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战略规划岗工作思路

战略规划岗工作思路

战略规划岗工作思路范文第1篇

【关键词】 救捞;绩效管理;关键指标体系(KPI)

为响应国家对事业单位提出的新要求,推动救捞能力建设、提高工作效率和促进工作落实,救捞系统结合近年来开展的管理发展年活动、专业化建设和打捞单位经营业绩考核等经验,从2011年起,计划3年时间全面建成符合救捞特色的常态化、规范化综合绩效考核体系。以东海救助局、上海打捞局、东海第一救助飞行队作为试点单位,于2010年启动前期准备工作,形成经验后在救捞系统范围内全面推广和实施。

1 开展救捞绩效考核基本情况

救捞绩效考核的发展是理念创新的过程,也是理念实践的过程。通过思路创新,救捞系统逐步形成了科学合理、结构完整、条块结合、覆盖全面的综合绩效考核体系:考核内容包括单位考核、部门考核和个人考核等3个层次;考核指标涵盖综合管理、专项工作(救助、打捞、飞行)及安全管理等三大内容;考核对象覆盖陆上人员、水上人员和飞行特岗等三大类人员。救捞系统综合绩效考核体系的建成,有效促进了救助、打捞、飞行“三位一体”格局作用的发挥。

通过实施综合绩效考核,救捞单位、职能部门的执行力及个人工作积极性明显提高,精细化管理不断优化,科学救助水平和抢险打捞能力日益提升。

2 绩效考核在企事业单位的实施

为了解及借鉴相关行业绩效考核工作开展情况,开阔眼界和思路,查找自身存在的困难和问题,为救捞系统综合绩效考核工作注入新的活力,交通运输部救捞局组成调研组,于2013年8月开始着手准备绩效考核调研工作,并制定了详细的调研计划,制作了调研提纲和调查问卷,有针对性地选择救捞单位所在地的北京、上海、广州等地十余家政府部门、国企、事业单位(中国联通集团有限公司、上海市人力资源和社会保障局、广州航海学院等)开展了调研工作。

通过查阅相关材料、开展座谈、填写调查问卷等形式,调研组详细了解了调研单位绩效考核工作开展情况,并就相关问题与调研单位进行深入探讨。

2.1 现 状

2.1.1 普遍建立绩效考核体系

调研发现,各企事业单位均已结合自身实际情况进行岗位分析,形成岗位说明书,明确绩效考核的主体、内容、指标体系、考核方式等内容,建立健全了绩效考核规章制度,初步建立了绩效考核体系。

2.1.2 逐步加深绩效考核意识

通过座谈和问卷调查,78.8%的调查对象认为其所在单位很有必要开展绩效管理,其余的21.2%认为有必要开展绩效管理;基本了解所在单位绩效管理制度的占83.8%;基本或完全同意“开展绩效管理后工作的氛围比之前有所改善”的占92.5%;基本或完全同意“绩效管理在领导决策时发挥了重要作用”的占67.5%。

2.1.3 绩效考核有待进一步完善

调查发现,绩效考核工作有时只停留在表面,还有较大的提升空间。超过85%的调查对象认为“现有的考核指标需要改进”,集中表现在考核内容不够合理、考核指标不够细化、有些工作绩效难以客观地进行衡量等方面;在考核主体的确定上,对应由员工本人、本部门所有人员、直接上级还是其他相关人员作为考核主体存在很大争议,大部分调研单位仍将直接上级作为考核主体。部分单位使用“360度绩效考核法”,设置多个考核主体,而各个考核主体的权重应该由谁分配、怎样分配也是实际工作中所面临的困难。67.3%的调查对象认为在考核过程中应加强“绩效面谈及申诉”,超过81.7%的调查对象认为“考核的公平公正”方面需要得到改进。

2.1.4 绩效管理需实现战略引领

调查显示,超过八成的调查对象能够基本理解“绩效管理是将组织与员工管理相结合的一种体系,也是一个包括系统思考和持续改进的综合管理过程”。然而,绩效管理体系的构建还处于初步阶段,许多单位的绩效考核工作尚未上升至绩效管理的高度,并且没有与其战略目标紧密结合。缺乏绩效计划的有效制定和实施,致使在绩效考核实施过程中存在“考核前重视、考核中忽视、考核后无视”等现象。

2.2 启 示

此次调研涉及对象既有从事顶层设计的政府部门,又有进行广泛实践的企事业单位;既有各级领导干部,又有具体工作人员,因此,具有一定的代表性。各单位开展绩效考核工作对救捞系统实施综合绩效考核带来有益启示。

