营销策略计划
前言：想要写出一篇令人眼前一亮的文章吗？我们特意为您整理了5篇营销策略计划范文，相信会为您的写作带来帮助，发现更多的写作思路和灵感。
营销策略计划范文第1篇
关键词 高性能计算；集群；作业调度系统；并行效率
中图分类号：TP274 文献标识码：A 文章编号：1671-7597（2013）20-0031-02
随着我国越来越多高性能集群系统的建成，越来越多的计算任务运行于其上，如何用好高性能计算成为了一个重要的问题。在时间紧、进度急、对计算资源需求量大的情况下，在同样的软硬件条件下，尽可能多的满足用户的需求成了迫切需要解决的问题；同时，用户也越来越关注的应用程序的并行效率问题，提高效率能有效的减少用户的计算时间，既加快了进程，又能在同样时间内为更多的用户提供服务。应对以上两个问题，我们在调查用户需求的基础上，进行了相应研究，并取得了一些进展。
1 国内外高性能计算集群现状介绍
1.1 高性能计算简介
高性能计算机，作为现代国家经济和科技实力的综合体现之一，促进了经济、科技发展，社会进步和国防安全。目前，高性能计算科学与技术已经成为世界各国竞相争夺的战略制高点。一些发达国家和发展中国家纷纷制定战略计划，提出很高目标，投入大量资金，加速研究开发步伐。随着大规模集成电路技术的飞速发展，以多中央处理器核心为基础的高性能计算机得到了迅猛发展。
1.2 集群系统简介
集群系统是一组通过高速网络互联的、相互独立的计算机，并且以单一系统的模式加以管理。集群系统正式通过充分利用集群中每一台计算机的资源，才使得复杂运算的并行处理得以实现。和传统高性能计算机技术相比，集群技术利用服务器作为节点，因此其造价低；在系统造价低廉的同时，又没有牺牲运算速度，能够完成大运算量的计算。除此之外，集群系统也具有较高的响应能力，能够满足当今日趋增加的信息服务的需求。随着并行计算技术的发展，集群系统的应用越来越广泛，集群系统在完成大规模的计算任务方面的优势越来越得到体现。
一种较为常见的高性能计算机采用Linux开源操作系统和一些免费软件来搭建完成，并用于进行并行运算。这一类集群被称为Beowulf集群。这中集群运行特定的程序，用来发挥高性能集群的并行计算能力。而运行于Beowulf集群上的程序一般应用特定的运行库，比如专为科学计算设计的数学库和MPI库。
2 作业调度系统策略优化
2.1 作业调度系统简介
接收用户提交的请求，并根据调度规则以及对作业的要求挑选合适的计算资源来完成作业的系统称为作业调度系统。对用户而言，在作业调度系统的帮助下，高性能计算集群系统就可以被视为一台具备很多中央处理器单元的大型服务器。这个集群系统可以被多个用户同时使用。作业调度系统管理用户提交的各类作业，根据不同的用户和作业需求，合理的分配资源，进而确保充分利用集群系统的计算能力，并尽可能快地得到运算结果。
集群作业调度系统的基本要求如下：
1）单一系统映像。
2）资源负载监控。
3）资源管理。
4）策略管理。
5）负载分析。
目前，国际上较为常用的作业调度系统有IBM Platform LSf系统，PBS Professional和微软Windows HPC Server 2008作业调度系统。
IBM Platform LSF是一个强大的针对高要求，分布式高性能计算环境的作业负载管理平台。它提供了一系列综合的基于策略控制的智能调度功能。它还提供了作业信息统计功能，便于管理员掌握用户使用情况和对其进行计费。
2.2 队列使用现状
队列是作业调度系统进行策略调度管理的重要单元。同一个队列中的作业按顺序分发和运行。作业只有提交到指定队列才能够运行。在本次实验环境下，同一个应用程序类型的作业被提交到一个队列，按照相同的队列配置参数运行。不同的队列按照相应配置生效。
2.3 Fairshare调度策略
默认情况下，作业调度系统按照先到先得策略。按照这种策略，作业按照提交顺序依次执行。在这种情况下，一旦某个用户一次性提交了大量的作业并占据了所有计算资源，则在其后其他用户提交作业将不得不等到计算资源被释放的时候才能运行。这样的情况应该避免。为此，我们将Fairshare调度策略引用于作业管理。
Fairshare策略的原理是对不同的用户自动设置优先级，按照优先级来确定作业分发和运行的顺序。优先级是动态变化的，变化的根据是此用户已经消耗的计算资源和当前的share数目。
已经消耗的计算资源较少和share数目较多的用户将拥有较高的作业执行度，其作业将更有可能被分发和运行。
应用Fairshare策略有效避免了用户一家独占计算资源的情况，提高了计算资源使用的公平性。
2.4 应急队列的设置和使用
在高性能计算机使用过程中，经常会出现以下两种作业。
1）要求短时间内计算完成，所需CPU核数较多的作业，如次日急需某个结果以完成报告的作业。
2）要求计算时间较长，但是CPU核数要求不多的作业，如某些需要计算数周的串行作业。
对于这两种情况特殊的作业，如果我们与其它作业视为一类，将其按照同样的策略进行调度，在计算资源紧张的情况下，通常难以同时满足核数和时间的要求。
针对这种情况，我们在原有队列的基础上增加了一个应急队列，此队列能够应对中小规模的计算。
针对此队列，我们进行了以下的控制和管理措施。
1）提交的作业必须属于上文提到的两种情况，即计算时间短或需求核数少。
