民航地勤服务的重要性范文第1篇

9月13日至16日赴__学习了民航旅客运输优质服务管理的课程，该课程由国内外行业内专业人士主讲，内容包括民航旅客运输优质服务全过程管理、__机场地勤服务运营管理模式、地勤行业的全球趋势、新加坡机场优质服务模式、从航空公司视角看地勤优质服务和地勤最佳实践等，课程从地勤服务管理层面进行教授，比较系统的了解了地勤服务的发展方向和具体的实例。在学习过程中，与一些同行进行了交流和学习，实地参观了__机场地勤服务公司。一些新观念和兄弟单位的做法对我来说很有启迪的。现把学习到的一些主要精神和体会介绍如下：

一、地勤服务的发展趋势

地勤服务是依托航空公司、根据工作区域发展起来的行业，与机场和公司的发展是相辅相成的。与航空公司公司服务相比，地勤服务环节更多、专业程度毫不逊色、面对旅客情况处理更复杂，因此，保障好地面服务对于提升民航形象具有更重要的作用。

地勤服务的发展方向也是朝着专业化发展，这里的专业化包含两个方面：一是保障手段的专业性，也就是说业务技能的高水平；二是网络的一体化。瑞士的swissport的公司，成立与1996年，专注于地勤服务，是全球最大的地勤服务公司，拥有员工21000多人，现已在全球180个机场建立了自己的地勤服务公司，服务国家达到40个，在亚洲的新加坡、马尼拉和香港已有其分支机构。目前已于我国的民航系统进行接触，待条件成熟也将进入国内领域。

从公司的角度特别是非基地航空公司看，他们希望能有一个相对中立、又具有网络化的公司、能严格执行他们的标准的地勤服务公司为他们服务，从拓展全球的业务出发，也希望将这部分业务外包，专心致力于公司的核心业务。目前在一些（尤其是国外）地勤公司已将地勤服务作为航空公司的核心延伸，在标准上执行个性化的服务，在手段上提供简约高效的服务流程，甚至在着装上在服务某个公司时也会有相应的与公司统一的服装。

从上可以看出：一、把地勤服务外包是希望将地勤服务做得更专业；二、从航空公司的角度看，如果条件允许，不希望将地勤服务转交给同业竞争者（即是航空公司的）；三、地勤服务的网络化和国际地勤服务公司的进入，他们的网络布局具有相当的优势；四、必须培育机场的地勤服务核心竞争力（地勤服务的核心竞争力在于质量、创意、效率和反应能力）。

二、地勤服务的一些理念

地勤服务做得好坏，主要不在手段，关键在于理念。同样国内的机场，今年你出台新举措，明年他出台新方法，在咨讯发达的今天，一些新方法和新举措，马上可以在机场内得到普及，但如果在观念上得不到提高，我们可能永远落后于别人，落后于市场。

1、地勤服务管理人员要时刻了解旅客的需求。这不是新观念了，主要的是我们缺少了解旅客需求的手段，缺少将这些需求设定质量目标或者说目标太空太虚（如：作为服务质量水平最高的新加坡机场，他们设定的旅客满意率为90%，而我们要98%，能不能做到是一回事，如何去做肯定缺少科学和严格的评定标准），也没有将这些目标转换成切实可行的标准。

2、要对员工正确授权。员工是第一接触旅客的人，从本职工作上看也愿意自己的服务得到旅客的认同；同样，旅客希望对提出的要求能做到迅速响应。从自己的工作一段时间看，许多问题能不能得到处理，一是靠员工能不能给于旅客以尊重和理解，能否给予旅客合理的解释，给他们一个方向指引；二是要给予相应的授权。这些授权主要是处理权限，如紧急情况下使用部门的财物、指挥其他人员、提供相应服务等。地勤服务是个灵活性和应急性很高的服务，授权的正确与否影响了服务质量的优劣。正确授权也是尽量鼓励员工独立解决问题的能力，提升服务水平。

3、管理层必须亲力亲为。这是从服务的角度上来谈的，亲力亲为并不是说许多事情都应该自己去做，而是说在一些具体的重要问题上应该做到亲自去做，不能知其然而不知道其所以然，尤其是一些问题的症结、方向性问题的研究、突发安全和服务质量问题的发生等需要第一时间到现场。管理者是需要留出来一点时间来思考问题的，但这些问题的(来源：文秘站 ）积累需要过程，需要亲历亲为的。香港机场地勤服务公司的营运经理黄先生做了近30年的地勤，这也是他的一个经验，有些问题不去亲历亲为是不知道如何去处理，或者说处理结果是不太如意的，“20年以前的优质服务对今天来说已经不是优质服务了”。

4、简化客户服务程序。为了把一些安全服务做得更细致，我们的一些工作在程序上做得越来越严谨和复杂了，这是机场发展的产物，也是无可非议的，但在对待旅客上，不能把他们当作民航的专业人士，而是让他们享受到轻松和高效，就象我们推出的首问责任制一样，旅客一旦有需求，我们马上可以作出指引、作出回答。简化服务程序，这里牵涉到一个流程再造问题，再造的形式有：清除、简化、整合、自动化。比如自动化，根据形势的发展我们可以采用自动化的值机柜台，使旅客自主办理手续，也节省人力，适应机场发展需要。

5、专业的人才，优秀的机场。我们的机场发展很快，但是我们不容否认在人才的培养和引进上，已经不太适应目前发展的需要了。在与老师和同行的交流中，我感到很自卑，我还在说人员不够，而别人已经在说人才不够了，这其中的差距是可想而知了。反思一下，有些问题需要引起我们重视：我们领导层有好的想法，为什么没有更好的方法去贯彻执行？我们的培训也好，学习也好，为什么老是要走出去，但走回来以后，为什么我们的工作上不能比之考察学习的机场有更高的进步，而只是亦步亦趋，总是落后与时展需要？为什么我们的制度出台常不能让我们的员工引以为自豪和骄傲？在与福州机场同事谈论工资问题的时候，他告诉我，他们的值机人员（中长期合同工）也只有多一点，虽说工资不高，但他们的信心就比我们足，他们对__机场控股后也充满了希望，也认同__的管理模式。就如中国与国外相比一样，我们的建筑物可以在段时间内赶上，但我们的思想和观念的赶上却需要化更多的时间。当然从服务的角度看，充足的人员是必须的。

三、我们机场的服务缺陷

服务的内容包括四项：支持性的设施、辅助物品、显形服务和隐。支持性的设施是指提供服务的资源，如机场；辅助物品是指提供的零部件的选择，如自动化的值机柜台；显是指可以观察到的好处，如服务质量；隐是指顾客可以感受到的心理利益或外部特征，如安全。当然，我们机场有不少自己的优势，如机场的通透性、较好的广播音质等，因为是学习体会，更多的汇报我们的不足，以便可以取得更好的进步。从以上服务四方面结合参观__机场，我归纳了一下，我们的服务主要有如下缺陷：

