战略管理创新

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战略管理创新范文第1篇

关键词：民营企业；战略管理；创新；对策

民营企业是市场经济的重要力量，其实力也是国家综合国力的重要组成部分；民营企业是中国经济力量参与全球市场竞争的重要载体，其竞争力强弱直接影响着我国综合国力尤其是经济实力的盛衰。通过持续而有效的战略管理创新来增强民营企业竞争力，也是扩大改革开放成果、使中国早日成为现代化发达国家的必然选择。

一、现状分析

第一，对影响甚至决定自身发展的环境、市场、政治和资源等方面信息，综合利用不足。在制定战略管理方针与指导思想时，首先应分析各种因素，找到自身优势与外部机遇的最佳结合点，确定经营范围、可利用的资源和应投入的资源量。然后，分析自身与竞争对手的实力差异，确定最佳经营战略。

第二，战略创新功能不足。要想在激烈的市场竞争中生存和发展，企业战略制定后，切不可“以不变应万变”，而应从市场环境出发调整自己的发展战略，在调整过程中不断创新，保持企业的持续发展能力。

第三，战略管理缺乏针对性、时效性。战略的制定应该避实击虚――避开竞争对手的强项，绕开已经饱和的市场，战略的执行贵在“神速”――“快鱼吃慢鱼”的法则早已生动地体现在市场竞争中，好的理念与创意会因决策与执行的果断、神速而使企业获得成功。

第四，战略制定好高骛远，盲目自大。民营企业战略制定应该讲究战略战术，以谋略制胜，还应考虑与竞争对手之间的相互协作，尽量避免两败俱伤。

第五，战略制定缺乏主动性、创新性。信息获得的多少现如今已不再是企业之间最大差别，关键在于获得信息的时间差。能够迅速而准确地掌握即时信息变化是民营企业最重要的竞争能力之一。

第六，战略实施中出现的问题制约企业战略管理的效果。民营企业战略实施过程中存在管理脱节、员工难以配合和传达指令不清等毛病，严重制约了战略的制定和实施。这些问题，如果企业总是不能迅速调整，那么有可能使企业航线偏离产业航道越来越远，或丧失与其他企业在高端利润区间竞争的机会。

二、创新对策

第一，加强独立自主的创新意识。民营企业中高层管理人员要善于学习，与时俱进，解放思想，更新观念，打破旧思想、文化和体制的羁绊，逐步建立适应市场经济和独立自主的经营管理创新思维。同时，企业战略管理创新只有适应国家发展需要和国际环境主流，才能改变经营管理的被动和落后局面，最终获得成功。这具体表现为：民营企业应自觉更新管理思想和经营理念，依据市场经济要求找准企业战略管理定位，逐步规范自身行为，抓好经营管理作风转变，真正成为追求效益的法人实体和竞争主体，为实现战略管理创新打下坚实基础。

第二，建设好适应创新需要的管理人才队伍。根据市场经济要求，民营企业管理者应具备超前和长远意识、全局和权变观念，这要求他们做到：一是反应敏锐，眼光独到，善于预测事物的发展变化，能提前做决策并实施；二是从战略管理角度应经常考虑长期发展，提高预测能力；三是始终从企业全局出发，通盘考虑企业整体利益，积极处理好企业与外部环境之间的关系；四是在规划和实施战略过程中，一切均要实事求是，因地制宜，具体分析，充分发挥下属的积极性和创造性，机动灵活地处理问题。

第三，善于整合战略管理诸要素。根据市场经济快速发展和全球化的要求，将民营企业战略的思想、目标、重点、阶段和对策五大要素进行重新整合，对民营企业的发展目标、经营思路、资源结构、业务范围等重大问题进行系统研究和分析比较，使之更加适应千变万化的市场环境和企业的发展需要。

第四，建立动态的战略管理系统。民营企业战略管理创新是各要素间静态和动态的重新整合，并形成能适时反馈和运行科学的战略管理系统。战略管理层应适时接纳系统终端对市场的各种信息反馈，完善战略管理系统中心的各项参数，重新整合后又输出到终端，实现战略管理的良好互动，提高企业规避和抵御风险的能力，增强企业的核心竞争力。

