战略计划的重要性

前言：想要写出一篇令人眼前一亮的文章吗？我们特意为您整理了5篇战略计划的重要性范文，相信会为您的写作带来帮助，发现更多的写作思路和灵感。

战略计划的重要性范文第1篇

 

关键词：企业战略管理　核心竞争力 

 

自上世纪90年代以来，经济发展的知识化、休息化、全球化，消费需求的多元化、多变化等，使得市场竞争环境变得越来越复杂，企业经营的风险程度和不确定性也与日俱增。因此，企业要想立于不败之地，行而有效的战略管理是企业必须重视的方面，同时，树立战略意识，促进战略管理，提高企业的战略管理技能。和大企业一样，战略管理的成败直接关系到中小企业能否实现可持续发展。 

一、我国中小企业的战略特征 

中小企业是相对于大企业而言按照不同的方式划分的生产规模较小的企业。与大企业相比，中小企业自身具有企业规模小，资金力量单薄，经营品种单一等特点。基于这些特点，决定了中小企业不可能制定类似于大企业的战略管理，中小企业的战略一般很少是正式的，有时候采取隐性的、不明确的战略。 

1.战略管理意识不强 

中小企业的战略通常是突发形成的，而不是事先设计制定好的；更多的时候，中小企业的战略管理的制定更容易受企业家个性、价值观和志向的影响；战略计划的制定往往也是非正式的，对中小企业而言，战略计划更多的时候类似于规划的决定过程。 

2.灵活性 

长期计划对对中小企业而言，在管理中的作用不是很明显，相反，短期计划的作用更明显。虽然中小企业在战略管理的制定上存在着很多不确定的因素，但是由于中小企业本身具有的一些特点，当外部环境发生变化时，由于中小企业的战略期限相对较短，相对于大型企业，它更能够灵活的利用将来的机会或者避免外部的威胁。 

二、当前中小企业存在的战略管理问题 

1.轻战略制定，重战术制定 

很多企业目前存在这样的现象，即忽略企业的战略使命，对战略的关注点还停留在眼前的短期利益层面上，导致一些企业错把竞争战术当作企业的战略。这种“轻战略，重战术”的观念也使得企业在经营过程中存在强烈的盲目性、随意性和投机心理；同时由于对运营层面缺乏科学的决策分析，“管理者拍拍脑袋”就做决定的做法也使得企业的管理效率低下。 

2.战略管理内容的制定缺乏细化 

虽然很多的企业也已经认识到企业战略管理的重要性，但是由于他们本身不具备战略制定和策划的能力，同时出于对“经济”的考虑，也导致一些中小企业的战略管理的制定只停留在空洞的目标和口号上，缺乏科学的方法和工具的支持。 

3.过多的考虑成本因素 

我们国家的中小企业由于经过一些特殊的经济发展历程，对于核心竞争力的培养并不是十分的注重，大部分的中小企业还是停留在依靠低成本获取各种关键的资源，“关系就是生产力”的观念根深蒂固。也有些一些小企业存在侥幸心理，希望借助模仿其他企业的成功模式来制造自己企业的成功，这种行为直接造成了中小企业低水平的竞争力，企业层面则直接表现为核心竞争力的缺失。 

三、中小企业战略管理改变现存问题的关键 

1.战略计划的制定与执行 

制定战略计划的目的是为了使企业更具有竞争力，因此，对中小企业而言，战略计划的制定应该达到以下目标：具有实质性、能够对企业的目标及其实现提供准确的分析框架；充分利用市场机会，与企业的能力和资源相适应，根据企业的资源和创业者的管理能力来确定可接受的风险度。 

企业战略计划的制定离不开企业对内外环境的分析和机会的识别，这对中小企业而言也不例外。行业环境涉及供应者、顾客、潜在的竞争者和替代者等，对环境的透彻分析，可以提高企业识别机会的能力，为企业战略管理的制定降低战略风险。在制定战略计划的过程中，信息来源和信息收集是最关键的。现在的市场环境变化快且复杂，在当前这种复杂多变的环境下，非私人信息有可能会误导战略制定者对环境的理解。有其是小企业常常处在不完全信息的状态下，因此，对中小企业来说，在制定传略规划时要充分考虑内外环境变化及信息的来源。