1、候机楼内的信息告知不明显。如旅客到我们机场后，很难知道他所乘坐的航班在哪个值机柜台办理手续，都是需要到值机柜台前问，而且细小的屏现不足以引起他们的注意。实际上，我们在外值问讯有大屏幕的显示，但旅客很少会注意。又如，旅客到达后，我们的指引标识只有符号，而没有具体的中英文提示，而且我们的标识在隔离门上，不是正面提示，如果没有引导，第一个旅客下机可能会不知道该往哪里走。机场在问讯台张贴了“旅客服务中心”的牌子，但服务内容仍然欠缺，标准化的悬挂式标志牌与空旷的候机楼相比还是显得比较小，不容易集中旅客的目光。

2、人性化的设施不足。仔细观察__机场的有关设施，一些设施的摆放可以供我们借鉴。除了一些悬挂的标识 ，一般的信息告示都是放置的比较底的位置，以人眼可以平视的高度为参考，如航班信息显示液景屏；显示器的显示色彩也是划分的比较明显，不象我们统一的红色；出发厅设置了一些专供旅客休息等候的座位，而我们却很少，当然这与我们的设计理念有关，我们希望旅客能快速到隔离厅休息，但这也恰恰暴露了我们没有以人为本的思想；员工使用的座椅大都选择平坦性的，使他们在工作中减少劳累的程度，而我们的座椅虽说比较好看，但工作起来确实不太舒服。

3、旅客感受不到我们服务的规范性和优质性。说实在的，与其他同行了解后，他们也有同感，值机员一个人负责一个航班，在短时间内一边要忙与手续的办理，一边要与旅客交流，有一定的困难，但总觉得脸难看的状况确实影响了服务质量。如果大家都从事服务行业的，可以仔细观察一下，每个值机员的肢体、语言都有一定的不同，缺少专业训练。当然训练的不仅是规范语言和肢体动作的训练，还有心里承受能力、语言技巧的训练等。

4、个性化的特色服务不多。应对专门的节假日、大型活动我们可以出台一些特色服务，但我们还是要有长期化的特色服务。如__机场推出的航前沟通服务、陆空转运服务、航延时特殊旅客毛毯提供服务，这些方面我们做得不够。

5、流动服务比较欠缺。除了引导岗位有时可以流动，其他岗位相对大都是固定的，面对大量的流动旅客，要以固定的岗位去应对，在服务上会显得比较被动，无论从__机场也好，香港机场也好，他们的地勤服务在手续厅都有流动的人员，主要任务是解决旅客的疏导和引导工作，向下一流程的工作人员报告特殊旅客的情况，让旅客体会到机场有人时刻在关注他们。

6、需要采用一些新的设备和设施。前面2次提到的自动值机柜台，也是适应形势发展需要应运而生的，一方面可以提升机场服务档次，另一方面也可以把服务工作放到对旅客的具体特殊情况的服务上，腾出更多的时间与旅客进行沟通。__机场安检采用的图象扫描系统，对保障安全很有好处，而且对下段少客查找也非常有帮助。还有行李条的自动打印系统，可以最大限度的保障不出差错。当然新设备和设施的采用，要与机场的财力相一致。

7、安全的保障水平要得到提高。我这里所说的安全并非完全指保障的具体环节，而是从旅客的角度看我们的安全保障能力。旅客不希望看到我们在安全管理上的混乱，他们对安全的认知主要来源于我们安全从业人员专业的素质，如安检操机人员的识别能力，是否查出他们不小心带的违禁物品。还有一点就是来源于他们对机场安全保卫的信心，如经常的安全巡视人员，桥口的安检查验等等，都会他们带来一定的安全感。如我们的桥口如在航班延误时服务人员不能控制（实际上也是比较难以控制）人员的登机秩序，不能不使旅客感到缺乏安全感。这里希望我们的桥口安检人员能不能做到验证前移到登机柜台（这样做是不是符合规定，因为这样前移会导致廊桥口无人，不能监控桥口情况）。

四、体会和建议

1、要加大造就管理人员的管理能力。一个单位平安无事不算坏事，但从发展的角度来看，如果滞后的平安无事会对下一届班子带来影响，会对机场整体发展带来影响。中层管理人员既要有从上层考虑问题的能力，也要有创造性解决问题的能力，这里特别提到创造性，一是要有新意，二是要有高度，三是要有长期性。有新意没有高度和长期性，如昙花一现，无法培育核心竞争力；有高度没有新意和长期性，也会使员工失去执行的动力；有长期性，而没有新意和高度，那只是会越来越落后。

2、关心员工，关注成长。服务的过程就是产品，服务的传递靠每个员工，如果员工感到身心疲惫，很难设想可以让员工有饱满的热情去做好服务工作。与一些机场同行和从事具体的服务人员的交流看，我们的员工工资水平并没有低于他们多少，一个重要的因素就是看不到发展，当然发展也是辨证的，看不到发展也就是说没有落后的压力，只是我们最大的弊病。

3、从改善服务质量上，先抓好显。一是解决规范化服务问题，使工作人员问候、指引、提示、态度得到改善；二是条件许可的情况下，增加流动服务人员，并兼航延时的专职人员；三是建立信息有效沟通渠道，高效和正确的信息；四是继续加大内部培训，如服务技巧培训，航管知识培训，使旅客从工作人员中能得到通俗和被理解的感受。

民航地勤服务的重要性范文第2篇

5月18日傍晚，陕西省委九号院会客室。海航集团董事局主席陈峰对陕西省委书记娄勤俭说：我给您交卷来了。

当天晚上，海航现代物流集团在西安大唐芙蓉园宣告挂牌，以数字化、生态化、智慧物流为标志的4.0版物流正式落户陕西省西安市。陕西省省长胡和平、常务副省长梁桂、西安市委书记王永康、陕西省委宣传部长庄长兴、海航集团董事局主席陈峰等人士出席了这一庆典。挂牌仪式上，陕西、西安两级政府和海航联合宣布，将打造中国的孟菲斯。 5月18日晚，海航现代物流集团在西安大唐美蓉园宣告挂牌，以数字化、生态化、智慧物流为标志的4.0版物流正

式落户陕西省西安市。

位于美国本土中部的孟菲斯市，系全球航空货运中心之一，占有美国航空货运15%以上的市场份额。与孟菲斯等航空物流中心不同的是，海航注入了数据这一新元素，试图打造物流、供应链、金融、数据为一体的物流4.0版本，为客户提供更为精准、效率更高的物流管理及服务。

在陕西省委九号院，陈峰当面向娄勤俭和胡和平报告，现代物流集团资产接近2000亿元人民币，已经成为海航旗下一个新的主要业务板块。为了将现代物流集团总部落户西安，最近大半年间，海航在内部做了强力整合，40余家公司被划归现代物流集团，由海航少壮派代表、31岁的张伟亮出任董事长兼首席执行官，提供高附加值航空货运并完善供应链管理是他的首要任务。

