业整体竞争力，股东的合法权益也有保障，因而决定同意收购。这种情况可以不采取反收购策略，而是按照法定程序谈判签约。本文不予讨论。

四、根据收购人的类型选择精准的反收购策略

收购人类型主要分为池底渔夫、扩张者、战略买家和金融买家四种。不同类型收购人的盈利能力、收购方式和收购目标各不相同。一旦出现恶意收购行为，目标公司要分析出收购人所属的类型，选择精准的反收购策略，制定出详尽的反收购方案。

（一）反对池底渔夫的策略

池底渔夫是指在收购市场上不断寻找便宜货色、行为活跃的买主，他们倾向于收购低市盈率的有利可图的公司。目标公司应对池底渔夫可以及时评估企业资产的实际价值并向市场公布，建立预警机制和设置降落伞计划。

降落伞计划是通过提高企业员工的更换费用来实现的。巨额补偿是降落伞计划的一个特点。降落伞计划规定在目标公司被收购的情况下， 相关员工无论是主动还是被迫离开公司， 都可以领到一笔巨额的安置费，增加敌意收购方重组目标公司的难度，驱赶池底渔夫。在20世纪80年代，“金降落伞”增长很快，美国公司中有一半以上的董事会通过了金降落伞议案。1985年6月，瑞福龙公司在受潘帝布莱德公司收购威胁时就为其管理人员提供“金降落伞”。1985年A111edCo.（亚莱德公司）与SignaICo.（西格纳耳公司）合并成亚莱德西格纳耳公司时，前者须向其126位高级干部支付慰劳金（金伞）计2 280万美元。当年美国著名地克朗塞勒巴克公司也通过了一项金降落伞计划：“16名高级负责人离际，有权领取三年工资和全部的退休保证金。”1986年戈德史密斯收购了克朗公司后不得不支付该等款项。该项金额合计共达9 200万美元。其中董事长克勒松一人就领取了2 300万美元。贝梯克思公司被艾伦德公司接管时，其总裁威廉艾格得到了高达250万英镑的额外津贴。

（二）反对扩张者的策略

扩张者可分为市场份额扩张者和产品系列扩张者两种，其目标在于扩张他们产品的市场份额或者产品的系列。应对虎视眈眈的扩张者，目标公司可以采用相互持股计划、白衣骑士、培养股东和投资者等策略进行反收购。

相互持股是指关联企业或关系友好企业之间相互持有对方一定比例的股份，当其中一方受到收购威胁时，另一方施以援手。相互持股可以减少流通在外的股份，从而降低被收购的机会。相互持股还有助于双方公司形成稳定、友好的商业合作伙伴关系。2004年9月1日，中信证券召开董事会，通过了拟收购广发证券股份有限公司部分股权的议案。此前，辽宁成大持有广发25.58%的股份，是广发的第一大股东；广发证券工会是辽宁成大的第二大股东，持股16.91%。广发证券与辽宁成大坚定的相互持股关系，在广发证券反收购成功中起到了很重要的作用。在中信证券发出收购消息之初，辽宁成大即表示要坚定持有广发的股权，并于9月28日受让美达股份所持有的广发证券1.72% 的股权，保持第一大股东地位，给了广发证券极大支持。10月14日，因无法达到公开收购要约的条件，中信证券只能发出解除要约收购说明，广发证券反扩张者收购成功。

（三）反对战略买家的策略

战略买家是指寻求多元化发展或者重新组合资产的购买者，其目的是希望通过对目标公司的控制，获得收购后企业的联合收益。战略买家一般非常关注目标公司的经营业绩、战略的可行性以及交易后的整合问题，因此，他们通常会支付比其他购买者更高的价格。战略买家的收购要约一般都很优越。面对这样的收购人，目标公司很难找到愿意出高价的白衣骑士。如果采用毒丸计划或者焦土政策，减少目标公司的吸引力，会对本公司造成伤害。因此，可以考虑开展公关行动。主要措施有：文件，披露自己的业绩，批评收购人逻辑和收购价格，建议目标公司股东不要接受；利润预测，报告或预测以往或当年年度利润，削弱收购人对高回报的预期；游说、争取员工支持，批评收购人对目标公司的计划等。

2003年，万和集团绕道ST美雅管理层，通过鹤山国资办就直接拿下美雅27.49%的国家股。面对强大的收购对手，美雅急中生智， 高高举起“ 同业收购、产业整合”利于全体股东利益的大旗，采取一系列公关行动反击收购方：第一招：舆论进攻。2003年10月16日，ST美雅董事会立即披露了预亏公告：由于受市场变化及公司客观情况影响，ST美雅经对2003年前三季度经营及财务状况初步测算，预计 2003年1~9月份的累计净利润为负数。一个亏损累累的公司， 万和收购是为了什么？第二招：提高费用战。ST美雅在期间“对职工劳动合同期满补助”，这样“导致期间管理费用同比增加41.76%，使美雅价值下降。第三招：高帽战。ST美雅在董事会报告中称，“股权转让是企业发展的新机遇”，鹤山市国资办会考虑“更有利于本公司的发展而决定转让其所持股权”。第四招： 股民战。ST 美雅在董事会报告中称，引入对纺织行业有充分了解、有纺织领域技术及市场优势的收购方“相信会更符合全体股东的根本利益”。ST美雅公开地将强大的收购对手――万和集团置于不欢迎的――面，鹤山国资办“陈前反悔”――停止将美雅国有股转让给万和集团。面对不利的战斗局面，万和集团只有往回撤退。