在执行战略计划时，中小企业要充分考虑阻碍战略计划实施的障碍因素，因为这些因素通常是导致企业战略经常失败的主要原因。 

战略计划的重要性范文第2篇

【关键字】审计管理 组织发展 战略计划 启示

李金华审计长在今年全国审计工作会议上所作的报告中指出“当前审计管理不到位、不适应已经成为制约审计工作发展的一个突出问题，……要落实‘十一五’期间审计工作目标和任务，推动审计工作向更高层次发展，必须加强和改进审计管理”。在参加审计署赴澳大利亚中长期培训期间，笔者对澳大利亚审计署（Australian National Audit Office，以下简称ANAO）的审计管理，主要是“组织发展战略计划框架”的相关资料进行了收集与研究，并结合对我国政府审计管理现状的了解，对加强和改进我国政府审计管理进行了思考。

一、ANAO的组织发展战略计划框架

2004年7月，ANAO公布了《2004至2007年组织发展计划》（以下简称“组织发展计划”）。“组织发展计划”是关于ANAO未来三年计划编制、战略规划和实施活动的纲领性文件，是ANAO将自身作为一个组织，从组织管理的角度提出的发展计划。它明确了ANAO组织发展的主要任务与目标，重点工作事项的具体发展目标和相应对策，以及为落实“组织发展计划”制定的各项战略计划。

（一） 主要任务与发展目标未来几年，ANAO组织发展的主要任务是：对公共部门的管理绩效和管理责任开展独立审计，并向议会提供如何促进公共部门提高管理效率和效果的保证。其组织发展的目标是：成为全球范围内开展公共部门独立审计和提供相关服务的领导者。

（二） 重点工作事项ANAO的主要任务与发展目标最终靠ANAO在重点工作事项实施“组织发展计划”所取得的审计成果体现出来。为此，“组织发展计划”提出了ANAO未来几年在以下四个重点工作事项的具体发展目标和对策。

1、ANAO的委托人。主要包括议会（主要委托人）、政府和公共部门。

（1）具体发展目标。一是及时、高质量地向委托人提供对公共部门的管理绩效和管理责任的审计鉴证服务；二是使委托人更加理解和配合审计署的工作任务；三是使委托人更加充分认可审计人员、审计工作成果在提高公共管理方面的贡献与价值。

（2）对策。一是进一步加强同议会、议会有关委员会（特别是议会公共会计与审计委员会、有关委员会的秘书处和对应政府主管部门）的关系；二是进一步促进和加强与公共部门委托人的交流和对话；三是进一步加强对公共政策、部门规章以及公共服务专业需求和国际准则的理解与细化；四是加强与公共或私有的审计组织，包括职业会计与审计团体的联络与合作。

2、ANAO的产品与服务。主要产品与服务包括；独立对所有公共部门与单位开展的财务报表审计；独立选择部分公共部门和单位开展的绩效审计和业务支持程序审计（Business Sopport Process Audits），以及良好实务指南（Better Practice Guides）。

（1）具体发展目标。一是独立公正地按照公认的审计准则对所有的澳大利亚政府部门（或单位）开展财务报表审计；二是根据审计长的要求或有关专业标准的要求，提供一系列包括绩效审计、鉴证审计和信息支持活动在内的服务；三是最大限度地使用ANAO产品和服务，扩大其影响力。

（2）对策。一是在最有利于促进提高公共服务管理水平的审计主题上，形成综合、有针对性的审计结果（产品）；二是提高ANA0产品和服务的公开透明度；三是进一步提高IT审计能力；四是加强ANAO的国内和国际交流活动，扩大ANAO产出与成果；五是对ANAO的活动和产品实行系统而又灵活的质量控制。

3、ANAO的工作人员（People）。主要是指那些努力致力于实现ANAO发展目标的人们。

（1）具体发展目标。一是使审计人员保持长期的、可持续的、高度熟练的工作能力；二是创造有利于人们发挥潜能的工作团队和工作环境；三是在工作实践中总结以往的管理经验并进行创新。

（2）对策。一是制定人力资源计划，促进ANAO始终保持最佳的人力需求和技术能力；二是创新工作机制和工作实践吸引和保留高水平人员；三是在实现组织发展目标的基础上鼓励个人发展；四是兼顾外部环境变化和个人能力发展，促进提高工作绩效与改善工作环境；五是认可和奖励努力实现ANAO价值取向的行为。