第五，强化理想教育。随着市场经济发展，企业与员工间不仅仅局限于权力、义务和利益关系上面，更重要的是建立共同理想，在共同理想基础上形成共同的核心价值观；培养员工的职业道德，形成共同的信念、价值观和荣辱观，进而形成企业精神，并转化为实现企业目标而奋斗工作动力。为此，企业要关注员工对组织的心理期望，在企业和员工间建立互信、双赢的战略伙伴关系，打造个人与组织共同成长和发展的良好局面。

第六，组织结构扁平化。在民营企业中，信息化、计算机化使企业管理、管理控制幅度加大成为可能，出现组织结构扁平化趋势，但不能忽视管理的有效性，致使管理指令不能被员工有效了解，造成管理失败。战略实施中，对组织结构的创新管理很重要：通过减少中间层、扩大管理幅度、分权等手段我们已具备创新管理的组织构架，而灵活指挥就像是脊柱一样把它们联系起来构成一个有机整体。在实际运行中，对企业各部门进行深入细致地分析，评价各部门所能达到的最佳层级结构，形成计划意见书；对扁平化组织结构运行中出现的问题及时进行分析和解决，让战略理念渗透到组织的各个角落，并能达到牵一发而动全身，使战略最大限度地融入到企业中。

参考文献：

1、赵富强,张清华.论知识经济下的战略管理创新[J].科技与管理,2003(9).

战略管理创新范文第2篇

低碳经济战略管理机遇与挑战

低碳发展模式在我国的起步比较晚，而我国企业又普遍对其缺乏足够的认识，作为社会经济发展主体中不可缺少的一部分，传统的高耗能、高排放的发展模式已经受到严峻的挑战，为了改变这一现状，我国企业必须进行战略变革，将低碳发展模式纳入到企业的战略管理进程中来。

一、低碳经济的概念

所谓低碳经济，是指在可持续发展理念指导下，通过技术创新、制度创新、产业转型、新能源开发等多种手段，尽可能地减少煤炭、石油等高碳能源消耗，减少温室气体排放，达到经济社会发展与生态环境保护双赢的一种经济发展形态。

二、低碳经济下企业传统的发展模式面临着机遇与挑战

（一）低碳经济带给企业的机遇。

1.发展低碳经济顺应国家节能减排的趋势。目前我国政府正在大力倡导节能减排活动。今年八月，国家已制定出节能减排“十二五”规划。据相关部门的统计数据显示，我国政府已向联合国承诺，到2020年， 将实现单位GDP温室气体（二氧化碳）的排放量比2005年下降百分之四十至百分之五十 ，清洁能源的消耗将占总耗能的百分之十五。因此，要响应国家节能减排号召、发展低碳经济，企业就要顺应时势对其管理理念和管理模式进行变革，这是社会发展的必然要求。

2.碳交易带来巨大的碳金融市场。碳交易，即政府制定一个行业、部门、地区或国家可能会排放的温室气体的总量上限，然后给予或出售给企业有限额规定的许可证，且这个排放许可可以在排放者之间相互交易，如果企业的排放量超过这个许可证的上限，那么就必须在公开的市场上购买排放配额。目前，我国已被世界公认为最具潜力的温室气体减排市场，伴随着碳交易在我国的逐渐盛行，与之相伴的碳金融市场潜力在我国也是巨大的。而且，在国际碳金融环境下，碳金融这一概念刚刚步入我国，碳金融本身所蕴藏的巨大商机还有待发掘。如果企业搞好了节能减排，富裕的碳排放指标就可以通过交易直接变现。

（二）低碳经济下企业面临的挑战。

1.发展低碳经济技术压力大。低碳经济的迅速发展，给企业带来广阔的前景和机遇的同时也带来了挑战。低碳经济讲究低成本、低排放，这就要求企业改变传统生产方式。比如沃尔玛要求大量中国公司在内的供应商接受其能耗审计，200家供应商需要在2012年达到20%的节能目标。无论从经济可持续发展的角度、还是履行温室气体减排国际责任的角度考虑，必须加速发展低碳经济。但新能源技术成为制约的瓶颈。

2.发达国家对我国产品征收碳关税。碳关税，实质上是打着环境保护的幌子，而实行贸易保护主义政策的一种新形式，它违背了WTO的基本规则。发达国家利用其在环保、节能、产业等低碳技术上的先发与领先优势，强制推行限制碳排放的“绿色壁垒”，从中获取巨额收益。而这些壁垒势必增加中国企业在生产、加工、储存、运输及销售等环节的成本，更严重影响出口导向型企业的经济效益。我国企业必须清醒意识到这一问题的严重性，积极采取应对措施。