海航现代物流的成立，与“一带一路”国策密不可分。数年以来，娄勤俭一直在寻觅重量级企业，以打造“新丝绸之路”的起点。在引入三星电子之后，他的新设想是，构建陈峰口中的“空中骆驼”航线。而海航也在通过国际并购、进行了主要粮草储备之后，决定将现代物流总部放在西安。2016年5月9日，海航集团决策层造访西安，将这一设想当面向娄勤俭提出，两方一拍即合。

5月18日，陈峰连续拜会西安市委与陕西省委。陕西省委书记娄勤俭和西安市委书记王永康均提到，西安恰好处于中国版图的中心，与孟菲斯在美国的地理位置仿佛。会见前三天，云集了30个国家元首和政府首脑的首届“一带一路”峰会刚于北京闭幕，王永康告诉陈峰，“一带一路”峰会的会徽底图，正是西安大雁塔，而第二届“一带一路”峰会也已确定于两年后在西安召开。接近陕西、西安主官的陕西省政府高级官员对《财经》记者表示，打造“中国孟菲斯”，夯实“新丝绸之路”起点，内陆地区在迎来千载难逢的新一轮开放良机之时，也面临着能否通过改革降低制度成本的挑战。对标国际顶尖航空货运中心，西安在供应链金融、数字物流、特别是贸易便利性、营商环境和航权开放方面，仍有不小的差距。

陕西和西安主官都意识到了这一问题。5月18日，娄勤俭、胡和平和王永康都着陈峰率领的海航一众高管承诺，省市各部门将为打造“中国孟菲斯”做好服务。为降低制度成本，王永康去年12月从浙江调任西安之后，迅速在西安全域掀起了一场“行政效能革命”，要求“事不过夜，马上就办”。同时，由于打造“中国孟菲斯”远非重量级企业和地方政府两方合力所能完成，面对诸多政策壁垒，娄勤俭主动对陈峰说，他将亲自与中央政府协商，为“新丝绸之路“起点争取更大的空间。

4月13日，海航现代物流集团旗下扬子江航空的货机从咸阳机场起飞，开始往返于西安―芝加哥、西安―阿姆斯特丹之间，“中国孟菲斯”就此起航。 三方棋局

2010年，时任工信部副部长娄勤俭调任陕西省委常委、副省长。这位工学博士是电子科学专家，已在工信部（前身为信息产业部）担任副部长12年之久，与全球电子巨头甚为熟络。他履新陕西之后，三星电子即找上门来，寻求合作。谈判进展很快，三星电子迅速敲定了300亿美元的投资，2012年4月，一期70亿美元投资协议正式签署。用娄勤俭的话来说，三星电子10纳米级的电子芯片，全球领先。

非议随之而来，焦点在于所得税“十免十减半”。坊间传闻，地方政府将付出2000亿元的补贴，而当年西安税收不过400亿元左右。包括一些经济学者在内的人士通过网络公开质疑，是否需要给外企以长达20年的“超国民待遇”？

这些质疑，娄勤俭在2013年就任陕西省长之后、通过凤凰卫视《问答神州》节目公开做了澄清：所得税优惠是“五免五减半”，地方政府在十年之内为此支出500亿元。这位陕西主官称，三星电子产业链很长，共有260多家配套企业，现在已经过来100多家，产业带起来了，三星电子预计在2014年取得600亿元的营收。

四年之后，接任了陕西省长一职的胡和平力挺自己的“班长”娄勤俭，他告诉陈峰，地方引入三星电子、海航现代物流集团等重量级企业，“如果一开始就想赚钱，事就做不大”。

当时还没有“一带一路”国策，娄勤俭清楚地知道，这一轮招商引资中，物流是西安最大的弱项，他对凤凰卫视主持人吴小莉说：“我又不靠海。”为了让三星电子落地，地方政府决定补贴物流成本。由于电子芯片高度依赖于高附加值的航空运输，“我必须保障航线培育起来”。

娄勤俭亲自去孟菲斯考察，一个事实摆在他面前：孟菲斯也不靠海，但却是制度成本洼地，其贸易便利化和营商环境，领先西安若干个身位。西安和孟菲斯一样，都处于大经济体的几何中心位置，以此兴建航空货运中心，理论上的航线运营成本最低。娄勤俭专门写了调研报告，“来人我就宣传”，却无人应和。

摸石头过河中，同样路到中途、仍在摸索的还有空港新城。2011年，西咸新区成立，空港新城是五座新城中的一座。2014年，西咸新区获批部级新区。首任西咸新区党工委书记王军在西咸新区成立之初告诉《财经》记者，希望可以通过五个“组团城市”，出一条城镇化的新路来。长期以来，西安与咸阳之间的地带，姥姥不疼、舅舅不爱，发展水平远远落后于西安和咸阳。在王军看来，西咸新区虽然经济社会发展滞后，但可望发挥出后发优势，践行新型城镇化理念，避免重蹈城市病覆辙。

只是，渡河之初，石头并不好摸。空港新城管委会主任贺键承认，一直到2015年，“效果仍然不能集中显现，产业引入很薄弱”，“一些不符合临空产业标准的产业也引了进来，比如家具、LED”。

当时，陕西和西安政府都不知道，一家全球500强企业已经着手布局“中国孟菲斯”。2013年秋天，国家主席提出“一带一路”构想，海航董事局主席陈峰很快嗅到了商机。

2015年7月，总部位于瑞士苏黎世的全球最大的民航地面服务与货运服务公司swissport被海航全资收购，交易额27.3亿瑞士法郎（约合28亿美元），于2016年2月完成交割。《财经》记者曾经参访swissport，其标准是7分钟完成航班设施更新补充（国内为二三十分钟），用工量为双通道大飞机3人，单通道小飞机2人（国内为9人-10人）。同时，swissport的信息化程度也全球领先，员工手机中的移动办公系统，可以查看航班、行李状态、人流量和飞机换装等诸多信息。显然，swissport归属海航旗下，将大幅提升海航的运营水准。

2015年9月，海航全资收购总部位于爱尔兰首都都柏林的飞机租赁公司AVOLON，交易额25.6亿美元，并于2016年2月完成交割。这一收购，使海航理论上可以调动的飞机数量又上一层楼。截至2017年3月底，海航集团运营管理飞机逾1250架。陈峰称，“全球每隔35秒就有一架海航的飞机起飞”，飞机数量的庞大，“使海航开始有定价权”。

2016年2月，海航再度发起全资收购，这一次的对象变成了位列全球第一的IT分销商英迈国际，交易额60亿美元，并于2016年12月完成交割。作为全球500强企业，总部位于美国加利福尼亚的英迈国际在全球45个国家均设立了分支机构，业务遍及全球六大洲，为世界范围内1800余家供应商提供销售服务，为20余万家经销商提供解决方案和其他服务。此前，英迈中国以上海为运营中心，在全国超过25个重点城市设立了分支机构，全国设立6大分拨中心、18个二级仓库，仓库总面积超过3万平方米，当天发货率100%，拥有四大进出口运作平台，进口通关准时率超过99%。英迈中国全面50多个国际知名品牌的技术产品，拥有超过2万家经销商，覆盖超过100个城市，收入规模超过100亿元人民币。在掌握了英迈云服务之后，数字物流近在眼前，海航集团初步完成了打造“中国孟菲斯”的粮草储备。

