医院绩效考核方案
医院绩效考核方案范文第1篇
为加强医院管理，深化医院分配制度改革，建立以成本核算与控制为基础、以提高医疗质量与服务质量为主要内容的综合目标管理责任制考核体系，充分调动全院员工的工作积极性，结合医院实际情况，制定本方案如下：
一、指导思想
通过推行绩效考核，提高医院的医疗质量和服务质量，提高医院的社会效益；通过成本核算与控制，促进增收节支，提高医院经济效益；通过深化医院分配制度改革，逐步建立按岗取酬、按工作业绩取酬的分配机制，充分调动医院员工的工作积极性，更好的为全局广大员工、家属提供优质的医疗保健服务。
二、考核分配原则
1.坚持按劳分配、绩效优先、兼顾公平的分配原则，向临床一线、技术风险高的科室倾斜，重技术、重实绩、重责任、重贡献。
2.绩效分配以成本核算与控制、医疗质量与服务质量并结合岗位责任制考核为主，不与药品收入、辅助检查开单提成挂钩。
三、绩效考核责任主体
医院成立绩效考核分配工作领导小组，负责领导和组织全院的绩效考核工作。
领导小组组长：张xx
副组长：王xx
成员：姜xx 于xx 李xx
领导小组采取定期或不定期相结合的方式每月对全院各科室进行绩效考核。
四、考核单位
考核单位分四个系列：
1.临床科室、职能科室、药剂科、工勤人员。
2.辅助检查科室。
3.门诊单人科室（口腔科、中医理疗科）。
4.救护车司机。
五、考核内容
1.医疗质量与服务质量。
2.成本效益考核。
3.岗位责任制考核。
六、分配办法
根据相关文件规定及医院运营效益情况确定全院绩效工资总额，当月无利润情况下全院不得绩效工资，并将亏损额度计入下月利润指标。具体计算方法如下：
（一）临床科室、职能科室、药剂科、工勤人员
1.当月利润20%计入绩效，按系数分配。系数标准为：正职系数2.0；正职待遇1.8；副职系数1.6；科主任护士长系数1.4；普通医护人员和一般干部系数1.2；工勤人员系数1.0。
2.门诊诊查费1.00元（挂医保号0.2元）计入绩效。
3.新入院患者当天床费计入绩效。
4.出院患者按住院天数每天2.80元计入绩效。
5.会诊费100%计入绩效。
6.休息时间因特殊情况到院工作每人次5.00元计入绩效。
7.手术费、麻醉费（不包含局麻）50%计入绩效。
（二）辅助检查科室
1.检验科、电诊室、超声室：科室总收入减去卫材费用、办公耗材费用的5%计入绩效。
2.放射线：拍片每曝光一次10.00元计入绩效。
（三）门诊单人科室
1.口腔科：科室医疗收入减去卫材费用、办公耗材费用、工资额后上缴500.00元，剩余收入全部计入绩效。
2.中医科：科室医疗收入减去卫材费用、办公耗材费用、工资额后上缴400.00元，剩余收入全部计入绩效。
（四）救护车司机
救护车司机出车按0.30元/公里计入绩效。
七、有关要求
1.各科室须于每月20日将报工表、各项统计表、报送定额员统计
2.每月1-5日召开绩效考核领导小组专项会议。
八、宏观调控
在绩效考核及分配方案实施过程中，医院将根据物价调整、设备投入和维修等不确定影响因素，经考核领导小组集体研究，对有关考核指标和绩效分配方案进行适当宏观调控，做适当调整以力求公平、公正和实效。
本方案经员工代表大会通过后于201x年6月20日开始执行，以前的《医院绩效工资分配方案》同时废止。
附：
1.各科室质量考核内容
2.各科室质量考核表
3.医院岗位责任制考核办法
医院绩效考核方案范文第2篇
管理学上的SMART原则是指明确的(specific)，可衡量的(measurable)，可达到的(attainable)，相关的(relevant)，有时限的(time－bound)［6］。信息科绩效考核方案的设计借鉴了SMART的理念和操作方法，每个指标的设计都基本符合SMART原则。绩效考核的考核对象为工程师，考核时间间隔为自然月，考核目标为可实现的服务效率和服务质量。为了全面评估工程师个人运维工作，考核指标分为共性考评和个性化考评。共性考评与通用加分考评突出工程师工作的共性方面，突出考核的可对比性与说服力因素;客观量化评定则突出工程师岗位职责范围内的个性化考核因素，突出考核的个人技能与职业素养因素。
2绩效考核方案设计
2．1岗位职责和绩效考评标准