4、ANAO的工作绩效（Business Perform -ante）。主要是指总结和发展ANAO的工作方法、支撑体系和工作程序，以实现各项工作的最佳绩效。

（1）具体发展目标。一是提供能够满足工作需要。切实有效的工作方法。支撑体系和管理实践；二是确保ANAO始终具备适应未来审计发展要求的工作创新。

（2）对策。一是关注和借鉴当代的工作技术与方法、实践经验以满足ANAO的各项发展要求；二是关注和借鉴同时代的生产力发展和绩效衡量状况，为确定ANAO的发展方向提供支持；三是加强论坛建设，鼓励在更大范围内参与组织发展决策。

（三） 战略计划框架。

为确保“组织发展计划”的实施，以 “组织发展计划”为核心，ANAO在分析未来面临的外部环境可能变化的基础上，制定了包括“部门预算”、“审计业务（滚动）计划”、“风险管理计划”、“舞弊控制计划”和“单项业务绩效协定”在内的一系列战略计划，共同构成了ANAO的组织发展战略计划框架。

在“组织发展计划”中，ANAO充分认识到，未来几年外部环境将对ANAO的工作开展和法律职责履行产生重要而又持续的影响。ANAO面临的环境主要有两个方面：一是公共部门的操作环境越来越多、越来越复杂。如不断发展的由私营部门提供公共服务的趋势，以及随之而来的强化管理责任和合同计划管理的必要性与服务需求；澳大利亚持续增长的公共服务需求和预期；越来越复杂的信息技术持续投入使用；为保持组织核心能力，在更大范围内关注人力资源管理等等。二是职业会计和审计的不断发展。如对健全的公司（组织）治理的持续关注；《澳大利亚2004年审计改革和公司信息披露法案》（Audit Reform and Corporate Disclosure Bill2004，又称9号法案，该法案涉及大量关于公司审计方面的原则性规定，对公共公司审计过程中审计师的注册登记制度和审计师的独立性等提出了新的要求）的实施；越来越强调风险管理和健全的控制环境的重要性；对审计方法的重新评估，包括对合法性的评估；提供的审计和咨询服务更趋合理，鉴证审计更强调“可持续性”（Sustainability）和“三重底线”（Triple Bottonxf Line，主要指企业对社会、经济和环境的三重责任）以及其他关联需求。

根据上述环境变化，ANAO制定的战略计划主要有如下内容：

1、ANAO的部门预算（Portfolio Budget Statement）。部门预算每年由ANAO准备并向议会提供。主要是为实施以“组织发展计划”为核心的各项战略计划提供资金支持，提交议会时，ANAO还需列示提出此项预算的考虑和部门绩效考核，以及预期的产出和成果。

2、年度审计业务（滚动）计划（Business Plan）。审计业务（滚动）计划是实施“组织发展计划”的重要战略计划之一，旨在明确提出如何逐步实现“组织发展计划”确定的“重点工作事项”的目标。按照批准的部门预算确定的审计项目和可利用的审计资源，ANAO在年度审计业务（滚动）计划中制定了“绩效计分表”（Scorecard）以方便评估、监督和衡量自身的绩效。审计业务（滚动）计划是以三年为周期的滚动计划，但是每年都要进行更新和修订。需要说明的是，具体的审计项目是在ANAO的年度审计项目计划（Audit Work Programme）中列示的。

3、风险管理计划（Risk Management Plan）。ANAO各项战略计划框架的实施需要风险管理计划的有力支持。ANAO每年都对其风险管理计划的执行情况进行回顾，根据外部环境的变化，修改业务要求，控制环境，分析“组织发展计划”确定的重点工作事项的主要风险水平，提出解决之道，并在向议会提交的年度工作报告中专门陈述。审计委员会具体负责监督风险管理计划的实施。风险管理计划强化了审计署的组织发展管理框架，它既考虑战略层次的风险又考虑操作层次的风险。

4、舞弊控制计划（Fraud Control Plan）。舞弊控制计划是与风险管理计划直接相关的重要战略性文件，也可以说是风险管理计划的延伸。按照2002年5月修订后的《联邦舞弊控制指南》的要求，ANAO于2004年9月，制定了全面的舞弊风险评估和舞弊控制计划。为适应环境的变化，ANAO至少每两年要检查一次舞弊风险评估和舞弊控制计划，重点是识别和分析所有与审计业务相关的风险，所有的舞弊风险都由风险所在单位的上一级部门确定和处理。目前，按照《联邦舞弊控制指南》第8节的要求，ANAO每年向司法部报告当年的舞弊控制计划执行情况。

