项目管理优势
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项目管理优势范文第1篇
石油是非常珍贵的不可再生资源，在工业化时代不可或缺，是经济发展所不可或缺的。石油的勘探、开采、利用技术复杂繁琐，有一定的危险性，所需成本较高。一个油藏从发现到利用要经历诸多步骤，而石油工程项目就是将这些步骤完整的运行操作，一个石油项目管理的好，可以达到事半功倍的效果，不仅保证是有质量而且能够提高效率，还可以实现利润的最大化。而一旦工程项目管理的不到位，尤其是石油钻井发生安全事故，将会导致严重的财产损失和人员伤亡。因此，我们有必要不断完善石油工程项目管理，保障人员安全，提升石油开采效率，提高石油质量。
2石油工程项目管理中存在的问题
2.1管理人员不够重视
随着石油市场的不断发展壮大，石油工程项目越来越多，与此同时，在施工过程中发生的事故也在不断增长，而施工中的管理人员对工程的重视程度不够，对施工安全问题监管不到位是事故发生的主要原因。一旦发生事故，将影响了施工的继续进行，造成经济损失，使得石油项目管理工程停滞不前。
2.2石油项目管理部门之间缺乏联系
一个完整的石油项目包括总部决策、项目管理、现场施工几个步骤。只有几个步骤间衔接紧密，联系畅通才能保证整个石油项目的顺利进行。我国目前的一些石油项目的决策容易受到相关政策、政治的影响，在作出决策时不能把握好民主与的关系。由此而导致的部门间联系不够紧密，当决策被影响时，一旦决策失误，很难追查到相关责任人。
2.3缺乏竞争意识
市场经济具有竞争性的特点，但目前我国的石油产业存在企业垄断的情形，而石油工程项目凭借企业垄断的优势取得相关工程，可以获取高额利润。长期的无压力状态，会导致石油企业的市场竞争力下降，也会使得石油项目的工程质量无法得到有效保障。
2.4传统项目管理模式落后
随着经济发展、科技进步，石油产业的技术水平也在不断发展，传统的石油项目管理模式已经跟不上时代步伐。我国在石油勘探、开采等技术水平上远落后于国外的技术，但由于我国的石油产业一直处于体制内状态，市场垄断严重，缺乏竞争意识，使得我国的石油产业并没有积极学习先进技术，加强自身的科研创新，严重抑制了我国石油工程项目的发展。
3解决措施
第一，提升相关人员责任意识、安全意识。在整个的石油项目工程中必须提高相关负责人的意识，在设计、施工过程中将质量、安全放在首位，在具体的施工过程中实施岗位责任制，安排指定人员负责安全监测工作，严格把关施工中采用的材料质量，践行操作规范标准；时时检测施工现场是否存在安全隐患，对安全隐患及时排除；提前做好可能出现的问题的应急预案；制定一定的奖惩措施，以此来确保整个施工过程中的人员都可以遵守规定，安全生产。第二，完善管理制度。让相关人员充分认识到在决策，尤其是施工阶段采用科学的管理方法，不仅可以提高施工质量，而且可以加快工程速度。并且要积极借鉴先进的工程管理制度和措施，不断改进，用科学的管理来保障石油工程项目。当前我国石油系统所推行的HSE体系与内部控制管理体系就是在探索的一个过程，值得进一步研究、发展。第三，提升竞争意识，加大创新力度。有竞争才有进步，我国的石油产业应当认清国内国际现状，自身积极主动探索新技术、新措施，加大石油项目管理的创新力度，提升科技水平，来进一步保证企业利润最大化，通过科技作为助力，完善石油管理项目，提升施工质量，提高施工效率，同时还能增加利润，一举多得。在我国的石油产业技术进一步提升后，也会具有更强的竞争力，更快更好地促进我国石油产业的发展，为我国经济发展贡献力量。
4结束语
总而言之，石油产业的不断发展离不开一个合理高效的石油项目管理。虽然我国目前有相对成熟的管理方式，但仍然存在诸多有待改进的问题，而且与国际先进水平尚有差距，我们应当正视存在的问题和不足，积极改进，不断完善，更好的发展我国的石油产业。
作者:刘玲 单位:中石化江汉石油管理局江汉采油厂
参考文献
[1]李恒.石油工程项目管理存在的问题及对策论述，[J]，工程技术，2016（8）.
