战略管理的本质
前言：想要写出一篇令人眼前一亮的文章吗？我们特意为您整理了5篇战略管理的本质范文，相信会为您的写作带来帮助，发现更多的写作思路和灵感。
战略管理的本质范文第1篇
摘 要：现代成本管理制度是以战略成本管理为引导，宏观上实行目标成本管理，微观上要求企业实行现代化的全面成本管理。其目标是企业在降低成本的同时借以提高企业的战略地位。目前国际上流行着几种主要的成本管理制度：标准成本制度、作业成本制度、目标成本制度和责任会计制度。它们相互补充和融合，作为一个想要持续发展的企业，要审时度势，适时调整其成本管理方法，让成本制度的组合能真正为企业所用，给企业带来最大的规模效益。
关键词：战略成本管理；标准成本制度；作业成本制度
尽管国际范围内的经济危机告一段落，但经济危机的影响远没有结束，受通货膨胀和世界性能源危机的影响，传统的制造行业正经历前所未有的危机，而制造行业要想生存下去，就要根据新的经营环境适时调整其成本管理方式，使其获得可持续的发展。企业获得可持续利润是企业可持续发展的一项重要因素，这就关系到企业的成本可持续优化。我们知道，一些策略性的利润改善可能带来暂时性的经济状况的好转，但不能带来深层的改变。而那些真正能改变成本管理方法的企业，是考虑了利润的可持续，将成本管理和其战略保持一致。战略成本管理是现代成本管理制度的核心，又称为总成本管理或价值链成本管理，其目的在于使企业的成本核算与其战略保持一致，并能优化该战略的实施。这种一致性和优化主要是建立在对整个价值链和所有利益相关者的理解上，以保证企业能获得可持续的利润。在企业的发展过程中，成本控制是关系到企业经济效益的直接因素，不管企业发展到何种程度，是什么性质的企业，成本控制应贯穿企业发展始终。而随着物价和资源价格的上涨，成本控制是企业在当前的经济环境下要特别注意的问题。这就引申出了战略成本管理模式下的成本制度的运作问题。目前国际上流行着几种主要的成本管理制度，它们相互补充和融合，作为一个想要持续发展的企业，要审时度势，适时调整其成本管理方法，让成本制度的组合能真正为企业所用，给企业带来最大的规模效益。
在这几种成本管理制度中，标准成本管理制度和作业成本管理制度是最现代成本管理制度中基本的成本管理制度，经过几十年的发展，相关领域的学者和企业都意识到了这两种成本制度没有绝对的好与坏之分，标准成本制度虽然管理方式上有一定的落后性，但它仍有很多方法适用于现代企业的成本管理；作业成本法虽然是现代企业应用最多的成本管理方法，但其也有作业散乱的弊端，这样容易造成企业管理混乱，使其维护成本居高不下。下面将从以下方面对两者进行比较，从而验证标准成本制度和作业成本制度相结合的可行性。
起源、定义和主要结构
标准成本制度诞生于19世纪20年代，其主要特点是：正确制定各成本项目的标准成本是前提和关键，能够起到事前控制的作用；计算并分析成本差异是其核心，然后进行恰当的账务处理；而其差异则可作为企业进行业绩绩效评估的依据。
作业成本法是信息时代的产物，始于20世纪70年代，它作为一种先进的成本管理方法被越来越多地采用。
适用环境
标准成本制度适用于成本管理体系正规，并且对其产品的生产设备及操作的标准化程度要求较高的企业。作业成本法适用于企业信息化自动化水平较高，间接费用占生产成本的份额较大，企业规模较大，产品种类较多，生产过程复杂，并可以及时调整变化，多适用于高新技术企业。
优缺点
标准成本制度的优点是其确定的成本为预计成本或目标成本，这样既可以作为成本控制的依据，也可以作为预算编制的依据，同时也可作为相关短期决策如生产决策的基础。同时，实施标准成本制度，可以增强全员成本意识，促进各项资源的有效利用，从而有效的控制成本支出。而且标准成本制度有助于责任会计制度的实施，在标准成本制度下，各成本要素均按标准成本进行账户处理，简化了成本核算工作量。然而，它也有一定的局限性，首先，由于对制造费用的分配过于单一，没有将企业的成本进行有效分配，不能去除无效作业成本，所以其作用大多体现在成本控制上，不能有效降低成本。