2.2.1 提高绩效考核水平的有效措施

(1)强化岗位管理。认真做好岗位分析、岗位评价等工作。岗位分析是绩效管理的重要基础,包括岗位所需能力条件、资历条件、岗位职责等内容;岗位评价是评估本岗位在整个工作中的相对重要程度,是确定绩效工资等级的基础。做好岗位分析和岗位评价有助于理顺岗位关系,为有效实施绩效考核和根据岗位分配工作提供重要依据。

(2)突出核心指标。考核指标的制定需经历简繁简的过程,是科学制造差异的过程。既要平衡定量与定性的关系,又要做到统筹兼顾、突出重点,重视核心指标的引入,尤其是在考核履职情况的同时,将个人能力素质考核指标纳入其中。

(3)加强结果运用及反馈。扩大绩效工资比例,原则上应达到30%。同时,将绩效考核的结果与职称评聘、培训机会、晋升机会等挂钩,突出综合绩效考核的导向性和权威性;加强反馈机制,引起被考核者对绩效管理、绩效改进的重视。

(4)充分预估国家政策的影响。一方面是绩效工资制度的影响,实施绩效工资是事业单位收入分配制度改革的重要内容,在规范津贴、补贴的同时实施绩效工资,对于调动工作积极性、提高公益服务水平具有重要意义;另一方面是事业单位分类改革的影响,既要考虑各事业单位的不同性质(包括经费总量及划拨方式等),又要兼顾各自的实际承受能力。

(5)加快建设人力资源信息系统。调研发现,大型国企均已实现绩效考核的信息化管理,而事业单位多为传统人工考核。相比之下,信息化考核更有利于推进绩效考核常态化的开展;有利于降低工作成本、提高工作效率;有助于统一考核指标和评分标准的口径。

2.2.2 推动绩效管理体系转变

实践证明,提高绩效的有效途径是绩效管理。绩效管理可以有效弥补绩效考核的不足,是衡量管理出效益的度量尺,是促进救捞系统认真履职的发动机,是提高职工综合素质和能力的助推器。在新形势下,开展综合绩效管理是加强和改进救捞工作的必然途径,是全局性重点工作,因此,加快推进绩效考核体系向绩效管理体系转变,具有重大意义和深远影响。

2.2.3 强化战略管理思维引导

在未来发展中,救捞系统要立足于“四个交通”的建设,坚定不移地强化“四项战略”的实施,研究制定救捞战略发展规划,加强顶层设计和长远规划,把战略管理与解决当前改革发展中不断出现的新情况、新问题相结合,以战略思维作为引领救捞系统科学发展的重要理念,进一步增强运用战略思维指导实践的自觉性和坚定性,提高工作的系统性、预见性和创造性。

绩效管理与战略管理相联系,凸显了近年来绩效管理的显著特点。绩效管理体系是战略管理体系中不可或缺的管理工作和手段。在绩效管理体系中,积极强化战略管理的引导作用,不仅有利于提高绩效管理水平,而且有利于实现救捞系统的战略目标。

3 建立救捞系统绩效管理体系的举措

为充分借鉴调研的成果,调研组提出了建立救捞系统绩效管理体系的工作举措,将救捞系统战略目标分解为部门和职工,形成绩效指标体系,并定期、全面地评价职工的工作业绩、工作态度和工作能力,激励职工持续改进绩效以实现战略目标的过程。

3.1 基本思路

以战略思维为引导,以改革创新为动力,以优化顶层设计、提高执行力和加强制度保障为着力点,根据国家对事业单位开展绩效管理的有关政策要求,综合考虑救助、打捞、飞行等单位的特点和实际情况,不断完善救捞系统战略性绩效管理体系,全面落实“人才强救、管理强救、科技强救、文化强救”四大战略,加快推进“四个转变”,即:发展战略由行业战略向国家战略转变;待命制度由应对常态化突发事件向常态化与非常态化并重转变;防范服务区域由浅海向浅海与深海并重转变;救捞行动由近海向近海与远洋并重转变。

3.2 主要举措

建立救捞系统战略性绩效管理体系,主要包括建立目标体系、实施体系、制度体系和保障体系等。

3.2.1 目标体系

建立绩效管理目标体系主要包括制定和分解工作目标以及建立核心指标体系。

(1)工作目标制定和分解。明确工作目标是战略性绩效管理的起点。依据《国家水上交通安全监管和救助系统布局规划》《交通运输部关于加强救助打捞工作的意见》《我国救捞系统发展战略研究》《救捞系统干部队伍建设规划(20142020年)》《救捞系统中长期人才发展规划实施意见(20122020年)》和交通运输部“十二五”有关规划等有关文件以及近期重点工作,分析战略实施的关键因素,形成工作目标。通过战略目标的分解,制定救捞系统各单位、各部门、各岗位的工作目标,确保各项工作的“战略导向”。