项目管理优势范文第2篇
随着国际形势的变化和国内经济的飞速发展,中国石油企业经营环境发生了重大变化,这不仅为中国的石油企业提供了机遇,同时也带来了诸多风险。中国石油企业在国民经济中发挥着重要作用,任何风险都可能导致国家经济受到重大影响,因此石油企业提高投资决策管理意识、加强项目投资决策管理工作势在必行。而适当参考借鉴国外石油公司科学的项目投资决策管理经验,能使企业少走弯路,快速成长。
二、项目管理重在投资决策管理
20世纪90年代以来,随着信息技术的迅速发展,国际着名石油工程公司在项目管理上日益显现出集成化、系统化、知识化和合作化趋势,重点在项目投资决策管理。
全面的项目管理系统集成。所谓项目管理集成化就是利用项目管理的系统方法、模型、工具对项目相关资源进行系统整合,并达到项目设定的具体目标和投资效益最大化的过程。在完成了其设计、采购和施工管理业务流程集成的基础上,按照项目管理集成的要求,进行业务流程重组,建立以工程数据库和管理数据库为基础,围绕进度、费用、资源、质量等项目管理要素的集成化项目管理系统平台,使项目资源价值提升能力进一步提高,使核心竞争力得以加强,充分显示出工程公司作为资源整合型企业的优势。
在集成化的项目管理系统中,设计的过程实际上被视为采购和施工业务的计划过程,采购实际上是在全球资源市场上通过投资进行资源优化选取和配置的过程,而施工则是资源投入的利用过程。由于设计的特殊地位,它是连接专利技术和采购及施工的桥梁,所以,国际大型石油公司一般均是以设计为主体,处处体现为后续采购和施工而设计的一体化项目集成管理的思路。通过项目的集成化管理,在资源整合、优化方面的优势得以显示。
在石油工程项目管理中,系统方法是最基本的思想方法和工作方法。主要体现在使用系统分析方法,对项目进行单元分解。项目分解后,采用成熟的网络方法或横道图方法进行计划安排,加以进度控制与质量检核,以实现投资效益的最大化。
由于项目管理的系统性,使得各种技术工作、管理工作和职能工作之间越来越趋向于互相交叉。故在组建项目管理群体时,总承包公司就特别注重项目管理班子在知识上互相渗透,能力上互相补充;同时也强调“通才”的知识型管理者的培训。管理者不仅要精通一般的项目管理知识,重要的是要具备项目投资决策方面的能力。
在提倡多学科协同工作、不断改善和提高内部组织和管理水平的同时,油公司之间应在新技术应用方面加强联盟。这些实际上都是投资决策管理的需要。在技术开发和应用方面,重视和发展多学科之间的协同工作,重视研究与生产相结合,重视学科之间、部门之间、公司之间的多种联合与合作。从油公司与外部的关系来看,油公司对专业技术服务公司的领带性表现得越来越强。
三、项目投资决策管理重在评价
1、重视阶段评价及事前决策
国外石油公司普遍重视事前决策,大到一个重大勘探确立,小到一口井是否需要完井,都要事前决策。决策的依据是后续投入的效益,而不是前期投入的多少。无论前期投入多少,只要后续投入的效益合乎要求就会继续投入,达不到预期效益就不再投入。对后续投入的决策是建立在对前期工作阶段效果进行评价的基础上的。这样做,非常符合油气勘探与开发的风险性特点,也充分反映了国外石油公司务实的作风。
2、投资决策的主要评价指标
(1)财务指标
财务指标是以货币形式表现公司经营状况和业绩的综合性指标。使用财务指标评价公司的投资活动,主要是透过公司经营和业绩表现来反映新增投资对于公司效益提高、经营状况改善等方面产生的效果,考察投资的有效性。国际大石油公司投资评价的主要财务指标包括:平均占用资本回报率、股东回报率、平均加权资金成本、资产负债率等。