2）提交作业前必须经过系统管理员的审核。
3）系统管理员对应急队列进行严密的监控，在其他队列负载不满时及时将对应作业移动到相应队列。在应急队列投入使用后，大部分优先度较高的作业能按照各自的需求正常运行，基本满足了不同优先度的作业的需求，提高了用户满意度。
3 应用程序并行效率研究
3.1 实验目的
在作业拥有足够资源来运行的基础上，用户更为关心两个问题。
1）在固定问题规模的前提下，如何减少作业运行时间。
2）在固定计算时间的前提下，如何提高计算结果精度。
为了方便以下讨论方便，兹定义如下参数：令p是并行系统中处理器核数；W是问题规模，也就是计算负载，它定义为给定问题的总计算量；Ws是应用程序中的串行分量，W中可并行化部分为Ws（显然Ws+Wp=W）；f是串行分量比例（f=Ws/W），1-f为并行分量比例，S为加速比。则根据固定计算负载的Amdahl定律：
（1）
为了归一化，Ws+Wp可以 相应地表示为f+（1-f），所以
（2）
当p∞时，上式的极限为：
（3）
上式意味着随着处理器核数的无限增大，并行系统所能达到的加速比上限为1/f。因此，在固定问题规模的情况下，处理器核数并不是越大越好。
为了提高计算资源的使用率，选择并行效率较高的作业提交参数成为了重要的研究内容。为此，我们进行了两组实验，利用同样的应用程序和同样的输入文件，用不同的核数和不同的计算量来验证高性能计算集群下的并行效率。受软件许可证的制约，核数选择了1核、8核、32核和96核4种情况，并通过不同的迭代次数来实现。两组实验其他参数相同。每个实验独立重复4次，得到的运行时间取平均值。
3.2 实验结果
根据以上实验结果，假设1核作业的并行效率为100%，则对应的效率曲线如图1所示。
图1 不同迭代次数下的并行效率比较
3.3 实验结果分析
实验结果分析如下：
1）随着核数的增加，运算时间均减少，说明提高核数能有效降低运算时间。
2）在相同核数情况下，迭代次数高的作业的并行效率高，说明迭代次数高的作业并行计算时间占总运算时间的比重较大。
3）在相同核数情况下，6000次迭代平均每次迭代所需时间，要小于50次迭代平均每次迭代所需时间，这是由串行计算和并行计算时间所占比例不同造成的。
结论如下：
1）在集群负载较高的情况下，尽量避免使用96核规模提交作业，可使用并行效率高、资源需求小的8核或32核方式提交，使用1核的作业由于计算时间过长，不推荐使用。
2）在集群负载较低，可用空闲节点较多的情况下，应尽量使用96核，以减少运算时间。
4 总结与展望
以上研究工作有效提升了高性能计算集群的利用率和用户满意度，有效地服务和保障了研究工作。
在后续工作中，我们要继续根据使用情况对各个作业队列执行不同的优化策略，从而进一步提高软硬件使用率；同时，MPI性能测试和调优，其他应用程序调优和高负载环境下系统的稳定性研究也在逐渐开展。
参考文献
[1]陈国良.并行计算[M].北京：高等教育出版社，2003.
[2]计算机集群[EB/OL]. http：//zh//wiki，2012.
[3]张峰.用作业调度系统改善高性能计算集群效率[J].计算机世界，2009（49）.
营销策略计划范文第2篇
问题一：缺乏创新，软文同质化现象严重
前面提到一个观点，软文营销是一个系统的工程，其中软文是软文营销过程的有利工具，因此企业在利用软营销抢占市场份额、占领消费者心智的过程中，我们通过对多个行业的软文营销进行分析后发现，软文缺乏创新，同质化现象非常严重。
问题二：意识误区，将软文营销与软文混为一谈
软文营销是一个系统的整合软营销过程，而软文只是一个文章体裁，只充当一个营销工具的角色。软文是基于特定产品/服务的概念诉求与问题分析，以各种表现形式，对消费者进行针对性心理引导的一种文字模式。更加直接的理解，软文就是一个文字模式或者体裁。而软文营销是为达到某种特定的营销目标，从软文市场调查分析、分析需求、产品/服务的概念的提炼、软文营销策略计划制定、软文创作，再到借助一定的载体进行软文、炒作，最后再根据一、执行状况对软文策略进行调整的系统营销工程。因此，软文营销是一个系统工程。
问题三：系统性不足，缺乏统一持续的规划
软文营销是一个系统的营销工程，但由于问题的普遍存在，很多人将软文与软文营销混为一谈，由此造成软营销系统性不够，将软文误以为是软文营销势必造成整个系统工程被分解成关联性不强的软文点宣传，点不能形成线、线也未必能形成面，由此宣传中心思想缺失，聚焦不够整合效果自然不明显。软营销讲究一个策略和系统，自然也遵循营销的基本法则，即第一步要让人们产生关注，第二步是让人们感兴趣在进一步去了解，第三步在了解的基础上对品牌形成信赖感，并最终促进销售。
问题四：留于表面，单一的日常传播缺乏爆破力
软文营销的系统性决定软文营销必须具备一定的深度，不仅要求企业基于品牌、产品和消费者层面作出常规的软文宣传，而且要深入到企业的市场拓展活动，将软文营销充分融入到企业的市场营销活动中。可事实上，很多企业软文营销过程中，往往只停留于表面，传播重心失衡，过多的日常常规传播，声音断断续续，但都浮在空中，没有结合企业的实际情况，更不可能跟企业销售挂钩，为此造成软文营销效果平平，难以对品牌和产品宣传实现质的突破。
营销策略计划范文第3篇
关键词 企业 营销管理 目标