根据医院信息科具体职能及承担任务属性，科室绩效管理分为工作岗位职责界定和绩效考评标准。工作岗位职责界定是根据科室工作职能区分出岗位，如软件工程师、硬件工程师、网络工程师等，并依据岗位细化岗位职责;绩效考评标准是对每个岗位责任人完成目标情况的动态管理，跟踪、记录、考评工作的每个环节和质量，对工作业绩特别突出的予以加分，在工作中有差错和失误的予以减分，通过综合评价，最终确定每个岗位责任人的绩效。绩效考评标准根据每个岗位工作职能的不同而制定。一是总评价分值。不设上限分，人员绩效考评标准分为500分，不足500分计为当月考评不合格，扣除绩效奖金的10%。其中共性评定分值为120分，通用加分不超过80分。二是共性考评内容。设政治思想、工作态度和工作成效三大项12小项，评分标准分为4档:100－120分为优秀，即谋划力强，工作主动作为，以成果性为代表的工作比较突出;80－99分为良好，即能够充分掌握科室工作思路，工作富有创造性和主动性，可圆满完成各项工作;60－79分为一般，即能够完成本职工作，但在配合中缺少默契，执行力不高;60分以下为较差，即本职工作完成质量差、效率低，影响整体工作进度。三是客观量化评定标准。每日全科总工作量作为基数，岗位实际工作量除以总工作量为本岗位工作权重系数，个人当日考核工作量为岗位实际工作量乘以岗位权重系数加权和。四是设立通用加分标准。通用加分标准适用于每个工作岗位，根据个人履职尽责和创新性成果产出情况予以适当的加分。通用加分项目主要适用于科研创新成果方面，加分要点为:工作成果在医院推广应用加5分，在本科室推广应用加2分，核心期刊加5分，SCI加15分，为科室或医院建设提出建设性意见和制定出成熟执行方案并被采纳的，酌情加5－20分。
2．2量化指标
工程师的工作效率是实现信息运维工作由“量化考核”向“质量内涵”推进的根本保障。客观量化工作按岗位区分为软件维护、硬件维护、服务器维护、网络维护、其他维护工作，信息科工程师个人量化考核月标准分为300分。将维护效率作为绩效考核体系的重要组成部分之一，其基本要求是快捷服务、有效服务、优质服务。具体评价指标见表1。
2．2．1软件维护
根据难易程度确定工作量系数，如重装HIS、PACS等应用软件时，根据繁简程度按具体软件名称进行细化并赋予相应的分值;后台数据维护分为10个一级类目、300余个具体问题，工作评价为1－5分/问题;客户端数据库系统级维护，例如客户端ORACLE数据库的重装及环境配置;客户端OS级维护，细化为一般性优化、镜像恢复和重装机，根据难易程度和工作量赋予不同分值。以此类推，制定了详细的服务器端的软件运维工作量评价指标体系。
2．2．2硬件维护
医院信息平台的硬件主要分为计算机、交换机、打印机、电子显示屏、触摸屏、扫描枪、读卡器等，主要为终端计算机。服务器类故障涉及启动信息科人员联动机制，不计入工作量评价分值。交换机主要为接入层交换机、打印机包含处方打印机、挂号打印机、条码打印机等终端打印类设备。计算机终端故障主要涉及可实时维护类故障，如网卡、显卡、内存等有库存备件又易于更换的故障和鼠标、键盘、VGA线、电源线等纯外设类故障，根据修复、更换、待解决等处理结果和具体故障类型设定1－7分/类次的工作量评价值。交换机硬件故障按照日程维护保养中常见故障细化为电源故障、端口故障、模块故障、背板故障、线缆故障和路由逻辑故障。独立解决每类故障工作量评价值为5－20分/次，打印机故障按软件类故障和硬件故障设定工作量评价值为1－5分/次。
2．2．3网络维护
网络故障分为物理类故障(模块故障、水晶头故障、网线故障、网卡故障等)和逻辑类故障(网卡驱动程序错误、IP地址冲突、IP地址配置参数错误等)。物理类故障工作量评价值为2－7分/次，逻辑类故障工作量评价值为2分/台次。
2．2．4服务器维护
服务器维护主要包括数据库维护、日志管理、资源监控、日备份情况监管等方面。由于此部分维护内容具有持续性要求，因此以实际维护记录进行评价，日常监管类维护3分/天，数据库、资源检测类维护10分/次。
2．2．5效率评价
考虑到医院信息系统维护的即时性、有效需要，将维护效率作为绩效考核体系的重要组成部分之一。其基本要求是快捷服务、有效服务、优质服务，主要以扣分形式组织实施。受领工作任务后10分钟未到达现场的视为迟到，迟到1次扣1分，连续迟到3次以上扣2分。无正当理由，不服从工作分配、调动和指挥，或造成恶劣影响的，责令其做出检查并扣1分。下科室期间不穿工作服、不佩戴胸卡，扣1分。值班人员与临床科室沟通不及时、工作任务分配不及时、临床科室反馈的问题监督处理不到位扣3－10分，安全点位日安全核查不到位扣5分。
2．3组织与实施
由医务部主管信息化的副主任、科室主任、3名科室工程师组成考核小组，以临时抽取方式产生并酌情定期轮换。每月5日前完成上个月工作考核并反馈本人，如无异议，报经管部门核算。当月绩效考评分未达到绩效评价标准分者扣除当月奖金10%，连续3个月考评最后一名扣第3个月奖金20%，连续4个月考评最后一名除扣第4月奖金30%外，需本人呈交书面整改措施，经科室主任批准后留用观察1个月，观察期内考评仍为最后一名，则报人力资源部门辞退。
