战略管理的方法

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战略管理的方法范文第1篇

关键词：战略管理会计 特征 方法

战略管理会计（Strategic？Management？Accounting以下简称SMA）是近年来发展的一种企业战略管理与管理会计相结合的管理信息系统，它以企业价值最大化为目标，运用多种灵活的方法，收集、加工、整理、提供和分析有关企业战略管理相关的各种信息，借此来帮助企业管理层确立战略目标，进行战略制定、战略实施和战略评价，以保持和发展企业持久的竟争优势。本文简述了战略管理会计特点和主要方法。

一、SMA的含义和目标

1、战略管理会计的基本含义

对SMA概念的界定，国内外学者的认识尚不统一，然而都确认战略管理会计是指会计人员运用专门方法，为企业提供自身和外部市场及竟争者的信息，通过分析、比较和选择，帮助企业管理当局制定，实施战略计划以取得竟争优势的一种外向型和具有长远意义的会计信息管理系统。

2、战略管理会计的目标

企业价值最大化也就是战略管理会计的最终目标。战略管理会计的具体目标主要包括：确定战略目标；编制战略规划；实施战略规划；评价战略管理业绩。

二、SMA的特征

1、战略管理会计注重长远目标，可持续的发展战略

战略管理会计放眼长期经济利益，着眼于企业长期发展和整体利益的最大化。战略管理会计以最终利益目标作为企业战略成败的标准，而不在于某一个期间的利润达到最大。它的信息分析完全基于整体利益，注重企业持久竞争优势的取得和维持。

2、注重整体性和全局利益

从战略的角度来看，必须把企业管理作为一个整体进行分析，只有整体最佳才是最优的管理对策。SMA必须从整体和全局利益上去分析和评价企业的战略管理活动。

3、外向型的信息系统

SMA拓展了会计对象的视野范围，更多地关注企业所处的整个行业市场和宏观经济状况等外部环境，是一种外向型的信息系统。SMA通过对企业内外信息的比较分析，了解企业在市场中竞争地位，关注影响企业的外部环境的变化，从而帮助企业管理者制定长期发展战略。

4、体现了动态性、应变性以及方法的灵活性

SMA系统中的各个策略必须根据企业外部和内部条件的变化不断地进行分析、比较和选择，及时进行相应的调整。为了适应这种需要，战略管理会计采用较为灵活的方法体系，并通过采用先进的信息系统及早作决策、采取行动，从而防范潜在的威胁，以保持企业战略决策与环境相适应。

5、SMA提供更多的非财务信息

SMA既提供与战略有关的财务业提供非财务息：战略财务信息和经营业绩信息；战略财务与经营业绩信息的评价分析；前瞻性信息；背景信息；竞争对手信息等。

三、战略管理会计方法

1、价值链分析

价值链分析法首先是将企业的生产经营设定为相互联系的一系列作业的集合体并找出其间的关系，行成一个按照一定的逻辑关系的作业链，然后按每一个作业投入价值、消耗的资源以及所产出的价值构化为价值链。通过对价值链的分析和比较，得出相关的信息，指导企业进行经营的战略管理。价值链分析通常包括企业内部价值链分析，行业价值链分析，竟争者价值链分析。

2、平衡计分卡分析-综合业绩评价

平衡计分卡作为战略管理会计的方法，就是根据企业的期望和战略要求而精心设计的

绩效指标体系、目标体系及措施方案体系。该体系具有平衡性（通过财务、客户、内部流程及学习与发展四个方面的指标之间的相互驱动的因果关系设置绩效指标、目标和措施）、因果性和战略性。

3、市场定位分析

在企业市场定位分析中最著名的是波士顿BCG矩阵。该方法的关键作用在于给企业产品做出比较正确的市场分析，对产品进行定位，并通过这种方法估算出产品的利润。

4、竞争优势分析

企业的生存和发展与周围环境，特别是市场竟争息息相关。战略管理会计特别重视竞争优势分析。这包括：竞争对手的认定分析；竞争对手的目标分析；竞争对手的策略分析；竞争对手的优势分析；以及竞争对手的经营状况、财务状况、技术经济实力以及领导者和管理者的背景，还包含竞争对手的价值链分析等。