三、低碳经济下企业战略管理创新对策

（一）将低碳理念纳入企业价值观和发展目标之中。

企业价值观和企业目标决定着企业的发展导向，也决定着企业创新活动的方向，因此，企业首先应当把低碳环保的理念列入企业价值观之中，成为企业体现社会责任、开展企业文化建设的一个核心理念，成为引导企业创新和发展的一个基本价值取向，并由此来制定战略目标，使企业的战略目标、经营和管理计划都鲜明体现出低碳环保理念。

（二）把低碳技术研发作为企业战略管理创新的重点。

从低碳经济的发展趋势来看，要想要市场竞争中处于不败的地位，必须进行低碳技术的研发，并将其确定为战略变革的重点。企业必须改革当前不合适宜的产品生产方式，积极通过技术创新应对当前市场形势。在此过程中，应注重整个产业链的升级使生产达到低碳化。科技实力是企业增强自身市场竞争力的重要法宝，而企业在发展低碳经济的道路上，产品生产的低碳化应成为企业科技创新与技术转型的基本导向。

（三）掌控国家低碳政策，提前抢夺低碳经济优势资源和项目。

由于低碳经济的变革路径是自上而下的，虽然大多数低碳行业尚未走到市场化和商品化的阶段，真正的消费需求尚未出现，但从政策里可以嗅到前瞻性的机会。以日本为例，在上个世纪70～80年代制定了一系列的遏制能源消费的政策，日本的汽车企业与电子制造企业敏锐地把握到这个机会，生产出省油的汽车和低耗能耗材的电子产品，成功进军欧美市场。

（四）看准市场需求，结合企业自身特点，搞好企业转向、转型。

随着低碳经济概念的深入，各类企业势必一哄而上。因此，作为企业管理者应头脑清醒、思路明确、认识一致、步调统一。其投资方向应围绕“高碳改造、低碳升级和无碳替代”三大类方向发展，但同时必须考虑企业自身的特点。

四、结束语

在现有的技术条件和资源禀赋下，低碳经济是人类社会持续发展的必由之路。企业只有紧抓低碳产业，才能建立起全新的企业核心竞争优势，才能抢占发展机会多、潜力巨大的绿色产品市场，并在全球竞争中立于不败之地。但影响低碳经济的因素不仅局限于经济一个范畴，在涉及到政治、外交、哲学、历史、法律等社会科学的同时，还依赖于物理、地理、工程等诸多自然科学的支持和推动。低碳经济的发展面临着复杂多变的外部环境，同时其自身的演进也有待于跨学科研究的融合与碰撞。但目前人类生存的环境仅限于地球，就此而言，低碳经济的发展在面对任重道远的现实的同时也具有紧迫性。但无论怎样，发展低碳经济都是人类发展历程中必须迈出的重要一步。

参考文献：

战略管理创新范文第3篇

关键词：人力资源管理 人本化 现代化 薪酬 透明化

中图分类号：C962 文献标识码：A

文章编号：1004-4914（2012）08-223-02

在当今社会激烈的市场竞争中，企业要想增强竞争能力，拓宽市场占有率，不但要加强财力、物力等方面的实力，还要重视人力资源管理的效率。

人力资源是指人所具有的对价值创造有贡献作用并且能够被组织所利用的体力和脑力的总和。人力资源强调人的劳动能力和身心素质对组织的发展起到推动作用。

人力资源管理是管理学中一个崭新和重要的领域，是研究如何对人力资源进行培训、选拔、录用、制定考核激励计划的组织。人力资源管理是根据社会经济战略目标，通过对员工的招聘选拔、绩效考评、薪酬管理、员工激励、人才培养和开发等一系列手段来提高企业的劳动生产率，最终达到企业发展目标的一种管理行为。