(2)绩效指标体系构建。通过岗位分析建立关键指标体系(KPI),是战略性绩效管理的基础,是将战略目标分解为可操作目标的工具,是评估绩效的定量化或行为化的标准体系。

在救捞系统战略性绩效管理体系中,以救助工作、打捞工作、通用工作以及职工个人关键指标体系等为考核内容。救助工作的核心在于组织胜任力,主要落脚点为救助管理能力、完成能力、保障能力和发展能力等;打捞工作的核心在于价值链整合,即价值创造、价值评价和价值分配等,主要体现在指令性的公益工作、国有资产保值增值、利润完成和账款管理能力等方面;通用工作的核心在于组织执行力,即能够推动落实各项工作,并完成战略目标的能力,主要包括基础管理、党的建设、精神文明建设和安全工作等方面;职工个人关键指标体系主要包括职工KPI指标、贡献度、胜任度和公信度(职业道德)考核等部分。

3.2.2 实施体系

绩效管理实施体系是绩效管理体系有效运行的基础,包括绩效考核和绩效反馈及沟通。绩效实施是绩效管理体系的中心环节。在绩效考核过程中,各单位、各部门应通过定期的绩效评估反馈会议,对考核情况进行监督,及时调整和解决绩效管理体系运行中出现的问题,并通过绩效辅导和绩效改进手段,保证绩效考核工作顺利完成,使战略目标落到实处。

3.2.3 制度体系

绩效管理制度是绩效管理体系有序运行的有力支撑,能够体现公平、公正原则。建立与绩效管理相配套的包括绩效考核管理规定及实施细则、职工个人绩效申诉、绩效面谈、绩效辅导、绩效考核结果应用等管理制度,使绩效管理制度化、流程化,通过制度体系保证绩效管理的顺利实施。

战略规划岗工作思路范文第2篇

1人力资源管理和开发未得到重视

由于受到铁路企业行业性质的限制,在人力资源管理工作中往往会带有一定的计划性,在管理制度方面相对比较教条,都是遵从上一级的指示来处理事情,缺乏现代社会的创新。人力资源管理工作的重点就是对人才的开发和利用,但是受到铁路企业管理机制的限制,在人才的开发方面没有得到有效的发挥,这种不重视的作为,严重阻碍了企业的进一步发展。

2招聘模式落后

在以前的铁路企业人员招聘中,员工的渠道来源比较单一,都是按照固定的模式实行,通过退伍军人、学校分配以及内部安排等方式,导致企业员工的综合素质参差不齐,在文化水平以及专业知识方面比较匮乏,不利于人力资源工作的开展。

3晋升渠道不完善

在人力资源管理工作中,就是发现人才、培养人才、留住人才,为企业的发展创造良好的基础条件。所以为了留住高素质的人才,在企业内部应该建立完善的晋升渠道,在薪金、福利待遇等方面建立一套完整的激励机制,从而满足人才的需求,高素质人才才能够在企业中安心工作。但是由于铁路人力资源管理工作的束缚机制比较强烈,所以在晋升渠道方面还不够完善,导致出现严重的人才流失现象,对企业造成了重要的损失。

4绩效考核机制落后

为了提升企业员工工作的积极性,为企业创造更多的经济效益,需要建立完善的绩效考核机制,根据每个岗位每个员工的贡献,来合理的分配报酬。但是铁路企业由于受到计划经济的影响,员工的收入水平大多实行平均主义,干多干少一个样,一线劳动者与高技术含量的员工收入水平相差不多,由此无法调动员工的积极性,企业的发展缺乏活力,导致核心竞争力下降。

二铁路企业人力资源管理对策

1提高认识,制定人力资源发展战略

首先,各级领导应充分认识到人力资源管理对铁路企业长远发展的重要性,将人力资源管理提高到战略高度,人力资源作为第一资源,在企业中长期发展战略的贯彻、执行、推进中居于极其重要的地位。制定人力资源管理总体规划和实施细则,及时对企业战略进程和改进做出反应,将现代人力资源管理和开发的观念落实到各级和部门,为企业战略进程提供具有竞争力的智力支持与人才保障。其次,要根据企业实际和发展需要建立员工总体规划,将快速发展的人力资源开发与管理的前沿理论、技术、工具与方法向企业成功转移,保证人力资源管理配套企业发展需要,确保企业实现目标。再次,要树立人力资源开发管理理念,应本着以人为本的思想,从尊重员工发展的角度出发,关注员工的发展需求,注重员工的终身价值,建立学习型企业,加强人力资源的再培训和再教育,大力开展专业技术人员继续教育,以岗位需要和企业发展为目标,开展多形式的人才培养。