（四）反对金融买家的策略

金融买家指仅仅追求财务效应的投资者，比较倾向于用现金或金融杠杆完成交易。金融买家通常只关心企业价格、财务结构和预期收益，要求企业具有稳定收入，很少的负债和良好的成长性，不太在意公司的内在属性。由于金融买家通常希望以很低的价格买入目标公司，然后寻找时机转手出售或者分拆出售，以赚取差价，因此价格对于金融买家至关重要。针对这一特点，目标公司可以建立预警措施，寻找白衣骑士、调整资本结构加大负债或者采取“虚胖”策略等。

1989年，桑塔菲公司实施了有史以来最大的资本结构调整计划，以此作为反收购策略防止公司被亨利集团收购。根据该资本结构调整计划，桑塔菲公司将向股民支付47亿美元的红利，这笔资金通过出售资产和承担巨额债务来筹集。桑塔菲公司共发行1.565亿股股份，他们同意付给股民每股25美元的红利，同时搭配5美元的次级债券。桑塔菲公司支付的现金达到40亿美元，支付的债权其票面价值为7.83亿美元，息票利率为16%。这些债券5年内不需要偿还，偿付方式的设计为了尽量减少桑塔菲公司已经扩大的现金流需求。另外，桑塔菲公司通过出售南太平洋铁路、管道、林地、其他房地产以及其他辅助措施筹集到将近22.5亿美元，贷款19亿美元。这些措施使桑塔菲公司财务杠杆急剧提高，总负债率从26%提高到近87%。如此高的财务杠杆对公司而言意味着更高的风险水平，公司对金融买家的吸引力急剧下降。

五、根据反收购策略的特点选择定向的反收购策略

目标公司还要根据各种反收购策略自身的特点进行选择。研究表明，反收购策略有近二十种。每一种反收购策略都有自己的特点，使用条件、适用范围、成本、态度、结果等各不相同，定向针对不同的收购人。

（一）合作共赢型策略

目标公司对待收购人持合作态度，谋求共赢，相应的反收购策略包括白衣骑士、白衣护卫等。

“白衣骑士”策略是指在公司遇到恶意收购时，管理层可以寻找一个相对友好的支持者，扮演收购方的竞争对手的角色，以更高的价格竞购目标公司，从而迫使恶意收购人要么提高收购价格，要么放弃收购。1996年底，主要从事房地产业的广州三新实业公司接连两次举牌申华实业，其改组申华董事会的提议遭到了董事长瞿建国的强烈抵抗，申华公司的董事会内部也因此发生决裂。在此期间，瞿建国却已经私下联系了君安证券，希望其能作为“白衣骑士”出现，以解决僵持不下的“申三事件”。11月21日，君安证券公告称已经持有申华的股份达5.045%，已经略高于三新在申华的股权。同日，瞿建国依据公司章程的某些规定罢免了与其作对的副董事长的职务。君安随后又了4次增持公告，期间申华召开了董事会临时会议，君安的人选顺利进入申华，董事会进行了重组。至此，君安对申华的收购成为定局。

（二）同归于尽型策略

目标公司宁可破坏公司的价值，两败俱伤，也不接受收购。这是自残型策略，只在比较极端和紧急的情况下使用，包括毒丸战术、焦土政策等。

“焦土政策”是指目标公司采取类似于自残的方式，对公司现有的资源进行破坏，以降低自身吸引力的行为。1985年2月，美沙石油公司决心对尤诺卡进行全面收购。美沙找到能提供30亿美元的130名投资家，又从商业银行贷出10亿美元，在《纽约时报》上公布：以每股54美元收购尤诺卡6 400万股票。这样美沙就能取得过半数的股份，剩下的股票则以每股54美元的保证价格买进。 尤诺卡立即进行反击，提出每股72美元买回5 000万股的“自我股权收购报价”，但是美沙如果不先买尤诺卡的股票，他们就不买回。这实在将焦土战术运用地淋漓尽致。他们知道，尤诺卡的股票没有72美元的价格，提出这个报价，只是为了不让股东将股票卖给美沙而已。如果美沙先买，尤诺卡就得以72美元的高价买回美沙所买剩的股票，这么一来，尤诺卡公司就陷入濒临破产的状态。不论什么样的股东，一定会在报价最高时脱手。这次收购战，美沙因尤诺卡的焦土战术而没有收购成功。

（三）温和型策略

介于合作共赢型和同归于尽型两个极端之间，相对比较温和的反收购策略。通常采用修订公司条款、培养战略投资者、锁定向友好方发售股票、管理层收购等。

管理层收购指目标公司的管理者与经理层融资收购自己的公司，以保持对目标公司的控制权，进而获得产权预期收益的一种收购行为。1999年12月10日，胜利集团冻结的国家股份被公开拍卖。在拍卖过程中，广州市通百惠服务有限公司（以下简称通百惠）从4家竞拍者中脱颖而出，以每股1.06元的价格购得3 000万股，从而以占总股本13.77%的股份成为公司第一大股东，对胜利股份的控制权意在必夺。然而这一努力却遭到了以原管理层为代表的山东胜邦企业有限公司的极力抵触。为了不让“肥水外流”，胜邦公司在短短一个月内的出击让广州通百惠断绝了入主胜利股份的希望。2000年3月2日，胜利股份公告称，胜邦公司通过受让山东省广告公司等四家公司所持股份一跃成为胜利股份第一大股东，持股比例高达15.34%。胜邦公司及其相关联的公司所持有的胜利股份总量加在一起，其持股量已经超过30%，稳居控制地位，成为胜利股份新的第一大股东。至此，胜利股份的管理层收购正式实施完毕。

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