员工绩效考核指导意见范文第1篇

关键词：高校辅导员；绩效考核；研究综述

绩效考核是人力资源管理的核心职能，它作为一种有效管理手段和方法，已经成为政府机关和企事业单位人员任用、岗位调配、职务升迁、人员培训、报酬分配、员工激励、平等竞争的前提和依据。

随着中组、人事、教育三部委《关于深化高等学校人事制度改革的实施意见》（人发〔2000〕59号）和《中共中央国务院关于分类推进事业单位改革的指导意见》的出台，许多{校都在推进以绩效考核为基础的人事制度改革，并取得明显成效。

辅导员绩效考核作为高校绩效考核的重要组成部分，它不仅关系到对辅导员自身的评价，而且也关系到对辅导员个人的任用、培养、激励、奖惩等，同时还将直接影响高校大学生思想政治教育的效果。因此，高校辅导员绩效考核问题已经成为当前一项重要的研究课题。

一、国外研究现状综述

国外学者在高校教师和辅导员绩效考核的理论研究和实践研究上取得了一系列有益的成果。

从理论研究的层面来看，有的研究聚焦目的和意义、有的研究探讨方式和方法、有的研究研究主体和内容。其中一些比较具有代表性的有，Mills（1997）缪斯认为，高校教师绩效考核具有提升行政管理、组织绩效和教师自身发展两个基本目的。Stake（1989）斯特科认为，对高校教师的绩效考核必须满足奖罚分明、改善工作、钻研业务、认同学校发展等4个目的。Lonsdale（1988）伦斯代尔等认为，通过工作进度审查和对过程控制，可以提高绩效考核的科学性及高校教师工作满意度。Wolansky（2001）沃兰斯巳衔，高校教师绩效考核应包括指定的任务、教育服务、学术活动和专业发展等四个方面。Lally、Myhill（1994）莱理、麦希尔认为，高校教师绩效考核把学校教学科研要求与教室学科价值观结合起来，形成学校和教师共同的特定的标准组合。Scriven（1994）斯库瑞文认为，高校教师绩效考核必须建立岗位职责考核。Paulsen、Feldman（1995）帕尔森、菲尔德曼提出，高校教师绩效考核应在教学质量、教育服务、科研成果、多元评价等方面开展的基本范围。William（2001）威廉姆认为，高校教师在绩效考核中进行自我评价至关重要，这也是一个自我激励的过程，有利于高校教师的自我成长和发展。BuChanan、Cohen（1974）布坎南、科恩认为，促进教师个人发展成长的绩效评价应当和决定教师职务职称等方面晋升的绩效评价分开。

从实践研究层面来看，国外专家学者对高校教师和辅导员的绩效考核研究早于我国，至今已有100多年历史。国外高校辅导员制度专业化比较强，一些发达国家的高校设置了专门的学生事务领域，经过发展，目前已经逐步形成了完整的硕士、博士辅导员制度，工作内容涉及预防自杀、学生健康、投入学习、解决纠纷等各方面。在美国，辅导员工作职责包括学业辅导、社会实践、道德建设、行为引导、心理疏导、生活服务等。美国对辅导员工作每年鉴定1次，主要从学生成绩、科研成果、就业服务、社会服务等方面来进行考评；采用“非升即走”的原则，辅导员培训、升职、加薪等都与考核结果进行挂钩，没有通过考核可能就会被直接解聘。在英国，个人导师制和心理咨询、学习辅导、就业指导组成了辅导员制度。在加拿大，各高校设置了学生服务中心，学生事务工作人员大多获得了相关专业的硕士、博士学位，他们要做好学生的心理健康、文体活动、保险医疗、住宿饮食、帮扶残障及就业指导工作，一般每年年底考核一次。在德国和法国，实行事业编制+企业化管理的学生事务工作人员，要向大学生提供诸如学习、文体、心理、打工、食宿、法律、社保、就业等服务。在日本，高校自主设置“学生部”，辅导员采取“任期制”考核方式，考核指标涵盖学生管理、运营能力、行政能力、社会贡献度四个维度。

二、国内研究现状综述

近年来，随着我国高等教育大众化和高校人事制度及分类改革的深入推进，高校辅导员绩效考核的问题，也引起了众多专家学者关注，他们从不同的视觉角度展开了大量研究，并获得了一些的实际成果。

1951年11月，教育部在《关于全国工学院调整方案的报告中》首先提出建立政治辅导员制度。1952年10月，教育部在《高等学校政治工作制度》中要求“全国高等学校应有准备的建立政治辅导员制度”。1953年，清华大学校长蒋南翔提出“双肩挑”的政治辅导员制度，即“一肩挑业务学习，一肩挑思想政治工作”。1961年9月，庐山会议出台专门文件，提出在各高校设置专职辅导员并予以推进实施。1978年，国家为消除带来的影响，开始恢复政治辅导员制度。1980年4月，教育部与团中央下文要求建立政治辅导员和班主任制度。1981年7月，教育部在《高等学校学生思想政治工作暂行条例》中提出，中青年教师要积极参加辅导员、班主任工作。1990年下发的《关于加强高校党的建设的若干意见》和1993年下发的《中国教育改革和发展纲要》等明确了要加强党对高校思想政治工作的领导。2004年8月、2005年1月、2006年7月、2014年3月，《关于进一步加强和改进大学生思想政治教育的意见》《关于加强和改进高等学校辅导员、班主任队伍的意见》《普通高等学校辅导员队伍建设规定》《高校辅导员职业能力标准》相继出台。