2进行总体岗位规划

引进先进的招聘模式根据铁路企业的实际需要建立工作岗位总体规划,根据工作内容、工作要求制定工作制度和岗位职责,编制岗位职责说明书,使员工能够明确所在岗位的职责和要求。改革招聘制度,完善用人机制,对铁路企业内部各岗位实施公开招聘,广纳贤才。规范聘任程序,完善聘任办法,建立科学合理的人才评价体系,对条件成熟的专业岗位实施评聘分离。建立科学合理的人才流动机制,逐步拓宽具有高级专业技术和管理经验的优秀人才的有效流动和竞争上岗渠道,为新一代管理人才的诞生奠定基础。

3加强人力资源管理规划

建立公平、公正的人才晋升渠道建立科学合理的人力资源管理规划,为员工制定系统的职业生涯规划,有目的、有计划地进行人才培养。其次,建立公平、公正的人才晋升渠道,合理地推动人才流动,对一些管理岗位实施内部竞聘制度,调动员工的工作积极性和主观能动性。

4完善绩效考核机制

在市场经济形势下,竞争无处不在,企业员工只有意识到危机的存在,才会不断的努力。所以在铁路企业人力资源工作中,应该建立完善的绩效考核机制,摒弃过去的平均主义,按照多劳多得、不劳不得的资金制度,来对员工的工作行为进行约束。根据每个岗位的工作性质以及付出的努力制定相应的考核标准,利用这种激励机制,能够有效的激发员工工作的积极性,从而为企业创造出巨大的经济效益,这也是企业能够长久发展的重要途径。

三结束语

战略规划岗工作思路范文第3篇

关键词:铁路企业 人力资源 思考 探索

企业是由人组成的集合体。破解“企”字,有一个精当的说法:“有人则企,无人则止。”成功的企业,必然是能不断聚集和持续造就高素质人才和技术型员工的企业。培育人才的结果,就企业而言,是生产力和竞争力的增强;就员工而言,是工作、生活质量和人生满意度的提高。面对铁路高速发展所带来的机遇和挑战,如何顺利实现铁路建设现代化目标,人力资源的开发和利用成为了保障铁路企业现代化建设的根本性问题。

一、从世界铁路发展看人才资源的开发和利用

铁路从19世纪蒸汽时代起步,20世纪中叶进入内燃和电气化时代,20世纪后半期向客运高速、货运重载发展,实现了一系列重大技术创新和技术跨越。在这一历史进程中,许多国家铁路加深了对人才资源开发重要性的认识,特别是发达国家铁路纷纷采取多种措施,加强人力资源开发和利用,不仅保证了铁路现代化的顺利发展,而且创造了许多成功经验。其中欧洲、日本最具代表性,其共同做法主要表现在:一是严格设定选拔标准。如法国铁路要求申请司机岗位的人员必须具备职业学校电子电气等专业学历,并具备车站或机务段维修部门2年以上理论和实践培训,入选后需经过半年的室内模拟及上线运行实习,经考试合格才能取得驾驶资格。二是注重人才队伍的持续培育。如日本铁路规定,主要行车岗位2至3年的员工必须参加“专业技术教育研修”,工作5年的员工必须参加应用技术研修,补充新知识、新技能。三是建立了科学的人才成长激励机制。发达国家铁路以员工岗位晋升、薪酬管理为重点,建立了比较完善的员工成长激励机制。如法国建立了员工职业生涯规划,清晰规定了员工职业发展路径,并建立以能力为导向的人才选拔制度,促使优秀人才脱颖而出。

二、现代人力资源管理和铁路企业传统人事管理的区别

一是传统铁路人事管理以事为中心,见事不见人,无法洞察人和事的整体、系统性,管理的形式和目的是控制人。人力资源管理是以人为核心的动态管理过程,注重对人的心理、意识的调节和开发,根本出发点着眼于人,目的是通过人性化的管理,促进人的全面而自由的发展,从而使企业取得最佳的社会和经济效益。二是传统铁路人事管理把人当作工具,注重投入、使用和控制。而现代人力资源管理把人作为一种资源,注重产出和开发。资源,势必要求小心保护、引导、开发。三是传统铁路人事管理侧重职能管理,工具功能,和其他职能部门的关系不大。而人力资源管理涉及到企业的每一个管理者,人事部门逐渐成为决策部门的重要伙伴。人力资源管理部门的主要职责在于制订人力资源规划、开发政策,侧重于人的潜能开发和培训,同时培训其他管理者,提高他们对人的管理水平和素质。人力资源管理,既要保证完成企业的经营目标,更要注重培养一支全面素质过硬的员工队伍,为保持企业发展后劲做好充分预备和人才储备,提供智力支持。