一、探析人力资源管理的发展历程与内容

人力资源管理的产生和发展经历了六个阶段。第一个阶段是萌芽阶段，时间大约在18世纪中叶至19世纪末。当时英国率先进行了工业革命后，工厂主对工人的管理问题凸显，奠定了人力资源管理的雏形。第二个阶段是建立阶段既科学管理阶段，时间大约在20世纪30年代。当时正处于第一次世界大战结束，第二次世界大战即将到来之际。意大利、德国、日本等国家寻找机会挑起第二次世界大战，美国、英国、法国等老牌资本主义国家加紧军火生产来发财，所以这个时期工业发展很快。工厂主需要进一步进行人力资源的开发和利用，这样，对人力资源管理的基本职能就初步形成了。第三个阶段是反省阶段。同任何事物的发展规律一样，人力资源管理也不是一帆风顺的，在如何处理人际关系上，20世纪40年代末期，人力资源管理进入了反省阶段。在这个阶段，人力资源管理摒弃了不合理的管理方法和理念，积极探索先进的管理方法和理念。人力资源管理开始重视人才的发现和利用。第四个阶段是发展阶段既行为科学时代。在这个阶段中，组织行为学的发展使人事管理从对个体的研究管理扩展到对群体和组织的整体研究和管理。第五个阶段是整合阶段。进入20世纪70年代到80年代人力资源管理进入了整合阶段，即权变管理时代。由于组织外部环境因素的不确定性，使得权变理论应运而生，这个阶段的人力资源管理针对不同情况采取不同的管理方法，使得人力资源管理机智灵活，更加得心应手。第六个阶段是战略阶段。从20世纪80年代到现在，人力资源管理进入战略阶段。人力资源管理采用先进、超前的管理手段和理念，使得各国、各类企业非常注重战略管理和决策。由于人力资源管理对战略管理目标的实现起着举足轻重的支撑作用，所以，每个国家与企业都把人力资源管理工作作为国家、企业管理中的一个重要组成部分。

人力资源管理者都清楚地知道：人力资源管理的基本内涵是人本主义精神的追求、内在运行机制的完善、促进经济与社会的发展，这就不难看出人力资源是一切资源中最主要的资源。作为人力资源管理者就要明确地知道人力资源管理的主要目标及工作内容，在人力资源规划、工作分析、招聘录用、绩效管理、薪酬管理、培训开发、员工关系管理等各项工作中通力合作、互相支持，将自己的本职工作做得更好、更精细。

二、人力资源管理与人事管理的不同之处

在信息时代的社会，人力资源管理已成为时髦而广泛让人们接受的名词。企业的人事部门纷纷改为人力资源管理部门，这样就给人们造成一种错觉，即人力资源管理就是人事管理。其实不然，人力资源管理与人事管理的目标和方法有着天壤之别。（1）人力资源管理的主要思想是：以成员为主，将组织成员作为“资源”被规划、管理、分析和设计、充分发挥成员的潜能与专长；人事管理是以组织为主，使成员在组织中运作，达到组织的目标。（2）人力资源管理偏重协助成员的发展，而人事管理偏重执行组织的既定政策。（3）人力资源管理将人力作为生产力和投资对象与资本，而人事管理将人事作为消耗。（4）人力资源管理重视成员的培训与开发，而人事管理重视控制成员。通过以上对比就不难看出，人力资源管理是根据社会经济战略目标通过对员工的招聘、选拔、绩效考核、人才培养等来提高企业经济效益的。

笔者长期从事人力资源管理工作，深深感到：要想进行人力资源管理工作的创新，必须树立科学发展观念，树立以人为本、协调发展、全面发展、可持续发展的理念，根据人力资源的发展趋势从新的视角寻找人力资源的管理创新。怎样顺应社会发展潮流，不断进行人力资源管理的创新呢？怎样在人力资源管理创新工作中探索出一条生机勃勃的崭新道路呢？笔者经过认真学习国内外人力资源管理先进的理念和方法，并且认真研究、探索本省人力资源管理的实际情况后认为：要想搞好人力资源管理工作的创新，必须在管理方法上进行“人本化”，在管理手段上进行现代化，在薪酬管理上进行透明化。这样才能在人力资源管理工作中有所发明，有所创新。

三、人力资源管理的创新策略

战略管理创新范文第4篇

关键词：企业创新；战略管理；创新过程模型；管理要素

一、 引言

全球化竞争时代，企业已很难单纯依靠市场先发、产品模仿或政府关系来获得和保持竞争优势。企业要以敏锐的洞察力，及时发现生产及运营管理中存在的新矛盾、新问题，以创新的思维去解决。彼得·德鲁克认为：“企业有且只有两大功能：创新和营销，即创造价值和告知价值”。不思进取、不愿或不会创新的企业，迟早会被淘汰。对于企业来说，创新在今天比任何时候都要重要。