(2)经营指标
经营指标是以实物量及其变化率的形式从不同方面反映公司经营状况与业绩,直接考察投资有效性的指标。评价投资决策效果的主要经营指标包括:油气产量增长率、储量增长率、储量替代率、储采化、储量替代成本、原油综合成本、炼油能力、原油加工量、开工率、油品销售量、油品市场份额、化工产品产量与销售量、产品结构比例等。
四、国内外石油公司的投资决策程序比较
首先,公司的高级管理层组织有关部门对包括全球政治、经济、市场、技术以及社会等在内的投资环境及变化趋势进行深入分析,同时结合公司的中长期发展目标、战略规划以及公司的技术优势、财务能力等情况,制定出公司的未来5年的总体投资规划和投资目标,以及规划编制的基本评价参数。第二,各地区(专业)公司根据公司的总体目标和参数制定各自的年度业务投资计划和资金预算方案报批。第三,公司规划计划部门对各地区(专业)公司上报的所有项目进行汇总,并按投资效益分类排队,优化筛选,找出符合公司发展目标的最优项目组合形成年度投资计划草案,并提交董事会审批。第四,公司执行委员会和董事会对规划计划部门提交的年度投资计划进行审议后,形成公司的正式年度投资计划并下达到各地区(专业)公司执行。
在投资计划的制定和管理程序上,我国石油公司与国外石油公司基本类似,但也存在一定的差异:下属公司编制投资计划的基点存在差异国外石油公司的各专业公司和地区公司是围绕总公司制定的投资方向、规模、结构、目标、参数,提
出各自业务范围内满足上述要求的具体投资机会与计划,供公司总部筛选。他们的投资计划不是反映各自自身发展的需要,而是公司整体发展的要求,不存在各下属公司投资需求之间的矛盾、各地区公司的投资需求之间的矛盾、各地区公司的投资需求与公司总体投资限度之间的矛盾,因此消除了协调各地区公司之间投资需求的难度。 在投资计划的灵活性方面存在差异:国际大石油公司在制定投资规划的过程中,还根据对外部经营环境的分析预测,制定出多套年度投资方案以供备用。相对来讲,我国石油公司的投资计划比较单一、固定,对环境变化的适应速度较慢。
在规划的滚动制定方面存在差异国际大石油公司每隔2-3年要根据经营环境的变化及规划执行中出现的情况,对规划目标、参数、项目进行一次调整;规划周期为3-5年,公司的年度投资计划以此为滚动调整的依据,投资规划中包括了下一年度的投资计划。我国的石油公司一般规划期是5年,与国家发展规划周期吻合;由于规划滚动调整不够及时,往往会出现规划执行过程中与原来的估计偏差过大的情况。目前国内大石油公司已开始尝试编制滚动规划。
对投资效果评价的深入程度不同国际大石油公司在投资计划实施过程中,规划计划部门和审计部门会定期赴各地区公司检查投资项目的实际进展情况,审计资金的使用情况,并于年底会同各财务等相关部门对当年的投资计划实施情况和实施效果进行深入分析,为下一年度投资计划的调整提供依据。
项目管理优势范文第3篇
1海浙石油工程项目管理概述