作业成本制度的优点主要体现在间接费用的分配上，在作业成本法下间接费用的分配更加合理和科学，这样有利于对产品成本更加准确的计算；作业成本法作为一种现代化成本管理制度，顺应了现代制造业的发展，能够为企业提供更详尽的信息，有助于企业的经营决策和成本管理；作业成本制度细化并且延伸了产品成本的管理，有助于全产业链成本管理制度的发展。然而随着作业成本制度在企业的推行，也显示出了一定的局限性，比如一系列作业的建立，使得对产品成本的计算量加大，这又会导致一些成本的发生；作业成本计算只适用于制造费用所占成本的比重大的企业，对于非此类企业的意义不大。
纵观以上对于标准成本制度和作业成本制度的比较分析可以得知，这两种制度都有自己的优点或者局限，并且这两个制度也并不是互相排斥的，在很多方面存在互补性，这就为进一步探讨两者的融合提供了理论基础。本文认为两者在以下方面存在互补：首先，制定产品标准时引入作业成本思想，将作业成本核算事前控制，并且将成本核算过程具体化和延伸化，使成本管理更加准确，从而为企业的管理提供更好的服务。其次，将作业成本制度中的作业、作业链等概念融入标准成本制度，将企业的成本管理制度贯穿产品的整个生命周期，并且将视野延伸到产品的销售以后的环节。在帮助企业实现现代战略管理目标，实现企业的科学可持续发展有着重大的意义。
目标成本控制也是现代化背景下产生和发展的产物，是与现代化社会发展相适应的理论。目标成本法对成本进行事前控制，使成本管理由核算型变为管理型。因此它是企业提高其管理水平的有效方法。然而目标成本法也有它的局限性，比如目标成本制度对作业链的管理和控制明显不足。它对组织机构的目标分解也执行的不彻底，因此不能有效的完成成本管理任务。通过进一步分析，我们得知，责任会计制度和目标成本制度存在一定的共性，一是其成本管理的出发点都是从市场需求开始，符合现代化成本管理制度的要求；二是成本控制的重点不再局限于产品，而是深化到整个产业链；三是其控制方法都是从后向前进行控制，有助于提高各项作业完成的质量和标准。
战略管理的本质范文第2篇
一、战略成本管理
英国学者肯尼斯・西蒙德认为战略成本管理就是“通过企业自身以及竞争对手的有关成本资料进行分析，为管理者提供战略决策所需的信息”，并首次提出“战略管理会计”的概念。1985年迈克尔・波特在其《竞争优势》和《竞争战略》中对价值链战略成本分析作了研究。美国学者杰克・桑克和戈文德瑞亚在1993年出版的《战略成本管理》中将战略成本管理定义为“在战略管理的一个或多个阶段对成本信息的管理性运用”，主要内容包括战略价值链分析、战略定位分析、战略成本动因分析，使战略成本管理理论更加具体化。1998年罗宾・库泊提出了以作业成本制度为核心的战略成本管理体系，提出战略成本管理旨在运用一系列成本管理方法来同时达到降低成本和加强战略地位的目的。我国学者对战略成本管理的认识有以下观点。一种观点认为，战略成本管理是指管理会计人员提供企业本身及其竞争对手的分析资料，帮助管理者形成和评价企业战略从而创造竞争优势，以达到企业有效地适应外部持续变化的环境的目的。另一种观点认为，战略成本管理是关注成本管理的战略环境、战略规划、战略实施和战略业绩，在不同的战略选择下组织成本管理。还有人认为战略成本管理是在考虑企业竞争地位的同时进行的成本管理，或者为了获得和保持企业持久的竞争优势而进行的成本管理。笔者认为，战略成本管理是对传统成本管理的发展而不是对传统成本管理的否定，是企业环境的变化对成本战略性管理。其基本思想是将企业的成本因素同企业的竞争地位联系起来，寻求企业竞争力的提高以保持其竞争优势，可以用下图来说明：
在第一象限，伴随着战略的实施，企业的竞争力增强，同时成本升高，即企业通过战略方案的实施在获得竞争优势的同时，要付出成本升高的代价。从战略成本管理的角度，需要分析成本的升高是否使企业获得了持续的竞争优势，提高其核心竞争力。在第二象限，随着战略方案的实施，成本升高但竞争力却下降，是不可行的。在第三象限，随着战略方案的实施，成本降低但竞争力却下降，不利于企业的长期发展和获得持续的竞争优势。在第四象限，随着战略方案的实施，成本下降且竞争力提升，是最为理想的状态。在传统的成本管理中，基于利润最大化的短期性目标，第一象限的情形显然是不理想的，但从战略的层面上，能够提升企业的持续竞争优势，却是可行的。由此可见，战略成本管理是基于企业的发展战略和竞争优势分析，从宏观战略的角度对成本进行系统化管理，以获得持续的竞争优势的成本管理活动。
