供应商管理战略范文第1篇

【关键词】质量；质量管理；质量改进；战略合作；质量保证

【Abstract】China's domestic manufacturing enterprises are facing many pressures and dilemmas in the current situations. When these enterprises are gradually transiting to the high-level manufacturing, the basic terms and conditions of these enterprises are very weak. They are facing with the challenges of product quality status improvement and quality assurance system perfect. The OEM suppliers’ (manufacturers’) product quality directly affects the product quality of the purchasing enterprises. The relation is so close and inseparable. Therefore, the foreign procurement enterprises who own the relatively advanced level of quality management, who have the need and responsibility to help their oriented manufacturing companies which provide OEM manufacturing services, to improve product quality, and establish quality management procedures to ensure product quality stability.

【Key words】Quality；Quality management；Quality improvement；Strategic cooperation；Quality assurance

1.SAC公司战略合作供应商普遍存在的质量管理问题

SAC公司外购产品发展部，自2005年成立以来，年采购总额从零开始，经过部门员工七年多的不懈努力，排除各种困难，目前稳定达到每年十亿美金左右。在此期间，本部门遇到过形形的供应商，它们有着不同的优势与特点，但大多数供应商又都在企业质量管理方面，存在着些许共同的问题。就这些存在的问题进行分析，我们发现它们大致可以分为以下几类：

第一、质量管理体系组织架构设置存在缺陷。

第二、生产现场环境质量管理监控失效。

第三、生产系统过程控制不到位，包括：

（1）过程的监视和测量不足。

（2）现场管理较差。

（3）不合格品的控制较差。

（4）公司的计量工作需要加强。

（5）质量工具及手段应用滞后。

第四、员工培训不重视。

第五、质量管理持续改进活动表面化。

这些问题的存在，和这些公司的发展背景与关键领导人的领导水平有着直接的联系。类似的民营资本建立起来的企业，起初发展规模都不大，有的甚至是从家庭小作坊做起的，它们的第一代领导人，有的是靠关系起家，有的是靠自己白手起家，但它们大多文化水平不高，没有接受过现代先进企业管理思想的教育，因此，很难指望它们从自身发生巨大变革，来满足跨国公司对于现代供应链思想指导下，对战略合作供应商的要求。

在这些问题被跨国采购企业发现后，本身“战略合作，双方共赢”的观点，加强对供应商的管理，帮助这些企业摆脱现状，提高企业质量管理水平，被列入了像SAC公司这样的全美500强的跨国企业外购产品部的工作目标。

2.SAC公司外购产品发展部供应商质量管理问题

HF公司作为SAC公司产品的供方，在产品制造和质量管理方面的确存在着许多需要改进的地方，但作为美国500强企业的SAC公司，作为这个公司的外购产品采购部门，在加强对供应商质量管理的同时，已充分意识到质量取决于与产品有关的每一个环节，在这些环节中的我们每一个人的行为，都将对最终产品质量产生影响。因此，我们首先开展了公司部门内部自查，目的是从自身找到可以提高的地方，加以完善。

SAC外购产品部从供应商处采购的产品，有的需要再加工，有的就直接销售给SAC公司的客户，从某种角度讲，供应商生产出来的产品的质量就是SAC公司销售的产品的质量，或直接关系到SAC公司产品的质量。但我们自身也非一个完美的组织，外购产品的质量是供应商产品质量和外购产品部供应商质量管理质量的结合。因此，只有把对自身的采购管理提高到一个新的水准，减少影响产品质量问题发生的潜在因素，才能最终实现向我们的客户提供稳定、可靠的产品的质量目标。

从2005年SAC外购产品采购部成立起, 在对与产品本身质量无关而造成有损失的事例进行整理后，我们发现了以下造成直接损失的各环节：

供应商管理战略范文第2篇

[关键词]供应链 优化

一、企业供应链关系现状

一般来说，企业都建立了稳定的供应商网络体系，具备一定的供应链管理经验和水平，能为日常生产经营提供物料供应。但不少企业与供应商之间的关系建立基于合同与以往合作，侧重于满足当前生产所需供给，两者之间的关系并不紧密，企业在供应链中的主体地位和主导优势没有充分体现。当企业进入跨越式发展阶段后，随着一体化管理的需要，必然要求供应链管理也纳入到公司的一体化管理中，要求供应链的各环节与企业战略发展相适应。从这个角度看，企业供应链管理存在提升空间。