本参所探讨的“海浙石油工程项目管理”，主要是依据我国已有海浙石油公司、企业所开展的上、中、下游业务的各自实际特点，对所承担的海浙石油工程项目建设全过程进行有效组织、协调和控制等活动的总和。我国海浙石油工程项目管理工作的重点，可以是海浙石油工程项目的质量、成本、进度和HSE等“四大过程组”，也可以是海浙石油工程的质量、成本、进度、HSE和节能“五大过程组”，同时还可以是海浙石油工程涉及的“九大领域控制”，主要包括海浙石油工程项目的成本、质量、进度、风险、HSE、范围及工程项目建设过程中所需的原材料采购、人力资源管理和必要的沟通等。由于海浙石油工程项目本身特点和所参照的管理标准各不相同，不同海浙石油工程项目管理侧重的内容也会有所不同。因此，为了进一步规范项目管理实践，我国项目管理协会(PMI)就项目管理知识体系及其框架进行了明确规定，即规定上述“九大领域控制”和“五大过程组”为标准的项目管理知识体系内容和框架结构。在海浙石油工程项目中，选择合适的管理模式，在项目涉及的上、中、下游领域做到九大控制、五大过程组的科学管理，更有利于项目的成功。
2海浙石油工程项目管理模式类型
目前，国内外部分管理理念较为先进的海浙石油工程企业，为了更好适应世界范围内工程建设项目越来越明显的一体化、大型化特点，特别是满足大型海浙石油工程项目融资与风险分散的需要，迫切需要选择更为成熟的项目管理模式来实现工程项目的科学、有效管理。
2.1传统项目管理模式所谓传统项目管理模式，其主要是按着工程项目本身所固有的进展、魏序来定义“管理”，管理过程主要是按着项目的设计、采办、施工、安装、调试、投产、运营、维护的固有魏序有序开展，等前一个阶段完成了，后一个阶段才能启动。在工程项目管理中使用传统项目管理模式，一般在工程项目成功立项后，会由业主出面委托一家或者几家专门从事该类工程项目设计的公司、企业就项目进行必要的基础与详细设计，在完成项目详细设计基础上，开展施工单位招投标工作，完成招投标后会由中标企业开始工程项目施工，同时施工过程中业主会委托第三方监理单位来监督施工过程，直至工程项目完成。
2.2PMT＋EPC总承包项目管理模式PMT＋EPC总承包项目管理模式，该模式有明显的“承包”特点，即由业主来组建、聘请项目管理公司，我们这里称为PMT，即业主确定由PMT负责全部的项目管理工作；然后由PMT出面代表业主来对工程项目的承包商进行管理，承包商在这里我们称为EPC。该模式下的项目管理工作过程，除上述由业主组建、聘请的PMT负责管理整个工程项目外，业主同样参与工程项目的管理。
2.3PMC＋EPC项目管理模式PMC＋EPC项目管理模式，该模式下整个工程项目管理工作全权由业主聘请的项目管理公司负责，处理管理层，在这里我们称该类项目管理公司为PMC，由PMC代替业主行使全部的项目管理职能，特别是行使对EPC的管理。由于PMC灵活性大，可以专门负责较为琐碎的具体工作，这样业主可以有更多精力关注重点问题，这样业主和PMC二者优势就都能得到发挥，业主在分享PMC先进管理经验、使用PMC专业管理工具的同时又能避免投入太多的资金、设施，最重要的是把握住了项目管理的决策权、控制权。
2.4EPCM项目管理模式EPCM项目管理模式，该模式下的工程项目管理、工程建设工作完全由业主聘请的承包商(EPC)来做，开展正式的项目管理工作之前业主会与承包商(EPC)签订所谓的EPCM合同，由承包商全权完成业主的项目管理工作；不仅是工程项目开始前的招投标工作，还是工程项目具体的施工工作都由EPCM承包商全权负责；简言之，EPCM承包商完全替代了业主来行使本来司于业主的关于工程项目的一切工作。该种模式下，与业主有关的只有“决策”，为此EPCM承包商需要定期向业主汇报与工程项目有关的工作。
3海浙石油工程项目管理模式的科学选择与应用
海浙石油工程项目相对都较为“庞大”，这里的庞大不仅仅是说海浙石油工程项目的规模大、投资大，就工程项目管理所承担的风险来其同样大。这就要求我们要慎重的选择与应用海浙石油工程项目管理模式。