战略计划的重要性范文第3篇

0 引言

我国企业的发展在一定程度上促进了国民经济的发展，反之，国民经济在不断发展的同时，企业的数量、企业的规模在不断的变化者，其数量在增加、规模在扩大。就现阶段而言，我国企业在发展过程中存在各种各样的问题，尤其是战略管理存在许多难点，这些难点会严重制约着企业经济的繁荣发展[1]。因此，需要解决企业战略管理中的难点，以促进企业战略管理结构的优化，优化各大企业的发展前景和发展结构。

1 企业战略管理概述

1.1 企业战略管理的内容

从宏观层次来看，企业战略管理是指企业通过各种各样的手段充分的利用企业的人力、物力、财力等方面的资源以提高企业的经济效益，以优化的管理企业。从全局、长远的观点来看，企业战略管理是研究研究企业在竞争环境下生存与发展的重大问题。企业战略管理是现代企业管理中的核心部分，是为达到战略目标而实施的一个过程，在这个过程中包括设计战略、选择战略、控制战略、实施战略。企业战略管理在一定程度上决定了企业经营的成败[2]。企业战略管理是管理公司战略、经营战略、职能战略等层次针对企业不同层次的战略制定、实施和评价、控制行为。

1.2 企业战略管理特点

企业战略管理的特点表现在以下方面：①整体性。一般情况下，企业将战略管理当成是一个完整过程，其是通过企业的宗旨、目标、战略和决策的制定协调各个战略经营单位、部门进行整体的活动。②长期性。企业制定战略目标的主要目的是促进企业在长时间内稳步、快速的发展。从时间方面来看，企业战略管理的时间在3年以上，在5～10年以内。③权威性。企业战略是有效经营的前提，是企业领导者根据企业存在的问题按照规范制定的决策，同时将该决策应用到实际的企业经营中。可以说，战略管理必须具备权威性，才能发挥其整体的功能效益功能。④环境适应性。企业与企业所在的环境、企业与所在环境的关系是企业战略管理最重视的部分，企业战略管理在实现企业经营目标的同时，也是使企业与所处的环境相适应。

2 企业战略管理的难点与对策

2.1 企业战略管理中的难点

（1）未能立足长远来考虑企业的发展问题

未能立足长远来考虑企业的发展问题反映出企业思想的不成熟，其是制约企业战略管理的意识障碍[3]。目前许多企业的领导管理层没有充分的认识战略管理，使得他们只重视企业当前的发展情况，而忽视了企业未来的发展方向，这就导致企业发展方向和定位存在不利的情况。企业领导管理层战略管理思想在一定程度上会影响到企业的决策，进而影响到企业的发展。因此，企业需正确认识战略管理，需树立长远发展的目标，以促进企业的发展。

（2）企业战略管理模式单一

企业战略管理面临的难点之一是战略管理模式比较单一。随着社会的发展，我国企业的数量在不断增加，而且企业的竞争日益激励，如果这时采用单一的战略管理对企业进行管理，这就使得管理形式缺乏战略性[4]。现阶段企业之间的竞争是对利益的追逐，如何只采用单一的战略管理模式就必然会降低企业在市场中的竞争力，进而影响到企业的发展。

（3）战略管理执行力低

由于企业领导管理层缺乏对战略管理的认识，导致企业制定的发展方向和规划脱离了企业发展的实际情况，导致企业领导管理层对企业内部缺乏充分的认知。企业领导管理层制定的战略管理会由于各种各样的因素导致战略管理计划无法彻底的执行，从而导致战略管理执行力较低，进而影响到企业的发展和定位。

2.2 解决企业战略管理难点的对策

（1）树立长远目标，做好企业的定位

加强企业战略管理的基础是树立长远的企业发展目标、定位好企业的发展。企业在加强战略管理时，需根据企业发展的实际情况做好企业的定位，并在企业短期效益的基础上树立企业长远发展的目标，以便更好的统筹规划好企业未来的发展[5]。此外，企业在树立长远的企业发展目标、定位好企业的发展时，企业需充分的了解市场的情况，以便把握好市场的发展方向，从而更好的调整企业战略管理，进而实现企业长远发展的目标。

（2）优化企业战略管理模式，加强企业市场竞争力

优化企业战略管模式、加强企业市场竞争力是优化企业战略管理的核心内容。随着企业竞争力的加大，单一的企业战略管理模式已经无法适应现阶段市场经济的发展，如果企业采用单一的战力管理模式极易失去竞争力，从而使得企业无法在激烈的市场竞争中生存病站稳脚跟。因此，企业需优化战略管理模式，需加强学习企业战略管理的相关知识，以改变传统的企业战略管理理念，从而从不同层面、不同角度出发制定出不同的战略计划[6]，以提高企业在市场中的竞争力，从而不断的强化企业在市场中的地位，不断的突出企业在市场中的重要地位。