中图分类号：F274 文献标识码：A
一、企业营销管理的目标
企业营销企业管理的目标需要将企业经营活动的各个环节的需求都考虑到，这样的营销政策才是好政策。但在营销中，企业制定营销政策，要充分考虑营销政策推行的各个方面，其中主要是企业、消费者、经销商、终端、销售队伍五个方面。因此，企业营销管理的目标主要是为了满足五种需求。
（一）满足企业的需求。
企业追求可持续发展，其最终目的是盈利。所有的人员、资金、管理等都是企业实现可以持续赚钱的手段。同时，企业发展的不同阶段，市场发展的不同阶段，企业有不同的需求，如企业在成长期，企业希望通过扩大市场份额，占领市场制高点；而企业在成熟期，则追求稳定的现金流量，同时还要开发其他产品。
（二）满足消费者的需求。
消费者的需求对企业来说是最重要、最长久的。企业可以在一段时间欺骗所有的消费者，也可以在所有的时候欺骗一个消费者。然而，企业不可能在所有的时候欺骗所有的人。所以对企业来说，满足消费者的需求是企业存在的价值，是企业最长久的保障。在满足需求的基础上，企业还要发掘需求，引导消费的潮流。
（三）满足经销商的需求。
经销商的需求是经常变动的，但归根结底可归结为三个方面：销量、利润率以及稳定的下级经销商。企业制定政策的时候，要考虑到经销商的发展，而不是仅仅从企业自己出发，也不是仅仅从消费者的角度出发，而要考虑到与企业发展密切相关的经销商的需求。因此，企业要针对经销商的实际需要不断制定出符合经销商的销售政策、产品政策、促销政策。
（四）满足终端的需求。
很多企业强调“终端为王”，并制定了相应的、能够满足终端的策略。终端和经销商都是渠道的组成部分，企业无法忽略终端在渠道中的巨大作用。例如，与很多企业不一样，宝洁公司的市场人员就只做终端的维护和支持，而不管串货、不管价格。在他们眼中，终端比经销商更重要。
二、企业营销管理制度体系的构建
（一）市场营销计划制度体系。
市场营销计划乃是辨别和利用机会、避免风险不可缺少的基本工具。市场营销计划是企业各部门计划中的一个，但又是最重要的一个。例如，公司内部的生产计划，只有确知了产品的基本销售量以后才能决定。即使公司的财务计划、人力资源计划、资本计划、投资计划以及存贷计划等等，也都要等到预计了销售和生产数量以后才能确定，所以除了公司或企业的战略性计划以外，市场营销计划就成了公司计划的起点。此外，公司的所有功能中只有市场功能才正式吸收资金，所以市场营销计划是企业的一个重要计划。
（二）合同签订管理制度。
在销售人员与顾客达成协议并签订合同后，销售工作才算基本完成。在与顾客签订合同时，销售人员千万不要掉以轻心。谈判的成果要靠严密的协议来确认和保证。协议是以法律形式对谈判结果的记录和确认，它们之间应该完全一致，不能有任何误差。但实际情况中，常常有人有意无意地在签订协议时故意更改谈判的结果，常常有人故意在日期上、数字上以及关键性的概念上做文章，以图浑水摸鱼。一旦销售人员对此疏忽，在有问题的协议上签了字、生了效，那么协议就与以前的谈判无关了，双方的交易关系一切都应以协议为准，再想后悔已经没有办法了。再将谈判成果转变为协议形式的成果是需要花费一定力气的，不能有任何松懈。所以在签订协议之前，应与对方就全部的谈判内容、交易条件进行最终的确定。协议签字时，再将协议的内容与谈判结果一一对照，在确认无误后方可签字。在签订合同时若出现疏漏，不但易使交易失败，而且有可能给企业带来重大损失。因此，在签订合同时，销售人员应尽量使用统一的企业订单和合同条款，以避免出现额外的麻烦。一旦有特殊性情况需要修改条款时，必须谨慎行事，可先与企业打招呼，进行协调，确保修改条款不会带来麻烦，如增加成本或根本无法履行。在此前提下，销售人员还要与有关人员共同商议，重新拟定条款，确保面面俱到，没有疏漏。
（三）销售管理制度。
销售管理制度是销售管理的基础。销售管理制度是企业或组织制定的一套高效、系统、完善的制度，使销售管理者与业务员在销售的过程中能够按照一定的章程进行销售行为。销售管理制度主要包括销售业绩管理制度以及销售计划管理制度两个方面。
1、销售业绩管理制度销售人员的业绩一般以销售人员所销售出的产品数量或销售金额来衡量。此外，销售人员所销售出的产品的利润贡献，是衡量销售人员销售业绩的另一个标准。而对于一些需要重复购买产品的客户，销售人员要维持与这类客户的关系。维持与客户的业务关系的能力及对客户的售后服务质量也是一个重要的考核因素。
2、销售计划管理制度企业在确定了营销策略计划之后，销售部门便需要据此制定具体细致的销售计划，以便开展、执行企业的销售任务，以达到企业的销售目标。与此同时，相关部门必须清楚地了解企业的经营目标、产品的目标市场和目标客户，对这些问题有了清晰的了解之后，才能够制定出切实有效的销售策略和计划，而所有这些必须有销售计划管理制度作为有效的保障。
三、小结
任何营销政策，最终都靠销售队伍来贯彻，所有的经销商、终端、消费者的需求，都要通过销售队伍来满足。销售队伍的需求，最核心的是生存和发展，销售队伍对合理的待遇有需求，对培训机会有需求，对发展空间有需求。因此企业要在不同阶段，发掘销售队伍的需求，并进一步满足销售队伍的需求。
（作者单位：苏州大学东吴商学院工商管理专业2011秋2班）
参考文献：
[1]杨宗华.学习坏年景下的营销之道[J].商学院.2009（05）.