5、作业成本管理

作业成本管理是战略成本管理的手段之一，它从作业管理和作业成本分析两个层次进行。作业管理方法区分：增值作业和非增值作业；重要性作业； 作业间的联系；同其它企业类似作业的对比和分析.，借以对战略实施过程进行有效的控制，从而充分利用企业的有限资源，保证企业战略目标的实现。

6、全面质量管理

质量是企业的生命，是企业经济效益的根本保证。全面质量管理是为了能在最经济的水平上，达到消费者完全满意的条件下，进行市场研究、设计、生产和服务，使企业内各个部门在质量开发、保持和提高的活动行成一种卓有成效的体系。实施全面质量管理可以使企业力求以尽可能低的成本，确保企业战略目标的执行和实现。

7、产品生命周期法

目前对“产品生命周期”的概念有狭义与广义两种认识。产品生命周期法简单地说就是计算发生在产品生命周期内的全部成本的过程，它实质上是一种产品和产品成本规划工具，主要在于对企业长品开发引进，成本管理有着重要的指导作用。

8、成本动因分析

战略成本动因分析作是战略管理会计的一种重要方法，它将战略成本动因分为结构性成本动因和执行性成本动因。执行性成本动因是决定企业成本水平的重要因素，战略成本动因分析在战略选择实施阶段发挥着重要的作用。

9、目标成本管理

目标成本管理是指基于竞争市场的产品价格，在保证目标利润的基础上确定目标成本值，并通过各种途径达到目标成本的过程，其本质是一种聚焦于产品设计规格和生产技术控制的成本规划工具，对企业未来利润进行战略性管理的技术。

参考文献：

[1]周航.王玉翠主编，管理会计[M].科学出版社，2007

[2]邱玉莲.窦炜主编，管理会计学[M].经济管理出版社，2006

战略管理的方法范文第2篇

 

一、战略成本管理的基本方法

 

(一)价值链分析法。价值链分析法是西方发达国家企业管理常用的战略性分析工具。由于企业成本的发生与其本身的价值活动存在着共生的关系，任何一项成本都能够分摊到一项具体的价值活动之中，因此，通过价值链分析可以衍生出企业的发展战略，并且该战略将会对企业的成本管理模式产生重大影响。价值链分析包括企业内部价值链分析、竞争对手价值链分析和行业价值链分析三个方面的内容。通过对企业内部价值链分析可以了解企业自身的价值链;通过对行业价值链分析可以了解企业在整个行业价值链中所处的位置;通过对竞争对手价值链分析可以了解竞争对手的价值链，从而有利于知己知彼，洞察全局，科学确定战略成本管理的方向。总之，通过价值链分析所得出的信息对于制定战略以消除成本劣势、创造成本竞争优势起着非常重要的作用。

 

(二)战略定位分析法。行业竞争环境是决定企业战略的重要因素，企业战略必须同行业中各竞争要素的特点及其组合相匹配，从成本管理的角度看，战略定位分析就是要求通过战略环境分析，确定应采取的战略，从而明确成本管理的方向，建立与企业战略相适应的成本管理战略。价值链分析为战略成本管理提供了一个总体的分析框架，但并没有解决如何将成本管理与企业战略相结合的问题。在确定了企业的战略定位以后，实际上也就确定了企业资源的配置方式及相应的管理运行机制。因此只有通过战略定位分析，将成本管理同具体的战略相结合，才能体现出战略成本管理应有的管理效果。

 

(三)成本动因分析法。在价值链分析和战略定位分析的基础上，企业能够确定其应采取的成本管理战略，但是为了进一步明确成本管理的重点，还需要找出成本的驱动因素，以便对症下药，保证成本管理战略的有效性。而成本动因分析恰恰可以满足战略成本管理的这一要求，能够将影响企业成本的因素很好地揭示出来，同时指出企业应采取什么方法来控制这些因素，以更好地为战略成本管理服务，实现战略成本管理的目标。

 