二、基于价值链的战略成本管理
价值链分析是一种战略性的分析工具。从战略成本管理的层面上看，企业成本的发生与其价值活动存在着共生关系，价值的创造过程就是成本发生的时间源流、空间源流和业务源流的交汇点，所有的成本都可以分摊到价值创造活动中去。不仅如此，价值链分析还能清楚地反映出企业的交易成本，把成本管理从企业内部扩展到企业的整个价值链。价值链分析可以衍生出企业的发展战略，其不仅分析企业内部的价值链，还分析竞争对手价值链、产业价值链，确认企业的价值活动有哪些，处于什么战略位置，并能将价值活动创造的价值与消耗的成本进行对比，以调整和优化价值链，还能利用行业价值链分析，确定是否需要实施纵向整合和战略调整。价值链分析融价值创造、成本管理和企业战略于一体，为战略成本管理提供了良好的战略成本分析体系、战略成本实施控制体系和战略成本管理的评价体系，将战略成本管理的实施落到实处。
(一)战略成本管理分析体系为获得持续的成本优势，实现企业战略成本管理的目标，要建立起战略成本管理的分析体系，包括企业的环境与发展战略分析、价值链分析、成本动因分析、成本优势抉择分析等。(1)环境与发展战略分析。其主要内容是优势一弱点一机会一威胁分析，通过对企业环境和战略的分析，揭示企业在成本方面面临的机会与威胁、优势与弱点、为企业获取竞争优势和成本优势奠定基础。(2)价值链分析。确定企业价值链(包括业务价值链、业务单位价值链和产业价值链)，明确各个价值链之间的关系，确定企业核心业务价值链。价值链并不是各个价值链的简单集合．而是相互联系、相互制约的有机整体，改变价值链之间的关系会改变企业的成本，进而影响价值创造、成本地位和竞争优势。通过价值链分析，调整或优化价值链，取得相对成本优势和战略优势。(3)成本动因分析。成本管理要从成本发生的源流人手，成本管理的重点应该是成本发生的源流，成本管理的着力点也在于此。构造战略成本管理方法体系的重点应放在成本发生的源流上，要针对成本发生的源流进行设计。成本动因是引起成本发生和变化的原因，成本动因分析正是从成本发生的源流来分析成本。通过成本动因分析，分析价值创造所产生的成本，进而进行价值一功能一成本分析，将价值分析与成本分析相结合，进而进行价值链再造或为成本抉择分析提供依据。同时，将本企业的成本与竞争对手进行对比分析，并基于成本动因采取成本改进措施。(4)成本抉择分析。没有一种成本动因是企业成本地位的唯一决定因素，成本的发生往往是多项成本动因共同作用的结果，由于这些错综复杂的关系的存在，成本管理必须进行成本抉择分析，揭示成本之间、成本与关联因素(包括质量、效率、价格、竞争力等)之问的变动关系，最终权衡并作出成本决策。
(二)战略成本管理控制体系基于对成本管理的分析，企业为获得竞争优势需要对成本加以控制，主要的控制措施有：(1)改变成本动因。成本控制的重点应该放在成本发生的源流，从源流上进行成本控制，企业的成本行为源于价值活动的成本行为，从根本上讲取决于成本发生的动因。基于对成本动因的分析，减少或控制对价值贡献小的成本活动，对成本增加的价值活动在价值与成本之间进行权衡，关键看该成本发生是否属于企业战略性的价值活动，对企业竞争能力的增强有多大价值。此外，应从功能分析、技术措施、规模经济、质量管理、时机选择等方面协调和控制成本动因，避免各成本动因之间的矛盾和冲突。在此基础上，对价值链进行重新构建，协调和优化企业价值链，减少与行业价值链和竞争对手价值链之间的差异，削减对企业战略竞争意义不大的价值链。(2)强化企业日常成本控制措施。通过设计成本控制目标责任制和标准成本制度，将目标成本进行分解，建立时空多维的成本控制体系。在成本的空间流维度上，横向整合价值链，实施分权管理，建立多层次的成本管理责任体系，细化空间成本管理，改善作业成本管理和成本动因之间的关系等；在时间流维度上，制定成本长期计划，结合产品寿命周期进行成本管理，选择适当的技术改进时机等；在成本发生的业务流上，控制关键业务成本的发生，使企业价值生产活动与市场需求相协调，纵向整合和优化价值链，优化资源配置，运用适时成本管理制度，强化时间成本和质量成本的管理等控制措施。