2016年5月9日，海航集团决策层到西安拜访娄勤俭，提出将海航货运中心放到西安，对标孟菲斯。久旱逢甘霖，娄勤俭高兴地回应：“我找到知音了！”

娄勤俭一直希望能有一家重量级航空货运公司落户西安，以倒逼贸易便利化和营商环境的改善。但国内三大航的货运公司如果放到国际上，均缺少竞争力。2009年9月，国家民航局《关于进一步促进航空货运发展的政策措施》指出：货运航空公司国际竞争力不强，鼓励航空公司实行收购、兼并、重组，尽快形成能够有效参与国际竞争的全货运航空公司。海航的入局，使这成为可能。

在基本完成前述收购之后，海航启动了内部板块的整合。其中，属于航空货运范畴的冷链业务和物流供应链金融业务已经颇为成熟。2015年底，娄勤俭在与陈峰一晤之后，催促陈峰再来西安面谈，陈峰迟迟没有动身。在把集团产业板块中与数据物流相关的业务、数十家公司全部剥离，并重组为现代物流集团之后，陈峰带着海航一众高管重返西安，对娄勤俭说：之前我不敢来，今天我给您交卷来了。他把现代物流集团董事长兼CEO张伟亮领到娄勤俭面前说，这是陕西当地的企业。

空港新城管委会主任贺键表示，海航西进，将带动包括飞机维修、仓储、人员培训、地面物流等航空货运产业链的大发展，同时，因为更多中高收入人群涌入陕西，将有力推动当地的消费升级。 重质不重量

但是，当陕西、西安政府与海航联姻之际，向东望去，郑州却在中西部航空货运领域越跑越快。“十二五”期间，郑州航空货运量年均增速高达36%！6倍于西安。这不由得令贺键感慨，2011年，也就是“十二五”之初，郑州还曾来西安取经，五年过去，西安已经被甩开了几个身位。

2011年，全球最大代工企业富士康落户郑州，为河南带来了完整庞大的产业集群，航空货运的点对点运输需求骤增。埃森哲曾受邀为郑州和西安做航空货运咨询。埃森哲资料显示，“十二五”期间，西安航空货运量从17万吨缓慢增长到21万吨，郑州从10万吨猛增到40万吨。前者的国际货邮量仅为10%，后者则高达65%；前者以客运机腹仓运货为主，全货机承运量仅占总量5%，后者全货机承运量占比则超过66%；前者全货航数量仅为5家，国际航线2条，后者全货航数量达21家，国际航线29条，全球前20位货运枢纽机场已通航15个。

在接受《财经》记者采访时，海航现代物流集团董事长兼CEO张伟亮表示，从运输成本考虑，货机上午9点于西安着陆，企业运营成本最低。但是，受制于跑道等硬件设施不足的限制，货运机与客运机共用跑道，并只能于夜间着陆，凭空增加出不少成本。

为了对标孟菲斯的全货运机场，西咸新^启动了咸阳机场新建设规划。据贺键透露，新规划中，年货运能力将达200万吨，可以供货运机着陆的跑道增加至5条，“足以保证陕西临空经济和航空物流产业的发展”。

除了扩容咸阳机场，按照全球大城市普遍拥有两个以上机场的惯例，西安还着手规划二机场的建设。2017年3月9日，全国“两会”期间，西安市委书记王永康摊开一张地图，向国务院总理报告了打造“中国孟菲斯”的构想。当天下午，国家发改委十余位司长奉命与西安对接，当场做出了支持150亩航空港经济综合试验区的决定。

相对于货运量，作为学者型官员，娄勤俭更在意陕西自身的要素禀赋。他告诉陈峰，西安有80多所高校，1000多家科研机构，电子科技和航空航天的研究能力位居全国前茅，换言之，增加航空货运值才是关键，这也正是海航看重之处。

埃森哲报告显示，1985年-2015年的30年间，全球航空货运总量增速以十年为单位逐渐放缓，增速分别为7.7%、5.4%和2.0%。埃森哲判断，在全球货量增速放缓、区域内枢纽竞争愈发激烈的时代背景下，难以重新打造以货量为衡量的超大货运枢纽。

张伟亮透露，海航现代物流的目标行业，是电子信息、航空航天、生鲜食品、生物医药和汽车五大产业。这一选择，除了与陕西的要素禀赋、海航的业务优势有关，还与海航对全球高附加值服务市场的研判相关。埃森哲报告显示，未来五年，全球高附加值物流服务市场超过1.6万亿美元，其中90%由六大高价值产业贡献，除了快时尚，海航遴选了其他五大产业开始发力。同时，根据埃森哲的预测，2030年之后，供应链服务和物流金融业收入贡献将超过传统物流运输份额。在布局了数字物流供应链之后，陈峰当面向娄勤俭报告，未来数年，现代物流集团将迈向千亿级营收。

在接受《财经》记者采访时，张伟亮称，在菜鸟和亚马逊打造了B2C端的数字物流之后，B2B端数字物流仍存在巨大的市场空间，海航现代物流集团致力于此。“海航现代物流的理念是开放共享，物流供应链上的所有企业都有可能成为我们的合作伙伴。”张伟亮说。

历经数十年建设，孟菲斯吸引了诸多高价值产业集群。美国第一大物流与分销业集群、第二大骨科设备制造中心、第二大服装和纺织品制造业集群、第三大生物科技产业集群、第四大商业支持服务业集群、第五大批发业集群汇集于孟菲斯。这显然是娄勤俭对标的未来，特别是在三星电子和海航现代物流进驻西安之后，在“一带一路”国策的背景下，高附加值产业集群开始成为新一轮改革开放的产业着力点。 改革成色

5月12日，西飞科技（西安）工贸有限公司通过陕西国际贸易“单一窗口”实现首单报关成功。

所谓“单一窗口”，即贸易和运输企业通过一个窗口来办理涉及海关、检验检疫、海事、出入境边检、港务等多个监管部门的事务，避免企业“跑断腿”，降低贸易成本，提升通关效率。但西安的贸易便利性仍然无法与郑州相提并论。在全面例举西安全方位落后的证据之时，埃森哲额外指出，西安仍是8小时通关制，而郑州则是7×24小时通关。张伟亮到荷兰花卉市场实地考察过，“我希望荷兰的郁金香经由西安运到中国乃至其他国家的客户手中的时候，不要枯萎了”。