从理论研究的层面来看，李文辉（2007）针对辅导员工作的特点进行工作分析，以360度方法为基础并运用德尔菲法构建了辅导员考核体系。陈瑞三、胡立男（2007）提出，把辅导员的岗位职责、要求、绩效的增减分指标作为考核辅导员绩效的关键内容，应该做到自评和上评、平时和集中相结合。李燕冰、沈学侦、孙亚斌、张伶俐分别在撰写的《现代管理工具与辅导员绩效测评》（2008）、《辅导员工作绩效科学化管理的意义及实施对策》（2008）和《辅导员职业化进程中的障碍及对策》（2009）中指出了辅导员绩效考核中的问题和建议。匡玉梅（2009年）指出，辅导员绩效考核势在必行，并就存在的指标设置、考核方法、考核应用等问题进行了剖析，还提出了一系列相关的意见和建议。王彬洁、田辉玉（2009）指出，目前高校辅导员绩效考核很多受主观影响，提出了应建立辅导员量化绩效考核体系，使辅导员考核更加客观公正，为辅导员的管理、培训、奖惩、晋升等提供客观可信的现实标准。杨艳兰（2009）详细介绍了高校辅导员制度的起源、工作职责等，并以此为基础对考核评估体系进行了探索。陈奎庆、袁志华（2009）指出，高校辅导员绩效考核体系要立足于相关学校实际情况和辅导员岗位特点进行构建。徐惠红、李洪波（2010）认为，目前高校辅导员绩效考核存在职责模糊、指标随意、难以评价、虚假考评等问题。侯晓飞、李白玉（2010）应用多级物元分析模型对辅导员绩效问题进行考评。王军（2012）从辅导员建设的案例出发，就辅导员考核体系、薪酬制度、培训制度、职业发展等进行了研究和重构。李娟（2014）运用绩效考核的相关理论，利用文献、访谈、调查问卷、定性定量、360度、层次分析、KPI等方法，形成了辅导员岗位说明书，对辅导员绩效考核指标体系进行重新构建。杨宗霖（2014）以四川某职业技术学院辅导员考核为实证，查找出辅导员绩效考核中存在的系列实际问题，在运用人力资源、激励管理理论和科学研究方法的基础上，对辅导员绩效考核进行了研究。

从实践操作的层面来看，建立了基于业绩指标的考核模式、基于任职资格的评价模式、基于德能勤绩廉的考核模式等三种基本方法。

基于业绩指标的考核模式主要是以关键绩效指标考核法为基础，根据辅导员的岗位职责和工作特点，选取其中最关键且能体现工作绩效的重要指标（辅导员工作的规定动作）作为考核的依据，来对辅导员工作绩效进行考核，这种模式目前被部分高校采用，在指标权重的赋予上也不很到位。基于任职资格的辅导员考核模式目前主要有两种：一种是从职务晋升上根据不同工作年限和学历、论文、奖惩等要求，分为一级辅导员（享受副处级待遇）、二级辅导员（享受正科级待遇）、三级辅导员（享受副科级待遇）、普通辅导员。另外一种是从职称晋升方面上根据任职年限和培训科研等要求，分为初级辅导员（同助教职称）、中级辅导员（同讲师职称）、高级辅导员（同副教授职称），但这一模式起源于2014年3月教育部印发的《高校辅导员职业能力标准》，还处于探索阶段。

目前主要还是第一种模式运用较多。基于德能勤绩廉的考核模式是公职（政府机关、企事业单位）人员绩效考核中运用最广泛的模式，它在辅导员绩效考核中是指将辅导员工作分品德、能力、勤奋、成绩、廉洁等几个部分来考查，然后在每部分根据优、良、中、差等级来确定具体分值范围的量化考核指标，最后通过各部分、各指标之和及权重计算出最终得分，以确定绩效考核最终等级。因这种方式广而用之，所以它缺乏对辅导员独有岗位特征的分析，因此其评价结果还不能很好达到凸显辅导员绩效考核的要求。

三、结语

理论来自于实践，是实践的升华；理论反过来又可以到实践中检验。通过研究，我们发现目前国内外学者都在积极探讨辅导员绩效考核问题，但是我们不难发现有的还停留在理论层面，缺乏对实际情况的分析，一旦考核实施就会碰到各种问题；有的虽然是在实践中总结出来的考核方式方法，但由于缺乏理论指导，所以考核中有时也会偏差。因此，辅导员绩效考核只有在运用相关理论、方法基础上，从高校自身实际、辅导员岗位特点出发，才能取得理想的效果。

参考文献：

[1]张再兴，等.高校辅导员队伍建设理论与实践[M].北京：人民出版社，2010.

[2]王 军.高校学生辅导员激励机制研究――以石家庄职业技术学院为例[D].天津：河北工业大学，2012.

[3]陈瑞三，胡立男.谈高校辅导员工作考核评价的意义、内容和方法[J].沈阳建筑大学学报（社会科学版），2007.