3.1海浙石油工程“上游项目”管理模式的科学选择与应用中国海浙石油总公司历来承担的海上石油工程项目规模都比较大，就“上游项目”而言其更多的采用EPCM总承包模式；这主要缘于上游资源比较丰富，公司专门的项目管理组织架构出比较成熟，采用该种模式无论是在工作范围还是在施工界面上都能有效降低业主和施工方的风险。但是随着承建石油工程项目数量的增加、所遇到情况的越来越复杂，特别是受到工程项目周期、资源和预算紧张等情况、问题的影响，也有越来越多的工程项目业主尝试使用E+P+C分标段授标、授权模式。
项目管理优势范文第4篇
项目管理的应用从80年代时仅限于建筑。国防、航天等行业迅速发展到今天的计算机、电子通讯、金融业甚至政府机关等众多领域。在社会飞速发展的今天，项目管理师正在逐渐成为各类企事业单位争夺人才资源的热点，项目经理更成为职场中的新贵。很多职场精英都认为项目管理认证已经超越了MB八成为新的”黄金资格证书“，在时髦职业排行榜上，项目管理师的排名也在不断挺进。有关专家认为，在国外，项目管理经理是非常重要的职位，其在企业运作中起到的作用不容忽视，一个优秀的部门经理甚至公司副总，也不一定能胜任项目管理经理的工作。
项目管理师的工作是在一定时间内，把各种系统、资源及人员有效地结合在一起，采用规范化的管理流程，使人们在规定的时间、预算和质量目标范围内完成某个项目。目前，国内这类专业人员相当紧缺，尤其是拥有国际专业认证证书者为数极少。一些公司想到国外投标项目，那么公司内则必须有持有项目管理师证书的员工才能进行投标，在许多情况下，很多公司就是因为没有持有该证书的相关人员而失去了与国外机构公平竞争的机会。
从事项目管理工作，薪酬待遇也具有很大的优势。在美国，从事项目管理工作的初级人员年薪在4.5—5.5万美金左右，中级人员在6.5— 日.5美金左右，高级人员在11—30万美金左右。在国内，项目管理人员由于从业行业的不同、负责的项目规模不同，收入存在较大的差距，但是优秀的项目管理人员月薪万元以上是不容置疑的。
项目管理是工作的轴心
项目管理作为90年代才逐渐发展起来的新行业领域，已经成为现代管理学的重要分支之一，并受到越来越多的重视。在现实工作中，运用项目管理知识和经验，可以极大地提高、改善管理人员的工作效率。
那么什么是项目?简单地说，安排一场演出、开发一种新产品、建造一幢大房子都可以称之为一个项目。按照传统的做法，当企业设定了一个项目目标后，参与这个项目的至少会有以下几个部门，包括财务、市场、行政等等，而不同的部门在项目运作过程中不可避免地会产生摩擦，需要进行协调，而这无疑会增加项目的成本，影响项目实施的效率。项目管理的作用就在此时显现出来，不同职能部门的成员因为某一个项目而组成团队，项目经理则是项目团队的领导者.他们所肩负的责任就是领导他的团队按时、优质地完成全部工作，在不超出预算的情况下实现项目目标。
我们常常会遇见这样的情况：当面临一个急待解决的项目时，整个公司都像开了锅一样，但是如此忙碌的结果如何呢?项目完成的并不像想象中的那样好，出现了问题，所有的人都在抱怨，领导发脾气.责备下属无能，下属委屈，互相埋怨。我们可以把出现这种后果的责任归咎于项目经理，项目经理没有制订一个清晰的针对这个项目的计划，原来你干什么，现在还干什么，并没有特别的工作针对性，对于眼下无人负责的工作，想到谁就临时交给谁，造成工作分配上的不平衡。整体的混乱导致时间的浪费，因而引发长时间的加班，人员的疲劳和心理上的烦躁又造成工作的低效，所有这一切只会导致低劣的效果。甚至会有一些公司在每个项目结束后，都会上下级之间彼此的不满而大批的更换员工。由此，我们可以明白项目管理技术的运用是何等的重要。