二、供应链关系重新界定

借助增值率及竞争力分析矩阵，企业供应链供应关系可分为战略供应关系、重要供应关系、普通供应关系、单一供应关系，如图。

其中战略供应关系是企业与供应商双赢的最佳模式，企业供应链关系管理的终极目标就是实现市场采购在战略管理下进行。只有将市场采购纳入供应战略管理，物资供应保障才会更有力，成本与增值服务也才能最大程度优化。企业物资供应链关系优化的关键，是如何让企业与供应商建立战略关系，使市场中的供应商提供更好的服务，以支撑企业战略目标实现。

三、供应链战略管理体系构建

从企业战略层次上看，供应链管理其实是企业总体战略及子战略的集成和延伸；从执行层次上看，供应链管理又是依托于企业生产经营的具体表现。供应链管理的中心是如何在战术层面上体现公司战略价值取向，其核心内容一是如何客观公正的评价供应商，二是将供应链关系转化为具体提供产品和服务的具体数量、质量、仓储、物流、财务等内容（如图）。因此企业供应链战略管理体系构建最重要的是做好供应商战略评价与管理策略选择。

1.供应商战略评价体系的构成。供应商战略评价体系除去价格因素，应侧重八方面内容，即：（1）质量。产品和服务品质能否满足企业生产需求。发生质量问题时，解决的方式是否高效，是否有持续质量改进的经营目标以及完整的质量dylw.net 学术参考网过程控制体系，这种控制对生产有多少增值贡献等。

（2）生产。供应商生产能力能否与企业需要相适应，在企业跨越式发展条件下，能否按时提供充足的物料供应。

（3）仓储。供应商能为企业降低库存做出多少贡献，对企业 “零库存”的执行有什么积极的建议与措施。仓储管理是否符合要求，仓储是否容易发生变质等。

（4）公共关系。与政府、社会等公共关系如何，是否存在影响企业的负面消极因素，如产品是否环保、可回收，当出现突发性危机时，供应商应急处理机制是否能与企业经营要求相一致等。

（5）物流。物资运输过程是否能有效监控，物流渠道是否通畅，能保证物料按时、按质到达企业，且物流成本是否最优。

（6）创新。供应商是否具体持续的创新能力，能够为企业发展提供合适的新产品和新服务，或是推动企业进行技改，推动企业技术改造等。

（7）财务。供应商财务状况是否良好，近期有无合并、破产、重大投资等风险，资金是否充足，能为企业的财务运作提供便利。

（8）信息。信息沟通渠道是否通畅，能否及时反馈意见，对出现的问题进行磋商和解决的能力如何。

通过对这些项目进行综合考虑，就是将企业战略要求以指标的形式落实在业务中，至于各种因素所占比重多少，取决于公司对供应商各因素的权衡与取舍。

2.供应商管理策略。供应商战略评价的结果直接影响供应商选择。但是否与供应商继续、中止还是分流合作，则既取决于供应商评价，又取决于公司供应商管理策略。

企业供应链战略管理要体现与发挥公司对供应商管理主导地位与优势，必然要求企业与供应商关系的不对等，通过引入竞争性供应是实现这一策略最有力手段。竞争性供应是企业有意为之的管理行为，有利于维护企业最大利益。当然这种操作建立在对物料保质保量供应的基础上。

四、企业供应链关系优化设想

综上所述，笔者对企业供应链关系优化提出以下几方面设想：

1.信息沟通渠道的优化。在已有的信息渠道下，进一步拓宽沟通的内容与方式，特别是要传递企业战略发展意图。在互联网技术高速发展下的今天，信息还可借助网络的推力，建立网上信息平台，用网络作为信息交流的平台。