贺键协调各方给出的暂时性对策，是货物落地，随时加班通关，哪怕是在夜里，“现在货运量还不多，还可以应付，将来是必须要7×24小时通关的”。

这名细心的官员还“买通”货运公司，对郑州和西安都发出航空货物，反馈回来的信息是：同等条件下，前者地面操作费0.3元多，后者0.6元多。5月27日，陕西省长胡和平主持召开航空物流专题会，贺键将这一组数据当面报告给了省长。胡和平当场表态，将出台相应政策，形成陕西在这方面的竞争力。

但贸易便利化和营商环境的改善绝非一朝一夕之功。在接受《财经》记者采访时，陕西省发改委分管航空物流的副主任徐强表示，作为十三朝古都，西安人皇城思想根深蒂固，少有服务理念。娄勤俭曾公开疾呼，要站在“秦岭之巅”看陕西，跳出“城墙思维”谋发展。

致力于打造“中国孟菲斯”的数名陕西省高级官员承认，对标孟菲斯，陕西在企业竞争力、制度成本、服务意识等方面差之甚远，陕西自贸区政策的落地就不止一次受到部门利益的掣肘，陕西和西安的高级官员希望借重量级企业落户西安的东风，推动包括国企改革在内的一系列改革，去冗员、提效率、补短板，“海航作为全球布局的500强企业，将帮助陕西和西安一一对标，找到自己的不足，然后一一补上”。

在省市两级政府与海航的洽谈中，海航明确表达了与西部机场集团合作的意愿，共同推进服务提升。但据《财经》记者了解，中西部地区各机场集团中，同时与海航接洽的并非只有西部机场集团。

这让陕西和西安的官员感到紧张，如果不能够提供更好的贸易便利化服务和营商环境，即使总部落于西安，资本仍然可以自由来去。2017年4月7日，总部位于伦敦的国际权威航空运输研究认证机构SKYTRAX宣布，海航旗下的海口美兰国际机场正式成为全球第八家、中国大陆首家SKYTRAX五星机场。2016年，海航机场非航收入占比达49.4%，在国内同行业中处于领先水平，领先首都国际机场4.8个百分点。非航收入越高，表明该机场的服务能力越强。

考虑到海航运营能力之强，空港新城甚至完全放弃了一家合资企业的管理权。5月27日，现代物流集团旗下长安现代物流在西咸新区注册，注册资本100亿元，海航占股65%，空港新城注入35亿元现金，换回35%的股权，但不参与企业运营管理。贺键说，政府更应该做好服务保障工作。

这只是打造“中国孟菲斯”进程中的诸多插曲中的两个。徐强表示，与39年前深圳从零起步不同，西安的这次开放，将更多触动存量利益，难度以几何倍数计。

问题是，难题不只存在于企业和地方政府层面，中央政府的决心也将决定“中国孟菲斯”的成败。与孟菲斯更多拥有自由度最大的“第五航权”不同，中国的航权开放处于较低水平。同时中国的空域管理水平仅为发达经济体的四分之一，海航希望拥有更多货机的愿望受到民航货机“天花板”的限制，凡此种种，均对“中国孟菲斯”的打造形成了现实掣肘。

民航地勤服务的重要性范文第3篇

航空兵部队军营饮食文化，是指在以航空兵部队空勤人员集体膳食保障为主体的过程中，形成的基础设施建设、环境布置、氛围营造和供应理论、服务理念、行为习惯、管理规范，以及保障手段创新等物质财富和精神财富的总和。它是现代军营饮食文化建设的重要组成部分，是现代军营饮食文化建设在航空兵部队的具体体现。深入扎实地做好这项工作，对于加强现代化战略空军建设，增强部队凝聚力，提高部队战斗力，有效履行新世纪新阶段我军历史使命，意义重大。

普及全新饮食理念。积极宣传航空兵军营饮食文化不断融入的“人文、健康、作战”的全新科学理念，开展广泛而深入的宣传教育，营造良好氛围。充分利用板报、广播、电视、网络等多种手段开展宣传教育，让广大官兵认识到建设现代军营饮食文化的概念、重要意义及深邃内涵，做好思想发动工作。要编写下发通俗易懂、易学易用的宣传资料，加强饮食文化建设和营养知识普及，使科学饮食成为广大官兵的自觉行动。要大力倡导并确立健康饮食、文明饮食、安全饮食和舒适饮食等全新的保障理念，使广大官兵认识到科学膳食的重要作用，培养官兵科学就餐意识，养成良好的饮食习惯。

树立现代管理意识。搞好航空兵部队饮食文化建设，应学习和借鉴一些优秀企业的标准化管理理念，做到每一道工序都坚持标准化，每一个细节都做到精细化，并且要持之以恒地抓好落实。要建立硬件建设标准和规范，编制空勤灶标准化工作手册，确立空勤灶基础设施、结构布局、环境布置等建设标准，提高标准的可操作性和权威性。要实现精细化管理，大力推广《空勤伙食管理信息系统》，提高管理工作的科学性、民主性和群众性。要确保饮食安全，严控食品的采购、运输、储藏、加工、供应等环节，杜绝食源性疾病发生。

打造空勤之家品牌。以人性化服务为宗旨，依靠炊管人员良好的服务态度、精湛的服务技术和服务艺术，喊响“服务空勤就是保战斗力”这一口号，做强做实“空勤之家”这块服务品牌。要编制服务标准手册，使炊管人员通过系统学习，明确每个岗位的服务内容、服务程序和注意事项，在实践工作中不断提高服务能力和水平。要建立沟通机制，积极听取空勤人员对饮食保障的意见和建议，让空勤人员热爱和信赖炊事人员，尊重和理解保障人员。要拓展服务内容，从彰显人性和人文角度出发，以提升生活品质为核心，把餐厅转化为集能量补给站、文化培育站、身心休整站等于一体的多功能活动场所，全面打造空勤饮食文化的品牌形象。

培育优秀保障团队。炊管人员是饮食文化的主要诠释者，应以现代人力资源开发和管理的理论和思想来加强炊管队伍建设。要加强宣传引导，使炊管人员认识炊事工作的重要性，激发工作热情，树立为空勤服务光荣、甘于奉献的思想，提高饮食服务保障工作的职业认同感和成就感。要加大培训力度，结合饮食文化建设，就炊管人员开展针对性训练，普及管理员持证上岗，提高综合素质。要建立科学可行的激励机制。要建立考核评价机制，在空勤人员中对炊管人员进行满意度测评，并依据测评成绩进行奖惩，对优秀炊事技术骨干在入党、立功、士官套改等方面予以优先考虑。

民航地勤服务的重要性范文第4篇

关键词：队伍建设 国有企业 提升能力

思想政治工作与队伍建设工作的作用就如同人的经脉，无形然而却影响着各个肢体的健康和发展。中共中央2014年1月的《党政领导干部选拔任用工作条例》明确指出，要把信念坚定、为民服务、勤政务实、敢于担当、清正廉洁的好干部标准落实到干部管理工作中；要坚持干部工作的群众路线，坚持群众公认、充分发扬民主，提高干部工作民主质量。