(四)竞争对手成本分析法。在进行竞争对手成本分析时，必须首先从各种渠道获知大量相关信息，初步估计竞争对手的各项成本指标;分析竞争对手的人工成本及其效率;评估竞争对手的资产状态及其利用能力等。可采用拆卸分析法将竞争对手的产品分解为零部件，以明确产品的功能与设计特点，推断产品的生产过程，对产品成本进行深入了解。另外还须根据对手其它信息来调整上述估计指标，如竞争对手现在及未来战略及其所导致的成本水平变化、企业环境的新趋势以及产业的潜在进入者的行为。当竞争对手的成本结构的可接受的估计被确定下来之后，公司可以使用这一成本信息作为计量其自身成本业绩的标杆，即以此作为目标和尺度来进行系统的、有组织的学习与超越。这一分析方法提供了公司与最佳业绩者之间的现在和未来的成本差异，反映了公司所处的相对位置，并指出了改进的具体目标与途径，在削减成本的同时使企业的产品和过程特性得以改进，战略位置得到加强。

 

二、战略成本管理的实施程序

 

(一)战略环境分析。环境分析是战略成本管理的逻辑起点。通过对企业战略成本管理内部资源和外部环境的考察，评判企业现行战略成本的竞争地位 ——优势、不足、机会、威胁等，以决定企业是否进入、发展、固守或是撤出某一行业的某一价值链活动。环境分析的基本方法是价值链分析法。

 

(二)战略规划。即在上一步分析的基础上，确定企业如何进入、发展、固守或撤出某一价值链活动。战略规划首先在明确战略成本管理方向的基础上确定战略成本管理的目标，包括总目标(全面的、长期的目标)和一系列具体目标。各目标之间须保持一致性和层次性，组成目标网络。准确的目标有助于战略的制定、实施和控制。为了实现所确定的目标，根据企业内部资源、外部环境及目标要求，制定相应的基本战略、策略及实施计划。

 

(三)战略实施与控制。战略实施按实施计划中的要求与进度进行。在战略实施过程中，由于内部资源，外部环境的变化，会使实施过程产生偏差，因此须进行战略控制。战略控制包括确立预期工作成效的标准，对照标准，衡量偏差、辨析与纠正偏差，从而控制成本动因。只有控制成本动因，特别是主要价值链活动的成本动因，才能真正控制成本，保证战略成本管理目标的实现。战略控制的基本方式有前馈控制和反馈控制，控制过程包含研究控制因素、确定控制标准、及时处理与传送控制信息等。战略控制系统应由企业层次、业务单元层次、作业层次组成一体化的控制系统，实行全面的、全过程的控制。当战略目标已实现或内、外部条件发生重大变化，超过了控制能力时，需要进行战略调整，即重新开始进行战略环境分析、战略规划等而进入新一轮循环。

 

(四)战略业绩计量与评价。战略业绩计量与评价是战略成本管理的重要组成部分。业绩计量与评价通常包括业绩指标的设置、考核、评价、控制、反馈、调整、激励等。传统的业绩指标主要是面向作业的，缺少与战略方向和目标的相关性，有些被企业鼓励的行为其实与企业战略并不具有一致性。因此，应将战略思想贯穿于战略成本管理的整个业绩评价之中，以竞争地位变化带来的报酬取代传统的投资报酬指标。战略业绩指标应当具有以下基本特征：(1)反映企业的长远利益;(2)集中反映与战略决策密切相关的内外部因素;(3)重视企业内部跨部门合作的特点;(4)综合运用不同层次的业绩指标;(5)充分利用企业内、外部的各种(货币的、非货币的)业绩指标;(6)业绩的可控性;(7)将战略业绩指标的执行贯穿于计划过程和评价过程。战略业绩计量与评价需在财务指标与非财务指标之间求得平衡，它既要能肯定内部业绩的改进，又要借助外部标准衡量企业的竞争能力，它既要比较成本管理战略的执行结果与最初目标，又要评价取得这一结果的业务过程。具体方法是比较“不采取战略行动”和“采取战略行动”条件下企业竞争地位的变化而带来的相对收益或损失。总之，战略成本管理的业绩计量与评价应围绕战略目标来进行，并促进战略目标的实现，增强战略成本优势。