员工绩效考核指导意见范文第2篇

以科学发展观为指导，建立事业单位多劳多得、按岗取酬、优绩优酬的考核分配机制，重点向关键岗位、一线岗位、业务骨干和做出突出成绩的工作人员倾斜，充分调动干部职工的积极性、主动性和创造性，促进各项事业全面健康发展。

二、基本原则

（一）分类考核原则。交通运输系统各事业单位结合实际制定本单位奖励性绩效工资具体分配办法并报送主管部门审批后组织实施。

（二）绩效性原则。坚持绩效考核与社会效益相结合，岗位职责、工作业绩和实际贡献相挂钩。有利于激励干部职工爱岗敬业、开拓进取、在本职岗位上不断创造新业绩。

（三）客观公正原则。注重考核过程的透明度和考核结果的公信力，坚持公开、公平、公正。

（四）可操作原则。绩效考核工作应因地制宜，广泛征求干部职工意见，制定分配方案，考核指标与考核方法应科学合理、便于测算，力求客观、适宜、有效、可行。

三、考核内容

（一）工作人员绩效考核内容

考核以岗位业绩、岗位职责、工作效率、管理效能、服务质量、劳动纪律等为主要内容，按照专业技术、管理和工勤三类岗位及等级进行分类分级考核。

（1）专业技术人员绩效考核的主要内容包括：服务数量、服务质量、工作实绩、专业理论水平、专业技术操作能力、科研创新能力、职业道德、服务对象满意度等。

（2）管理人员绩效考核的主要内容包括：管理成效、组织协调能力、廉洁自律、职工和服务对象对管理工作满意度等。

（3）工勤人员绩效考核的主要内容包括：工作数量、工作质量、技能知识水平、实际操作能力、爱岗敬业和服务对象满意度等。

（二）主要领导奖励性绩效考核内容

主管部门围绕事业单位主要领导履行职责情况、单位目标任务完成情况、安全落实情况、廉洁自律、民主测评等情况进行考核。

四、奖励性绩效工资项目设置

奖励性绩效工资的项目设置应符合分配原则，考核指标应难度适中。由各单位根据实际情况确定，一般可设立综合目标考核奖励津贴、工作质量津贴、工作量津贴、特殊岗位津贴、职务津贴、加班补贴、安全奖、全勤奖、重大成果奖、先进集体奖、先进个人奖励等项目。

各事业单位可自主设立有关项目，项目设置要充分发扬民主、广泛征求职工意见，由单位领导班子集体研究，经职工代表大会或职工大会讨论通过，并报主管部门审批后组织实施。

五、考核方法和程序

（一）考核方法

各事业单位要成立以单位主要领导为组长的绩效考核领导小组，负责制定本单位绩效考核实施办法并组织实施绩效考核工作。绩效考核实施办法须经过职工代表大会讨论、单位考核领导小组集体研究决定并报主管部门批准后实施。

各单位要根据岗位的不同特点，实行分类考核，一般按规定程序与年度考核结合进行。

（二）考核程序

1.单位工作人员考核程序

（1）个人自评。干部职工个人进行总结和自评，并填写考核的相关表格。

（2）民主测评。根据考核办法，在所在单位或所在部门范围内进行民主测评。

（3）综合评定。在民主测评的基础上，按照考核标准，结合职工自评、单位或部门评议审核，提出每位职工的考核等次建议意见，经单位考核领导小组研究确定考核等次。

（4）单位公示。对单位考核领导小组研究确定的工作人员考核等次，进行为期一周的公示。

（5）确定等次。对公示无异议者，按考核等次发放个人绩效工资。

2.单位主要领导考核办法和程序，由主管部门另行制定。

六、总量核定

各事业单位年末根据单位性质、职责、目标任务完成情况、自主经营能力、人员及岗位变动情况核定单位奖励性绩效工资总量，并报主管部门审核，再由主管部门向市人社局、财政局申请核准。

奖励性绩效工资总量=工作人员全年基础性绩效工资之和÷60%×40%+上年度12月份工作人员基本工资额度+增核或核减绩效工资总量。

七、主要领导奖励性绩效工资考核

单位主要领导奖励性绩效工资原则上按不超过本单位职工奖励性绩效工资人均水平的1.6倍预留。交通运输系统主管部门依据下属各事业单位主要领导奖励性绩效工资考核内容等情况进行综合考核评价，由主管部门根据考核结果发放。

主要领导个人奖励性绩效工资=本单位奖励性绩效工资总量÷在编在册正式人数×主要领导奖励性绩效工资比例。

八、特殊情况的处理

（一）长病假人员：原则上不享受奖励性绩效工资。

（二）年度考核合格以上人员全额发放当年度奖励性绩效工资；年度考核基本合格的，原则上减发当年度1个季度的奖励性绩效工资；因个人原因年度考核未定等次或年度考核不合格的，原则上减半发放当年度奖励性绩效工资。

（三）受党纪政纪处分或刑事处罚的工作人员等按照国家有关文件规定执行。

（四）如有其他特殊情况，主管部门结合实际情况研究处理。

九、组织实施

（一）提高认识，加强领导。绩效工资考核分配工作关系到广大职工的切身利益，是完善事业单位收入分配制度、理顺收入分配关系的重要内容，对调动广大工作人员的积极性，具有非常重要的意义，也是进一步深化事业单位工资制度改革的又一重大举措。各事业单位要成立实施绩效工资领导小组，负责本单位绩效工资考核分配的指导和监督；同时要成立相应的组织机构，负责本单位的绩效考核与分配。