在民航企业干部管理中，积极应用思想政治工作，建设好干部队伍，才能为国有企业的健康发展提供有效的推力。

而抓好干部队伍建设的目标是解决实际问题，而不是空喊口号，更不是哗众取宠。在实践中，需要做好以下四点：深入基层一线；强化服务意识，推行精细化管理，改进工作作风。

1.深入基层一线

运行指挥工作的核心在一线，安全问题往往也是在一线暴露出来。所以深入一线是各级领导必须坚持的工作方法。干部队伍要落实“三勤”的工作态度，把心思沉下来，深入一线思考、查找工作流程不足，了解具体工作需要，掌握员工思想动态及工作状态。过去的工作流程、思路、标准、预案大部分都是“自上而下”，来自一线的反馈及建议不多，实际操作的难度大，也容易出错。各级领导干部逐步改变工作思路，强调管理工作“接地气”，确保规章制度、工作标准、业务流程、运行信息、监督检查真正落实到一线，真正在一线工作中发挥作用。

无论是春运、两会、旺季时，台风雷雨等恶劣天气频发时，航班大面积延误时，还是日常工作中，运行指挥中心领导班子都会经常出现在一线岗位上，了解航班现状，倾听员工需求。“在听得见炮声的地方进行决策”，深入一线不是一句口号，也不是一种姿态，而是凝聚员工力量、提高决策效率的工作法宝。

2.强化服务群众意识

运行指挥中心严格按照中央要求的方法和步骤，开展党的群众路线教育实践活动，以反对“形式主义、、享乐主义和奢靡之风”为重点，以“照镜子、正衣冠、红红脸、出出汗”为总要求，扎实开展教育实践活动。领导班子成员每月不少于一次赴一线蹲点调研，中层领导每周不少于一次以跟班形式到所在部门了解员工在工作、生活等方面的困难。中心党委结合夏季送清凉等活动，分赴一线与基层员工零距离接触，广泛听取基层意见建议。通过召开座谈会、征求意见表、设立意见箱等方式征集到各类意见与建议 281 条，经过归纳梳理为 83 条，涉及“”问题、工作建设、生活保障、办公环境等内容，并逐一进行答复及落实改进。

同时，运行指挥中心作为间接服务旅客的单位，各项工作还要站在旅客角度、空勤人员角度、节能减排大局角度去认识问题、发现问题、分析问题、解决问题。在服务空勤人员方面，牵头制定飞行员固定休假的相关操作流程，并协调公司允许飞行员带亲属休假时订座，体现了服务空勤的意识。在服务旅客方面，去年我国民航日均航班量同比增加 9.34%；南航旺季期间日航班量最高达 1926 班，同比增加 11%。在航班量激增的情况下，运行指挥中心牢固树立服务旅客的理念，切实从旅客现实需求出发，完善工作流程，努力减低航班延误率，为旅客提供更安全优质的服务。在社会责任方面，圆满完成了多项两会专机、海外撤侨、抗震救灾等重大运输任务；努力研发新技术，大力推行绿色飞行，降低耗油量。

3.推行精细化管理

要建设好干部队伍，带好干部队伍，就要把精细化管理作为提升人才管理质量的重要抓手，促进运行指挥中心管理模式的转变。“精”就是切中要害，抓住人才管理中的关键环节；“细”就是管理标准的具体量化、考核、执行和跟踪细致。精细化管理要求我们把日常操作逐一分解、量化为具体的数字、程序、责任，使每一项工作内容都看得见、摸得着、说得准，使每一个问题都有专人负责，达到“精准、细致、深入、规范”。具体到工作中，就是要让每一个用人计划都经得起推敲，每一条岗位信息都完整及时，每一次任务编排都合情合理，每一项人才资源分析都精确优化，每一次职责安排都规范准确。

管理理念方面，为实现精细化的管理目标，各级领导认真思考，转变管理理念，提高细节意识、服务意识、规则意识和系统意识，立足专业、科学量化，通过持久、精进的改造，不断提高管理质量。

管理实践方面，运行指挥中心用精细化考核引导工作方向。为提高运行现场管理效率，将原来对航班正常性及恶性延误率等简单指标的考核调整为对航班按时关门率、航班放行正常率、起飞正常率等多元指标的考核，通过引入 ACARS 开关舱门数据，实现对航班放行保障效率的全程监控和考评。

4.切实改进工作作风

队伍建设是一项长期、复杂、持久的工作，要坚持不懈，切实改进工作作风。开展党的群众路线教育实践活动以来，运行指挥中心领导班子采取集中学习、分散学习、个人自学等方式开展学习活动。科学制定整改措施，解决实际问题100余项，提出转变工作作风 6 项承诺。领导干部深入一线调研，了解员工群众工作和生活中存在的困难采取措施为员工群众排忧解难。高质量召开党委班子专题民主生活会和基层党支部专题组织生活会，认真开展批评与自我批评，深入查摆“”问题。

民航地勤服务的重要性范文第5篇

2013年1月30日，一位特殊的孕妇在航空总医院顺利产子，中央电视台、上海东方卫视、《新京报》、《京华时报》、腾讯网、新浪网、新华社、人民网等媒体都纷纷报道了此事，部分媒体甚至全程参与报道整个医治过程。这位特殊的孕妇是亚洲首例“渐冻人”孕妇吕元芳。航空总医院因此事受到社会各界的关注。

或许很多人会质疑，航空总医院是为了炒作，但成功救治连北京很多三甲医院都不敢接收的病人，需要一定的医疗实力做支持。我国一直致力于降低孕产妇的非正常死亡，如果发生孕妇非正常死亡，医院要承担很严重的后果，这也是其他医院不愿意承担风险收治"渐冻人"孕妇的原因之一。航空总医院院长高国兰说：“我认为，作为医者，当病人有困难的时候只有我们才能帮助她。我是一个妇产科医生，必须让妈妈有生孩子的地方！”

医院自身的责任感是航空总医院救治吕元芳的出发点。在救治过程中，航空总医院采取了开放的做法：救治过程向媒体开放，媒体参与每一个讨论会。第三方媒体向社会公众即时披露每一个救治过程。

这并不是航空总医院第一次被媒体注意到。航空总医院还是目前中国唯一一家允许导盲犬进入的大型综合医院。盲人陈燕和她的导盲犬珍妮在这里自由接受医疗服务的事情也曾被媒体广泛报道。而直到现在，导盲犬依然被绝大多数商场、超市、地铁、公交、医院等社会场所和机构所拒绝。对于导盲犬能否进医院，高国兰说：“导盲犬是盲人的眼睛，拒绝导盲犬，就是拒绝病人。”