（3）完善战略管理制度，注重战略管理方法的科学性、合理性

完善战略管理制度、注重战略管理方法的科学性和合理性能够保障优化企业战略管理。作为企业领导管理层注重战略管理方法的科学性和合理性，以便企业的领导者依据企业发展的情况规避企业在发展过程中可能会，进而促使企业健康、平稳的发展[7]。完善战略管理以保证战略管理的规范化、合理化，并根据企业战略管理中涉及的内容制定相关的规章制度，以提高企业战略管理的质量，从而优化企业经济体制。

（4）加强对人才的利用，提高企业战略管理技术

人才支撑着企业的发展，其是企业发展的基础和动力。对于企业战略管理来说，人才同样重要。作为企业需加强对人才的利用，同时以专业化的态度和模式对企业战略进行管理，以便企业发展战略能够与市场发展的实际情况相适应、相结合。另外，还要加强管理人员管理意识、管理方式的培养，以便让管理人员认识到、了解到战略管理在企业发展中的重要性，以利用其专业知识对企业的战略计划做出合理化的建议，从而实现对企业战略的系统化、高效化管理。

战略计划的重要性范文第4篇

【关键词】平衡计分卡 指标 权重

一、指标选择设计

（一）指标设计总体思路

平衡计分卡的四个绩效评价视角中，一个是传统的财务指标组成，另外三个视角包括非财务绩效评价指标：顾客、内部流程和学习与成长（Kaplan，Norton）。Hoffecker（1994）认为制定指标需要考虑以下几个要求：指标能够被控制；易被量化；参与该项目的成员必须理解有关指标；指标必须是相关的、可靠的和精确的一种可能。

Gregory Wegmann（2008）指出可以区分两种类型的指标：滞后指标是历史和表达过去的结果（如利润、客户满意度和市场份额等结果指标）。领先指标代表该公司的目标并且是前瞻性的（如客户满意度）。多亏有平衡计分卡，我们可以看到，是否领先指标的改善导致滞后指标的改善。Kaplan，Norton（2001）认为领先指标是绩效的驱动指标。通常其更加紧密地和企业价值定位联系在一起。对每一个传统或核心的结果指标（滞后指标），我们都要问这样一个问题：这些结果指标的绩效驱动指标是什么？

P de Jager（2007）提出了一种新的更新方法，建议根据最新的财务管理理论设计平衡计分卡财务指标。各种来源的最新研究指出，有必要一定程度上保留的现金流量及销售增长率，还需要增加3种关于价值创造的指标，即利差、投资资本和EVA。

Zaman Khan（2011）通过实证研究，证明非财务视角中有顺序的依赖关系。顾客视角因素和内部业务流程因素之间的关系似乎比学习和成长的因素和内部业务流程之间的关系更强。此外，客户和学习与成长之间（即那些没有模型化顺序）在统计学上表现出有限的显著关系。研究还发现有证据证明改善财务指标的公司比未改善的公司更为努力经营。

二、指标权重

（一）层次分析法（AHP）

层次分析法由Saaty在1971年为军队解决的稀缺资源分配和计划需求时提出。层次分析法自推出以来，已成为使用最广泛的多准则决策的方法之一，并已在不同需求和利益的领域内用来解决非结构化问题。

Alexandre（2012）整合了平衡计分卡和层次分析法，指出层次分析法目的在于得出平衡计分卡指标和各视角的优先性，以及加权平均的业绩结果。AHP通过区分多元视角（标准）和指标（次层级标准）的不同的重要性程度，并将其转换成一个统一的度量的整体结果。AHP能够避免使得经理使用用一个简单、临时性的权重计算方法，并帮助他们理解从平衡计分卡绩效评价的多元化。

Hao-Chen Huang（2011）提出了一种非参数的层次分析法和德尔菲法，能够促进对制药公司的绩效评价和战略管理。可持续股东价值、知识产权、维护资产质量以及客户关系管理是战略执行的优先战略。层次分析法可以帮助管理人员更有效地执行战略计划，以提高经营业绩。这适合实质性的启动，建立了商业和战略业务单位的基础上。