[2]李瑞峰，康秀梅.高新技术企业的顾客价值营销管理[J].北方经济.2009（06）.
营销策略计划范文第4篇
A品牌是某外资卫浴企业在中国制造和销售的中高档卫浴品牌。该企业经过对中国市场长期的市场调研和策略研究后决定进入国内中高档酒店工程市场。与其它中外资卫浴企业不同，A品牌放弃了零售市场而以工程市场的销售为主。这就决定A品牌的市场营销策略将会以工程大客户为主要对象。
作为新进入的品牌，A品牌既缺乏市场知名度也缺少客户资源，那幺该如何打开中高档酒店工程市场呢？通过对于中高档酒店工程市场的跟踪及研究，A品牌市场部门有以下发现：
国内中高档酒店工程采购一般会采取工程招投标的方式，即由厂家竞标，采购方定标，有时较大的工程采购项目还需要酒店上级部门的批准。在中高档酒店工程的竞标中，一般起决定作用的人有酒店主管采购的老总、酒店或装修公司采购部门主管、装修设计师等。在工程竞标过程中，除工程报价外，产品功能、售后服务、行业品牌也是影响工程最后中标的重要因素。
为在短期内尽快打开中高档酒店工程市场，A品牌决定采取以下计划策略：
策略计划
1、举办全国性“酒店卫浴空间设计大奖赛”
在此之前，由各种协会举办，厂商贯名的卫浴、家装设计大赛很多。我们知道无论是广告也好、活动也好，采取跟风模仿的效果不会很好。A品牌这样做则出于几点考虑：在酒店工程市场，你可以没有大众品牌知名度，但你不可以没有行业的品牌知名度。要获得大众品牌知名度需要很大的投入。举办设计大赛这类活动的目的可以迅速的提升产品在行业内尤其是在设计师领域中的品牌知名度。而随着酒店装修设计的重要性不断提高，设计师对于酒店工程材料采购的影响力也越来越大。为与其它的设计大赛相区别，集中针对目标通路，A品牌将此次卫浴空间设计大赛的参赛范围限定为酒店工程。
2、在专业的酒店刊物投放长期的平面广告
A品牌市场部门了解到，在酒店行业中为相互学习、交流经验，比较大的酒店管理部门都会订阅专业的酒店刊物比如《中外酒店》《中国酒店杂志》《亚洲酒店》《时尚旅游》等。酒店的中、高层管理人员也都有机会阅读。于是A品牌决定在这些专业酒店刊物投放平面广告。为增加广告的到达率及记忆率，A品牌市场部门请专业的广告公司设计了以品牌卫浴空间概念为表达的产品形象广告，并在全年中每月重复投放。
实施成效
由于策划新颖、组织得当，A品牌贯名承办的“酒店卫浴空间设计大奖赛”取得圆满成功。随着酒店专业刊物平面广告的投放拉动，A品牌迅速在设计师领域、酒店行业取得了一定的知名度，A品牌开始进入一些中高档酒店的竞标采购，工程销售部门的工作也开始全面启动。
成功竞标
不久A品牌即接到一项工程竞标邀请。该项工程位于国内某一级城市市中心，是一座设施先进，配套功能完善的综合性大厦，由一座豪华酒店式公寓和一座5 A级办公楼组成，甲方需采购900套高档卫浴产品并邀请了四家卫浴厂商进行竞标。由于工程较大，A品牌工程销售部门收到材料采购招标文件后即迅速上报公司总经理，要求进行大工程竞标专项管理。公司总经理马上成立了以产品、市场、销售及后勤部门组成的项目团队，并由公司主管销售的副总经理负责该项目的统筹管理。经过与甲方采购部门的初步沟通，A品牌工程销售部门了解到该项工程除工程报价外，投资方对于装修设计的要求很高，希望竞标厂商可以提供具有设计特色的卫浴成套产品。
根据以上信息，A品牌市场部门与产品部门提出除根据招标文件的要求正常报价外，可以附加几项优惠条件增加竞标成功的可能。
竞标当日，四家厂商依次进行报价，A品牌的报价在四家中处于中游。但A品牌出人意料的提出几项附加优惠条件：1、如果工程中标，A品牌将赠送20套技术领先、设计时尚的音乐感应龙头给甲方用于大堂等重要的场所；2、A品牌将引进拿出目前欧美中高档酒店中最新流行的无水箱悬挂座厕供甲方设计师进行设计选型，并提供相关技术服务；3、对于工程后期的售后服务，A品牌提出将在工程产品的质保期内提供每周定期回访及专业维修服务。
最后竞标结果，A品牌的竞标策略成功的打动了甲方评标的各方人员，成功取得该项工程。
在项目执行的后期，甲方相关人员透露了A品牌中标的原因。首先A品牌举办的酒店卫浴空间设计大奖赛刚刚结束，甲方设计师为此向采购管理部门推荐了A品牌参与竞标。A品牌提出的每周定期回访及专业维修服务又正好打消了甲方老总及采购管理部门对于后期物业管理的担忧。因此，在报价接近的情况下，甲方选择了A品牌。
结语：