2.供应商赢利模式的优化。赢利模式的选择要综合生产经营与服务契合等综合因素，重点是确保产品和服务品质基础上的价格合理。可以从供应商提供的产品和服务成本上引入跟踪控制和审计，减少中间周转环节，实现供应价值增值，在互动中，实现双赢。

3.供应商评价体系的优化。引入全面绩效评价的办法对供应商进行综合评价，完善供应商档案，评价的重点在于供应商能否为企业提供合适数量的产品与服务。

供应商管理战略范文第3篇

关键词 新课程；教育装备；战略合作关系；供应商选择

中图分类号：F272.3 文献标识码：A 文章编号：1671-489X（2009）06-0001-02

Study on Educational Equipment Strategic Cooperation based on New Curriculum Background//Yin Ende

Abstract Based on the new curriculum background, the paper researches on educational equipment strategic cooperation, gives a description of the existing the relationship between suppliers and educational equipment management departments, put forward a definite of educational equipment strategic cooperation, then analyzes it’s basic character. Finally, it discusses the strategic supplier selection based on the new curriculum background.

Key words new curriculum；educational equipment；strategic cooperation；supplier selection

Author’s address Educational Condition Equipment Station of Zhenhai Bureau, Ningbo, Zhejiang 315200

1 前言

“供应商管理”是从制造商的角度提出的，从供应商在整个供应链中所处的位置，可以看出供应商在供应链上扮演着至关重要的角色[1]。教学仪器产品有其独特的供应链，从教育装备管理的角度看，如何开展“供应商管理”，如何评价与选择供应商是关键因素，因为这是教育装备管理部门开展教育装备项目采购工作所关注的重点。而从买方市场的角度来讲，供应商则更加关注教育装备管理部门对其选择与评价的指标，因为这在一定的区域内具有导向作用。

2 现状

供应关系主要分为交易关系和伙伴关系2种[2]。目前的教育装备管理部门与供应商的关系以第一种为主，即以普通交易关系为主。特别是在当前的教育装备政府采购环境下，供应商的选择范围日益加大，不同时段的同类设备采购的供应商变更更加频繁，短期合作的可能性也在增大，加之很多地方都以低价中标为策略，间接造成产品质量下滑和企业售后服务能力的下降。诸如此类现象，给教育设施设备的日后维护、管理等造成不少负面影响。

战略合作伙伴关系在基础教育装备管理领域还较少见。但是，随着新课程改革的逐步深入，教育信息化的快速发展，不少地区已经开始探索战略合作供应商的选择问题。

3 战略合作伙伴关系

3.1 概念供应商和核心企业之间建立一种新型的合作伙伴关系，强调双方之间信息共享，并主张充分发挥“协调与沟通”的作用来协调双方的行为，则可能达到“双赢”的供应链管理目标[3]。这一概念是从制造商的角度对战略合作伙伴关系的一种阐述，从教育装备管理部门（用户）的角度，这一层战略合作伙伴关系又该如何描述？通常情况下，供应商和教育用户之间，为保障某一教育教学目标的有效达成，以信息共享、协同发展、互利共赢为基础，而开展长期合作的一种新型合作关系，即可视为教育装备战略合作伙伴关系。

3.2 特点在教育装备战略合作伙伴关系中，有3个重要的特征，分别是“双赢”“信息共享与协同能力”和“长期合作”。

1）双赢。在传统的以产品为导向、价格驱动的供应关系中，供应商为获取更多的商业利润，本能性地提高产品的销售价格、夸大产品的性能指数等现象并不罕见；而作为用户，为提高资金的使用效益，则千方百计地压低产品的价格。双方均以得到一个好的价格作为“取胜”的重要标志，这样甲乙双方很容易就进入“敌对”的状态。而在现实生活中，这样的例子屡见不鲜。

在战略合作伙伴关系中，用户更加看中供应商的综合能力体系，价格只是其中的一个方面，甚至已经不是最重要的。供应商的技术能力、服务水平、财务状况、企业文化等成为用户选择的重要指标。用户与供应商合作以互利共赢为基础，以需求为导向，技术驱动价值。所有的关系都是双赢关系[4]。