（二）网络分析法（ANP）

网络分析法（ANP）是美国匹兹堡大学的Saaty教授于1996年提出的一种适应非独立的递阶层次结构的决策方法，它是在AHP的基础上发展而形成的一种新的实用决策方法。Ihsan Yüksel（2010）根据案例研究得出模糊网络分析法能够统一平衡计分卡下评价指标的绩效评价体系与不同结构下的评价指标。另外该模型能使基于某个愿景的目标和战略下的业务决策成为可能。这样一来，就可以根据过去的结果与领先指标，从战略的角度评价企业经营绩效。

（三）简单加权平均法（SAW）

Asgharpour（2008）认为简单加权平均法（SAW）是一种加权线性组合和计分法，也简单且经常用于多元属性决策中。该方法基于加权平均值，评估分值是先将各个项目乘以赋予各个项目的权重（通常由决策者通过考虑其相对重要性来决定），再求出该产品各个项目上一步结果的总和。Javad Dodangeh（2011）认为简单加权平均法（SAW）是平衡计分卡中选择战略计划的一种简单且低成本的模型，因此是一种适合用于平衡计分卡模型建模的工具。

三、总结

通过仔细阅读大量中外文献，可以发现，大部分文献是关于公司层级的平衡计分卡应用，以及公司战略制定与执行。但部门、车间层级选择和设计指标的文献相对较少，因此可以利用以上文献中对于公司层级指标制定的研究，设计所需的部门、车间层级指标以及权重，这是未来研究的一个良好的方向。

参考文献

[1]卡普兰.2004.平衡计分卡：化战略为行动[M].广州：广东经济出版社：35-259.

战略计划的重要性范文第5篇

运用流程再造理论对企业构建风险导向内部审计模式，建立一个完整合理的内部审计系统框架，使风险导向审计能更好地顺利实施。

（一）框架内容 风险导向审计框架划分成五大子系统。即战略计划、业务程序、组织建构、风险评估体系和抽样模型。具体如下：（1）战略计划。战略计划指建立定位及目标。战略定位即制定风险导向审计实施的步骤、环节和措施。战略目标是确定风险为导向内部审计的范围、目标、职能、方式，重新规划与审视内部审计的业务范围。战略计划指明发展前景，风险导向内部审计实施的第一步是战略计划设立。（2）业务程序。业务程序包括两部分即现有程序侦测和程序变革。现有程序侦测即对先行审计业务程序与运行中的问题进行分析；流程变革是对审计业务程序中的变革内容、方法进行阐明。完成核心业务程序变革才能实现战略计划。业务程序的变革即诊断、分析与再设计内部审计流程，再重构高效率的新流程。（3）组织建构。组织建构由组织建构侦测与组织建构变革组成。组织建构侦测即建构先行审计组织与分析问题；组织建构变革阐明变革内容、方法。所以，组织机构和业务程序是业务程序实现变革的保障，两者相辅相成。（4）风险评估体系风险评估系统由风险评估框架及思路组成。风险评估框架思路指年度审计计划和具体审计项目运用。框架内容包括识别风险评估对象、企业目标、制定风险容忍度与风险偏好、设置风险评估信息数据库、建立评估风险影响程度与发生可能性的选择风险评估模型、标准等；二是分析、识别、评估风险。风险评估系统是风险导向内部审计模式推行的手段与工具，风险评估程序引入于风险导向内部审计模式中，并在内部审计业务程序的各个环节得以运用。（5）抽样模型。抽样模型包括审计抽样方法和审计风险模型与设定样本规模，审计抽样方法指常用的方法；审计风险模型与设定样本规模是明确样本规模和内部审计风险评估结果间联系，及以风险评估结果确定样本规模。抽样技术模型的建立是为了在审计抽样规模及风险评估结果间建立有机的联系。

（二）五个子系统相互关系 实施风险导向内部审计须注意五个子系统的变革因素，变革的最终目的是实现战略目标。要实现战略目标，需其它四个子系统支撑，审计工作的成功变革，五个子系统不可或缺。图1是用金字塔形表示框架子系统的相互关系。

变革管理的最终目标是战略计划。核心流程驱动战略计划的实现，是整个变革管理的关键与要素核心即业务程序变革。它要求并推动组织建构发生变化，而业务程序变革顺利实施的基本保障即组织建构。要实现业务程序变革，就得构建有效的抽样技术模型与风险评估系统，风险评估系统是实现变革的“使能器”，扮演必不可少的角色。总之，框架5 种子系统缺一不可，相辅相成，变革的实施过程， 五项因素和相互关系要综合考虑，使变革顺利进行。