工程客户比零售客户更加注重销售的阶段策略及开发方法；
营销策略计划范文第5篇
无店铺经营的方式与手段多种多样，比如直销、邮购、电视直销、网络营销、数据库营销等很多的方式。大众每天在亲身感受，但却并没引起人们的注意。
近几个月来，无店铺经营方式，尤其是直销经营模式被国内很多品牌型的企业嫁接，比如联想，禁不住戴尔电脑直销模式所创造的巨大销售业绩的诱惑，在1+1联想专卖通路终端开始培训人际网，实施信息网、实体专卖店网、人际销售网三网合并。联想自去年在全国各区域发展的100家商用精品店，“精品店”的店员不一定是联想员工，却是所谓的“大联想人”――联想致力于将传统的渠道伙伴转变为具有服务、消费特色的大联想合作体系成员，将他们融合为“大联想人”。凡有意并符合开精品店的经销商及业务代表需接受联想的各种培训，直至拿到联想各级别的报酬分别，如精品店有咨询员、销售工程师，产品工程师，方案工程师。各级别之间岗位分段享有联动级差激励机制，如此一来极大地拉动了专卖店体系的良性扩展及终端产品销售业绩的增长。与此同时，曾以“小区域独家制”一度主宰国内PC掌上电脑市场的霸主，商务通品牌的创立者张征宇博士在本刊北京举办的企业营销突围论坛之后接受记者采访时谈到：商务通在产品研发趋向功能专业化、个性化之后，在通路模式选择上也将在全国各通路零售终端导入直销经营模式，以压缩庞大的广告开支，规避渠道污染，新的营销策略计划在年底推出。无独有偶，总部设在京城的中国生物美容大型企业――邦定生物美容机构在饱受渠道拓展乏力的困扰后，也宣布将采用路径单一的直销模式以推动终端专卖零售网点的延伸。而早在一年多以前，科龙即耗资数百万元请搜狐组团帮助自己建立了系统的数据库，科龙传统的批发零售模式将被以顾客关系管理为导向的数据库营销模式所取代，科龙的数据库营销采用国际ERP管理系统，将企业供应链、价值链及信息链等所有资源、统筹规划和使用，以科龙俱乐部的消费者及会员拓展作为渠道终端的客户拉动策略。海尔则在半年以前，将其海尔俱乐部的直销经营模式悄无声息地通过产品户外展示，小区拜访，用户说明会渗透到了全国的终端网点。
随着通路改革，分销模式调整，产品制造商谋求与消费者面对面路径的直销经营模式已纷纷被国内外广大企业所关注、采用。
与传统企业实施大规模营销策略调整导入直销模式改善通路的同时，原本以直销模式见长的直销企业却是另一道风景，众多的直销企业纷纷引进连锁特许实体店经营，辅以互联网技术建立起企业管理平台，并爆发出了前所未有的市场活力。
实录之一：雅芳通路维新
雅芳，美国一家有着100多年历史，一直以向全球女性提供日用消费品的直销企业，自1990进入中国起至今已有11年本土化经营历史了。1998年4月21日，国务院公布了《关于禁止传销经营活动的通知》，严令国内一切从事传销（直销）经营活动的企业，自通知颁布之日起一律停止传销经营活动，并要求在当年10月31日之前转型，向其它经营方式转轨。
禁令一出，国内直销企业顿时显得手足无措，雅芳自然未能幸免。
就在雅芳倍受通路困扰之际，雅芳主管渠道及市场的副总陈志新显然成竹在胸，他断言，单纯的以口碑为传播手段，以上门推广的人际直销模式，不可能成为销售的主流。社会科学工作者从社会组织结构的原理来考虑直销企业在中国生存的土壤与温床认为：美国生活节奏快，人口基数分布合理，商业信用度高，人口综合素质相对较高，贸易类的法规较为完备，加上美国人生活与工作的距离较远，去城区购物，没有太多的时间，或者不愿意花整块的时间去购物（或者喜欢把更多的时间用来度假），故喜欢上门推销的直销服务方式。但东方社会则不同：一则人口居住密度大，人口基数大，商业信用危机导致社会公众对上门推销持不信任态度；另一方面，东方社会习惯群居的生活方式令居民出门即可购到各类消费品，故单纯的人际直销难有广泛的空间。