2）信息共享与协同能力。信息共享与协同能力是实现双赢的一个重要前提条件。特别是在某一教育新产品的研发与生产过程中（图1），用户与供应商应该保持充分的沟通、信息共享，以确保教育教学的真实需求能得到确切的反映。例如当前的高中新课程教学仪器研发中，学校根据自己的教学实际提出需求，供应商进行有针对性的需求分析，然后开始产品的研制与新产品的试用，待成品不断改进并成熟后，供应商便进入批量生产阶段。在这一系列过程中，为最大程度地保障新产品符合教学需求，供应商与用户必须保持充分的信息共享。

协同能力反映在信息共享过程中，是双方为达成共同的目标，所做出的一致努力。它直接决定双方合作的效率与效益，也是合作取得双赢的关键。

3）长期合作。长期合作是战略合作伙伴关系的一个显著特征，一个稳定的战略合作伙伴关系必定是长期的，或3年，或5年，甚至更长。长期合作不但是对双方信誉度的考验，更磨练双方的创新能力，因为没有持续的产品（技术）创新的维系，战略合作伙伴关系就不会稳定。可以说，供应商的新产品（新技术）研发能力是长期合作的基础。

长期合作另一个重要的保障条件是供应商的经营管理能力。一个充满生机、蓬勃向上、财务健康的企业，就是一个经营管理能力强的企业，竞争力就强，取得的战略合作机会自然就多。

4 战略合作供应商选择

在当前的公共财政体制改革背景下，如何发展教育装备战略合作伙伴关系？各地使用的教育装备资金绝大多数是财政性资金，所以教育装备项目采购几乎都要纳入政府采购范畴。以政府采购的方式去选择战略合作供应商，这是一种全新的模式，需要进行不断的探索与验证。

在战略合作供应商选择中，首先要评估的是供应商的综合能力，而建立基于战略合作伙伴关系的供应商评价指标体系（表1），是不可或缺的一个环节。这个评价体系几乎囊括了供应商的各种信息，在不同地区、不同时期对不同产品的供应商进行选择评价时，各方面的权重应该因地制宜、因人而异，使其既能达到全面评估的作用，又能使选择具有较强的针对性。

其次，要充分运用教育装备管理中的全系统全寿命全费用原理[6]，来选择战略合作供应商。将采购视为整个教育装备项目的一个环节，将设备使用中的维护维修等费用有选择性地计入采购总成本中，系统性地看问题。如此选择的战略合作供应商更具合作意义，还可以避免因供应商转换所造成的高成本投入。

5 结论

虽然，战略合作伙伴关系有诸多的优点，但是它并不是适合于教育装备所有的产品、所有的领域。在一定区域，战略合作供应商并不是占多数的，如果将教育装备的所有供应商描述为一个金字塔结构，战略合作供应商无疑处在这个金字塔结构的上层。但值得肯定的是，在教育装备的战略合作伙伴关系逐步发展成熟后，其作用会得到更大的显现。届时，占教育装备总供应商数20%的战略合作供应商将会分享80%的总教育装备经费，经济学中的“二八原则”将再次得到验证。