（二）明确任务，认真实施。各事业单位要依据本指导意见，结合本单位实际，制定奖励性绩效工资指导意见，报主管部门审批实施。同时各事业单位要将目标工作任务，进行认真细化分解，量化指标分值，制定考核细则，报主管部门审核备案。

员工绩效考核指导意见范文第3篇

关键词：煤炭企业 全员 业绩考核

2009年10月16日，国务院国资委印发了《关于进一步加强中央企业全员业绩考核工作的指导意见》。《意见》要求各中央企业要切实加大业绩考核的力度、广度和深度，建立健全业绩考核组织体系，真正建立起完善的业绩考核机制。北宿煤矿作为兖矿集团下属的煤炭企业，制订下发了《北宿煤矿关于实施全员业绩考核工作的实施意见》，形成了公司考核矿，矿考核基层单位，基层单位考核单位员工的全方位全覆盖的考核模式。

1 开展全员业绩考核的意义

实施全员业绩考核是完善国有资产管理体制、深化国有企业改革、落实资产经营责任的重要手段，是矿井深化目标管理、提高经济运行质量、提升企业管理水平的重要举措，也是企业“按劳付酬”分配政策得以全面贯彻的基础。实施“工作有标准、管理全覆盖、考核无盲区、奖惩有依据”的全员业绩考核，对于调动广大经营管理者和员工的积极性，推动矿井又好又快发展，具有十分重要的意义。建立起全员业绩考核工作，将有利于形成管理者能上能下、员工能进能出、薪酬能高能低的激励约束机制；有利于提升员工的工作能力和态度，有效区分员工的工作质量、工作态度、工作业绩，达到奖勤罚懒、奖优罚劣的目的；有利于深化人力资源管理工作，绩效考核可用于检查、控制、改进员工行为，通过持续不断地的交流沟通，使员工的自我管理与控制变得更加有效，由被动变主动，人力资源管理工作将进一步得到强化和有效。

2 开展全员业绩考核存在的误区

煤炭企业由于生产任务繁重和工作差异大的特点，造成部分领导干部和员工对全员业绩考核工作不理解，甚至不支持，在认识上对全员业绩考核工作存在误区。主要体现在以下几个方面：①全员业绩考核花费时间。有些单位和领导干部不愿在绩效管理上花费时间，认为绩效管理就是“事后”讨论，目的是抓住那些犯过的错误和绩效低下的问题。②全员业绩考核工作得罪人。有些领导干部存在畏难心理，担心进行业绩考核会影响团结稳定，觉得拉不下脸面来，还有的害怕员工的打击报复，就采取了息事宁人、敷衍了事的态度来应付业绩考核工作。③绩效管理仅仅是管理部门的事。绩效考核侧重于对各部门、岗位人员业务指标完成情况进行检查，被考核单位疲于应付检查，考核部门只是简单地将考核与奖金挂钩，员工被动考核，不能发挥主观能动性作用。

3 实施全员业绩考核的对策思路

开展好业绩考核工作的关键在于建立健全考核体系，并在实际运行过程不断规范和完善。我矿积极探索符合矿井实际的全员业绩考核体系，从“考核什么、怎样考核、如何奖惩”三个关键环节入手，创新方式方法，在原有的考核基础上，逐步完善考核机制，建立了一整套符合矿井实际的全员业绩考核体系。

3.1 设计我矿业绩考核工作的整体思路。就我矿而言，全员业绩考核工作分为三个层面：矿井整体业绩考核、部门（车间、区队）考核、岗位考核。矿井整体业绩考核由公司负责，部门（车间、区队）考核由矿负责，岗位人员考核由基层单位考核。

3.2 做好业绩考核的前期准备工作。为保证全员业绩考核工作的顺利展开，我矿从以下几方面做了准备工作。一是分解各项生产经营考核指标，逐级落实工作任务。二是制定、完善了各部门职责和各岗（职）说明书，规范各岗位的工作流程。三是制定了各岗位的考核标准，从工作任务完成情况、完成质量、劳动纪律、工作态度等方面考核。四是建立健全业绩考核组织体系。成立由矿党政主要领导任组长、分管领导任副组长的领导机构和相应的工作机构，明确职责分工。

3.3 开展全员业绩考核的方式。全员业绩考核实行“分层管理、分类指导、分级考核、分口负责”。

分层管理：按照责任主体，层层签订目标管理责任书，层层分解考核指标，逐级落实工作任务。矿经营管理者与班子成员副职、班子成员副职与所分管单位、部门签订目标责任书。

分类指导：根据部门、岗位的不同特点，实行差异化考核，有针对性设计考核指标。

分级考核：按照分层管理的要求，自上而下，一级对一级负责，逐级进行考核。矿负责对基层单位、管理人员、专业技术人员、优秀技术技能人才等关键岗位员工的考核；基层单位负责本单位其他人员的考核。

矿对单位的考核实行月度考核、月度公布、月度兑现。矿领导班子成员实行季度考核、季度公布、年度兑现；管理人员和专业技术人员实行季度考核、季度公布、月度兑现；优秀技术技能人才等关键岗位员工实行年度考核、年度公布、月度预兑现；其他人员实行月度考核、月度兑现。

分口负责：生产任务指标由企管科、生产技术科、调度室等职能科室负责下达、分解和考核；经营业绩指标由财务科、内部市场办测算并分解；经营业绩结果年终由审计科组织审计考核。