战略管理的本质范文第3篇
一、战略成本管理的概述
1.战略成本管理的概念
战略成本管理是一种将战略规划、战略实施、战略控制的相关战略要素综合起来的一种企业经营管理方法，主要是指将企业的行业环境和经济环境进行全面的分析，结合自身的经营情况和国家政策情况，制定企业的短期和长期目标。成本管理是每个企业都必须重视的管理内容，将战略管理引入成本管理中，实现了成本管理的战略延伸，保证企业长远目标的实现。
2.战略成本管理的四大特点
战略成本管理包括四大特点：长期性、全局性、外向性和竞争性。首先，长期性。战略成本管理立足于企业的长期发展而制定的长远战略规划。其次，全局性。战略成本管理并非单纯的降低成本，更多的是从全局的角度出发，将企业的内部和外部环境结合起来。再次，外向性。传统成本管理主要侧重于企业的内部管理，内部的经营和生产情况成为衡量指标。而战略成本管理则侧重于企业的外部环境，将企业成本管理外延至企业的采购环节以及企业产品研发和设计的环节，将企业的成本纳入到市场中进行全面的分析。最后，竞争性。获取企业发展的长远竞争力是企业战略成本管理的重点，帮助企业更好的获取和占领市场。
3.战略成本管理的三大意义
战略成本管理思想，企业从自身的生产、经营和管理的基本情况出发，制定企业的长远战略目标，对于企业的发展有着重要的意义。首先，企业传统成本管理理念的改变。其次，通过战略成本管理可以提升企业整体的管理水平。最后，提升企业同外部环境的协调性。企业面临的外部市场环境是瞬息多变的，企业对于外部市场的适应程度决定了企业的发展，战略成本管理思想，要求企业管理要充分的考虑自身管理情况以及外部市场情况，进行综合的考虑进行成本管理的战略规划，提升了企业同外部市场的协调性。
二、战略成本管理的四大步骤
第一，战略环境分析。企业进行战略成本管理首先要进行企业外部环境的战略分析，最为常用的方法就是价值链分析方法。通过进行价值链分析，获取以下信息内容：行业价值链、企业所处行业价值链的位置、企业内部的价值链、企业竞争对手的价值链，根据这些价值链信息进行战略成本目标的制定。此外，通过战略环境分析，明确企业发展的SWOT，寻求企业发展的突破口。第二，战略规划。在对企业的环境进行战略分析后，企业要明确自己的战略规划，即企业如何进行发展，企业的短期发展目标以及长期发展目标进行规划，明确企业是进入、坚守或者撤出某一领域。第三，战略实施与战略控制。第四，业绩评价。进行战略业绩的评价工作，对企业在实施战略成本管理后取得的业绩进行客观评价，为后续战略成本管理提供依据。
三、企业财务管理中加强战略成本管理运用的五大具体措施
1.建设成本信息系统为企业战略成本管理提供信息支持
将战略成本管理运用到企业的财务管理中，由于其中的涉及面比较广泛，需要进行大量的成本信息收集和对成本信息进行分析和处理。而传统的成本管理所运用的信息系统难以满足企业战略成本管理所需要的大量数据信息，因此，企业必须做好成本管理信息系统的建设工作，为企业战略成本管理提供成本信息以及技术支持。此外，企业还需要最大化的获取成本信息，这就要求企业尽可能的搜集企业上下游渠道的成本信息以及竞争对手的成本信息，完善的成本信息是建立战略成本管理信息系统的关键。建设成本信息系统，必须突破服务于财务会计核算目的的成本分类体系，引入作业成本管理思想，挖掘作业成本动因，区分增值作业和不增值作业，改进增值作业、逐步剔除不增值作业。由于纸媒企业主要是针对文字和版面的编辑，其信息化运用水平较低，应该建立起成本信息管理系统，进行成本信息的收集和分析。
2.提升企业全体员工的成本意识