三、铁路企业人力资源管理存在的问题

1.观念落后。铁路企业对人力资源的理解存在片面性,缺乏科学的人才观。未能建立起有效的人力资源开发与利用的投资、保障体制,思想也还停留在传统的人事管理层面上。而真正决定企业长久发展和持续生存的关键因素应该是铁路企业的人力资源以及人力资源管理。

2.配置不科学。配置不科学、结构不合理、缺乏战略规划仍是铁路运输企业人力资源管理存在的主要问题,主要表现在队伍结构比例失调,高技能人才缺乏、“一线紧、二线松、三线肿”的现象明显。在人员配置上,普通型的人员富余,专业技术人员、高技能人才不足;在人员结构上,机关、后勤服务人员富余,生产岗位人员紧张,特别是高技能人才和关键生产岗位人员更是不足。

3.机制不协调。虽然市场竞争激烈,铁路运输企业对人才的依赖程度越来越明显,对人的因素越来越重视,但由于机制不完善,经营者、管理者、专业技术人员、高级技能人才和生产人员与企业之间没有形成利益共同体。在管理上,为确保运输安全和生产经营任务完成,对员工又往往采取高压态势,考核得严,管理得紧,忽视员工对社交、尊重和自我实现的需要。从而造成管理者、专业技术人员、技能人才和生产一线人员缺乏工作责任感和紧迫感。

4.改革不彻底。铁路企业实行了以撤消分局、撤并站段为主的管理体制改革和生产力布局调整,为推行集约化管理、提高管理效能奠定了基础。通过改革,减少了大量的管理岗位。但由于干部人事制度和工资分配制度未作相应调整,被精简的人员仍保留干部身份,占有干部名额,享受原岗位工资待遇,而工作能力强、表现优秀的员工却难以选拔到管理岗位,有的既使从事管理工作,却也因不是干部身份而不能享受相应的工资、福利待遇。

四、解决问题的对策思考

1.树立战略性人力资源管理理念。战略性人力资源管理是系统地把企业人力资源管理同企业战略目标联系起来,通过有计划的人力资源开发与管理活动,增强企业战略目标的实现。人力资源管理要与企业战略规划各阶段目标相联系,就要定期对人的技能、知识进行评估,制定培训计划,提供深入的绩效评价,准确判断各类人员的岗位胜任能力,从而将人力资源管理渗透到企业运营流程中,使人力资源管理成为推动企业前进的重要力量。铁路运输企业人力资源管理部门应及时掌握国家铁路发展规划,积极参与企业战略决策,要充分发挥监督、控制、反馈和调整组织人力资源等管理职能,特别是当前铁路高速发展,大规模铁路新线投产建设的情况下,更要提前制定符合新线运营和客货运输工作量增长等因素变化的战略性人力资源规划,从而为企业发展战略的实现发挥作用。

2.构建新型的人力资源管理模式。铁路传统的人事管理,由人事、劳资、教育等管理部门负责,是行政命令的“执行者”,是企业的“中介者”服务于其他部门。现代人力资源管理的任务是要通过一系列的活动来改善企业生产效率、提高服务质量和帮助员工发展,从而提高企业效益。要实现这一任务,人力资源部门负有招募雇用、培训发展、薪酬福利、员工关系、人事记录、健康安全、战略规划等职能,而且各个职能要相互关联,统一协调。彻底改变目前人事、劳资、教育、社保等部门各自为战,职能交叉,多头管理的现状,形成合力,最大限度地发挥人力资源管理效能。在管理方式上,每个管理者都应是人力资源管理的参与者,每个领导者都要掌握相关的人力资源管理知识,要懂得了解员工的需要、需求及其心理变化,从而激发员工的主动性和创造性,推动企业发展。