3.4 全员业绩考核的主要内容

3.4.1 矿井整体业绩考核。公司对我矿整体业绩考核以《经营目标责任书》的形式下发，考核指标包括生产经营指标、否决指标和重点工作任务三大类。各项指标分别与职工工资水平、经营管理者薪酬挂钩考核，并分别赋予不同的权重。

3.4.2 基层单位考核。单位绩效考核是矿对所属单位工作业绩进行的制度性考核与评价。依据部门职责制定考核标准，考核结果与单位工资总额挂钩。

根据安全、生产任务、质量、成本费用、经营指标、车间建设、重点工作任务等确定考核内容，制定考核标准，明确考核办法。一是年初我矿下发了《中共北宿煤矿委会北宿煤矿关于加强2013年安全生产工作的决定》、《北宿煤矿2013年经营工作暨全面预算管理指导意见》作为指导我矿全年安全生产和经营管理的两个纲领性文件。文件中从安全生产、工作任务、工作质量、重点工作等方面的考核分专业分单位进行了详细规定。二是制订下发了《北宿煤矿部分部门工作目标责任制考核办法（试行）》的通知，对有具体经营管理指标的重点单位实行了重点考核，并与相关单位负责人签订了《北宿煤矿部门管理目标责任书》。三是制定下发了《北宿煤矿绩效工资管理办法》、《科室及后勤单位承包绩效工资考核办法》，形成了矿对基层单位全覆盖的考核体系。

3.4.3 岗位考核。依据岗位说明书、管理职责对各类人员分别确定考核内容，制定考核标准，考核结果与职工个人收入挂钩。

①对领导班子成员的考核：矿经营管理者的考核按照《兖矿集团有限公司关于经营管理者业绩考核与薪酬管理暂行办法》以及签订的《经营目标责任书》执行。对矿副矿级及副总人员的考核，我矿单独下发了《北宿煤矿副矿级及副总管理人员岗位管理目标责任制考核办法（试行）》，并签订了《北宿煤矿岗位管理目标责任书》。②对正副科级管理人员的考核：除了参与单位内部业绩考核外，从矿层面制订了《北宿煤矿管理人员绩效动态考核办法》，每季度考核兑现一次。今年初又与基层单位负责人签订了《北宿煤矿岗位管理目标责任书》，形成了对科级管理人员的考核体系。③对专业技术人员的考核：我矿下发了《北宿煤矿关于专业技术（一般管理）人员绩效考核实施意见》，按井下地面生产和地面分别设计了考核标准和权重，采取“基层月（季）考核、矿绩效考核办公室每半年集中考核汇总排序”的方式进行考核奖惩。④优秀技术技能人才等关键岗位员工：具体考核标准参照《技能人才管理办法》执行。对做出特殊贡献的研发人员、科技人员按照 《北宿煤矿科技创新工作管理办法》进行重奖。⑤对工人的考核：全矿所有单位均实行以分计资，由各单位结合岗位工作实际设计考核标准，制定工资分配办法并经职工代表大会通过后实施，并报劳动工资科和工会备案。各单位从安全、工作任务、工作效率、劳动纪律等方面进行了划分，以个人得分乘以分值计算分配结果，有效杜绝了平均主义和吃大锅饭的现象。

4 开展全员业绩考核取得的成绩和存在问题

通过开展全员业绩考核的工作实践，工作业绩好的员工比工作业绩差的员工收入有了明显区分，从根本上体现了“干多干少不一样”，有效区分了员工的工作质量、工作态度、工作业绩，逐步达到了奖勤罚懒、奖优罚劣的目的。通过推行全员业绩考核工作，进一步明确了每一名干部的岗位职责，把组织和个人的目标责任紧紧连在一起，形成了人人肩上有目标、有责任，和企业同进退、共创实绩的良好局面。通过严格的奖惩兑现，既提高了领导干部的大局意识、责任意识，也增强了干部的危机意识，有效地激发了干部队伍的活力，进一步促进了工作的落实。

在肯定成绩的同时，我们清醒地认识到在全员业绩考核工作中还存在不足，需要在今后的工作中加以改进、规范和完善。一是少数单位对员工考核时，没有按照考核标准进行打分，量化不清晰；对工作能力和工作态度的打分凭感觉，影响了考核效果。二是有的单位在设计考核标准存在避重就轻的现象，对容易完成的事情分值设置高，不易完成的分值设置低，造成工作与职责、工作与指标脱节。三是老好人思想仍然存在。有些单位领导对表现好的员工不敢奖励，对表现差的员工不敢批评，追求表面上的团结，考核结果趋于平均化。

参考文献：

[1]李峰，方炜.股权激励下经营者综合业绩评价指标研究[J].价值工程，2012（32）.