战略管理的方法范文第3篇

关键词：高校 学生管理 教育理念 以学生发展为本

1. “以学生发展为本”伴随着教育改革而生

教育改革对教育者提出了新要求：教育必须着眼于学生潜能的唤醒、开发与提升，促进学生的自主发展；必须着眼于学生的全面成长，促进学生认知、情感、态度与技能等方面的和谐发展；必须关注学生的生活世界和学生的独特需要，促进学生有特色的发展；必须关注学生的终身学习的愿望和能力的形成，促进学生的可持续发展。而高校中学生管理工作是保持学校稳定，保证教学和管理秩序的基础，是对学生进行思想政治教育的重要阵地。学生管理人员尤其是辅导员应该树立“以学生发展为本”的教育理念。

2.当代高校中的学生管理应体现出“以学生发展为本”的管理理念

随着我国经济体制改革的不断深入，多元文化对大学校园的不断冲击，以及当代大学生独立意识、平等意识和主体意识的日益突出，“以学生发展为本”的管理理念满足了时展对高校学生管理提出的要求，其必要性体现在以下几个方面：

2.1“以学生发展为本”是高等教育走向市场化后的需要。高等教育要走向市场，就必须按照市场规律运行；要在日益激烈的高等教育市场竞争中获胜，就必须以学生为中心，更具体的说是“以学生的发展”为中心。高等教育应为学生的发展提供高质量的服务，为社会提供高素质的人才，并以此形成良性循环，进一步吸引更多的优秀生源，来满足自身生存和发展的需要。

2.2“以学生发展为本”是高校实现可持续发展的前提和保障。培养学生是高校存在和发展的基础，是高校的根本任务。作为高等教育产品的生产者、提供者、经营者的高等学校，必须从学生的发展需要出发，为每一个学生提供最适合其个性的发展，最利于挖掘、发挥学生创造潜能的教育产品和服务，通过满足学生的发展需要来促进高等学校的可持续发展。

2.3“以学生发展为本”有助于为今后的教育改革和发展指明方向。“以学生发展为本”使我们更坚定地把学生发展作为教育活动的出发点和归宿。办学的目的是培养人才。培养对象是学生，学校的一切工作都要围绕学生来开展。教育改革和发展方向也应该围绕此中心进行。

3.积极探索“以学生发展为本”的学生管理模式

高校学生管理工作面临许多挑战，这就要求高校学生管理人员及时把握机遇，勇于迎接挑战，同时也要求他们解放思想、实事求是地探求与时俱进的管理模式。

3.1满足高校学生个性发展 “以学生发展为本”最简单的理解就是“把满足学生的需求作为学生工作的目标”。包括：一是充分尊重学生的主体地位，尤其是学生的权利。激发学生的主动性，通过学生自我教育、自我管理、自我服务、自我约束、自我调节等，培养其自尊、自信、自立、自律等自主性个性品质。二是认识、理解、尊重学生的个性差异，承认学生的自我价值，尽量满足学生的合理需要，顺应学生身心发展规律。不讽刺挖苦特殊个性的学生，不应以过分的共性要求压制学生的个性发展。为学生个性发展创造良好环境，增加学生实践的机会，为学生展示个性提供舞台。三是突出创新能力的培养，要爱护和培养学生的好奇心、求知欲，帮助学生自主学习、独立思考，营造崇尚真知、追求真理的氛围，为学生的品行和潜能的充分开发创造一种宽松的环境。

3.2促进高校学生和谐发展 “以学生发展为本”的教育理念强调学生的和谐发展。和谐是指人与人之间相互友爱，相互帮助，相互尊重。学生的和谐发展是指合乎学生身心成长规律的、体现时代要求的发展，是协调的、生动活泼的发展，是既结构合理、又富有个性的发展。不仅包括学生的品德、知识、能力、身心和观念的发展，还包括学生的全体发展，即让每一个学生都能得到发展，让每个学生都有权利获得适合自己的教育方式。就是既要面向全体，又要关注个体的发展，就是既要全面，又重个性的发展。