二、风险导向内部审计实施流程分析

评价企业风险管理的有效性是风险导向内部审计的目标，提供合理的保证以实现目标。详细研究风险导向内部审计的方法与实务，将风险管理的方法与技术和现代审计方法与技术结合起来，从一开始，实现目标的风险就要考虑，内部审计将风险意识贯穿于整个审计过程中。

（一）制定审计方案 （1）业务程序分析。控制业务风险是风险导向审计中要达到的结果。审计人员要理解活动内容、执行人、执行顺序、输入内容及结果，从头到尾完整的活动组成一项业务。第一，调查当前业务。应从查看现有的文件开始进行业务调查。与业务相关的资料如程序手册、政策、业务程序图、涉及人员的岗位描述，可以提供必要的信息，如有必要可与执行业务人员讨论，使审计人员能评估此业务设计是否能可控制关键风险。评价业务设计的有效性需详细并足够地了解业务。第二，建立业务程序审计文件。首先，高级业务程序图。高级业务程序图描述业务与子业务的工作流程，使审计人员熟悉业务的系统、活动、子业务和报告间接口，程序图中方框表任务；文件符号表输入输出；圆柱体符号表计算机应用与系统；箭头表工作流方向。简单的高级业务程序图，使审计人员了解必需的业务信息，并能作为详细业务图的总结图。其次，详细业务程序图。高级业务图提供不了更详细的信息。详细业务程序图描述更多具体的输入、任务、行动、系统、决定和输出。还要记录相应的信息，以增进对业务的全面了解。详细业务图提供了大量的业务信息，足以支持审计人员对整体业务设计的充分性、主要控制、及期望的判断。再次，叙述法。叙述文件一是对业务的总体描述；二是主要输入；三是业务的主要步骤；四是主要输出；五是关键控制；六是管理的风险。业务叙述文件格式可以不同，但须注意确保文件是可理解的。叙述文件或业务图也可两者组合，有助于后面对业务设计的理解。保证评估设计的有效性。

（2）分析主要控制。业务由许多行动组成。结果的实现全部行动都发挥了作用，但对结果至关重要的只有很少的行动；关键的行动为主要控制。主要控制的性质和类型可能不同。控制是可防可测的。COBIT ，COSO，COCO等是当前已有的控制模型。主要关注控制起的作用，没有公式或基准表来判定主要控制。审计人员要思考，一是清楚了解期望结果后，必须思考、评估每一个行动不充分执行可能产生的后果及造成损害的严重程度，程度轻可能不是主要控制；可与其它行动同时运行，二者一起构成主要控制（如，自己批准的一项交易，可能非主要控制，但和每月预算执行差额检查共同开展时，两者可构成一个主要控制）。二是思考还有其它补充行动吗？如能防止发生潜在结果的可能性极小。那主要控制可能是补充的行动。三是主要控制的确认要多年经验，但如果按以上做法，大部分主要控制可能辨识出来。

（3）分析业务风险。一是评估业务风险。业务风险的可能与影响可通过审计来验证，评估要有侧重点且保持一致性，关注可能的最坏情况，以及特定业务还须关注风险的声誉、战略或其他影响。评估风险级别—低、中、高。二是记录风险评估。审计底稿应记录每个风险的影响和判断的可能性。整个审计程序的判断基础都贯穿这些判断（如，关键控制、审计测试的确定）。确定风险水平的必要信息要包含底稿每一栏。如风险的名称、定义、重要性、评级和可能性。

（4）理解管理层风险承受水平。管理层要设定风险承受水平，审计小组对内容要合理的理解，其理解不会左右审计人员的判断，能使审计方法和评价会考虑管理层能承受的风险水平。使审计人员平衡管理层与治理层对风险承受水平的了解。很详细是不实际的。管理层须说明风险承受水平及多种可能性。与管理层讨论要关注：一是对管理者目标实现的变化高层管理人员容忍度有多大？二是管理层对KPI执行与监控有多严格？三是管理层认为重大影响是什么，什么是管理层不想处理和承受的潜在风险与情况？以上信息能使审计人员评价程序设计的差距，确定审计测试需要执行与提交哪些。