3.全方位创新人才激励机制。马斯洛提出人的需求层次理论,把人的需要由低到高分为五个层次,即生理需要、安全需要、归属与爱的需要、尊重的需要和自我实现的需要。因此,要从多层次、多角度出发,建立和创新人才激励机制。针对专业技术人才,要建立以能力、业绩为导向的专业技术资格定期考评制度,打破专业技术资格终身制,实行任期制度和聘约管理,促进专业技术人员自觉提升素质;在岗位管理方面,按照“科学设岗,竞争上岗,动态考核,易岗易薪”原则搭建考核机制,逐步打破干部工人身份界限;在收入分配方面,探索适合不同类别人才特点的收入分配办法;在成长平台方面,人力资源部门要建立人才成长规划管理办法,以互动的方式帮助人才搭建符合铁路企业和其职业发展相一致的成长规划,为人才找到干事业的平台,增强其进取的内在动力,最大限度发挥人才的作用。

4.建立科学的绩效评价机制。铁路企业是一个大的联动机,实行高度集中、统一指挥的管理方式,必须严格执行“铁的纪律”,各个工作环节都有严格的规章制度进行控制,因此,有必要建立日常工作绩效考核和特殊贡献记录考核相结合的考核方法。通过日常工作绩效考核,可以按照不同的工作性质确立相应的工作定额,根据员工完成任务、安全生产、“两纪一化”、路风建设、遵纪守法等方面的情况,定期给出相应等级的评定,并将员工个人绩效纳入计算机数据库管理,作为工资分配、晋升、奖惩、培训、劳动合同续签等方面的考核依据。特殊贡献记录考核则是将员工在科技创新、改善企业管理、防止运输生产事故、维护社会治安以及防洪抢险和救灾救援等方面做出特殊贡献的记录在案,作为对优秀员工个人能力的认可,作为企业选择和提拔人才的依据。同时要将考核结果及时反馈给员工和提供给相关管理者,要让员工清楚知道自己好在什么地方,充分肯定员工的优点,明确指出差在什么地方,及时提出改进意见和建议。

参考文献:

[1]朱国勇.国际人力资源管理.北京:中国人事出版社,2006

[2]丁波.交通运输企业管理.北京:机械工业出版社,2005

战略规划岗工作思路范文第4篇

(2021年8月16日)

为贯彻落实党中央关于实施乡村振兴战略决策部署,充分发挥驻村工作队职能,巩固脱贫攻坚成果,持续推动**村有效治理,加快实施乡村振兴战略步伐,根据省委、省政府《关于全面推进乡村振兴加快农业农村现代化的实施意见》,省委组织部、省委农村工作领导小组办公室等6部门联合印发《安徽省选派干部管理办法》等文件精神,结合**村社会经济发展实际情况,经与村“两委”充分讨论,制定驻村工作队任期工作规划。

一、指导思想

坚持以新时代中国特色社会主义思想为指导,深入学习贯彻、历次会议和考察安徽重要讲话指示精神,特别是在小岗村主持召开的农村改革座谈会上的重要讲话精神,按照乡村振兴战略产业兴旺、生态宜居、乡风文明、治理有效、生活富裕总要求,全面推进**村产业振兴、人才振兴、文化振兴、生态振兴、组织振兴。

二、基本情况

**村地处**县**乡西北部,西边同**镇接壤,西北和北面与**镇、**镇隔湖相望。域内面积10平方公里,有山场5800亩,耕地面积1245亩,为典型的山区与库区结合村。全村有20个中心村民组,885户3250余人。村党支部下设6个党小组,现有党员78名。全村建档立卡贫困户共172户527人,现已全部脱贫。

村民主要生活来源以外出务工收入为主,居家农户主要以发展种植、养殖产业为主。集体经济收入方面,自来水厂年收益6万元,明花牌粉丝厂年收益2.5万元,山芋加工厂年收益2万元,光伏电站年收益10万元;2021春季启动山芋种植项目,建成山芋种植基地54亩,预计集体经济增收10万元。

三、目标规划

以深化拓展农村基层党建“一抓双促”工程为抓手,持续加强村党组织建设,巩固拓展脱贫攻坚成果,推进强村富民,提升治理和服务水平。

(一)组织建设方面

完成村党组织标准化规范化建设,提升村党组织领导全村经济社会发展能力水平,把村党组织建设成为脱贫攻坚和乡村振兴有效衔接的坚强战斗堡垒,充分发挥党领导农村工作的核心作用。加强对党员的教育和管理,积极发展年轻党员,建设一只政治思想过硬、服务能力优秀的党员队伍,充分发挥党员在实施乡村振兴战略过程中的先锋模范作用。任期内实现村党组织建设完善、党员带动作用显著、后续干部队伍发展动力强劲的组织建设目标。