企业战略成本管理工作，对企业的短期目标和长期目标都进行了科学的制定，在关注短期利益的同时，更多的侧重企业的长期发展，这就意味着企业不应该一味的降低企业的成本，而应该提高企业成本的效率。战略成本管理涉及的成本管理内容十分广泛，不仅包括企业产品的设计、策划、开发、制造、销售以及物流等产品的全过程成本管理。可以看出战略成本管理的实施需要企业进行全过程、全方位、全员工的成本管理，上到企业的经营决策者，下到企业的基层员工都必须具有良好的成本管理意识。为此，企业需要通过重塑企业管理文化和管理风格、持续的知识培训(尤其是财务知识培训)和科学的奖惩制度等相关举措的逐步落实而逐渐达到提升企业全体员工成本意识的目标。
3.强化企业战略成本管理理念
将战略成本应用到企业的财务管理中，必须强化企业的战略成本管理理念，这需要企业从以下内容入手：首先，企业要树立起市场观念、竞争观念、效益观念等，为企业的战略成本管理创造良好的企业外部环境。企业树立市场观念是指企业在进行产品的设计和研发环节时，坚持市场的导向作用，在产品的开发和设计时做好成本的控制工作。企业树立竞争观念是指企业进行价值链分析，明确自己所处行业位置以及竞争对手所处行业位置，明确自己的竞争优势。企业树立效益观念是指企业在进行成本管理时，不能一味的进行生产成本的降低，而应该注重提升成本的效益。其次，扩展企业财务管理的内容，将战略成本管理运用到企业财务管理中，实现了产品的最初生产到产品的最终流通，实现了生产到销售过程的成本管理，管理内容和管理对象都得到了很大程度的拓展，实现企业全方位、全流程的成本管理。
4.做好战略成本管理的理论探究和实践
企业战略成本管理理论最早产生与西方资本主义国家，并利用战略成本管理取得了不错的管理效果。国内对于企业战略成本管理的研究相对较少，大多是沿袭国外的战略成本管理经验。由于战略成本管理要求企业将自身的内部环境同外部的市场环境结合起来进行企业的成本管理规划，制定企业的长期和短期目标，实现对企业成本的战略管理。将战略成本管理运用到企业财务管理中，需要一定的理论支持。当前国内企业将战略成本应用到企业财务管理中存在一些问题，如由于成本管理理论的研究较少，加上受到传统成本管理的影响，战略成本管理理论缺乏系统性。战略成本应用到企业财务管理中，需要企业摆脱传统的成本管理理念的束缚，并在实践活动中，对战略成本管理进行不断的创新和完善，使其更好的同财务管理结合起来。
5.强化和改进、完善战略成本管理
企业的战略成本管理需要企业强化自身的战略成本管理理念，将战略成本理念运用到企业财务管理中，在战略成本管理实施过程中，根据实施的情况进行不断的调整，进而实现战略成本的改进和完善，这样才能确保企业在复杂的外部市场环境中，占据有利的优势地位。在战略成本管理的实施过程中，需要进行战略控制和战略业绩评价，这样才能对战略成本管理的实施情况和取得的成效进行系统的衡量，为后续战略成本计划提供数据支持。
战略管理的本质范文第4篇
关键词：价值链；战略成本管理；企业中的应用
中图分类号：F012文献标识码：A文章编号：2096-0298(2015)12(c)-043-03
随着互联网的迅猛发展，信息化水平的不断提高，市场经济的不断发展，企业所面临的经济环境发生了巨大的变化，企业传统的经营方式已不能适
应市场经济的快速发展。为了在复杂的经济环境中求生存、谋发展，企业必须要寻求适应现代经济环境，满足企业成本管理的新模式。价值链的战略成本管理，颠覆了我们对传统成本管理的认识，传统的成本管理只体现在降低成本、节约费用上。而价值链的战略成本管理要求价值链上每个成员都要创造新的价值，企业的内部决策和成本的把控都要上升到战略的高度，保持成本领先，实现企业价值的增值。
1价值链理论