3.3培养高校学生自主发展 即培养学生道德价值的自主判断能力，培养学生思想修养的自我完善能力，培养学生文化知识的自主汲取能力，培养学生动手实践的自主锻炼能力。“以学生发展为本”的教育理念不但强调让全体学生都得到全面发展，而且要求这种发展必须具有主动性和创造性，必须承认学生的个性差异，必须着眼于激发学生的主体性，必须立足于完善学生的人格，其中包含学生自我教育、自主管理、自求发展能力的特性。??学生的自主意识、自主能力越强，对自身发展的要求就越高，责任感也就越强。应以学生为主体，发挥他们的主体作用，开发他们的自主潜能。

3.4让高校学生得到可持续发展 追求可持续发展是人类发展观的根本变革，可持续发展不仅在经济和社会领域，还包括人类的可持续发展。核心是实现人的可持续发展。“以学生发展为本”的教育理念更要求学生的可持续发展。学生的发展是指学生的身心发展，在教育中，要坚持遵循学生身心发展规律，为学生的可持续发展奠定扎实的基础。高校学生可持续发展是指学生在大学阶段及其以后的职业生涯中连续不断的发展和完善。高校学生可持续发展能力即保持自身具有可持续发展态势的能力,是指高校学生持续不断地获取、运用和创新知识的能力、完善其个性的能力,这种能力不仅是他们毕业后从事专业工作所需要的,也是他们接受继续教育的基础,更是他们在未来社会中实践、创新所必需的素质。具体包括：让学生具有适应当前以及未来社会、生活、职业等方面发展变化能力的适应性发展，使人的潜能得到不断地、最大限度发挥的潜能发展，持续进行、非间断的连续发展，与周围环境及自身内部相协调的协调发展。

总而言之，在大力倡导科学发展的今天,进一步研究如何在高校学生管理中实现“以学生发展为本”仍然是一个值得重视的课题。故高等学校中的学生管理工作者应转变传统的管理思想，树立“以学生发展为本”的教育理念，创建“以学生发展为本”的管理模式，最终才能构建适合未来教育要求的管理模式和评价体系。

参考文献:

[1]经典著作选读[M].人民出版社,1999.

[2]张永华.以学生权利为本位规范高校学生管理[J].中国高等教育,2004(8).

[3]旷勇、宁曼荣.柔性管理:大学生思想教育工作的新视角[J].思想理论教育导刊,2005,(7):72-74.

战略管理的方法范文第4篇

【关键词】商业银行 财富管理业务

一、问题引入

改革开放以来，随着国家经济的快速发展我国财富市场不断扩大，普通居民收入不断提高，人们的理财意识也越来越强，越来越多的人选择商业银行进行财富管理。但是由于我国商业银行一直以来突出社会性而在一定程度上忽视了商业性，所以财富管理业务上还存在着许多问题，不仅不能紧随社会发展步伐，更导致一些重要客户选择境外银行进行财富管理，国家财富大量外流。在国外，财富管理业务一直是商业银行重要的利润收入来源，相关各种建设已经相关发达。因此借鉴国外商业银行先进经验加快发展我国商业银行财富管理业务显得十分必要。

二、我国商业银行财富管理业务发展现状及问题

1、产品特色化不明显。现代社会全球一体化进程导致财富在全球范围内流动，商业银行财富管理产品市场的竞争也同其他市场一样，十分激烈，因此商业银行产品能否贴合市场需求，突出商业银行财富管理产品特色对于财富管理产品经营成败至关重要。但是我国商业银行现在推出的财富管理产品特色化不明显，产品类型较少直接导致了每样财富管理产品都想兼顾产品的收益性和产品的安全性，但结果往往是财富管理产品的收益性对于投资性客户来说显得吸引力不足，而财富管理的安全性对于一些非投资性客户来说也显得过于薄弱，所以财富管理的两类客户都不会选择。