(二)集体经济方面

利用资源禀赋,整合闲置、低利用率土地,积极谋划特色产业发展格局,在现有明花牌山芋粉丝基础上,再着力打造2-3个特色产业发展项目,创响2-3个特色农产品品牌,形成更多“一村一品”特色产业发展格局,壮大集体经济体量,提升发展质量。结合产业发展,建设2个村级农业项目发展合作社,以合作社为平台,推动“土地整合利用-农作物规模种植-农作物深加工-农产品销售”的产供销一体化发展模式,促进产业良性发展,激发集体经济发展内生动力。整合现有公益性岗位和富余劳动力,登记纳入村劳务公司管理,充分发挥劳务公司平台作用,承揽项目,增加集体经济收入。力争任期内实现村集体经济年均收入达到80万元。

(三)村民增收方面

充分发挥村集体经济对村民增收的带动作用,通过土地流转租赁、创造集体经济就业岗位促进村民就近就业、劳务公司推介就业等多渠道多方式,促进村民稳定就业、稳步增收。鼓励引导农户家庭发展种植、养殖等自主产业,积极帮助拓展农产品销售渠道,实现自主产业增收。常态化帮扶低收入村民,对有劳动能力的村民,积极帮助其发展自主产业,参与就业,确保能够获取稳定收入;对低收入家庭中的残疾、患病等无法通过产业就业等方式获得稳定收入人员,按规定纳入农村低保或特困人员供养范围,及时给予救助。力争任期内通过就业、产业等渠道带动村民年均增收1000元。

(四)乡村治理方面

以**村乡村治理试点建设工作为抓手,完善自治制度,强化法治保障,加强德治支撑,着力构建党领导下的自治、法治、德治“三治融合”治理体系;大力整治人居环境,持续加大农村基础设施建设,深化厕所、垃圾、污水“三大革命”;持续优化保洁员、护路员、护林员、巡逻员等公益性岗位配置,加强岗位人员管理,切实发挥岗位人员作用;持续加强文化引领,充分利用“明花路”地理位置优势,合理设置宣传标志牌,加大党的路线、方针、政策和乡村治理宣传力度,发挥“明花路”宣传窗口作用,营造浓厚的实施乡村振兴战略宣传氛围。任期内实现乡村治理能力全面提升,村居环境持续美化,群众的获得感、幸福感、安全感切实增强。

四、工作职责

为顺利实现任期目标规划,工作队应积极履行工作职责。

(一)全面提升工作能力。一是要强化政治理论学习,持续开展“党史”学习教育活动,认真落实“三会一课”制度,提升政治理论水平。二是要加强国家、省、市、县关于乡村振兴战略各项政策学习,提升业务能力水平。三是要紧密融合政治理论学习和业务能力提升,以扎实的政治理论基础推动各项业务工作的开展。

(二)深入开展走访调研。一是要坚持群众路线,常态化开展入户走访,听取群众意见,了解群众需求,汲取群众智慧,宣传、带动群众积极参与乡村振兴各项工作。二是要坚持实事求是,全面分析**村存在的主要问题和比较优势,立足本村自然条件和社会经济发展等实际情况,理清发展思路,明确发展方向,科学谋划发展项目。三是要加强与其他地区交流,注重实际考察,开拓工作思路,积极借鉴吸取其他地区先进发展经验,促进**村社会经济发展。

战略规划岗工作思路范文第5篇

[关键词] 铁路; 人力资源; 可持续发展; 新机制

doi : 10 . 3969 / j . issn . 1673 - 0194 . 2014 . 07. 039

[中图分类号] F272.92 [文献标识码] A [文章编号] 1673 - 0194(2014)07- 0063- 01

1 创建铁路企业人力资源可持续发展新机制的重要意义

在当前知识经济大背景下,人力资源的重要性日益显现出来,人力资源成为重要的战略性资源,关系到企业的兴衰成败。铁路企业实现可持续发展,必须重视人力资源的开发与管理,建立人力资源可持续发展的新机制,真正调动广大员工的生产积极性与创造性,以人力资源作为强大后盾,在新世纪实现跨越式发展。

2 新时期铁路企业人力资源可持续发展机制建设路径

2.1 确立战略性人力资源管理思想,建立新的人才激励机制

2.1.1 确立战略性人力资源管理思想

战略性人力资源管理是将人力资源管理与企业发展的战略目标实现有效对接,通过对人力资源的开发和管理,加快实现企业战略目标。铁路企业人力资源管理需要与企业战略规划、企业在各个阶段的目标有机联系起来,定期对铁路员工的知识、基本操作技能展开全面的评估,制订具体培训计划,开展绩效评价,识别判断人才在岗位上的适应能力,进而将铁路企业人力资源管理渗透至企业经营过程中,让人力资源管理真正成为推动企业发展的主要力量。铁路人力资源管理部门需要掌握铁路发展规划,并鼓励员工参与企业发展战略决策,并且全面发挥控制、监督、调整与反馈等管理职能,尤其是在铁路运输业快速发展,大量的铁路新干线投入建设的情况下,制订符合新形势、新变化的人力资源规划,为企业实现发展战略目标发挥促进作用。