二、 以发展战略为指导的企业创新过程模型

企业创新过程模型经历了一系列的演变阶段。20世纪60年代以来，国际上出现了几种具有代表性的模型。早期的模型将创新过程看作一系列功能性活动的线性组合，或者从研究过程中寻找机会。60年代至70年代，主要提出了简单的线性“技术推动”模型和“需求拉动”模型。70年代后期到80年代早期，提出了创新的“交互作用”模型，即将创新过程看作由技术能力和市场需求的融合所引导。80年代后期至90年代初，提出了“一体化的创新过程”模型，把创新看作是同时涉及技术研发、产品制造和市场营销等因素的并行过程。90年代初，罗斯维尔通过总结以前出现的创新模型，提出了“第五代创新模型”概念。该思想将创新视为多因素过程，并以信息技术为基础的网络对这个过程起到推动作用。Jorma Papinniemi认为，应基于融合模型（Fusion Model）来审视创新过程。Markku Tuominen等人认为，在技术机会（Technological Opportunities）提供了满足顾客需求（Custom Needs）的可行办法后，创新过程就可能开始，顾客需求与技术机会的结合是创新开展的一个必要的条件，通过创新的分步组织推进，企业将取得一系列创新成果。2005年，我国研究人员陈新桥等提出了创新的“集成与网络模型”，其主要强调的是创新过程与电子化、信息化的融合。梁世昌指出，对创新过程要注重突现控制、潜能控制、结构控制、连续性控制四个方面，并注重信息时代下作为复杂系统的持续创新过程内在管理机制的构建。

我们认为，企业创新过程的本质是技术、管理与顾客之间的巧妙结合。创新过程是一个相关要素相互匹配的过程，其具体包括创新产生、创新实施及成果应用三个阶段。企业创新活动要结合企业发展战略定位来开展，要以企业的战略目标为指导，以满足顾客需求和适应环境变化为目的。通过捕捉现有的技术机会，对企业资源进行利用和重新整合，确保各类创新活动的成功开展。图1给出了企业发展战略指导下的创新过程模型。

应该说，随着经济全球化和信息化的快速发展，企业面临的发展环境越来越具有不确定性，企业必须结合外部环境的变化及其内部的能力与资源（人、财、物、知识等要素），动态调整自己的战略方向与目标，而企业创新活动必须在调整后的发展战略指导下有序开展，必须围绕发展战略目标进行创新内容的选择，同时与顾客需求、技术机会紧密结合，这样才能确保创新活动能更好地服务于企业的可持续发展。

尽管企业创新能够带来高额的回报，但是由于创新过程涉及面广，充满风险和不确定性，因而对创新的过程需要加强管理，以减小企业创新的成本和风险，增加创新成功的可能性。总的来说，创新活动的具体过程可以分为创意产生、创新实施、成果应用三个阶段，其包含的主要环节及工作要点见表1。企业创新活动应该由“重结果”向“重过程”管理转变。

三、 企业创新过程管理要素分析

1. 创意收集及其审核流程的构建。从创意涵盖的内容来看，包括文化观念、组织制度、运营管理、产品与技术、客户服务等多方面要素。这些要素既相互区别又紧密联系。其中，文化观念创新是核心，对增强企业生机活力意义重大。制度创新是企业发展的动力，包括决策制度、控制制度、评价制度、激励约束制度等等。而为适应企业内外部环境变化所进行的组织创新，可有效提升企业生产管理能力。此外，通过将新的管理要素或要素组合引入企业管理系统进行管理创新，可以更有效地实现组织目标。对于生产企业来说，产品上的创新也很重要。通过创造某种新产品或对某种老产品的功能进行改进，可提高企业核心竞争力。而对于服务行业而言更多地意味着服务上的创新。产品创新的同时往往伴随着生产技术上的创新，创新地使用别人开发的合法技术，或者应用公有领域的新技术，可更好地创造市场上的竞争优势，等等。

从创意的来源来看，可以依据企业战略发展要求，并从市场调查、竞争对手分析等多方面来收集创意。此外，相关领域的新技术的出现，也是改进企业产品，进行相关产品创新的机会；从创意的收集途径来看，企业网站、企业管理信息系统、企业信箱、市场部门、咨询公司等均是创意的来源之处，也可以开展创新主题征集活动，由此可提高创新工作的针对性。此外，还应设法安排、鼓励员工多与顾客直接接触，以获得第一手的对顾客需求的感受，由此提出创新要求。