参考文献

[1]钱锋.战略性供应商的选择与评价[D].浙江大学,2002

[2]马丽,陈琳,陈洁.供应商选择指标体系的构建与实施[J].铁路采购与物流,2008(5):9-11

[3]朱九龙.基于合作伙伴关系的供应商选择[J].全国商情(经济理论研究),2008(8):49-50

[4](美)戴维•马吉.绩效之鹿：约翰迪尔如何保持基业长青[M].上海:上海远东出版社,2007

供应商管理战略范文第4篇

关键词：中国企业；供应链管理；战略采购

中图分类号：F270 文献标志码：A 文章编号：1673-291X（2012）30-0043-02

一、中国企业实施战略采购的必要性及重要意义

1.战略采购的内涵。战略采购是由著名咨询企业科尔尼（A.T.Kearney）于20世纪80年代首次提出的，所谓战略采购即计划、实施、控制战略性和操作性采购决策的过程，目的是指导采购部门的所有活动都围绕提高企业能力展开，以实现企业远景计划。战略采购是一种系统性的、以战略分析为基础的采购方法，它是以最低总成本建立服务供给渠道的过程。战略采购有别于常规采购供应的方法，常规采购是以最低采购价格获得当前所需资源的简单交易，而战略采购注重要素的最低总成本，而一般采购注重要素是“单一最低采购价格”。

2.实施战略采购的必要性。在经济全球化的背景中，现代企业为了适应业务环境的变化和提升企业的竞争力，开始积极探寻新的采购战略与采购技术。咨询企业科尔尼公司提出战略采购并致力于战略采购的研究和推广工作，据统计，全球五百强企业中的2/3的企业缔结供应商战略伙伴关系，实施战略采购。国际上一些著名的企业，如沃尔玛公司、Dell计算机公司、丰田公司等都在战略采购及供应链管理实践中取得的巨大成就，战略采购成为适应全球竞争的一种利器。

对于中国企业而言，实施战略采购是非常必要的。目前国内许多企业的采购还主要关注在供应商—制造商合作初级阶段上，关注重点也仅局限于供应商的选择、降低成本、降低库存等。因此，作为新的采购战略理念和模式，它改变了企业传统供应链的管理模式，强调从整个供应链上考量总体拥有成本，在供应链上提供增值服务，有利于提升企业自身的竞争优势。

二、中国企业实施战略采购的原则与对策

（一）实施战略采购应坚持的原则

1.追求供应链全过程总拥有成本最低。战略采购有别于常规的采购管理，注重的是“最低总成本”，采购决策必须要有总体成本考虑的远见，必须对整个采购流程中所涉及的关键成本和其他相关的潜在成本进行评估。对于采购环节和供应链进行全程管理，系统地评估一个企业的购买需求及确认内部和外部机会，从而减少采购的总成本。战略采购的好处在于充分平衡企业内外部优势，以降低整体成本为宗旨，涵盖整个采购流程。

2.建立供应链战略合作伙伴关系。战略采购就是指采购企业与供应商之间的联盟，其目的就是使采购原物料中每个环节的总成本最低，它整合了常用的这些战略策略与采购技术，且系统化运用，从而降低总成本。战略采购建立供需合作伙伴关系属于长期合作，是一种双赢采购模式。战略采购建立并维持供应商关系能力，将供应商视做伙伴关系，致力于长期合作。通过建立战略伙伴关系，可以与最主要的供应商更有效地合作，像丰田和本田等公司的供应链管理就十分注重整个链上的战略伙伴关系。

3.建立内部价值链上的协作关系。战略采购不仅仅是采购部门的事情，通常是建立各个采购类别的商品小组，形成战略采购实施的有效组织保障。战略采购的角色也从被动执行转换到主动参与，战略采购要求采购部门主动参与到新产品设计，规格制定，需求跟进等，关注专业性的采购。战略采购的战略决策及其实施涉及企业内部价值链上的各个部门的利益，即产品研发、工艺、采购、生产制造、销售与服务、成本等部门，同时要想实现总拥有成本最低，也需要涉及的各个部门共同协作实施方能执行有效。为此，形成公司内部价值链的合作关系。

4.持续改进原则。引进与建立战略采购管理体系、转变思想观念过后，仍然需要持续地对供应链、供应商、采购与供应商管理体系进行改进与提高。需要维持供应商关系能力，通过持续改进，帮助企业本身发现机会，在互赢的合作中找到平衡。