为此，陈志新早在92年台湾雅芳公司工作的时候，即就雅芳全球直销模式的改革在台岛小试牛刀。最初陈发现在台湾，一些拥有自家店铺的直销员把雅芳的产品和目录摆在店里售卖，这种现象逐渐蔓延到“除了棺材店，其它的店里都有雅芳的东西”，当时，雅芳直销员较忌讳讲批发与零售。没想到香港的万宁超市都开始大规模引进雅芳产品，并设置店中柜，但迫于雅芳高层的压力，因而未能有效地推动雅芳产品进入零批领域。直至高寿康（大中华区总裁）上任台湾雅芳之后，大力开辟零售终端市场，仅98年，雅芳在台湾的销售额即突破30亿台币。高寿康在台湾的通路变革所取得的不俗业绩，令雅芳决策层一贯坚持的直销传统有所松动。如果说国家的禁令是直销业态在大陆严重扭曲变形的必然结果，那么雅芳在台湾地区的通路变革则是市场碰撞所偶然结出的硕果，这种必然的市场外部环境变化及内因的促成，促使了雅芳未来5年的计划提前推进，雅芳自98年7月经国家核准为允许店铺加雇佣推销方式的10家转型直销企业之一。雅芳获批新的经营模式切入市场后，并没有太大的经营举措。雅芳在沉默中开始对本土市场的真正研究。沉默二年的雅芳开始了全新的通路维新。雅芳的通路维新是在倍速的时间内完成的。雅芳以常人意想不到的速度大举导入店铺经营。2年后，雅芳的AVON标志迅速地覆盖到中国的每一个城市角落，迄今为止，雅芳在中国大陆的专卖店已达到了3000家。
3000家零售专卖体系是这样构筑的：从加盟雅芳专卖体系的门槛看，雅芳打破了目标对象的限制，即无论是谁，只要认准雅芳的经营理念，有3至4万元的投资本金即可加入，二是雅芳不收雅芳品牌及商标授权费用，比起国内其它产品动辄几十万元的加盟金来说，雅芳显然在通路的扩散战略上是想打速度战，以时间换取空间。据陈志新介绍：以广州的一个专卖店为例，平均运营成本为25000元，这包括16000元的房租，3万元左右的装修费用（分30个月分摊），2400元的店员工资，6000元的税收水电支出，每月实现销售额75000元即可做到收支平衡。事实上在广州、深圳、上海等地，雅芳专卖体系89%的终端网点都开始盈利，如深圳70多家专卖店，最好的单店销售额已突破9万元，唯一经营不善的店每月亦有300至400元的进帐。
3000家专卖店远不是雅芳的通路变革所扩张的目标基数，高寿康上任雅芳大中华区总裁后宣布：雅芳除发展特许加盟体系后，还将借全国大型零售网点，开设1000个专柜，甚至更多更小的零售网点，雅芳最后形成的格局是：“一个市场，75个分公司，5000个网络节点”的终端零售网。
链接这一覆盖亚太地区上万个网点的是雅芳耗资600万美元重新构建的雅芳网站，雅芳网站实际上是集雅芳供应链、价值链、信息链、店点网链于一体管理平台，雅芳直面全球互联网技术对传统产业的挑战，主动变革导入企业信息化工程，雅芳网站营运正常后，把原来的雅芳销售代表转型为电子商务代表，目前已有1・18万名销售代表签约雅芳电子商务代表。
而在专卖店终端，雅芳将大力招聘店销员。初步的框架是店销员以当地区域的专卖网点为依托，在较大的半径内开展直销业务，售后及配套服务由专卖店负责，店销员单店招聘多少视卖场购买的活跃程度而决定。
国家的禁令，竞争对手的阻击，消费者愈来愈强烈的个性化服务需求，原雅芳直销队伍促动到互联网技术所引发的全球商业通路革命，令雅芳的决策层终于认识到，单纯靠直销这一种通路，利润的年增长率远不及采用多极通路。1999年，雅芳在全美总额达270亿美元的化妆品及香水销售额中，直销仅占6.8%，广州雅芳通过两年的通路革新后，其业绩增幅可想而知，要不，雅芳在纽约股票交易所的股价也不会从24美元上涨到44美元上下。
雅芳的通路革命，使这家坚持直销传统近一个世纪的跨国企业进行了重新定位，雅芳已不再是以直销闻名的公司，而是一家全球品牌的化妆品企业。
“雅芳不光要涵盖女性商品的全部，而还需市场细分，为忙碌的女性提供多重的购物选择。”被财富杂志评为全美杰出女性CEO之一的雅芳全球CEO钟彬娴女士如此豪迈地说。
雅芳的通路革命还在继续。
仙妮蕾德，通路革新兵法
与雅芳的低调相比较，仙妮蕾德似乎比雅芳更为低调。记者从税务部门得知：仙妮蕾德今年1-8月在中国本土所获得的销售额已突破8亿人民币，在如此巨额销售业绩的背后，用于媒介投放的传播资金不足300万元，而这比例在96年、97年仙妮蕾德的全盛时期的比例还小，即中国大陆部分开放直销企业经营资格，仙妮蕾德均年达25亿销售额的时候，媒体投放的资金不到200万元，与传统企业需用销售额的12%为投放广告以拉动销售指标增长相比较，直销企业在单位销售额获得的利润指标要比传统企业基数大得多。
直销企业的低调，表面上缘于微妙的市场环境，缘于国家98年4月21对直销业的禁令，缘于直销业的本身市场特征所要求的闭合信息系统，实际上则是由于路径的缩短，极大地压缩了多环节的流通费用，渠道的扁平化。（即通路的唯一性，令生产商（制造商）与消费者的对接，结果令大众品牌传播手段显得多余，故企业形象的褒贬不一，亦在情理之中。）