在1985年出版的《竞争优势》一书中,作者迈克尔•波特首次提出了价值链理论。作者在该书中把价值链描述为：由不同的、但又相互联系的、企业生产经营活动构成的、价值创造动态的过程。之后，又有许多学者对价值链的理论进行了深入的探讨和研究，不断地充实价值链的理论。1991年彼得汉斯就在他的理论中将价值链描述为：集成物料价值的运输线。1993年桑克和戈文德拉贾对价值链理论进行了扩展，把价值链看作由供应商至用户的价值的生产过程。1996年阿诺尔多C·哈克斯等又提出：通过价值链战略联盟的协同效应提升整体的价值。学者们通过对价值链理论的不断研究与探索，逐步形成了完整的价值链理论体系。在价值链理论体系中，企业的价值链分为企业内部价值链和企业外部价值链两大类。企业内部价值链是由产品生产的各个环节组成的，包括产品的研发设计、原材料物资的采购、生产制造的过程、销售产品的过程、以及产品销售的售后服务，也就是整个产品的生命周期过程。企业外部价值链是指企业外部与上游供应商、下游顾客的关系；企业之间同行业的竞争的关系；是企业价值链的外延扩展，一般包括：同行业的价值链、上游供应商的价值链、下游客户的价值链、竞争对手的价值链。通过对企业内部、外部价值链的分析，可以更深入地了解企业的生产经营情况，以及企业外部的市场需求状况，更有针对性地将企业产品的生产成本与企业创造的价值分解到企业内、外部价值链的各个节点上，然后再对价值链的各个节点进行检查和整合，以形成企业竞争优势，最终的目的是实现企业价值的增值。
2价值链理论下的企业战略成本管理
价值链理论下的企业战略成本管理，就是把价值链理论与企业战略成本管理的先进理念相互融合，再利用价值链分析、战略定位分析、成本动因分析等先进的管理工具进行分析，优化企业内部、外部价值链的各个节点成本的利用率，最终的目的是提升企业及整个战略联盟的价值。价值链战略成本管理是关注企业长期、可持续发展的企业成本管理工具。它的管理理念是企业从战略的高度管理企业的产品成本，将产品成本控制、落实在企业内、外部价值链的各个节点上，为企业获得了长期的竞争优势。
2.1价值链战略成本管理与传统的企业成本管理相比较，有以下几方面的优势
首先，在企业传统的成本管理中，管理者所关注的只是生产环节的成本，只关注产品成本的降低以及利润的提高，目标单一、局限性较强。价值链的战略成本管理是通过不同的分析方法，站在企业战略的高度对企业价值链的各个环节进行有效的成本管理，形成企业长期的竞争优势、提升企业整体的价值，关注企业未来的战略愿景和发展规划。其次，传统的企业成本管理中，企业的管理者只关注企业内部生产产品的经营活动，却忽视了其他环节成本降低的空间，从而造成资源的浪费。价值链的战略成本管理，是要求分析并且控制从供应商的供应、物资的采购、产品的研发、产品的生产、产品的销售以及售后服务的整个价值链的价值消耗，将成本管理的每一个环节融入到产品的整个生命周期。最后，在传统的成本管理方法中，各种管理方法比较独立，体现不出各种方法的差异性、互补性，企业在进行成本管理的时候，缺少具有逻辑关系以及整合效应的方法体系。价值链的战略成本管理方法是企业站在战略的高度制定决策，然后运用价值链分析、战略定位分析、成本动因分析等先进的管理工具进行分析，从而形成一套价值链的战略成本管理方法体系。
2.2价值链战略成本管理在企业中的作用
首先，价值链的战略成本管理，不仅是对企业内部的生产经营活动的消耗进行成本管理，而且还可以掌握、分析包括上游供应商、同行企业、下游顾客一整套价值战略联盟的成本信息，从多种渠道降低成本，提升企业价值，服务于不同的决策目标，为企业的可持续发展战略提供决策支持。其次，价值链的战略成本管理，是以流程进行分析，是对企业内部的生产经营活动上升到整个价值联盟的高度，追求最大的经济效益。它强调的是一个“链”的思维，通过不断改善业务流程，消除过高成本，最终形成了整个战略联盟的价值链上的最优流程。因此，价值链的战略成本管理，是通过完整、科学的业务流程，来确定企业的整个的生命周期中各个环节的成本和价值，从整体上去寻求降低企业成本的有效途径，使整个战略联盟取得最大的经济效益，同时也避免了企业传统成本管理的局限性。最后，价值链的战略成本管理，不仅强调了对财务信息的披露，而且也强调了对非财务信息的披露。价值链的战略成本管理可以有效地利用非财务信息，为企业的利益相关者提供全面的信息。与传统的企业成本管理相比，价值链的成本管理更加注重对非财务信息披露和有效利用，从而为决策者、利益相关者提供更加全面的有价值的企业信息。