2.1.2 建立新的人才激励机制

铁路企业人力资源管理需要从多角度、多层次出发,创建新的人力资源激励机制。对专业技术人才来讲,需要建立以能力与业绩作为基本导向的专业技术资格考核制度,一定打破在专业技术资格方面的限制,实行任期制度与聘约管理制度,提升专业技术人员的专业素质;岗位管理方面,也要坚持竞争上岗、按需上岗的原则,建立科学的考核机制,打破管理者与普通工人间的界限;收入分配上,也需要采取适宜不同人才的收入增长分配方式;成长平台建设方面,铁路企业人力资源部门要制订人才成长的规划办法,采用互动方式为人才设计与铁路企业、个体职业相符的成才规划,为人才发展构建新的发展平台,加强企业发展的内部驱动力,充分发挥人才的作用。

2.2 创新铁路企业文化,创新人力资源管理模式

2.2.1 创新铁路企业文化

企业文化是企业在生产实践过程中,逐渐形成的、为全体成员所认可的共同价值理念、行为准则之和。创建良好的企业文化有利于培养企业员工对企业的高度认同感,在汇聚员工力量方面发挥重要作用。所以,企业文化也被称为企业的灵魂。只有创建良好的铁路企业文化,企业才能实现可持续发展。铁路各级领导干部要在建设企业文化的过程中起到统领作用,善于抓住机会全面阐述企业的核心价值理念,加强铁路员工对企业的责任感与认同感。另外,将企业文化所包含的抽象的理念,采用具体的制度落实到位,使用具体的制度去解释这些基本理念,而员工在执行具体制度的过程中,加企业文化倡导的价值观继续加以深化,并最后成为员工个人的理念与价值观。

2.2.2 创新人力资源管理模式

一般来说,铁路企业人事管理是由3个部门来负责,分别是劳资、人事与管理部门。人力资源管理的基本任务是通过一系列活动来进一步改善企业内部的生产效能,提升企业的服务质量,并能真正帮助员工实现全面发展,提升企业经济效益。要全面实现该目标,人力资源部门负责招聘员工、培训员工、人事记录、战略规划、员工培训等方面的工作,做到各个部门之间实现统一协调、相互关联。改变当前劳资、人事、社会保障、教育等多个部门分头管理的情况,逐渐形成一股合力,最大程度发挥人力资源管理的作用。而从管理方式上来说,每一个管理人员也是人力资源管理的参与者,每一名负责人也需要掌握人力资源管理方面的知识,明确员工的实际需要,掌握员工近期心理变化,激发员工创业的积极性与主动性,加快企业发展。

2.3 建立绩效考核机制

铁路企业就像一个联动机,必须采取统一指挥、全面集中的管理模式,执行铁的纪律,每一个工作环节都需要制定严格的规章制度来加以有效控制,所以,很有必要采取工作绩效考核与贡献记录考核相互结合的方式。采用工作绩效考核的方式,根据工作性质的差异确定工作量,按照员工完成的任务、遵纪守法情况、安全生产等方面的实际情况,定期给予等级评定,将员工绩效录入数据库,作为晋升、薪酬分配、合同续签等方面的重要考察依据。特殊贡献记录重点是记录员工在科技创新方面对企业发展所做出的实际贡献,并将其作为人才提拔的重要依据。同时,还要根据考核的具体结果,将其反馈给企业与员工个人,让员工能找出差距,及时改进,迎头赶上。

总之,创建铁路企业人力资源可持续发展的新机制,对推动新时期铁路企业发展具有重要的现实意义。在新时期创建铁路企业人力资源可持续发展机制过程中,需要确立战略性人力资源管理思想,通过建立新的人才激励机制,创新铁路企业文化,创新人力资源管理模式,建立绩效考核机制等措施,提升铁路人力资源管理水平,加快企业转型的步伐,明确铁路企业未来发展的总目标,提升铁路企业发展的整体竞争力,既要突出量的优势,还要彰显质的提升,为我国铁路事业发展做出更大的贡献。

主要参考文献

[1] 李任瑞. 铁路企业人力资源管理的思考与探索[J]. 人力资源管理,2011(7).