3结语
医院绩效考核方案范文第3篇
关键词：病案管理 绩效考核 应用效果
绩效考核是一种提升医院管理效率的考核制度，通过管理者与医护人员的的沟通管理实现发挥医护人员工作积极性，提高工作质量和工作效率，以更好的实现医院的管理目标，促进医院的可持续发展。病案管理是一项收集、整理、存储医疗信息的工作，是医院日常工作的重要组成部分，同时也是医院对外服务的重要部分。通过在病案管理中实行绩效考核，能够充分的调动医护人员的积极性，将病案管理的工作细分化、责任化，提高管理的质量和服务质量，提升医院病案管理水平。本文通过分析我院在病案管理工作中实行绩效考核的情况，探讨其应用效果，现报告如下。
一、绩效考核的方法
1.绩效考核组织。在病案管理科设置由科室主任、质控主任和1名科室成员组成的绩效考核小组，负责对全科室工作人员的绩效考核，考核的主要内容包括业务能力、工作质量、医德医貌、出勤考核、服务满意度等，每个月进行一次考核，每个季度对季度内的考核结果进行汇总统计，按照绩效考核的结果进行季度绩效工资的发放。
2.绩效考核的分配模式。我院实行的绩效考核采用计分考核，按照院、科进行两级核算分配。一级核算分配是由医院进行核算然后分配到各个科室，二级分配是由科室进行核算然后分配到科室每个成员。一级核算分配的主要内容有：工作数量、工作质量、成本调整、医德医貌、业务风险评定、服务满意度等。
二、病案管理绩效考核细则
按照考核的内容制定每一个环节的考核细则，确保绩效考核制度的合理、完整，同时详细的考核细则也可以知道医护人员的行为，提高其服务的质量和工作效率。
1.岗位能力考核。主要考核医护人员的岗位工作能力，主要包括：对岗位工作职责、工作内容的掌握情况，以及自身工作能力，基本分为10分。工作的主要内容包括病案的整理装订、编码录入、质量监控、统计、归档、病案的复印等。
2.工作数量考核。根据工作内容的不同制定不同的工作数量考核细则，以20为基准分。整理装订工作以排序、装订、整理各3分钟1份为标准，每季度的工作量必须达到同该季度的出院总数;编码录入工作以手术类案例10分钟1份，病案首页录入5分钟1分，每季度的工作量要保持在该季度出院总数的一般，每超出2份，计入0.1分;质量监控应该完成本季度出院总数一般病历的复查，保证病案的质量;统计、归档、病案的复印应该以每季度出院总数为该季度的工作量标准。
3.工作质量考核。对工作质量的考核是绩效考核的重要部分，根据工作内容的不同设定更为详细的考核细则，包括病历的完整、字迹清晰、页码完整、录入正确、数据完整、归类准确等，各项的基本分为10分，共50分，每发现一项错误扣1分。
4.服务态度考核。服务态度的基本分为10分，对于服务态度差，被患者投诉的每次扣0.5分;态度恶劣，与患者争吵的每次扣1分，;如果患者对服务态度评价较高，且被记录在意见薄的，每次加0.5分;对于在岗位上受到患者及家属的刁难、谩骂仍坚持工作原则履行职责的每次加0.5分。
5.医德医风考核。以5分为基本分，如果在工作过程中与同事争吵，每次扣0.5分;被患者或者其他医护人员投诉，若承认错误的扣1分，坚决不承认错误者扣全分;在工作中收取红包的，一经核实扣全分;在工作中提出新的理念、的每次加1分，积极参加科室活动的每次加0.5分。
6.出勤考核。基本分为5分，工作中出现迟到、早退、擅离岗位1小时的每次扣1分，无故旷工的每次扣1分，连续旷工2天者扣全分。
三、讨论
随着社会的发展，医院的管理工作开始向精细化、高水平化、高质量化方向发展。在病案管理工作中实行绩效考核，将工作的内容进行了细分，明确了各工作人员的工作职责，将各项工作落实到位，保证病案管理的质量。绩效考核充分调动了医院各工作人员的积极性，提高了病案管理的质量和服务质量，提升了医院的管理水平，实现医院的快速发展。
参考文献
[1]陈丽英，魏秋丽.绩效考核在病案管理中的应用[J].中国病案，2014（4）：4-6
医院绩效考核方案范文第4篇
［关键词］公立医院；绩效考核；绩效管理
2019年国家推出三级公立医院绩效考核，对医院回归公益性、提高积极性和提升公立医院运营效率起到重要作用。2021年1月起常州市正式实行DRGs医保付费，对医疗机构医疗服务的产能、效率和质量进行评价。目前公立医院绩效考核在宏观层面、中观层面的政策已经形成体系，但在公立医院微观层面具体落实还需加强探索与实践［1］。近年来诸如国家绩效考核、DRG支付改革等政策的实施，公立医院自身发展发生重大转变，倒逼公立医院变革发展方式，变革组织结构，转变管理模式。因此，在新形势下完善与医院发展相匹配的内部绩效考核管理势在必行。