不过，仙妮蕾德变了，从沉默中走过二年以后，开始了对传统直销模式的变革。这家成立于1982年，拥有19年历史，产品行销31个国家及地区的全球知名直销企业。在美籍华人陈得福博士与徐爱莲医学博士新思路引导下，摒弃了传统与保守，开始依照中国国情，调整了营销策略的国际化特征，全面实行通路革新。
与雅芳惊人的相似，仙妮蕾德的通路革新表现在二个层面：一方面在供货商与仙妮蕾德直销员队伍中导入实体店经营，另一方面，导入互联网技术推行信息化管理手段。仙妮蕾德的通路变革模式是：
公司+实体专卖体系+推销员队伍
仙妮蕾德对加盟商的要求同样较低，加盟程序及准入条件也较简单；凡年满18岁的中国公民，具有独立法人资格，有兴趣及产品经验的任何投资商均可申请加盟仙妮蕾德零售业务。加盟仙妮蕾德专卖体系，不需要交任何高额的加盟费。（包括商标授权费用）。仙妮蕾德的加盟商可以是原直销员，亦可以做传统批发及零售的中小投资商，没有目标对象的限制。反过来，仙妮蕾德对专卖店终端所提供的服务有：店面的统一标准化，仙妮蕾德在连锁专卖终端导入了CIS形象系统，对店面的装潢，产品的陈列展示，标识的悬挂，员工的着装，产品的定价都进行了统一的标准化投放。仙妮蕾德组织专门的部门，生产研究出店面营业系统，类似货杂的链接，只需将螺丝一扣，即可开店营业，简单、方便，且省去了开业购买经营性物件的时间。
高质产品的配送：仙妮蕾德目前向其专卖店网所提供的产品，主要从草本植物精华提炼出来的化妆品及保健食品为主。早在10多年前，陈得福医学博士便将中国古代的草本学说与西方的现代高科技结合，以草本再生哲理及植物的生命力，配合阴阳五行协调的中医学理念，形成了仙妮蕾德产品独特的功能差异诉求点。仙妮蕾德目前的产品原料基本从自己所建的植物园中提取天然无污染的草本植物。所有的物料经国家出口标准检疫局的严格检验后，分装送到仙妮蕾德设置在天津、广州两地的工厂，仙妮蕾德的工厂在符合国家GB17405的前提下，按美国GMP的要求所建立的高科技绿色环保厂房，厂区绿化面积达47%，厂房内配有恒温空调，所有工艺流程均采用电脑控制，有效地避免人为控制所形成的交叉污染。至今为止，仙妮蕾德的产品是草本营养食品公司中唯一领取了美国FDA认证的生产企业。不容置疑高质产品为仙妮蕾德的通路变革奠定了较好的盈利基础。
快速便捷的物流服务：仙妮蕾德将ERP销售管理软件概念导入自己的公司网站，开通了网上订货、电子订货业务，实现了经销商与公司的面对面沟通与服务，所有的订单将在2小时内得到准确的处理。在依托现代科技手段的同时，仙妮蕾德与中铁快运实行了策略联盟，中铁快运的运输车随时出现在库房，经销商的订单均能通过中铁快运在指定的时间，地点发送到购货人手中，完全不必担心货物中途破损或丢失。
可靠、周到的结算服务：以往困扰跨区域企业营运的财务结算问题，在仙妮蕾德得到了很好的化解，公司与招商银行合作，根据各专卖网点所处的位置，委托银行提供量身定制及上门服务，加强购货资金的跟踪与确认，以银行卡为结兑手续，一方面杜绝了呆、坏帐损失，一方面帮助经销商更加灵活地运作流动资金，加快了现金流的周转，并提高了资金的周转率。
构建人性化的互动机制：和传统企业与经销商的生硬、单一的利益共享互动机制相比较。传统的渠道经销商缺乏忠诚度，故传统企业一旦遭遇发展瓶劲，经销商一般都会选择反水而去。而直销企业则基本上较少有发现经销商频繁跳槽的现象。个中原因，除了直销企业较重视企业文化及理念的渗透外，最为主要的是构建了公司与经销商之间的人性化互动机制。所谓人性化，一是为经销商提供稳定、可靠的可持续性的盈利模式，二是为经销商提供丰厚的福利回报。仙妮蕾德在处理公司与加盟商之间的合作关系，构建两者之间的互动机制时尤其深谙此道。故仙妮蕾德对销售业绩较好的加盟商，分月度、季度、年度，向经销商提供店铺装修基金、培训基金，年终分红、商务考察基金（可考察仙妮蕾德在美国、新加坡、中国等21个国家和地区考察的同时（旅游观光）。如此丰厚的福利回报及稳定的店面盈利模式，一般加盟商融入仙妮蕾德所构就的磁场就难舍难分。
自1999年，仙妮蕾德宣布进行渠道革新，至今为止的两年时间里，其终端加盟专卖网点已突破了2100家，公司的销售额比转型后的低谷时期增长了9倍，且每月以20%的网点开发速度延伸。而与此同时，随着互联网技术在企业管理中的应用，工作效率大大提高，销售额长了，网点基数大了，而员工队伍人数却依然是2年前的员工人数。
从无店铺经营到有店铺经营，仙妮蕾德在进行痛苦的嬗变。让人惊喜的是仙妮蕾德通过通路革新后，所爆发出巨大的竞争活力，是显而易见的。