2、产品抗风险能力差。过去，由于我国商业银行的市场化水平低以及国家经济开放水平的有限，所以我国商业银行所面临的金融市场风险一直较低，但这也导致一些商业银行放松警惕，缺乏危机意识，风险评估能力差，抗风险机制不健全。特别是在我国商业银行市场化水平不断提高，国家市场经济开放不断深化，经济结构战略性调整，经济增速放缓，经济形势不够明朗的当下。商业银行所面临的金融资本市场的复杂性，风险性更是前所未有，如果商业银行财富管理产品的抗风险能力还停留在原来的水平，那么就很难使客户特别是一些重要客户放心。

3、专业化财富管理团队不足。财富管理是一个涉及到众多环节和流程的工作，其中既包括财富市场调研分析，也包括产品开发，产品营销，产品服务等众多环节。因此，财富管理人才不仅需要必备的金融经济知识，还要对金融市场具有敏感的捕捉，对于财富管理产品开发具有创新性思维，对于财富管理产品后期具有良好的客户服务水平。但是我国商业银行目前大都以原有工作人员进行财富管理业务，其金融知识水平，金融市场视野，财富产品创研能力，后期客户财务服务水平都难以适应复杂的财富管理工作环境，这种财富管理专业人才的缺失是限制我国商业银行财富管理业务水平提升的重要原因。

4、专业化财富管理技术缺乏。现代市场化环境下，金融资本市场环境瞬息万变，既有金融市场内部因素的影响，也有金融市场外部环境诸如社会环境、政治环境等的影响。对于金融市场内外部环境信息的掌握水平和分析能力直接决定商业银行财富管理能否及时根据市场变化进行战略调整，确保财富管理产品的收益和安全。但是我国商业银行大都还依靠传统的人工化条件管理监控全球性大量的金融资本市场内部和外部信息，缺乏现代化信息技术应用，这已经不可能现代化全球性金融资本市场的特点。对于金融资本市场的评估预测更是不可能。

三、发展我国商业银行的财富管理业务的方法以及策略

1、以客户需求为导向加快推出特色化财富管理产品。首先，我国商业银行必须根据市场变化和客户需求推出特色化鲜明的财富管理产品。财富管理产品的类型一定要多样，可以尽量兼顾安全性和收益性，但是对于不同客户的需求更要推出有所侧重的财富管理产品。例如对于投资性客户要注意财富管理产品的收益性，对于稳健型客户要注意突出财富管理产品的安全性，对于普通的理财客户要兼顾财富管理产品的安全性和收益性。对于重要的财富管理客户，要推出个性化财富管理方案，尽量满足客户需求。

另外在现代的市场环境之下商业银行的财富产品营销方式一定要灵活，要给客户以选择财富管理产品甚至提出个性化财富管理要求的自主性，给客户以讨价还价的权利。

2、建立财富产品风险评估和抗风险机制。商业银行必须建立起财富管理产品的产品风险评估和抗风险机制，对于财富管理产品的产品风险评估要从金融资本市场内部环境和金融资本市场外部环境诸如社会政治环境、全球政治环境等进行全面分析和评估。建立起商业银行财富管理产品应对突发性金融波动、持续性金融危机的可靠抗风险机制，让客户放心选择购买商业银行的财富管理产品。

3、加快专业化财富管理人才培养。人才和智力保障是商业银行财富管理的根本，因此商业银行要高度重视加快财富管理专业化人才的培养和财富管理专业化团队的打造。对于商业银行财富管理专业化人才的培养，一方面可以与高校财经专业、财经院校加强沟通联系，建立起人才定向培养输送机制，另一方面可以依托这些院校对于商业银行现有工作人员的相关培训。对于财富管理专业化团队的打造，要整合各方面人才，注意团队内部金融资本市场分析、财富管理产品研发、财富管理产品营销、财富管理产品服务等各环节之间的配合，发挥财富管理团队整体效力。

4、加快引进和开发专业化财富管理技术。要注意现代化信息技术在商业银行财富管理业务上的运用，以现代化信息技术提高商业银行财富管理服务水平。例如，商业银行可以通过引进ERP技术对于金融资本市场进行及时的数据监控和数据分析；利用现代化传媒手段加强对于财富管理产品的营销和对顾客群体财富管理需求的调研。