回顾航空总医院的发展历程，会发现，航空总医院今天的医疗实力与社会信任度，并非是一天炼成的。2009年，航空总医院的全年门急诊量仅为40万人，而到2012年，它的全年门急诊量已经增加至103万人；2009年，航空总医院的总收入是2.9亿元，2012年，它的总收入上升到6亿元。作为一家工业集团下属的医院，航空总医院从“职工医院”，变成今天具有实力的综合性医院，离不开航空总医院在管理上的再造与创新。

求变之路

高国兰说：“航空总医院今天能在北京有一席之地，一方面是找准了自己的定位，另外一方面是得益于人事制度改革、分配制度改革和后勤的社会化三项改革。”

北京医疗资源丰富，三甲医院数量众多，曾经的企业集团下属的无品牌、无特色的“职工医院”如何在医疗服务的竞争中脱颖而出？高国兰认为，医院发展必须“院有重点、科有特色、人有专长”，走“差异化谋发展”之路。航空总医院将口腔、疼痛、脑脊液病科确定为三大特色专科，妇产科、骨科、神经内科、心内科为重点学科，航空总医院下决心要将几个核心科室作为自己的特色，引进人才，做强做大，创造被全行业和患者都视为独特的医疗服务产品。

确定发展方向之后，与之相匹配的医院管理改革势在必行。航空总医院首先做的是更改医院名称，2010年，“航空中心医院”更名为“航空总医院”，从观念上摆脱外界对其“职工医院”的印象，然后大刀阔斧进行了人事制度、分配制度和后勤制度三项改革。

在人事制度改革方面，航空总医院改革的力度非常大，采取“全员竞聘”的改革方式。医院全员都集体待岗，再重新竞聘上岗，其中153人参加了管理岗位竞聘，548人参加了一般岗位的竞聘。医院组成竞聘工作领导小组并设立了竞聘工作办公室，请来第三方专业咨询机构负责具体工作。竞聘工作严格按照流程走，所有信息都通过网络、医院报、会议公示，管理岗位答辩欢迎旁听。竞聘上岗由京外兄弟单位进行监督，由中航工业部门领导组成的监督小组全程跟进。最终，经过全员竞聘各项程序，83人进入管理岗位，415人进入一般岗位，129人予以组织安置。

在分配制度改革方面，航空总医院聘请了台湾知名的绩效管理公司，协助医院改革分配方案，以充分体现公平、透明、量化的原则，按岗定薪，以工作量、风险性、岗位责任等为考评依据。

在后勤社会化方面，航空总医院将后勤业务外包，对于后勤的改革，高国兰特别强调：“医生要围着病人转，后勤要围着医生转。后勤应及时、周到地为一线科室服务，要把后勤的观念和管理转变，要全面社会化，使医院能把全部精力放到提高医疗服务上去。”

经过全员竞聘、绩效改革及后勤全面社会化的三大改革，以及推行“差异化谋发展，健康中寻价值”战略，对重点特色科室的打造，航空总医院已具备与大型综合医院竞争的规模与核心竞争力。

应用企业管理工具进行管理创新

为继续提升医院的管理水平，航空总医院进行了一系列管理创新，尝试将通常用于企业的管理工具运用到医院管理中。6S管理和品管圈（QCC）是两个最为典型的例子。

管理工具应用之6S管理

由于通常6S管理针对的工业企业，在医院管理中是否适用，如何应用，是需要进行探索的。由于医院提供的是个性化的医疗服务，医院的人员流动量大，做到工厂6S管理的规范化、标准化是有难度的。航空总医院根据医院的特点，进行了一系列尝试。

首先，开展了一系列6S管理的培训与宣传。例如，在实施之前召开动员大会，并请专家给中层干部做演讲，将6S管理列入院级培训规划等。院报定期刊登简讯，并推出6S管理专版等等。

其次，引用结合医疗实际，制定评审标准与制度，并制定合理的激励制度，形成符合医疗行业的6S管理模式。（如图1所示）

举例来说，6S管理规则给每个场所分别制定了“定置图”张贴在办公场所，不管是行政办公室、诊疗室、手术室还是储物间，物品必须严格按照定置图标示的位置摆放。航空总医院在医院设置了133个6S检查点，每个月定期检查，每次检查历时两周，并要求每个员工做到：眼到，检查每一个死角；口到，将发现的问题立即解释清楚；心到，多肯定大家的成绩；手到，每检查一个地方都要拍照记录。

通过试点单位操作，逐步推广到全院，并将6S管理常态化。推行6S管理之后，航空总医院高国兰院长认为，在工业企业“垃圾堆里生产不出好的产品”，而医院在“杂乱的环境下”也无法保证医疗的高品质。因此，基于患者安全、环境安全和设备安全的考虑，在医院管理中推行6S管理更有其特殊性和重要意义。

管理工具应用之品管圈

品管圈活动是由日本石川馨博士于1962年所创，国内多称之为“质量管理小组”。品管圈以全员参加的方式，持续不断地对工作现场进行改善与管理。到了1966年，日本有超过10，000个品管圈，降低很多突发问题发生的可能性，为企业节约了大量资金。

从当前医院的实际情况来看，尽管多年来一直将医疗质量和安全放在各项工作的重中之重，但大部分医疗系统里的质量管理是至上而下的。例如，医院设置了医药质量管理委员会，而医务部门、护理部门、各个科室下设质控专员，以管控医疗质量和护理质量，换言之，这些质量管理都是自上而下的，都是上面有一个想法然后下面去执行。但其实，在医疗护理中会发生很多不良事件，有很多安全隐患，因为没有发生医疗事故，很多问题就会慢慢被忽视，为了把这些很细微的，存在隐患的事情找出来，把危险扼杀在摇篮里，医疗机构需要一种能实现自下而上发现问题的管理方式。品管圈正是这样一种管理工具。

每一个护士、每一个医生甚至每一个员工在他们的日常工作中都会碰到各种问题，如果他们具有质量管理的意识和习惯，对医院质量管理来讲，就是极大的提升。品管圈可以实现这种想法。日本的医院最早在质量管理中引入品管圈，后来台湾、大陆沿海地区的医院也逐步引进。航空总医院从2011年中旬开始，逐步引入品管圈。通过试点工作，发挥每一个医生、护士的主管能动性。

例如，有一个品管圈是医生护士和在一起做的，他们发现是降低透析过程中，保持干体重是一个重要指标，他们根据实践经验研究了什么原因会造成干体重的流失，采取什么办法能够缓解这种状况，最终形成了很多好的结果，成果形成经典案例，被人民卫生出版社出版的一本辅导教材收录。

目前，航空总医院已经在全院开展品管圈活动。医院成立了专门的基金会，采用答辩会的形式为发现的问题提供资金支持。从品管圈的研究对象来看，涉及医疗安全、医疗质量、科室成本、经济效益、医疗服务等多个视角和领域，品管圈的应用范围也极大拓展了。