1公立医院绩效管理现状及问题分析
1.1医院绩效的主要模式比较
1.1.1收支结余绩效模式。收支结余提成绩效工资制度，与当时政府把医院推向市场相适应，采取收支结余或单项提成，员工的奖金绩效与业务收入挂钩。这种模式的优点是核算简洁明了，激发了较强的增收驱动力，促进了医院规模发展。其缺点是不能体现技术含量、风险以及科室间差别，导致医疗技术服务能力创新迟缓，成为导致医疗费用快速增长的一个重要因素。1.1.2RBRVS绩效模式。RBRVS即以资源消耗为基础，在本土化的RBRVS的体系中，对于不同诊疗服务项目分别给出医务人员的劳动价值相对系数和执业风险系数。RBRVS优点在于更好地体现按劳分配、优绩优劳，有利于提高医务人员的积极性。缺点是RBRVS核心只从医疗服务角度对医师资源投入进行评价，未考虑医师个人能力或服务质量的差异以及医师从事医学教育和研究工作的薪酬影响等。1.1.3DRGs绩效模式。DRGs即疾病诊断相关组，其中包含CMI、RW、时间消耗指数、费用消耗指数。将DRGs相关指标纳入内部绩效考核与分配，考虑了病种复杂程度，能够综合评价科室工作量，推动科室开展病种管理和临床路径［2］。以支付体系为出发点的DRGs应用于绩效有一定的局限性，如基于病案首页数据存在不稳定性；DRGs无法单独核算护理、医技工作量；门诊与住院的医保政策差异对数据的影响；还有一些特殊科室数据不准确问题等。
1.2公立医院绩效管理问题分析
1.2.1缺乏科学合理的顶层设计。部分医院管理层对绩效考核的认识不足［3］，缺乏科学合理的顶层设计，未将绩效考核管理工作与医院的战略管理、目标管理充分有效的结合，没有将医院内部的绩效管理工作与医院外部诸如国家公立医院绩效考核、医保DRG支付改革相结合，容易造成绩效管理的混乱和低效能，对深化公立医院改革，实现医院高质量发展产生不利的影响。1.2.2绩效考核体系缺乏合理性。当前公立医院绩效考核体系逐步由过去的收支模式转变为以工作量指标为导向的考核体系，多采用平衡计分卡、RBRVS和KPI等核算方法［4］，考核指标缺乏一定的可比性和合理性，未充分考虑疾病危重程度和资源消耗的差异性，忽视了对医生医疗技术水平、继续教育及专科能力的关注，无法真实反映医生的服务效能，对医院的长远发展不利。1.2.3绩效考核制度流程欠完善。虽然公立医院推行绩效考核，但其绩效考核制度依旧缺乏明确的标准，绩效考核流程简单，缺乏规范性的操作制度，影响医务工作者对绩效考核制度的认可。绩效考核管理标准模糊的问题直接影响绩效管理的依从性以及绩效管理各项制度流程的落实，这对公立医院适应新形势的要求构建现代医院管理制度造成消极影响。1.2.4绩效考核未实现闭环管理。部分医院将绩效管理停留于绩效考核层面，仅将考核结果简单用于奖金分配以及员工奖惩等方面，不重视绩效反馈和绩效考核结果综合利用，没有发挥绩效管理过程的督导作用，未对绩效考核结果深入分析并持续改进，导致问题依然存在；对员工能力水平和差距未进行深入沟通，使绩效考核达不到激励员工成长的效果和实现医院发展战略目标的作用。
2常州某三级公立医院内部绩效优化的实践
2.1指导思想
完善公立医院薪酬制度，认真贯彻国家、省、市各级医疗改革文件和精神，坚持公立医院的公益性，以医院的战略规划及医院中长期发展目标为导向，切实体现医务人员技术劳动价值，夯实医院学科内涵，调整医院运营结构，提升医院运营效率，体现多劳多得、优绩优酬、效率优先、兼顾公平，充分调动医务人员积极性，促进医院高质量发展。
2.2绩效目标
一是坚持公立医院公益性，服务医院战略规划；二是优化收入结构调整，合理有效管控成本；三是发挥绩效激励导向，调动医务人员积极性；四是提高医院质量效率，提升运营管理水平。
2.3实施步骤