员工绩效考核指导意见范文第4篇

目前，从较多的著作以及管理咨询公司的统计结果中可以了解到，在企业的绩效管理当中，存在着很严重的重考核、轻反馈的现象。员工表现令人不满意的主要原因之一，是他们觉得“从工作中没有得到任何的反馈”。据估计，企业绩效不佳的原因，有一半就是缺乏反馈。员工并不知道自己做得好不好，而只是单凭自己感觉做得不错，那么他们就会继续按照原来的做法去做。

由于绩效反馈是在绩效考核结束后实施，是考核者和被考核者根据考核结果制定培训计划和改进措施来提高员工绩效，因此，有效的绩效反馈对绩效管理起着至关重要的作用。目前，绩效管理已被越来越多的企业所重视，但一些企业忽视了绩效反馈的作用，使绩效管理体系变成了“绩效考核手段”，成为发放奖金的标准。而员工只知道考核的成绩与期末奖金的发放有对应关系，却不知道应该怎样根据考核结果对行为进行改进，更不用说找到提高绩效的措施与途径了。时间久了，就会对“绩效管理”的真正内涵产生误解，认为绩效管理只不过是领导把下属分成

三六九等的工具或发放员工奖金的借口，这对企业的发展极为不利。

一、表现形式

通常情况下，考核结果无反馈的表现形式有以下两种：

第一种是在考核结果中没有多少考核信息可以反馈。绩效考核工作本应基于提高员工工作能力、改善工作质量而进行，在整个考核过程中应该是十分公开才对。但在实际工作当中，由于某些因素的影响，考核者对于一些结果并没有公开，而是屏蔽了一些不利的信息，考核行为成为一种暗箱操作，这使得员工根本不知道应在哪些方面改进及如何改进工作。

第二种是指考核者没有将考核结果反馈给被考核者的意识。这种情况的出现往往是由于考核者本人未能真正了解绩效考核的意义与目的，加上缺乏良好的沟通能力和民主的企业文化，使考核者没有驾驭反馈绩效考核结果的能力和勇气。或者原有的绩效考核主观色彩极浓，缺乏可以随时公开的客观资料，或者由于主管不愿与员工面对面地进行沟通，往往是将考核表格填完之后，就直接送到人事部门归档。这样一来，员工并不知道自己业绩的好坏，也就无从改进绩效。从而，绩效考核也就没有起到其应有的激励和改进作用。

二、几点建议

针对上面这两种情况，为使企业的绩效反馈得以实施，可以考虑以下建议：

第一，要使考核者和被考核者从思想上认识绩效反馈在绩效管理中所处的重要地位和绩效反馈对于整个绩效管理工作的重要意义。要进行绩效管理培训，使考核者与被考核者认识绩效管理实质，要将考核所得到的结果有针对性地应用到被考核者所应改进的各个方面中去，使被考核者了解到自己工作中的不足。绩效管理中的绩效考核工作，并不是为了考核而考核，也就是并不是根据考核结果把企业内所有人都分成三六九等，或根据考核结果来发放奖金，这些都不是绩效考核的目的。对员工考核的真正目的是发现不足和差距，根据考核结果和需要结合实际情况来改进完善部门绩效和个人绩效，从而提高整个企业的综合实力，使企业能够在激烈的市场竞争中立于不败之地。

第二，将绩效反馈效果作为一项考核指标对各个部门进行考核。将绩效反馈效果作为一项考核指标来考核部门的绩效是很有必要的。在具体实施过程中，可以将绩效反馈效果作为部门绩效考核指标中的最后一项指标。而该指标的考核可以不必与当月的其他考核指标同时完成，它可以放在同一经营时期的期末对某一部门进行考核。绩效反馈效果这一指标的考核是在哪一时间完成的，就影响哪一期的绩效奖金。

在考核中常见的情形是，比如销售部门，它的考核指标有销售额、客户拜访率、新客户开发量、客户投诉率等；再如生产部门，也有一系列专门的考核指标，有生产完成量、次（废）品率、月节材量等。通过这些指标的考核，可以很清楚地考核各部门的业务水平，也可以得出各部门现阶段状况与目标状况之间的差距，并且可以具体到部门中个人的业务量水平效果以及与目标状况之间的差距。但是，通常出现的情形是，考核完成后，根据考核结果也决定出了一套反馈改进绩效的方案，可是往往由于执行力度不足以及没有完善的制度保证，从而使得根据绩效考核结果制定的改进、改善员工绩效的计划难以执行下去。将绩效反馈效果作为部门考核指标这使得绩效反馈的执行有了强有力的制度保证。因此，将绩效反馈效果作为一项考核指标提到考核日程上来考核部门绩效是很有必要的。

第三，建立一个绩效考核申诉小组。在企业内部建立一个由公司管理层、外聘的人力顾问组成的绩效考核申诉小组，主要职责是领导和指导绩效考核工作、听取部门领导的初步考核意见和汇报、纠正考核中的偏差、有效控制考核尺度等，为绩效考核的客观公正提供进一步的保障。在绩效考核中，由于各人的想法、观点有异，无论是员工还是中高层管理者，只要是被考核的对象，只要对考核或反馈有意见或建议，都可以向这个申诉小组反映。通过这个申诉机制，可以保证企业内部的信息流通顺畅而不会被刻意地屏蔽掉。