（5）业务风险管理差距分析。审计方案设计最后一步为要确认设计中没能把关键风险有效控制在期望水平的差异，专业判断与评估业务总体的有效性。先确认差距，评估主要控制，控制每项关键风险在可承受的范围内。审计人员对设计中的存在的差距必须确认。设计有哪些缺陷、缺陷的原因与影响、弥补措施，记录底稿中，差距判断结果要说明设计有无有效性，有没差距，是否重大。最后评估业务的整体有效性，要考虑：关键风险如不能控制在期望水平，是否有缓解因素（如，监督，复查，补偿控制，其他控制措施等）能降低影响，整体而言，可以统一的术语（强、适度、弱设计）交流评估结果。

（二）实施审计测试 业务设计除有效性是不够的，审计测试主要工作还须严格保证按设计运行。（1）测试业务运行。验证是否按设计运行要实施审计测试，审计测试包括符合性测试和实质性测试，符合性测试是确认活动是否符合已制定的规定及指南。实质性测试是为了估计总体值或推断实质值和期望值之间的差异。一是设计良好的业务。审计人员须对属性测试能否增加价值审慎思考。并非所有属性都能对业务运行的有效性评价提供帮助。无需考虑所有属性和风险，应保证风险导向审计的有效。二是设计不充分的业务。某业务可能控制关键风险不能到预期水平，或某些部分没能按设计运行。审计人员应发现可改进的地方。就要量化测试确定设计缺陷和没能按设计运行的影响。此时审计人员应明确量化测试的性质和范围。有时可采用多重测试能达到最高效率和最好效果。能同时提供运行的审计和业务设计证据。（2）记录测试方法和结果。要记录和归纳审计测试的依据和方法，内容有：风险名称、测试方法、测试结果。把关键风险和测试方法与结果联系起来有助于评估业务的有效性。（3）业务运行差距分析。不能把关键风险控制在期望水平的差距确认是测试阶段的最后一步。要用技巧作出专业判断。对运行中的存在的差距必须确认。运行有哪些不足和缺陷，缺陷的原因与影响，弥补措施，记录底稿中，差距判断结果要说明运行有无有效性，有没差距，是否重大。关键风险如不能控制在期望水平，是否有缓解因素（如，监管、审计、补充控制等）能降低影响，整体而言，可以统一的术语（强、适度、弱运行）判断结果。一直以来审计实施阶段，内部审计人员都集中精力于内部控制系统的审查，企业活动的内部控制通过符合性与实质性测试，做出评价。向管理层提出加强内部控制的措施。

（三）编制审计报告 审计报告主要包括以下内容：（1）审计发现。审计发现是认定特定事件、问题、确认的机会或差距。说明审计发现的相关性。审计发现不要不必要的信息。（2）潜在影响。要侧重说明可能的最坏影响，这样最能促发行动。可能的实际最坏影响要主要关注，但需要采取不同行动的其他可能影响也要说明。如可行，要关联业务目标、关键风险或影响，能强化审计发现的相关性。（3）根本原因。理解驱动因素或潜在的原因很重要，可减少或防止问题的重复发生。要避免审计者假设根本原因是复杂或精细的。一般审计师与业务管理人员有必要沟通原因。（4）审计建议。审计发现后有价值的是提出审计建议，内部审计这一阶段要对审计证据评价与整理，撰写审计报告，对被审计单位意见进行征求并对底稿复核、下审计建议和决定。制定可行且有意义的建议最重要。审计建议要着眼于解决而不仅是提出。结果要可测，投入和执行成本应与行动所得的补偿价值相当。审计人员与业务管理人员可对过程监控以确保实施。与业务管理人员一起制定方案更可能成功，因为，管理人员对行动计划的帮助制定，能缓解对抗气氛，有利于实施行动。（5）管理层声明。审计师要保证管理人员能理解审计发现、建议和原因、影响。要与具体责任人及业务管理人员适当讨论审计发现。可能管理人员有不同的想法，审计师应持开放的心态对待这些想法，可能管理人员方案更有效。若审计师的建议，管理人员不同意，可能管理层的风险承受水平审计师没有完全理解。应对管理层的风险承受水平更深入理解，从而与管理人员达成一致。（6）审计处理。下一步审计师要进行审计处理，包括审计报告要包含审计发现内容；修改或合并审计发现，提供更可行方案；与管理人员探讨风险较低、最终审计报告中不包括的审计发现，且对改进机会的信息非正式传递；从审计报告中，以管理层的考虑与后续事实删除些审计发现。最终责任的人对每一项审计发现建议要落实。执行者要确定唯一的一个

参考文献：