医院奖励性绩效工资分配实行院科两级核算，实行医疗、护理、医技、医辅、行政后勤系列分级分类考核和核算。2.3.1医护技单元绩效方案。医护技单元绩效包括工作量绩效、成本管控绩效和专项奖罚绩效。医疗单元主要以RBRVS和DRGs为评价依据，同时把CMI、RW、时间消耗指数、费用消耗指数四个维度嵌入医疗单位的绩效公式中，DRGs结付率高的，绩效会高，反之则低。手术科系绩效评价强调医务人员亲自操作的项目，即手术、操作的数量和难度。非手术科系绩效评价强调周转率与患者疾病难易程度。护理单元主要以RBRVS为评价依据，设计基于岗位管理的护理绩效薪酬分配方案。按风险合理配置层级比例、明确层级任职条件、竞聘上岗、可进可退，逐步实现“相对固定与片区流动”、破除身份界限、按需聘用；构建基于平衡计分卡的护理单元绩效考核指标体系。护理团队绩效评价强调床位使用率与患者周转的数量。医技单元主要以RBRVS为评价依据，医技绩效评价强调医技检查的数量和人次。成本管控绩效包含直接固定成本管控绩效、直接变动成本管控绩效和DRGs专项成本管控绩效。专项奖罚绩效指职能部门根据相关考核指标进行的奖罚。2.3.2医辅单元绩效方案。根据医疗辅助服务项目的劳动强度、技术难度、风险程度，结合综合质量考评，采用定量为主、辅以定性评价的核算方式。2.3.3行政后勤绩效方案。行政后勤绩效通过组合使用管理工具，对行政后勤人员按岗位分类、岗位职责，设置相应级别的岗位系数，结合效能评价进行绩效核算。
2.4初步成效
医院通过内部绩效优化方案的实施，激发了全院职工的积极性，提高了医院管理效能和运营效率，医疗效率、医疗服务能力不断提升。药占比和耗占比逐渐下降，截止2021年10月药占比从年初的30.81%降至24.72%，耗占比从年初的16.23%降至15.91%，医院服务性收入占比逐渐提升，门诊均次费用和住院均次费用逐渐下降。以DRGs结付率为例，因为内部绩效优化，部分临床科室的DRGs结付率有明显好转。
3关于医院内部绩效管理优化路径的思考
国家公立医院绩效考核的实施试图突破影响医改纵深推进的体制机制藩篱［5］，引导医院关注自身的功能定位和公益性的发展方向，为公立医院内部绩效考核提供基本依据和指引。在“国考”背景下，公立医院如何有效应对并促进医院自身发展，本文结合医院绩效改革工作的实践，提出关于公立医院内部绩效考核管理优化的思考。
3.1强化绩效考核的顶层设计
公立医院内部绩效薪酬考评分配既要能促进医院战略目标的实现，兼顾医护人员的切身利益，更要符合国家宏观政策导向的要求［6］。公立医院内部绩效管理要围绕医院整体战略和发展目标，与国家医改政策特别是国家绩效考核政策紧密结合，将国家设定的考核标准精神内化到医院内部绩效考核和管理中。强化医院内部绩效考核工作的顶层设计，将考核压力层层传递下去，落实到院内每个单元和个人，保证医院绩效管理的科学性和兼容性，提高医院绩效管理工作的效率和效能。
3.2搭建战略性绩效管理体系
将传统的院科两级绩效分配模式有效扩展为“院级-科室-个人”三级模式，打造全方位、一脉相承的战略管理平台。院级层面的整体绩效框架须符合国家绩效考核等有关政策以及区域卫生规划等方面的要求；科室层面承接医院层面的绩效目标，绩效框架要选取科室通用的指标和符合科室特点的指标；个人层面选择符合工作岗位职责、种类和特点的指标用于个人绩效分配［7］。如此形成医院绩效目标、科室绩效指标以及个人绩效考核层层对应的绩效体系，更好地服务于医院自身改革发展，激发各级人员的积极性并提升核心竞争力。
3.3综合运用绩效管理工具
每种绩效理论和模式各有其优点和不足，医院在选择绩效管理工具时要充分结合自身情况，综合应用各种绩效管理工具，根据医院的发展和管理目标与时俱进、动态调整，灵活运用平衡计分卡、KPI、目标管理等考核方法。
3.4加强医院管理能力建设
绩效管理是一个系统工程，公立医院要加强医院绩效管理能力建设，完善内部绩效考核制度和流程，优化医院绩效考核方案及指标的设计，建立客观的绩效衡量标准，加强对管理人员特别是职能部门人员的培训，使其能够科学运用绩效管理理论、工具和方法，进而提升医院整体绩效管理能力。实施绩效考核改革时，应在绩效增量基础上逐步过渡实施，同时加强对绩效考核的层层宣传，让职工真正了解绩效改革意图，以确保绩效考核方案的实施。同时要强化绩效考核结果的运用，作为医院各项工作持续改进的依据。
3.5构建信息化绩效考核新模式
医院绩效考核数据上传、自查自评、国家监测分析等工作，都需要完善的医院信息系统作为支撑［8］。医院可结合目标考核、绩效管理、平衡计分卡等理念和工具建立医院考核数据库，综合国家公立医院绩效考核、等级医院评审、临床重点专科等多个相关的考核要求，时间上可设置月度、季度、年度等统计汇总，可抓取院级层面、职能部门层面、临床科室层面、个人层面的考核统计需求。系统设置上保留一定的灵活性，能够根据需求变化进行指标增减和考核标准的调整，从而提高绩效考核的可靠性、客观性、实效性，强化医院运营质量的过程管控，促进医院各项工作的持续改进。
［参考文献］
［1］秦敬柱，高倩，郭彬，等.基于RBRVS及国家公立医院绩效考核的全面绩效管理体系构建研究［J］.现代医院管理，2021，19（2）：1-5.