在执行时，应以意见和建议为主导，无论职位大小、工作年限长短，均要一视同仁。在最终整理绩效反馈成果时，应把该申诉机制所得出的结果充分考虑进去。

员工绩效考核指导意见范文第5篇

关键词：工程项目管理;绩效考核;体系

中图分类号：F24

文献标识码：A

文章编号：1672-3198（2011）06-0135-02

1 工程项目管理绩效考核的提出

工程项目管理是运用系统科学的原理和方法对工程建设项目进行计划、组织、协调、指挥和控制,以实现质量、进度、安全、成本等目标。工程项目管理是施工企业管理的核心,对工程项目管理的好坏决定着施工企业的发展前景和竞争能力,如何真实、客观、有效的评价一个工程项目管理的优劣,是施工企业的管理重点也是难点。工程项目管理绩效考核是对项目部考核周期内生产经营管理成果作出的综合评价。通过项目管理绩效考核,建立健全激励约束机制,突出项目管理重点,提升项目管理水平,确保工程项目实施,提高项目盈利能力,促进企业发展。

A公司成立于1952年,是以工程建设为主要业务的大型国有施工企业,其工程项目涉及面广,在铁路、地铁、公路、市政、房建等业务板块拥有较多施工任务,并成立和组建了若干项目经理部。该公司通过对项目管理特性的深入分析,对众多的考核指标化繁为简、化零为整,采用关键绩效指标(KPI)考核和目标责任考核相结合的方法,合理设置绩效考核指标。绩效考核指标的采用力求符合项目管理的目标要求,指标直观、简约,操作简便、易行,并具有确保项目管理目标实现的当期性和促进企业长远发展的前瞻性。

2 工程项目管理绩效考核指标体系构建

2.1 绩效考核和绩效考核指标设置的原则

绩效考核按照定性与定量考核相结合的原则,实行中期考核、竣工考核和终结考核。绩效考核根据项目部与公司签订的《工程项目管理目标责任书》、考核期内的责任成本核算成果和各项考核指标完成情况,采用指标量化、百分制评分的办法进行。绩效考核的内容包括责任成本实现(上交收益实现率)、资金上缴率、施工产值(含工期)、安全生产、工程质量五项关键指标。

2.2 绩效考核机构和职责

公司成立绩效考核领导小组,负责工程项目管理绩效考核工作。组长由本单位责任成本管理负责人担任,组员由成本管理、预算合同、人力资源、财务会计、工程管理、安全质量、监察审计等部门组成,绩效考核领导小组下设办公室,办公室设在人力资源部门。绩效考核领导小组的基本职责是负责制定、修订考核办法并组织实施,负责对工程项目实施考核评价；形成考核报告交总经理办公会审定；公司绩效考核领导小组对工程项目管理绩效考核工作进行指导和检查。

绩效考核工作由考核办公室牵头,职能部门协作配合,项目经理部协助。考核办公室提出绩效考核工作安排,经批准后确定工作人员和工作计划,组织进行现场考核,审核汇总考核情况、出具项目管理目标责任绩效考核报告、提交公司相关会议审议；成本管理部门根据项目部责任成本核算结果、核定考核期项目责任成本核算的真实性,提出项目实现上交收益,责任成本节余和责任成本管理制度落实方面的考核意见；工程管理部门依据施工承包合同、工程项目基本管理制度,提出项目完成产值、工期及执行公司项目基本管理制度情况的考核意见；财务会计部门根据项目财务决算报告、核定考核期项目财务成本核算的真实性,提出项目财务成本盈亏、资金上交、债权债务、财务核算和管理的考核意见；安全质量部门提出项目安全、质量指标完成的考核意见；审计监察部门对项目收入支出、成本、利润、债权债务以及遵守公司有关管理规章制度等情况的真实性、合规性提出综合性审计意见。

2.3 考核指标及评分标准

绩效考核指标在《工程项目管理目标责任书》中予以明确,确定责任目标。责任成本预算经批准发生改变的,可相应调整考核指标。绩效考核指标基本分为100分。各项考核指标具体权重分如下：

3 工程项目管理绩效考评实施

绩效考核实行中期考核、竣工考核及终结考核。项目部的中期考核由公司实施,每季度进行一次预考核。每6个月进行一次现场考核；竣工考核是在工程实体完工、项目收支基本确定时,由公司对项目部进行的综合考核；终结考核是项目竣工结算和债权债务清算后,由公司对项目部完成《工程项目管理目标责任书》情况进行的考核。项目工期少于6个月的,直接进行竣工、终结考核；工期6个月及以上1年以下的,根据项目实际情况进行一次中期考核；年度内开工时间3个月时间以上6个月以下的项目,当对项目部进行一次中期考核,年度内开工时间低于3个月的,当年不予考核,纳入次年一并考核。

项目部中期考核的季度预考核由项目部根据考核期内各项考核指标的完成情况进行自评,并将考核资料报公司绩效考核办公室,公司在10日内核准考核结果；现场考核每个月由公司进行现场对标检查考核,并在考核周期(6个月)届满后20日内完成。竣工考核和终结考核在条件具备后,项目部对各项考核指标的完成情况进行总结,向绩效考核办公室提出竣工考核和终结考核申请,公司在收到申请后60日内完成。

项目竣工考核应具备的基本条件是项目工程实体已按设计(含变更设计)要求和合同规定内容完成,通过业主初次验收或达到初次验收条件；末次计价已经业主批准或债权债务基本确定。项目终结考核应具备基本条件是项目债权债务清楚并清算完毕；工程竣工文件及其项目技术、财务、责任成本管理总结编制完毕,相关资料达到归档标准。