在广泛收集创意的基础上，从企业总体战略、外部环境、内部能力、客户需求、竞争者的动向以及经济与社会效益等多方面对创意进行审核评估。当创意成为大家的共识后，可以进行创新项目的立项。这里，着重分析一下创意的申报及审核流程：部门员工将创意提交部门创新管理员后，由创新管理员对员工提交的创意进行初步审核，对审核通过的创意，辨别是否是由本部门主导，如由其他部门主导，则提交其他部门办理，如由本部门主导，则提交本部门负责人审核。部门负责人审核通过的创意全部进入创意池，由专家对创意池中的创意进行过滤（避免其他部门重复申报及重复实施）。专家对创意进行整合，提出相关优化建议后，发回相应的部门进行创意完善。

2. 创新方案制定及其实施过程的控制。对于审核通过的创意，可确定为创新项目，进行立项研究。由相关部门提出初步的创新方案，然后由企业创新管理委员会与企业相关部门一起，共同研究改进创新方案。对创新研究的方案，要经过反复比较论证，不断加以完善。在此基础上，明确创新目标，提出具体的创新措施，对创新方案进行细化，制定创新实施工作计划及进度等加以落实。

创新方案确定以后，应明确相关部门、相关专业的员工组成创新虚拟团队，共同合作开展创新项目的研究。虚拟团队要实体化管理，应赋予虚拟团队项目经理对团队成员一定比例的考核权，并由虚拟团队的牵头管理部门进行协作性绩效考核，确保团队成员集中精力、有效合作开展创新项目研究。应明确企业总部与子公司在创新项目研究上的分工。企业总部应突出长远重大项目研究、开展产业链的联合创新等；子公司应协助配合总部开展重大创新项目研究，并与自身日常工作紧密结合，推动基层班组大力开展思维提案、基层最佳实践等创新活动。

加强创新过程的控制，确保取得应有的创新成果。公司创新管理部门与项目研究的相关部门应密切协作，加强创新过程的跟踪与控制，推动创新虚拟团队认真开展研究工作。对研究中发现的问题要及时进行反馈，修订创新实施工作计划。同时，要加强创新风险与创新成本的控制，最大限度地减少其不利影响。合理配置创新研究资源，支撑创新项目的研究在人、财、物等资源方面的保障，确保创新虚拟团队按计划、按要求完成研究任务，产生高质量的研究成果。

3. 创新成果应用推广机制构建。创新项目实施完成后，其成果首先应进行小规模的试用，接受市场的检验与反馈。对创新成果应用后产生的一些不足之处，成果应用单位应及时向相关部门反馈。相关部门应组织人员对创意及创新方案进行修改，对其存在的问题进一步改进，实现二次创新，以更好地提升创新成果的价值。

为深挖创新价值，实现创新效率与效益的提升，应建立创新成果的推广机制。常态化开展创新成果的推广工作，确保达到预期目标。应将创新成果推广作为创新管理的重要手段之一，作为衡量企业创新能力的重要标准之一。对于成效良好、基层认可的优秀创新成果，成果原创单位要协同相关部门制定标准化模板，明确推广责任单位、责任人、推广范围、推广进度计划和推广措施等，并建立和提供平等开放的信息平台，实现创新成果的快速复制与推广，促进创新成果的内部共享，延伸创新成果价值，最大限度地发挥成果的效用。

四、 加强企业创新过程管理与战略管理的结合

企业战略管理是企业建立完善的远景和使命，根据环境变化不断调整发展战略目标并对其进行实施与控制的过程。战略管理包括战略分析、制定、实施、评估与控制等一系列环节。其中，战略分析包括外部环境与内部能力分析；战略制定包括明确战略发展方向与定位，构建战略发展目标的指标体系，并对战略目标进行量化；战略实施包括提出战略实施方案并加以量化分析，制定战略措施规划并加以分解落实；战略评估环节是对战略制定及其执行效果等多方面的综合评价，是战略调整和控制的基础。

企业创新过程管理的关键是：明确创新活动内容，建立创新活动流程，强化创新活动的组织控制，并有效配置创新资源，确保创新活动产生应有的成果，并通过成果的应用产生良好的经济与社会效益。同时，对创新活动开展情况定期进行评估，由此不断改进其不足之处，确保创新活动取得应有的成效。