3价值链战略成本管理模式在京东集团的应用
京东集团是一家著名的综合网络零售商，在线经营家电、电脑、数码通讯等12大类百万种商品的数万种品牌。2014年5月22日，京东集团在美国纳斯达克成功上市。京东集团成功的主要原因在于：集团的管理融入了价值链战略成本管理模式，通过对企业价值链的有效管理，提高价值链的效率和控制成本，从而达到效率的提高和成本的降低，最终实现企业的长远战略目标。
3.1即时库存商品管理，降低库存商品成本
首先，利用先进的网络信息系统，实现零库存商品的管理。京东集团通过对大数据、云计算等先进的网络信息技术的投入，充分利用数据分析、挖掘、开放平台等手段，根据商品的点击率进行判断和分析客户消费需求，预计未来不同地区的每个产品的销售量，提前把商品运送到当地的仓库。这种以预计销售量为基础的库存商品管理模式，在保证企业经营活动的前提下，可以缩减库存商品的存量，降低库存商品的成本。其次，有效地实施精细化库存商品的管理，提高企业运营效率。在京东集团的仓库里，对于商品的摆放、订单的拣货、商品的分拣，订单的开票、出库的包装等环节都实施精细化管理。商品出库的各个环节，都尽可能地减少不必要的人力资源浪费，提高仓库管理人员的工作效率，降低企业经营成本。提高了存货周转率，京东集团的平均库存周转天数为30天，电子产品的平均周转天数为15～18天。缩短了对上游供应商的账期，提高了对上游供应商的议价能力。
3.2先进的网络营销，降低企业经营成本
京东集团采取先进的网络营销模式，以互联网界面作为平台展示商品和服务。客户在网上浏览并且选购商品，然后生成订单，传达需求信息。依托互联网的营销模式，大大消除了传统销售模式的多个环节，加快了商品流通速度，同时降低了企业的经营成本。从厂家直接进货的方式，消除了租赁门店的成本、批发环节、中间商环节，从而降低了企业自身的经营成本。租赁门店的成本约占销售收入的10%、批发环节的成本约占销售收入的20%、中间商环节的成本约占销售收入的20%，进货成本的降低，商品的价格也在降低。另外，互联网的营销模式更加简便易行、精准快捷。依托自己的网络平台投放广告，及时地将商品信息出来传达给客户。京东集团搭建的京东社区和贴吧，为客户和企业之间提供了交流的平台，有利于企业搜集客户的信息，更好地为客户服务，实现精准营销。
3.3自建物流体系，优化物流成本
随着电子商务市场的发展和不断壮大，全国的网络销售和交易量不断地增长。京东集团发现了自建物流体系的巨大商机，率先建设物流体系。2009年，投入2000万元在上海建立“圆迈快递”，并陆续在全国23个重点城市组立配送站，最终覆盖全国200座城市；2011年，在顾客相对集中的城市建立了7个一级物流中心、25个二级物流中心，其中上海物流中心，每日处理订单2.5万单，最大的处理订单量达到5万单；在上海嘉定的“亚洲一号”的物流中心，总面积达到26万平方米，2014年“双十一”前夕正式投入使用，订单每日的处理能力提高数十倍。通过自建物流体系，京东集团能够为客户提供高效的服务，并利用规范、统一的服装、工具、品牌logo宣传等方式将品牌宣传工作融合到物流服务中，很好地完成了营销工作，在客户中树立了品牌形象。自建物流体系强化了京东集团对物流成本的有力控制，通过降低物流成本来弥补前期的资金投入。
3.4建立支付体系，节约资金成本
京东集团成立初期，是通过与支付宝和财付通的合作进行网上付款功能的。但是，2011年终止了与支付宝的合作；2012年终止了与财付通的合作。之后通过收购网银在线，打造自己的支付系统。建立支付系统使得京东集团将交易量、资金流向、退换货率等这些企业重要的信息掌握在自己手里。此外，自建支付体系能够全方位地控制资金的回收，加速资金周转，避免融资贷款而增加资金成本。
参考文献
[1]王满,王越.价值链战略成本管理[J].财务与会计,2015(07).
[2]马林芳,乔新欢.京东集团基于价值链的全方位成本管理[J].财务与会计,2015(07).
[3]谢凑.多企业集群视角下企业战略成本管理模式探讨[J].财会通讯,2010(08).