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［3］杨棋，庚硕，刘瑾，等.公立医院RBRVS与DRG管理工具结合应用的思考——基于绩效管理视角［J］.卫生经济研究，2021，38（3）：3.
［4］李艳.DRG视角下公立医院绩效考核指标探究［J］.财经界，2021，38（5）：193-194.
［5］焦建平.公立中医院实施绩效考核管理策略的探讨与思考［J］.现代医院，2021，21（6）：824-826.
［6］仇嫒雯，贲慧，姚晶晶，等.基于RBRVS与DRG的公立医院绩效薪酬考评应用探索［J］.中国卫生经济，2019，38（4）：72-75.
［7］王虎峰，沈慧，石若燃.基于公立医院改革发展目标的驱动型绩效管理新模式［J］.中国医院管理，2021，41（4）：1-5.
医院绩效考核方案范文第5篇
深圳市龙岗区中医院财务科，广东深圳 518172
[摘要] 为深入贯彻卫生部《关于卫生事业单位内部分配制度改革的指导意见》精神，进一步落实国家在公立医院的定位和改革上的各项政策方针，更好地保障医疗服务质量，提高医疗服务效率，让医院能持续健康发展，龙岗区中医院在深入调研、大胆尝试后，根据现行公立医院的运行特点和该医院的实际情况，探索并制定了科学完善的绩效考核和分配制度，并提出了实施办法。
[
关键词 ] 公立医院；绩效考核；分配机制
[中图分类号]R197.3 [文献标识码] A [文章编号] 1672-5654（2015）03（a）-0157-03
Performance Evaluation and Salary Distribution of Public Hospitals Under the Situation of New Medical Reform
—Taking Shenzhen Longgang Hospital of TCM As an Example
CHEN Xudong
（Shenzhen Longgang Hospital of TCM， finance section， Shenzhen，Guangdong Province，518172 China
[Abstract] For further implement the spirit of the Ministry of health about《Guidance on the reform of the internal distribution system of health institutions》，To further implement the state policies on the positioning of public hospital and reform policy，To better ensure the quality of medical service，To improve the efficiency of medical service and insuring hospital persistent development，According to the characters of current public hospital and the actual situation of our hospital，Longgang Hospital of TCM established rules for performance evaluation and salary distribution， and offers the measures.
[Key words] Public hospital； Performance appraisal； Distribution mechanism ‘
[作者简介] 陈旭东（1979-），男，广东梅州人，硕士，经济师，人力资源管理工作。
为了优化医院的人才资源配置，增强医院的发展动力，提升医疗质量和运行效率，增强医院核心竞争力，改善服务水平，实现医院突破性发展，龙岗区中医院从制约医院发展最突出的环节和群众对医院最关注的问题改起，积极推动医院的改革，以改革创新的精神推动龙岗区中医院工作再上新台阶，积极探索“以岗定酬”人事制度改革，强化医疗运营管理。根据龙岗区中医院2014年奖励性绩效工资分配方案，目前人员组建根据岗位要求、科室业务和市场决定，医院给予充分授权；人员开资由部门自己解决，提供薪酬分配方案，医院经讨论后试行；运营3个月进行问题汇总、6个月后调整，一年后整体评估，制定下一步工作方案；试行初期，医院给予一定的政策扶持，建立成熟的经营模式，在院内逐步推广。