要加强企业创新过程管理与战略管理的结合。其一，创新活动内容应与企业发展战略要求相结合。企业创新涉及的内容非常广泛，涵盖了生产、技术、产品、运营、服务及管理等的方方面面。企业尤其要重视在发展战略指导下，围绕战略方向与发展定位要求，确定重大战略课题加以研究。重大战略课题的研究突破将对企业发展起到很好的引领作用。其二，创新活动的开展可与战略实施相结合。战略实施要求将企业战略层层分解（战略思路、战略措施、具体工作计划），从企业高层管理者到基层业务单元的员工各司其职、分层执行。创新活动开展过程中，也可与战略实施过程相对应，建立分层管理机制。其三，创新成果评估可与战略实施结果的评估相结合，具体包括评估原则、评估方法、评估主体、评估结果的反馈应用等方面的有效结合。

参考文献：

1. 阳光.不确定时代的生存术.中国民营科技与经济，2009，（9）：84-87.

2. Jorma Papinniemi.Creating a model of process innovation for reengineering of business and manufacturing.Int.J.Production Economics，1999（60-61）：95-101.

3. 龚传洲.企业创新管理的过程分析.科学管理研究，2001，19（2）：4-6.

4. 陈新桥.高新技术企业的创新过程管理.经济与管理，2005，19（5）：64-66.

5. 梁世昌.信息时代下企业持续创新内在机制和过程控制研究.昆明理工大学硕士学位论文，2005.

基金项目：中国博士后科学基金项目“企业社会责任风险管理研究”（项目号：2011M500844）。

战略管理创新范文第5篇

关键词：知识创新 企业战略管理 支撑发展

一、现有战略管理的缺陷和不足

新竞争规则开始的很重要的标志就是知识经济时代下的不确定性和不稳定性，在企业目前的经营环境下，传统战略管理已经不能适应时展的需求，逐渐显露出很多的问题，具体包括这些方面：

战略管理的部分研究观点缺乏足够的说服力：没有足够的科学性和说服力，就会对他们的实际应用产生重要的影响。比如，传统战略计划过程是理性、单向和静态的，那么在企业竞争日趋激烈的环境中就显得有那么一点力不从心。不管是战略管理的资源学派还是能力学派，都将企业的内在性作为战略创新的重点，却忽略了战略意图、远景目标、知识创新以及治理结构的重要性，要知道，这些因素都会对企业战略产生直接的影响。

战略思维模式十分的机械模式化：传统的战略管理虽然也简要探讨了环境变化，但是往往只研究了环境变化的风险，忽视了环境变化的混沌性和不可预见性。

传统的战略只对那些显性知识进行关注，忽略了隐性知识：在这种情况下，知识只是一种同质化的假定，人们以为可以十分简单的进行转移、交流以及共享所有的知识，以为企业要想成功，只需要拥有足够的资金即可。这种认识是十分错误的，实际上，战略的核心关键是企业内的隐性知识以及显性知识的积累，这样就说明在对企业结构和企业行为进行观察和解释的时候需要采用知识的观点，从而创新企业战略框架和推动企业战略及战略管理研究的发展。

以往，都是围绕着竞争来开展的传统企业战略管理，但是目前传统的生产要素已经被知识所取代，那么就需要淘汰基于竞争的传统企业战略管理，而且，市场上也不会发生知识的交换或者转移，更别说是知识的创造了，这些都是通过非市场化的交流完成的。要知道，密集的知识活动，都是依赖于非市场化的共享交流所实现的，因此，企业管理的核心就需要改变，已经不是市场竞争了。

总之，企业的经营环境、基本使用、基本能力等已经被知识所改变，企业要想有效的获取和保持竞争优势和核心竞争力，其中一个十分重要的决定因素就是知识。将知识创新有效的导入到战略管理系统中，就可以对战略、组织和环境之间的适应性问题进行有效的解决，对战略管理系统的不足和缺陷进行有效的弥补，实现更快的速度来对战略进行更新，同时使战略的柔性和适应性更好，将战略在企业发展的作用给充分的体现出来。

二、知识视角下的企业本质

在以前，企业被人们称之为黑箱，这是因为人们认为含有一些不能够被了解以及被关注的秘密。然后，日益发展的经济学向我们揭示了企业是什么，以及怎么样产生的，我们了解到知识作为一种特殊的模式来进行资源运用，对企业的存在以及企业边界的确定都有着重要的作用，并且对于分配控制权也有着很大的影响。如果在对企业进行观察的时候，选择的角度是知识创造以及运用，那么企业众多运动过程中一种就是生产和存储以及使用知识的过程，并且在各个业务活动中其实都包含着这个过程。