（二）选择有效的战略采购方法

战略采购方法多种多样，企业应该善于选择，合理使用这些工具与方法。战略采购的主要有以下六大工具方法，包括如下：（1）集中采购。有效的降价方式，有三个层次的集中：1）公司采购职能向采购部集中；2）单一产品向单一供应商集中；3）不同产品向同一个供应商集中。采购的集中度越高，根据学习曲线规律，总成本会降低，能有效地提高对供应商的控制。（2）规格改善。产品改善制造规格，或设计面向制造可行性，都将极大地改进厂商的制造良率或降低制造难度，能显著的降低成本。（3）流程改进。重点是整合采购流程，通过重整和简化，以降低成本。（4）关系重整。主要在于与供应商建立伙伴关系，达成开放式的信息共享采购信息与成本，进而一起合作找出改善之处。（5）全球采购。指企业从世界范围内寻求制造产品的资源，充分利用全球资源。因为各个国家和地区有着不同的资源优势，全球采购可以扩大供应商价格比较范围，降低采购成本。（6）价格评估。价格评估即建立成本模型并考虑总体拥有成本，通过科学的方法核算采购的具体成本，以确保采购价格的合理性。六大方法及相应的具体操作手法可总结（如图1）：

（三）中国企业战略采购的实施策略

1.企业管理高层的支持。管理层的支持是战略采购实施的最重要的动因，应具有全局性的观念来统筹把握，企业管理者认识并积极参与到战略采购活动中去，了解和掌握战略采购的进展状况，充分调动企业资源以确保战略采购的顺利推进。

2.合理的采购组织架构。有远见的企业在发轫之初就有组织地构建战略采购框架，构建有效的组织机构作为保障，为此，应提升采购部门在企业组织架构中的地位，使之处于战略位置。同时采购组织内部在功能上分战略团队（负责战略和供应商管理）和执行团队（执行日常订单等具体事务），以确保每部分的功能得以充分发挥。

还应组建专家型采购团队，建立跨职能小组来管理和改进与供应商的长期合作关系。必须强调采购人员的专业性，引进和培养熟悉行业及所采购物品的专家，促进总成本的降低和维持良好的供应商关系。

3.优化采购业务流程。战略采购需要对于采购及供应链的动态管理及持续改进，为此需要制定明确的采购流程，根据企业与供应商的关系及运营环境及时进行调整和优化。（1）引入市场竞争机制，进行公开招标制，扩大供应商基础。通过扩大供应商选择范围引入更多的竞争、寻找上游供应商等来降低采购成本是非常有效的战略采购方法，它不仅可以帮助企业寻找到最优的资源，还能保证资源的最大化利用，提升企业的水准。（2）集中采购。通过采购量的集中来提高议价能力，降低单位采购成本。通过集中采购、批量采购，合理安排采购频率和批量，降低采购费用和仓储成本。通过对供应商提供的服务和产品进行“菜单式”购买，选择企业所需的产品及服务，以更有效地降低整体采购成本。（3）充分运用信息化技术、物流网平台和电子商务手段，实现企业对整个采购的优化控制，避免漏洞和缺陷。供应商可以通过共享的信息网络平台了解客户的库存和需求预测量，从而缩短供货周期。

4.产品和服务的统一。战略采购强调供应链的完整性和供应链中所有成员操作的一致性。推进战略采购时就充分考虑未来储运、维护、产品更新换代等环节的运作成本，致力于提高产品和服务的统一程度，减少差异性带来的附加成本。借助于电子信息技术和物流网技术，进行战略采购整体优化，需要企业决策者的战略规划以及采购部门的执行连贯性。

5.持续改进。采购战略的实施是一个动态的过程，应随着内外部情况的变化，在总体采购战略方向不变的前提条件下，进行相应的调整，这样才能使采购战略得以不断的改进并引导企业成功。战略采购随着企业规模化经营和竞争实力增强，战略采购的优势变会日益明显。

参考文献：

[1] 米歇尔·R.利恩德斯.采购与供应管理[M].北京：机械工业出版社，2010.

[2] 孙向阳，周丽.供应链绩效评估的研究现状与未来展望[J].商业时代，2010，（11）.

[3] 郭勇，王惠.基于博弈分析的产业集群内企业的竞合战略[J].经济师，2010，（1）.

[4] /A.T.Kearney科尔尼公司.战略采购方法培训[Z]，2003.