OPMP、IPMP与PMP的比较
国际上现有的权威项目管理认证系统共有三个，国家职业资格证书(CPMP)是地道的“本土货”，由国家劳动和社会保障部在全国范围内推行的四级项目管理专业人员资质认证体系;美国项目管理证书(PMP)及欧洲国际项目管理证书(，PMP)则是系出名门的”舶来品”，分别由美国项目管理学会 (PMI)和国际项目管理协会(tPMA)推出。对于这三个认证，不熟悉的人会弄不清楚他们之间的区别，到底什么样的认证适合什么样的报考者呢?下面的对比表格会让你一目了然。
记者点评：根据上表比较和记者的调查综合显示，目前在国内，由美国PMI机构发起的PMP资格认证属于项目管理领域的佼佼者，其在国际市场中的影响和实际应用性都属于领先地位，更多的外资、国营和民营企业愿意吸纳拥有PMP认证的项目管理人才。
PMP能帮助人才更好的就业
熊治学国家外国专家局培训中心处长
随着我国改革开放的深入发展，我国正式成为世贸组织成员以后，需要与国际接轨，实施西部大开发战略，需要国际规范的项目管理模式及方法，举办北京2008年奥运会，需要成功的项目管理经验，振兴东北老工业基地，需要现代项目管理观念及方法等，因此可以说，现代项目管理在我国的前景个分广阔、大有作为。
现代项目管理理念是八十年代开始兴起的，到了今天，已经深入到IT、金融、旅游等各行各业，项目管理的积极作用也日益显现出来。就拿云南的鲁布革电站工程来举例，这个工程是我国第一个实施了项目管理的工程，实施的结果是什么呢?是质量上乘而且工期整整提前了128天。对于这种大规模的水电工程来说，工期提前一天，就意味着成本节约了几十万到上百万，这还是看得见的有形成本.看不见的呢.就更多了。所以说，项目管理的作用是不容小视的。
在项目管理理念刚进入我国的时候，接受它的大部分都是外资、三资企业，因为这些企业会接触到大量的国际事务，他们对现代的项目管理有所了解和认识，他们能认识到项目管理会给他们带来什么样的利益和好处。随着社会和经济的发展.一些国营和民营企业也开始接触项目管理，并着手培养自己的项目管理人才。有一个例子特别具有代表性，重庆的一个机构，准备进入世行的一个大型项目，前期的所有准备工作都做完了，就等着开始运作项目了。可是这个时候，世行向他们提出.项目小组必须有至少三名项目管理师，才能开始运作。这一下可难住他们了，因为他们连什么是项目管理都弄不清楚呢.更无从谈起项目管理人才了。为了保住这个项目，他们急忙从北京高薪聘请了三位项目管理师加入他们的项目，随后，就委派了自己机构的业务尖子到北京进行项目管理培训。这个例子就充分说明了项目管理的重要性和必要性，可以说一个企业要是没有几名具备现代项目管理能力的专业人才，是很难在国际化大市场中有所发展的。
从这两年报考项目管理师的人员中可以看出来，越来越多的高学历人选择项目管理作为提高自己能力的首选资格认证，而很多在读的MBA学生也要求学校增加与项目管理有关的相关课程，更多的企业管理者开始倾向于那些具备项目管理能力的人才。这些现象都说明，项目管理是一门实实在在的学问，这个学问可以帮助学习者提高自己的工作能力，又有哪个企业不喜欢工作能力高的员工呢!虽然近年来项目管理逐渐受到了人们的重视，报考人数也在逐年递增，但是我国现有的项目管理师还不足万名，市场缺口极大。人才的匮乏也从另一个侧面说明，项目管理人才市场空间还很大，只要是具备真才实学的项目管理人才，想找到一家合适的企业施展自己的才华是不成问题的。