企业知识理论将企业这个组织看作是知识一体化的，虽然企业需要很多的成产要素，比如设备、土地、人力以及资金等等，然而最终还是知识能够决定产品的价值。知识具有一定的专业性，这就需要企业不同类型知识的专家来共同的为企业的生产活动所努力，在组织形式上按照团队生产的模式，从而顺利的运行和发展。企业需要创建一种环境，让不同知识类型的员工都能够对专业的知识进行熟练的掌握和使用，并且对这种环境进行维护，从实质上来看，这种环境就是互相交流、转移以及共享知识的。此外，组织成员只有互相频繁的接触和交流，才能够有效的交流、转移和共享一些隐性知识。

三、知识创新支撑企业战略管理发展

知识创新支撑战略思想：这种观点重新思考了企业的竞争哲学，并且以全新的角度来理解和把握企业战略管理思想。要知道，企业的所有战略资源中，最重要的就是知识，那么企业管理哲学中十分重要的一个组成部分就是知识的创新，企业的相关管理层应该采纳和运用知识创新。因为人们已经了解到知识创新的魅力，并且在战略思想中也逐渐的应用了创新思考方法和创造学，那么企业在激烈的市场竞争中就可以有效的应对各种问题。

知识创新支撑战略制定：传统制定战略的模式是将企业高层管理者作为主体，然后按照从上而下的方式来进行；这种制定战略的方式存在着很多的弊端，就需要进行改变，采用全员能够共同参与的模式。特别是对知识库和知识共享机制进行建立的时候，要让一线员工积极的参与进来，因为环境的变化最早感受到的就是一线员工，他们能够对市场的机会进行快速的捕捉。因此，高层管理者的主要任务就是重新的设计组织结构，重新选择业务流程，保证组织信息可以畅通的进行交流，让所有的员工都积极的参与到战略制定和实施决策的过程之中，实现知识共享的目的。另外，还需要分析相关的一些元素，比如竞争哲学、企业使命、环境关系以及企业自身等，然后将必要的战略知识提供给企业的相关战略管理者，在此基础上，明了企业的核心竞争力是什么，要想提高企业的核心竞争力，需要做出哪些努力等等。在制定战略框架的时候，需要将知识创新作为基础，从而将战略制定的平台作为企业的知识网络。

知识创新支撑战略实施：在这个方面涉及到很多个方面的内容，需要分析关键因素、重组企业、企业的技术方案和战略方案以及企业在整合中遇到的实际问题等等。此外，人的因素也是不容忽略的，对企业领导者的僵化和机械性思想进行改变，让思维赋予创造性，更加艺术的实施战略；对员工的知识创造能力进行必要的激励，注意研究人的心理，同时将员工的潜能和智慧充分的激发出来，建立和完善相应的机制来进行知识的创新，让这些知识创新的成果转化为实际的行动。知识创新需要知识化和流程化企业的管理领域，对新思想进行演化和交流，这些领域包括很多方面，比如智力资本管理、供应链管理、组织设计管理、企业资源计划以及客户关系管理和人力资源管理等等。

知识创新支撑竞争战略：企业通过知识累积和知识创新，可以让企业的知识基础具有个性化的特色。企业在增加自己知识基础的同时，就可以有效的实现核心竞争力提高的目的。通过实践研究证明，企业具备的知识决定了企业的竞争战略，并且企业竞争战略的成败，也会在很大程度上受到企业建立知识基础的影响。

根据以上的研究我们可以发现，从实质上来讲，企业战略管理就是集合了多个环节，它有一定的受众对象，并且有着输入和输出过程；那么从知识创新的角度上来对战略管理过程重新的思考，具体就是指如何以知识创新来支撑各个环节的各个决策和行为点。一般来说，知识资源密切关系着输入，然后关注知识是谁提供的，和谁提供了什么知识。

四、结语

目前，企业战略管理研究的一个重点就是通过知识创新和知识创造来实现企业竞争力的提高。知识经济可以促进战略管理更好的发展，从而促使企业更好更快的发展和壮大。本文简要分析了知识创新支撑企业战略管理发展，希望可以提供一些有价值的参考意见。

参考文献：

[1]张爽.知识创新支撑企业战略管理发展的研究[J].学术论坛，2009，2（1）：123-125.