龙岗区中医院依靠优质护理，并以岗位管理为条件成立了绩效分配体系，研究开展半成本核算，以工作量、成本、效益为基础，通过服务效率、服务质量、经济效率和医德医风等指标，考核医院各科室的工作量绩效改革。通过实施新的绩效考核办法，在岗位工作量、职位技术困难程度以及服务质量等要素上组成内部的绩效考核体系。然后借助一系列的改革措施的实施，充分体现“按劳分配、效率优先、奖勤罚懒、富有激励”的分配原则，从而真正建立现代医院绩效考核分配新机制[1]。
1建立一套完善的激励约束机制
作为深圳市公立医院改革试点单位，龙岗区中医院调研深圳市龙岗区中心医院、龙岗区人民医院和南山医院、绩效工资考核分配方案，积极适应医院管理理念在改革中的转变，利用建设现代医院管理制度方式推进医疗生产方式的转变。期初，医院特意组建了以院长胡世平为组长的奖励性绩效工资领导小组，医院各科室部门的一把手和临床及医技科室代表，聘请经验丰富的专家共同制定绩效考核方案，在岗位工作量、岗位技术困难程度和服务质量等要素上形成内部的绩效考核体系。
2设置全新的绩效考核分配体系
2.1 原来的绩效考核分配体系
国家现行的工资制度下的工资构成，可按照岗位工资制、技能工资制、结构工资制和绩效工资制等4种模式划分[2]。医务人员的工资构成包括基本工资和绩效工资。该区中医院旧的绩效考核体系是通过划分员工的职务等级，然后通过职务、职称、学历来决定给付系数，这种本质上的技能工资制与医务人员的工作量和工作效率关联度较弱。
2.2 改良后的绩效分配机制
2.2.1 改良绩效分配的目标及原则 为了向社会提供更多的高质量医疗服务实施结合岗位管理的人事绩效分配体系，这充分体现了医务人员的付出和对社会的责任。对科室的服务数量、服务质量、工作效率、医德医风等定期考核，完善科室之间的竞争机制。通过实施半成本核算，以工作量、成本、效益为基础，通过服务效率、服务质量、经济效率和医德医风等指标，科学合理地考核科室工作量绩效。充分体现“按劳分配、效率优先、奖勤罚懒、富有激励”的分配原则。严格控制“药品比例”及“百元收入耗材支出比例”，落实医院控制药品比例及控制材料等支出。坚持实行多种分配方式并存结合按劳分配以及按生产要素分配的原则，合理拉开分配档次和兼顾公平的原则。坚持向管理骨干、业务骨干和临床一线倾斜的原则[3]。
2.2.2 改革绩效分配的方式和模式 将原来的按层级进行绩效奖励的做法变成了新的绩效考核分配方案，结合医院内部的岗位设置，统计每位员工在岗时的贡献度并进行精确激励，该方案的实施极大地将医院内部医务人员的积极性调动起来，最大程度的使医务人员的生产力解放。医院绩效管理的终极目标是成立基于医疗成果的绩效分配体系，充分表现医务人员的价值和付出。目前，新绩效考核分配方案中的综合绩效考评采用的是向技术骨干、学科带头人、关键岗位和一线医务工作人员倾斜的等级测评。目的是为了实现以工作量为基础的岗位管理，获得对医务人员产出价值评定的科学评价指标，形成新型医务人员收益系统，整合科室奖金构成，将医务人员的经费支占业务总支出的比例增多，争取将员工收入实现年增长30%以上，充分调动医务人员的积极性、体现劳动价值，建成长效激励机制。
2.3 改革后绩效考核及分配方案
全院绩效工资核算及分配严格控制成本费用，确保医院年终结算实现收支平衡、略有结余。全院绩效工资发放总额控制在全院医疗收入（不含药品收入）30%以内（因我院是新建设医院，处业务发展特定期，院部将保留宏观调控权限）。
绩效工资总额分为：①劳务奖（个人工作量绩效）；②科室二次分配所得；③绩效工资分配调节系数（Y）；④单项奖惩额（K）。
绩效总额=[①个人工作量绩效+②{科室工作量绩效+收支结余绩效）}] ×③Y±④K。
在医院对绩效工资实行总量控制的情况下：绩效工资分配调节系数Y=总量控制下可分配的全院绩效工资÷医院核算应分配的全院绩效工资。
2.3.1 建立多个体系的预算制绩效奖励方式 建立医生个人工作量绩效奖、科室工作量绩效、科室收支结余绩效奖。其中医生个人工作量绩效奖指标类目见表1和表2所示。
科室收支结余绩效奖（科室二次分配）：科室结余×计提比例。
收入：①科室收入：[开单科室所有医疗收入（不含药品）-（挂号+诊查）*30%]100%计入。②医技科室的收入：本科操作100%计入核算。不同科室计提比例有区别[4]。因急诊护理组、药剂科工作性质不同，分配方案单列。
该次的绩效改革同时制定了院领导、职能科室及其他标准，以及龙岗区中医院科室绩效工资二次分配暂行指导办法。全院各科室绩效工资进行二次分配，确定本科各岗位具体考核指标及标准，量化到人。按工作任务和服务成本及质量考核等进行量化积分，并据此核算绩效工资，科室的二次分配方案由科内民主管理小组产生，经科内工作人员签名后报医院经管科备案。