项目管理优势范文第5篇
摘要：项目是推动电力企业发展的主要动力，实施有效的项目管理是实现企业战略目标的重要方法。通过分析电力企业（以供电企业为例）的管理现状、项目管理和日常作业管理的关系，阐述了在电力企业中实施项目管理的重要性和必要性。
随着科技的发展和社会的进步，电力体制改革不断深入，电力企业特别是供电企业已完全进入市场。
企业内部实行市场化运作，已经由生产型转变为生产经营型，这就是说，电力企业开始注重经营效益与投入、产出比，而科学决策、提高效率、降低成本、规避风险、追求利润最大化已经成为电力企业的主要目标。项目管理正是通过将知识、技能、工具、技术运用于项目活动，对项目实施过程管理，从而满足或者超越项目相关者的利益或期望。
因此，项目管理在电力企业发展中扮演着越来越重要的角色。
1项目及项目管理
项目是一种非常规性的、非重复性的和一次性的任务，通常有确定的目标和约束条件[1]。项目有其明确的开始时间和结束时间，而且多数项目在其进行过程中往往存在许多不确定的因素。项目管理则是指在项目活动中，把各科的知识、技能、手段和技术应用于项目中[2]。项目管理就是一个整体分解和结合统一的过程，其突出特点是把项目作为一个组织单元，围绕项目需求来组织资源。电力企业的电网建设工程、信息系统建设工程、经营战略管理、人力资源管理、财务风险管理都符合项目的特征，也都属于项目管理的范畴。项目管理的组织形式一般采用矩阵式，可以实现项目全过程的动态管理和目标的综合协调与优化，并能根据项目的不同阶段，合理调配资源，以保障项目和项目组织的高效运行。
2项目决策
电力企业有组织的活动分为两类，一类是连续不断、周而复始的活动，称为作业；另一类是非常规性的、一次性的、非重复性的任务，即项目。
一个项目完成后，项目管理也随即结束，项目的产品进入使用阶段，而项目产品使用阶段的管理就进入日常业化管理。此产品运行一段时间，需要改进、改造或者重新规划的时候，新的项目就产生了，如此循环往复，使电力企业不断向前发展、进步。
2.1项目识别项目管理对企业的最大意义就是战略实施方面[3]。
项目实施的过程应当与公司的战略过程相一致，公司战略的总目标要通过每一个项目的分目标去实现，因此，项目识别应围绕是否有利于公司整体战略目标的实现来进行。
一是企业是否有实力支持项目；二是项目对公司战略的影响；三是项目对主要利益相关人可能的战略影响；四是项目是否避免了对企业短处的依赖；五是项目是否支持公司组织的需要；六是项目是否有资金来源；七是公司能否承担包含在项目中的风险；八是公司是否具有有效的资源和管理技能使项目在预算内完成。由此，可以识别出电力企业的项目大致有5类。
1）实现企业经营战略目标需要开展的项目，如电网建设、财务成本控制。
2）企业适应新的商业环境，进行内部组织变革，如流程再造、生产管理系统建设、调度自动化系统建设、人力资源专业培训、财务风险控制。
3）企业满足客户新的商业需求而开展的项目，如客户服务中心组建、95598电力服务热线系统建设、营销自动化系统建设。
4）企业为保持其竞争优势需开展的项目，如电网改造、绿色能源品牌战略。
5）企业为摆脱当前的困境需开展的项目，如需求侧管理、煤电联营。企业根据项目的目标和类别，将长期项目和短期项目结合，相关专业项目和无关专业项目分组，运用职能组织结构形式和矩阵组织结构形式相结合的方法，合理分配资源，使项目优质、高效地完成。
2.2项目评估和分析