战略管理的方法范文第5篇

一、战略管理的发展对传统成本管理提出了挑战

成本管理的基本功能定位就是要为管理者提供成本信息，并帮助管理者利用成本信息进行各种各样的决策。战略管理理论与方法的广泛应用，使得人们越来越发现，传统的强调以企业内部价值耗费为基础的成本管理系统，没有能够及时适应这一管理环境的变化，不能够为企业战略管理提供决策有用的成本信息。在战略管理的大背景下，传统成本管理的缺陷表现得越来越明显。

第一，传统成本管理关注的是企业内部生产经营活动的价值耗费，而对企业外部环境的分析则很少考虑，从而表现出与战略管理极强的不适应性。战略管理强调的是知己知彼，也就是说要在开放型、竞争型的市场环境中既关注自己，又要去了解别人。既要知道上游供应商的情况，又要清楚下游客户与经销商的情况，并协调好与他们的关系，同时更需要对竞争对手的基本状况进行分析与研究。由于传统成本管理的范围开始于材料的采购，结束于产品的销售，而且将重点放在产品制造环节，它实质上采用了“增加价值”这一观念，而不是“竞争优势”观念。如果从战略管理的角度看，“增加价值”观至少存在四个方面的不足：一是在采购之后开始成本管理，失去了同上游供应商开展战略合作的机会，而这对于企业的低成本供应商优势的形成是至关重要的；二是以产品售出作为成本管理的终端，失去了同下游购买商进行战略合作的机会，无疑会影响购买商的价值链。增加最终消费者的购买成本；三是不考虑竞争对手的成本情况，没有揭示出本企业同竞争对手相比的相对成本地位；四是没有从行业价值链的角度出发，分析供应商、本企业和购买商之间的战略合作关系，寻求降低成本的途径。

第二，传统成本管理的目标是通过最大限度地避免企业各种经营活动的成本，来谋取成本的最小化和利润的最大化，这是难以同战略管理的目标相协调的。战略管理的目标就是要通过战略的制定与实施来形成企业的竞争优势，创造出企业的核心竞争力。客观地说，传统成本管理的目标是由成本管理的初始动机和直接动因所决定的。尽管降低成本对于企业来说在任何时候都是不可忽视的，但如果从战略管理的角度来看，企业依靠新产品的开发与完善的售后服务，能够取得竞争优势，即使成本有所提高，这种战略仍然是可以接受的。传统成本管理把目光过多地集中于为降低成本而降低成本上，没有很好地将成本管理与竞争优势联系起来，就可能使企业丧失良好的发展战略，影响了竞争力的形成。

第三，传统成本管理所采用的管理手段是对现实生产经营活动的指导、规范和约束，是基于实时实地控制的管理思想，而战略管理从本质上来讲是一种前瞻性管理，即我们通常所说的“站的高，看的远”，战略管理的重点不在于战略的实施，而在于战略的决策。因此，无论是早期的标准成本控制，还是后来的成本性态分析及相应的本量利分析，乃至现在的全面质量管理和责任会计等，它们都是以日常的经营管理活动为基础而进行的约束性管理，所产生的成本信息也是为日常的经营决策服务的，并没有考虑战略管理的信息需要。因此，依靠传统成本管理系统的管理方法和手段是不能提供出战略决策所需要的成本信息的。

第四，传统成本管理对决定成本高低的因素的分析不全面，它有形无形地阻碍了管理者的视野，约束着各种潜在的、可能的成本管理模型的创新和运用。战略管理要求对企业进行全面的分析，进而产生供战略决策的各种方案，作为提供成本信息的成本管理系统也应该把对企业成本产生影响的一些关键因素挖掘出来，并通过对关键因素的分析、加工和处理、为战略决策的正确性提供信息支持。但是传统成本管理只重视明显的成本因素，如材料费、人工费、财务费用和管理费用等，而忽视了隐含的成本因素，如市场开拓、内部结构的调整、企业规模、管理文化等，所以没有能够全面地揭示出企业成本的真正构成，这样的成本信息不但不能够帮助管理者有效地进行战略决策，反而会影响战略决策的正确性。