医院管理的启示

在任何企业，改革与创新都是艰难的，打破对固定模式的依赖，处理复杂交织的利益关系，是改革者和企业普遍面临的难题。对于如何处理这些矛盾，航空总医院有自己的管理主张。

第一，把“人”视为重中之重。人才团队的建设是医院管理的重中之重。有了人才有学科，有了学科才有医院，所有问题归根到底还是人的问题。航空总医院从多方面引进高级人才，建设学科团队，同时培育新员工，每年对新员工及医生、护士进行拓展训练及人文、业务培训，这在前文已有所提及。

第二，注重团队的重要性。医院从自身特性来讲，特别强调团队力量与合作。团队精神是衡量一个医院综合实力的重要指标之一。成功救治“渐冻人”产妇的关键之一，便在于医院各学科团队的配合。航空总医院为了促进团队文化建设，一方面加强培训与交流。平时频繁进行多学科的讨论。无论是老员工还是新员工，每年都有相关培训，其目的是训练团队成员之间的信任度与合作能力。另外一方面，将合作与绩效挂钩，在考核的过程中，要对团队合作进行考核，在会诊、手术的合作方面都有相应的要求。

第三，改革要做到“公开、公平、公正”。高国兰院长认为，改革者首先要做到的是，保证管理举措的公平、公正、公开，一切从自我做起，以自己为表率。在管理改革的过程中，有反对就有支持。改革必然会冲击原来的利益圈，会得罪人。只要做到“公开、公平、公正”，就能将矛盾化解到最小，管理中的人为阻碍就不是什么问题。

第四，医院要专家治院。医院的管理者需要懂专业，这在中国有着极其重要的意义。和美国医院大多以职业经理人管理医院的做法不同，在中国，由于医院还担负着医院学科建设、医疗纠纷处理等专业问题，让中国的医院更需要专家治院。

结语

通过差异化发展战略，人事制度、分配制度、后勤制度三项改革和善用企业管理工具，航空总医院的整体实力明显提升，社会信任度明显增加。目前，航空总医院在口腔、疼痛、脑疾病三个特色专科树立起了自己的品牌，重点学科均已成为优势学科，医疗水平位于行业前列，医院的盈利能力，医疗水平都在稳步提升。航空总医院的愿景是“创三甲 推6S 建一流医院”，即打造361工程，把医院建设成集医疗教学科研预防于一体的大学附属型三级甲等医院。

医改之后，有很多政策扶植社区医院、地级医院，而这些医院该如何寻求发展？此外，在医患矛盾激增的情况下，医院如何履行医院的职责，如何从自身管理出发，提升服务水平，降低矛盾？航空总医院为此提供了一个可供参考的样本。

高国兰院长说：“作为医者，当病人有困难的时候只有我们才能帮助她。任何疾病的治疗都是有风险的，我们不能因为有风险就不去探索，正是因为风险的存在，才需要我们医务工作者去努力。”在疾患矛盾激增，市场化浪潮席卷一切的时候，医院管理的改革，不能忘记最终的目的，是为了更好地治病救人。

链接

吕元芳，患有脊髓性肌萎缩症（SMA），俗称"渐冻人症"，属遗传性疾病，为世界五大绝症之一。患者运动神经细胞受到缺陷基因的影响，全身肌肉逐渐萎缩和无力，以至瘫痪，身体如同被逐渐冻住一样，患者最后会因呼吸肌和吞咽肌萎缩而死亡。该病目前尚无有效治疗办法，绝大部分患者不能生存至成年，结婚生子非常罕见。

吕元芳于2012年6月怀孕，在例行检查中医生发现，她的胎儿并未遗传"渐冻人症"的缺陷基因，但在获得航空总医院免费救治之前，吕元芳的身体状况已经恶化，因手术风险极大，她被所有的她求助过的医院拒之门外。

航空总医院隶属于中国航空工业集团，始建于1972年，历经四十多年的发展，目前已成为集医疗教学科研预防为一体的大型综合医院。

高国兰，主任医师，医学博士，博士生导师，教授，航空总医院院长兼妇产科主任。2009年由中航工业集团选拔担任航空总医院院长，是航空总医院一系列改革的主导者，杰出的医院管理者。

6S管理

“6S管理”最早来源于日本企业的5S管理（整理SEIRI、整顿SEITON、清扫SEISO、清洁SEIKETSU、素养SHITSUKE），后来添加了安全（SECURITY）。其理念是：提高效率，保证质量，使工作环境整洁有序，预防为主，保证安全。至今，日本企业领先于世界的三大支柱是6S管理、质量控制与技能培训。由于其卓有成效的管理效果，6S管理在世界范围内得以广泛推广，1995年香港引进6S现场管理，目前海尔、正泰、美的等企业都在应用。

航空总医院院名变迁史

中国人民第六研究院北京医院

北京第361医院

航空工业部第361医院

航空航天工业部第361医院

中国航空工业中心医院

航空工业中心医院

航空总医院（361）

品管圈（quality control circle，QCC）

由相同、相近或互补工作场所的人们自动自发组成数人一圈的小圈团体（又称QC小组，一般6人左右），然后全体合作、集思广益，按照一定的活动程序，解决工作现场、管理、文化等方面所发生的问题及课题。它是一种比较活泼的品质管理形式。品管圈的特点是参加人员强调领导、技术人员、员工三结合。现代的QCC管理内容和目标突破了原有的质量管理范围，向着更高的技术、工艺、管理方面扩展。 ·

案例点评

在北京市医疗资源高度集中，国际国内知名医院林立的情况下，医院想要谋得“一席之地”，为自己准确定位至关重要，而找到自己的位置则需要用“产业链思维”去思考。

航空总医院在“健康中寻价值、差异中谋发展”的发展战略和“以需求稳市场、以差异创品牌、以健康促发展、以服务达卓越”的市场战略正是找准了其在健康产业价值链中的位置。找准位置也就抓住了医疗市场的需求和走势，航空总医院因此实现了快速发展，这些变化在数据上有所体现，例如：2011年航空总医院就诊量同2009年相比增加21%，住院量增加19%，手术量增加45%。

6S管理的实质是通过科学布局和定位管理，做到运输路线最短，强化物流管理，使生产或工作能在时间、空间、数量关系上实现最优化，实现现场管理的科学化、规范化、标准化，保持工作和生产现场的人、物、场所和谐统一。6S在我国众多企业里收到良好的效果，在医院能否推行、如何推行？航空总医院为我们提供了新鲜的经验，给出了肯定的答案。其可贵之处在于全员发动、持之以恒、严格检查、口到、眼到、手到，将6S管理常态化，做到习惯成自然。

品管圈解决问题的八步即现状调查、原因分析、要因认证、对策、对策实施、检查效果、标准化、遗留问题，它不仅是解决质量问题的金科玉律，而且几乎是解决一切问题的秘诀，航空总医院品管圈课题选择采取了自下而上和自上而下相结合，通过答辩会进行论证，使他们的品管圈建立在科学论证的基础上，这也使得品管圈更具生命力。

于涛

航空发展研究中心研究员，研究领域为企业管理 决策支持