4 考核结果的运用

4.1 中期考核

当考核期项目部实现上交收益目标时,按考核期员工岗位工资总额的50%-70%计提绩效工资(停待工期间不计提绩效工资)；考核期未实现责任成本目标的,不计提绩效工资,并根据责任成本超支情况扣罚项目领导班子岗位工资的15%-30%；当考核期实现责任成本节余时,按考核期(或年度)责任成本节余额部分的30%-50%比例计提绩效工资。

绩效工资总额的计算公式如下：

当考核期项目部实现上交收益目标时,考核期绩效工资总额＝考核期员工岗位工资总额×计提比例×绩效考核系数；

当考核期实现责任成本节余时,考核期绩效工资总额＝(考核期员工岗位工资总额×计提比例＋考核期(或年度)责任成本节余额×计提比例)×绩效考核系数；

考核期项目部实现上交收益目标及责任成本节余额按《工程项目责任成本管理办法》有关规定计算确定。

绩效考核系数=项目部绩效考核得分(70≤F≤130)/100。

绩效考核得分依据《工程项目管理绩效考核办法》考核确定,项目部效绩考核得分小于70分时,不计发绩效工资。

公司绩效考核领导小组对项目部每季度进行一次预考核,项目部根据各项指标完成情况按上述办法计提绩效工资,报公司审批后发放；每6个月进行一次现场考核,根据考核结果确定项目部应发放的绩效工资,并对预考核发放的绩效工资进行清算。

4.2 竣工考核

项目竣工并经竣工考核后,确认项目实现了上交收益目标和责任成本节余的,公司与项目部实行责任成本节余额分成。项目责任成本预算确定的上交收益为正数时,公司分成比例为30%-50％,项目责任成本预算确定的上交收益为负数时,公司分成比例为不低于50％。公司分得的部份纳入项目上交收益,项目部分得的部份为项目部计提的竣工绩效工资。

项目竣工绩效工资总额=项目竣工时责任成本节余额×项目部分成比例×绩效考核系数。

实行领导班子风险抵押金制度的项目,竣工绩效工资按照项目领导班子占60％,其他人员占40％的比例分配。由项目领导班子分配的竣工绩效工资部分,其中项目经理占20%－40%,其他班子成员占60%－80％,但其他班子成员个人绩效工资最高不得超过项目经理的80%。

若按上述办法计算的其他人员人均绩效工资达到项目班子成员人均绩效工资的40%及以上时,应合理调整项目班子与其他人员的绩效工资分配比例。

竣工考核后,项目领导班子成员的竣工绩效工资当期兑现50％,剩余的50％延期兑现,其他人员的竣工绩效工资一次性兑现。

项目部完成上交收益目标,对项目领导班子成员给予完成目标奖,以缴纳的风险抵押金为基数并根据竣工考核结果计算奖励额。

完成目标奖＝缴纳风险抵押金×绩效考核系数。

完成目标奖在竣工考核当期兑现50％,剩余的50％延期兑现。

项目竣工并经竣工考核后,确认项目没有实现上交收益目标的,在中期考核中计提发放给项目领导班子成员的绩效工资予以扣回,并按《工程项目责任成本管理办法》的有关规定扣减领导班子成员或全体员工的风险抵押金。

4.3 终结考核

项目终结并经终结考核后,根据终结考核结果兑现项目领导班子成员竣工考核阶段延期支付的绩效工资余额和完成目标奖余额。

终结考核兑现工资=(延期支付的绩效工资余额+完成目标奖余额)×绩效考核系数。

5 项目管理绩效考核的实证分析

A公司通过采用关键绩效指标和目标管理法相结合的

方式,较好的解决了工程项目管理绩效考核模式和方法问题。该绩效考核围绕项目管理主线,建立健全了激励约束机制,较大程度地促进了项目管理,调动了员工积极性和主动性,形成了良好的项目管理导向。在实施过程中,拟对存在的不足予以改进。

(1)上交收益实现率、资金上缴率两项指标按照季度或半年进行考评,存在一定不合理因素。因为当项目在某期超交,特别是资金上缴率,超交并不加分,但可能在下一期则存在资金不足而导致无法足额上交的情况。为此,拟将该两项指标采取开累值进行考核。

(2)责任成本节余的准确度在中期难以把握。由于责任成本考核受到施工方案变更、业主合同变更、材料价格变动、当期投入变化等不可预测因素的影响,短期考核难以作出全面、准确的判断,如果在某期出现较大的责任成本节余,需计发大量的节余绩效工资,但竣工后未必能形成总的责任成本节余,从而导致节余绩效工资的超发,因此,为保证准确、合理发放节余绩效工资,拟将责任成本节余部分的绩效工资在竣工后再进行考核清算。

(3)对部分项目进行特殊考核。项目在施工生产过程中存在各种客观因素,如业主资金不按期拨付、征地拆迁工作滞后、自然灾害等各项客观因素引发的项目不能如期完成各项考核指标。此种情况下,按照现有评分标准进行考核,对项目缺乏公平性,这就不能仅仅靠绩效考核的结果来衡量员工的付出。故为了调动此类项目的员工队伍积极性,当此类项目没有完成各项考核指标时,拟按照员工岗位工资的一定比例计发绩效工资。

参考文献

［1］人力资源管理文件汇编［G］.中铁某局,2010.

［2］建设工程项目管理规范［M］.北京：中国建筑出版社,2005.

［3］付亚和,许玉林.绩效考核与绩效管理(第2版)［M］.北京：电子工业出版社,2009.