完美演绎通路新篇
走进完美的专卖店，你会碰到扑面而来的微笑服务。服务这个概念近10多年来，几乎被有些企业遗忘，但把服务视为竞争力的中山完美日用品公司，却将服务理念纳入了企业的标准化建设之中。故消费者只要走近完美专卖店，就会感觉到如沐春风般的温馨。
完美专卖店在终端推行的体验营销服务，一般单店的面积在150-200平方左右，拥有2-3个训练有素的店面导购员。消费者从店架上取下完美的任何一款产品，均可当场打开，并享受专业美容师免费为您提供的体验服务。消费者一次体验未能感觉产品品质时，可以反复体验，直至满意地选到自己所需的产品为止。完美的这种“先卖服务，后卖产品”的体验营销为店面赢得了大量的回头客。以位于广州中山路的一家完美专卖店而言，单店每月的销售额大约平均要突破7万元，店主一般月入1-2万的利润，可见完美的店面盈利模式业已成形。
完美的连锁网点设置的门槛较低，只要拥有3-5万元资金，有兴趣并能认同完美企业经营理念、价值理念、服务理念的投资商均可加盟完美事业。
加盟商与完美签署加盟协议后，即马上得到完美的开店经营辅导服务，如开业培训、门店装修、货品展示、服务流程。完美的每一个专卖店都有一台电脑，链接着完美公司的配送总部，经销商通过网上订购，离线支付，只要将所需、所购产品品种输入电脑，在国内任何地方，一般48小时完美公司即可通过快递公司送货上门。
完美这样的专卖店目前在全国已开设了500多家终端网点与完美数千名雇佣推销员构成了完美现在的通路新模式。
据完美公司总裁许国伟介绍：中山完美日用品公司是由马来西亚完美资源公司与中山市饮料厂合作的一家中外合资企业，专业生产家庭日用品、健康食品、化妆品，美容护肤品及个人护理用品为主。94年3月开业，96年成为国家核准的41家直销企业之一。98年4月随着国家的对直销业的禁令，完美公司即在经营方式上作了大幅调整。同年8月，成为国家首批被核准采用店铺经营，并雇佣推销人员的10家转型企业之一。
完美近二年来所采用的通路模式实际上与雅芳，仙妮蕾德同出一辙。完美自转型二年来，销售额逐年递增。由此看来，直销企业通过导入连锁加盟店“下地”，通过互联网技术“上天”，乃是直销企业在现阶段特定市场环境下较为可行的通路选择。
自90年雅芳进入中国，92年美国安利直销公司宣布进入中国内陆起，至今已有11个年头了。十一年来，直销业自萌芽到浮出水面，历经了开放、关闭、开放，再关闭之路。十一年的曲折之路，直销企业一方面为直销业界无序、混乱甚至畸形而扭曲的业态付出了惨重的代价，另一方面亦一直在苦苦探索着基于现实环境中的革新之路，以期找到符合我国国情条件下的生存之路。如果说是98年4月21日，国家的禁令促使了全球直销业老大――安利在中国本土化营销策略的调整，那么本刊今日所涉猎三个直销企业在通路上的革新，则多少带有对市场客观环境的理性把握。
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98年4月21日，鉴于非法及变相传销严重地干扰了市场经济秩序，并带来了相对的社会隐患。国家下达了《关于禁止传销及变相传销经营的通知》。通知同时知会有关规范经营的直销企业转向店铺加雇用推销人员的经营模式。同年7月，安利获准国家外经贸部，工商局，内贸局颁发的转型许可证，为适应这一业态所面临的环境转折，安利在经过了大量的市场论证以后，开始采用实体店经营+人际网+电子商务网的新通路模式。二年来，安利在全国开设的物流配送网点（专卖店）已近100个，遍布国内各大、中城市，安利转型经营模式成型后，一方面为国家监管提供了可触可摸的实体店系统，（易于税收、工商监管），一方面为分布在各大中城市的安利直销员提供了就近服务的物流配送点。据悉，通路转型后原本一直处于亏损状态的安利中国，去年营业额已突破20亿销售大关，并首次实现了盈利纪录。
与传统企业相比，直销企业的通路变法多少带有一点无奈，而这种无奈情势下的偶然变革，却恰恰是直销企业在中国生存并发展的必然规律。
随着互联网技术在社会各个领域的普及，企业在社会信息化的进程中开始逐步领会并把握到互联网技术的核心本质，于是迅速改革传统管理手段，提升管理效率，缩短物流配送及信息传输路径。可以这么说互联网技术的沿用为直销企业的通路变革提供了宝贵的技术条件。直销企业靠互联网“上天”，实施跨区域的一体化管理，同时靠导入连锁经营“下地”。