由此不难得出这样的结论：战略管理理论与方法在企业管理实践中的广泛应用对传统成本管理提出了挑战，需要按照战略管理的要求对传统成本管理进行适应性变革，这种变革的基本出发点至少包括这样三个方面：第一，拓宽成本管理的空间范围，将成本管理的对象从单纯地关注企业内部活动，延伸到企业外部；第二，拓宽成本管理的时间范围，将成本管理的时间跨度从日常经营管理的层次提升到战略管理层次；第三，创新成本管理的方法和手段。使其更好地满足战略管理对成本信息的需求。

二、战略成本管理的内涵与目标

（一）战略成本管理的内涵国际上对战略成本管理的研究是20世纪80年代末90年代初才开始的，尽管大家对构建战略成本管理理论与方法体系的必要性与紧迫性的认识是一致的，但究竟什么是战略成本管理，却存在不同的看法。美国学者认为，简单而言，战略成本管理就是在战略管理的一个或多个阶段对成本信息的管理性运用。我国学者对战略成本管理内涵的解释有下面几种观点。一种观点认为，战略成本管理是指管理会计人员提供企业本身及竞争对手的分析资料，帮助管理者形成和评价企业战略，从而创造竞争优势，以达到企业有效地适应外部持续变化的环境的目的。另外一种观点认为，战略成本管理关注成本管理的战略环境、战略规划、战略实施和战略业绩，其含义可表述为不同战略选择下如何组织成本管理。也有人认为，所谓战略成本管理就是在考虑企业竞争地位的同时进行成本管理。还有人提出，所谓战略成本管理是为了获得和保持企业持久竞争优势而进行的成本管理。

对战略成本管理的内涵进行正确的界定，应该考虑这样一些方面。首先，战略成本管理是对传统成本管理的发展，而不是否定，当企业管理伴随竞争环境的变化进入战略管理新阶段，传统成本管理也应该向战略成本管理转变。其次，战略成本管理的提出是基于战略管理的需要，它的理论与方法体系是和战略管理的理论与方法体系相匹配的；最后，战略成本管理就是要将成本信息的分析与利用贯穿于战略管理循环，为战略管理的每一个关键步骤提供战略性成本信息，以有利于企业竞争优势的形成和核心竞争力的创造。因此，战略成本管理的内涵应该表述为：企业如何利用成本信息进行战略选择，以及不同战略选择下如何组织成本管理。企业战略成本管理就是将成本管理置身于战略管理的广泛空间，从战略高度对企业及其关联企业的成本行为和成本结构进行分析，来为战略管理服务。

（二）战略成本管理的目标首先，战略成本管理目标应服从于战略管理目标。战略管理目标是企业通过战略管理活动所要实现的结果。从战略管理活动本身去考察，我们不难发现，战略管理的整体目标就是要形成企业的竞争优势。战略成本管理作为战略管理的一个决策支持系统，其各项活动的开展应该有助于战略管理目标的实现。因此，从这个角度讲，战略成本管理的目标就是要借助成本管理的基本功能去赢得并保持企业的竞争优势。

其次，战略成本管理目标要符合成本管理系统自身的功能性特征。成本管理系统自身的基本功能就是产生和利用成本信息，以满足决策者的管理需要。尽管战略成本管理是在传统成本管理系统的基础上，按照战略管理的要求而发展起来的新的成本管理系统，但其基本的功能并没有改变。战略成本管理的基本目标就是为决策者提供决策有用的战略性成本信息。

最后，战略成本管理的终极目标还应该落实在企业成本的持续降低上来。尽管企业在不同的时期，由于要实现和维持竞争优势，所采取的成本管理目标、方法和手段是不同的，但从企业的整个生命周期来看，战略成本管理目标的定位主要还是追求成本的持续降低。这也正是战略成本管理与传统成本管理具有耦合性的一面，只不过战略成本管理更强调在企业内部营造一种有利于成本持续降低的环境。