战略管理的本质范文第5篇
[关键词] 战略成本管理内部价值链纵向价值链横向价值链
“价值链”概念由美国哈佛大学教授迈克尔波特提出，价值链是企业为客户等利益集团创造价值所进行的一系列经济活动的总称。价值链分析是战略成本管理的基本出发点和有效工具。战略成本管理的目标是通过战略性成本信息的提供与分析利用，以促进企业竞争优势的形成和相对成本持续降低环境的建立。
一、运用企业内部价值链分析优化价值链
企业的价值链是由若干价值作业连接在一起组成的增值链，各价值作业之间存在着联系。企业内部价值链分析正是通过分析、评价各价值作业的成本和创造的价值、价值作业之间的联系来实现企业的战略目标和成本的持续降低。
价值链的分析方法是从“作业链(ActivityChain)”分析开始的。企业的生产经营活动可以看作是最终为满足顾客需要而设定的“一系列作业的集合”形成一个由此及彼、由内到外的“作业链”。企业内部价值链分析的目的就是找出最基本的价值链，然后分解为单独的作业，考虑作业所占成本的比重，以及竞争对手在进行该作业时的成本差异，区分增值与非增值作业，探索提高增值作业的效率，达到降低成本的目的。同时，企业应把握这些内部价值链之间的联系，采取协调和最优化两种策略来提高效率或降低成本。
内部价值链分析是企业价值链分析的核心，是纵向价值链分析与横向价值链分析的交叉点，这两种价值链分析都建立在内部分析的结果之上。笔者提出以下思路进行内部价值链分析：首先，识别价值链中的单项价值活动；其次，区分增值作业与非增值作业，在减少或去除非增值作业的基础上，确认企业待优化的价值链；再次，对增值活动的有效性进行分析，即以标准作业成本为依据衡量各项活动改进的潜力；最后，建立数学模型优化价值链。建立模型应主要考虑产品价值链，为了优化企业成本，首先要确定企业成本的具体计算模型。企业成本可以由产品价值链成本加上基础活动价值链成本得出，由于基础活动的价值链成本与产量关系不大，所以假设不变，主要优化产品链。产品价值链成本的计算方法：首先确定每个产品所消耗的作业量，然后根据每种作业消耗的资源量，以及每种资源的成本，算出产品的共同成本，在此基础上加直接成本，进而得到产品的总成本。产品价值链的优化是在以上产品成本计算模型的基础上，先确定有相互联系的作业活动组，在该组内确定某一个作业的作业量变化给其他作业带来的影响，写出该活动组成本关于确定作业变化量的函数。在此函数的基础上对确定作业的作业量求导，进而求出函数增减区间。在此区间内改变作业数量，达到优化产品链的目的，使单位产品成本变小。
另一种方法是首先，确定产品价值与产品所耗各单位作业成本之间的函数关系，其次，计算产品毛利与产品各单位作业成本的函数关系，对此函数求导，进而求出函数增减区间，在这些区间内改变作业的数量，使产品价值上升或下降，但总毛利上升。
二、运用纵向价值链分析发现新的利润源
纵向价值链是指某一行业中从最初原材料的开发到产品的最终消费形成的一系列不同价值作业的结合。传统的纵向价值链主要通过改变与供应商、购买商的关系，寻求战略优势地位，得到成本持续降低的机会。因为企业的外部环境在不断变化，企业所在的行业价值链是复杂的，动态的。仅仅通过改变与供应商、购买商之间的关系来达到持续降低成本的目的是不全面的。由于战略成本管理的目标是伴随特定战略的实施，成本降低并且提升了竞争力。企业的竞争优势不仅体现在某一期间，而应在经营期间始终保持其竞争优势，可以用利润库分析法来判断某企业在行业中利润的比重。利润库(profitpool)是指行业价值链各链接点所产生的利润总和。企业总是处于行业价值链上的某一点或某几点，也有可能跨越不同的行业价值链从事经营活动，不同的企业分布在不同的行业价值链上，每一价值链上各点都会产生利润，其利润之和构成整个行业的利润库。
利润库分析法就是以利润库作为研究对象，以企业的外部经济环境作为研究背景，通过绘制利润库分布图来对利润库的结构及动态趋势进行定量分析。研究行业利润库的目的就是寻找资本回报高的环节，为战略成本管理提供依据。企业不论处于行业价值链的某一链接，还是跨越若干链接，均应从利润库的分布情况出发，并结合自身在行业价值链中所处的位置及拥有的利润库份额，研究行业价值链中其他有利可图的价值活动，寻找发展机会，作出放弃或开发其他链接的决策。企业可以通过分析和预测行业利润库的变迁，确定企业未来的成本战略。运用纵向价值链分析发现新利润源的思路对于确定价值链上的不同价值活动，其资产利润率是不同的，这种发现新利润源的思路就是首先要确定纵向价值链的价值活动，然后确定从事这些活动的企业，确定这些企业从事每项价值活动的资产、利润以及行业的总资产、总利润，其中对混合型企业要利用一些计算方法，按照它所从事的价值活动分解资产和利润。最后汇总行业内各项价值活动的资产、利润，在此基础上计算各价值活动的资产利润率。这样行业价值链内各价值活动的相对成本信息就一目了然，为企业发现新利润源提供了方法，并且为企业制定战略提供了有效的成本信息，所谓新利润源是指能够提高企业整体利润率水平的价值活动。