项目识别只是根据项目的性质和企业战略目标，确定项目数量、规模。而这些项目能否实施，项目实施过程中会存在什么问题，能否达到预期的目标，还需要进行详细的项目评估和分析，预估存在的问题，寻求解决的办法。项目评估主要标准有以下四点：一是战略相关性，指项目是否与公司现有战略具有一致性，同时，战略对项目是否会有长期（过一年）的影响。二是可行性，指公司对项目采取行动的能力。三是风险性，它具有决定性的影响力，可能导致项目的失败。四是紧迫性，指完成一些前期处理事情的期限[3]。
评估分析方法可以通过信息分析法，即搜集有关项目的时间、成本、质量、数量，通过平衡计算，分析项目的可行性；也可以通过5M分析法，即将项目可能存在的困难和问题从5个M的范围内寻找备选方案并进行分析。这5个范围是机器、人力、物资、方法、经费。
通过项目评估和分析，发现项目实施过程中可能存在的进度、成本、质量方面的问题，并通过项目管理使这些问题对项目的影响达到最小化，效益达到最大化。
电力企业的决策层通过项目识别、项目评估和分析的情况，对项目是否实施，哪些项目需要实施，哪些项目不能实施，哪些项目需要当即实施，哪些项目需要延迟实施作出决策，然后就进入项目实施阶段。
3项目实施
项目实施分制订计划和实施计划两部分。制订计划应当作为项目实施的首要步骤，列入项目实施计划时间表。制订项目计划的方法可以利用甘特图、双代号或单代号网络图。项目实施首先要确立管理机构，成立项目组，确定合适的项目经理，按照项目结构进行管理职能分工和任务分工。组织结构形式可以采用职能型、矩阵型或职能矩阵型。项目管理的主要目标就是进度、质量、投资（成本）控制。
项目目标控制的方法论是动态控制原理。搜集实际数据，与计划数据相比较，如发现偏差，进行纠偏或者调整目标，最后编制控制报告。项目目标控制可以定期检查，搜集数据，利用前锋线图表示进展情况，督促落后的部门或专业。
项目管理体系中有一个不可忽视的贯穿于项目全过程的部分，那就是风险管理。风险具有客观性、随机性、相对性和可变性的特性。电力企业的项目风险主要包括自然风险、决策风险、组织与管理风险、技术风险和责任风险等。风险管理是连续不断的过程，项目风险管理可以面向项目建设全过程，也可以面向某个任务或阶段分别进行。风险管理包括风险识别、风险分析与评估、风险应对策略开发、风险应对控制4个步骤。风险控制的方法有风险回避、风险抑制、风险自留、风险转移等。电力企业通过项目管理，对电网建设、信息系统建设、经营管理、人力资源管理，财务管理等方面的项目进行进度、质量、投资（成本）控制，对项目可能存在的各类风险进行回避、转移、抑制等控制，最终达到项目建设的总体目标，从而使工程建设增值。
项目建设完成进入使用阶段，即作业阶段后，应对项目的效能进行评价，即项目的后评估，从而总结经验，吸取教训，使电力企业的项目决策、项目管理水平不断提高。
4结束语
随着电力体制改革的逐步深入，电力企业已置身于激烈的竞争环境中。项目管理作为一种新的现代化管理模式，是提高企业竞争力的重要途径。当今，全球经济一体化，使我国电力企业涉外项目的比例越来越高。这些涉外项目通常都要求采用项目管理的国际化模式，同时，也需要大量熟悉国际项目管理模式的项目管理人才。电力企业项目管理化正是和国际经济接轨的体现。
随着市场竞争的日益激烈化和科学技术的迅猛发展，现代电力企业中涌现出各种类型的项目，项目管理将成为未来发展的主要动力。
参考文献：
[1]丁士昭.工程项目管理[M].北京:中国建筑工业出版社,2007.