2.3.2 建立医院综合考核指标体系 为了医院长久的发展，结合医院实际情况，根据医改精神和绩效改革[5-6]，制定龙岗区中医院院内考核体系，该体系从效率、质量、财务、服务、发展和技术等方面实施全面考核，见表3所示。
3 几点思考
充分考虑了成本核算与绩效考核相结合的绩效核算模式，该研究在完成医院绩效工资考核和分配反面进行了以下分析。
3.1补充细化医院成本核算
运用“成本核算，结余分配”的绩效考核标准，来推进成本核算水平，为绩效考核提供保障。
3.1.1 成本分期核算 该月发生和该月负担的成本费用需要从时间上进行界定，切勿混淆各成本计算周期费用，以确保成本核算方案正确实施。一旦确定了每个会计期间的会计计算方法，要前后保持一致。
3.1.2成本核算对象的分类细化 医院成本核算的对象包括各个有成本支出的科室，还包括后勤科室，所以应该按照成本核算对象对其分别记录明细账，进行成本计算对各个对象应承担的费用。
3.1.3完善科室成本项目 科室核算支出项目：
卫生材料费（含血费）、医疗低值品费、总务低值品费、印刷费、其他材料费（五金交电及百货用品）、消毒费（含供应室）、洗涤费维修维护费：包括设备维修的所有费用（大型设备维护费和维修费按月摊销）。
人员成本：①人员定额支出： 2014年人员定额支出正式员工为6500元/人/月、聘请员工为4000/人/月。[以上一年度全院的人均人员经费支出（包括正式及聘用职工的基本工资、奖励绩效工资、津贴补贴、社会保障缴费、住房公积金等）及财政拨入的人员经费额进行综合核定，得出一个定额支出（每年进行调整）]；②科室其他人员支出：节假日补助、科室夜班费、夜餐费、误餐费、加班费等；③产假及进修一个月以上的人员支出不计入科室支出。
固定资产折旧费：①按现行会计制度规定的年限计提折旧费用，因刚开业，2014折旧费用的一半计入成本，另一半在以后年限摊销；②新创建科室照顾半年；③部分重点专科设备由专项经费购置的，该部分设备的折旧由医院承担，不计入科室的支出；④医院规定属于急救必备设备及教学用设备免于折旧。
其他费用科室支出：包括邮电费、差旅费、会议费、培训费等（使用专项经费支出不计入科室成本，由科教科提供说明）。
病人欠费：按照《龙岗区中医院欠费管理规定》文件执行，未经审批的患者欠费100%由科室承担；经院领导审批的患者欠费收入不扣除。
计入各临床科室和医技辅助科室分配摊销，其成本项目要细化并如实反映科室的劳动消耗及材料消耗。
3.2 科室收入数据需准确
科室收入将直接收入科室和间接收入科室分开考虑。医疗服务及相关活动取得的收益应该依据一定比例分摊归集于临床科室和医技科室之间，这也是考虑到了科室的材料消耗和提供服务的价值。该医院通过信息化管理，可以采集汇总各科室的各项收入，实现不重不漏。
3.3 绩效分配要实现效率优先兼顾公平
绩效改革的主要环节是科室内部依据医院的政策和工作要求实施绩效再分配。为了充分发挥科室和个人的积极性和主动性，项目小组重点考查了三家医院的绩效分配方案，做出了向技术、管理骨干和业绩突出者倾斜，向脏、累、苦、险岗位倾斜的决定，对于工作收入低甚至是负数的全勤者将设置绩效收入底线为了保证工作能够正常进行，按考勤扣减绩效收入针对休假人员。该院也充分分析了各科室人员情况、劳动强度、技术投入等方面，设置了合理的绩效发放比例。各科室（收-支）计提比例见表4 所示。
其中医院科室成本核算主要是控制成本，优化资源配置，达到经济效益提高，充分将职工的技术劳务价值体现，最大程度利用人、财、物的价值，进而将医疗服务质量和效益提高，减少病人费用，使看病难，看病贵的问题得到有效解决。
4 结语
该院绩效考核综合分析了多种影响因素，医院绩效分配制度既要以成本核算为依据，还要考虑服务质量，将绩效分配结合科室的工作质量和效率，注重医疗质量和护理质量，加大医德医风建设，建成可控、合理、科学的绩效考核评定体系。
希望通过实施该方案，能够对该院现有的医疗资源分配方式合理调整，真正让百姓获利，也使医务人员得到鼓舞，为医院发展增添活力，推动医院管理水平达到一个新的台阶，最终实现医院的可持续发展。
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参考文献]
[1] 潘莉， 王玉玉. 公立医院绩效工资分配的难点及对策[J].经济师，2013（9）：120.
[2] 任益炯，季庆英.公立医院薪酬分配制度分析[J].上海交通大学学报：医学版，2013，33（6）：712-716.
[3] 谭翠章，朱胤.公立医院绩效奖金分配体系的建立[J].中国医疗前沿，2013，8（7）：111-112.
[4] 吴奇.公立医院薪酬体系的优化研究[J].现代医院管理，2013，11（5）：21-23.
[5] 张健.探索建立公立医院新绩效考核分配机制[J].中国医院，2013，17（3）：56-57.