供应商管理战略范文第5篇

【关键词】供应链供应链管理企业发展研究

一、引言

21世纪以来，随着信息技术的迅速发展、市场竞争日益激烈，供应链管理作为现代企业管理的思想和方法不断地发展。供应链管理是同一供应链上的所有结点企业，包括供应商、分销商、零售商等，将所处的供应链中各种资源进行集成，并对供应链中的各种运作进行同步化、集成化管理，从而形成高度竞争力，使得该供应链的产品在快速多变的市场中处于优势地位的一种管理模式。供应链管理得到国内外企业的广泛应用，成为企业发展的巨大推动力。

二、供应链管理战略

供应链管理战略就是要从企业发展战略的高度考虑管理的事关全局的核心问题。认识和制定供应链管理战略，就是要解决企业在具体实施供应链管理方式时所依据的方法论和策略，避免走弯路或出现失误。

2.1供应链管理从运作层向战略层的转移

供应链管理经过几十年的发展，现已在发达国家的企业中得到了较为成功的应用，而且随着人们对供应链管理认识的不断深入，供应链管理本身也得到了发展。人们逐渐认识到，要想进一步发挥供应链管理的潜在作用，不能仅仅将其看作是一种操作方法，而应该将供应链管理作为企业的战略性问题来考虑。

目前虽然绝大部分制造企业将供应链管理列为关键或重要管理活动，但是只有极少数的企业达到了世界级水平，大约有75%的企业在平均及以下水平。一个主要的原因是，50%的企业虽然大多数有供应链的计划，但没有正规的供应链管理战略。其他原因包括：缺乏应用和集成技术的能力，改革关键流程的阻力，跨职能的障碍，缺乏有效测量供应链绩效的评价指标等。

以上情况反映出一个问题，即供应链管理对提高企业竞争力的重要作用和它在实际运作中表现出的绩效不成比例。产生这些问题的原因并不是供应链管理理论本身有什么大问题，而是企业没有将它看做企业战略的一个组成部分。因此，需要一个从全局的角度进行规划的战略性思考，才能彻底解决上述问题，因为所有这些影响供应链管理绩效的因素都不是哪一个部门能够解决的，也不是一蹴而就的。

2.2建立供应链管理战略系统的主要内容

2.2.1组织战略

供应链管理是一种不同于一般管理的模式。虽然这里用了“管理”一词，但是其含义与过去只在一个企业内部发生的管理行为不一样。供应链管理是同一供应链上的所有结点企业，包括供应商、分销商、零售商等，将所处的供应链中各种资源进行集成，并对供应链中的各种运作进行同步化、集成化管理，从而形成高度竞争力，使得该供应链的产品在快速多变的市场中处于优势地位的一种管理模式。供应链管理是一种合作企业间的协调问题，供应链企业要认识到这一点，并在组织结构上进行重新设计，使之能够适应供应链管理的运行要求。如果发生在一个大的集团公司内，公司总部将起到计划和协调的作用。

2.2.2改革企业的经营思想

创立供应链优势、改变传统采购模式不仅是一种职能，而且是一种战略思想。认识到这一点是改革企业原有经营管理思想和模式的重要前提。供应链管理的实践已经表明，它不是一种单纯的操作性方法，而是一种改变人们对企业职能再认识的战略。传统企业管理模式和供应链管理模式的区别主要有：传统企业的目标是为了销售而制造，而供应链企业的目标是按订单安排生产；传统企业的管理目标是减少与优化库存，而供应链管理的目标是创新；传统企业提高生产效率的主要方法是增加批量，而供应链企业提高效率的主要方法是提高企业的柔性。因此实施供应链管理只有在经营思想上提高认识，才能制定出符合企业发展目标和供应链管理运行规律的战略。

2.2.3共享信息战略

企业能够共享信息是供应链的优势。通过共享竞争信息，使供应链上的企业及时制定及调整它们的生产策略，以便在市场上占据主动。制造商、供应商、分销商愿意彼此开放，并且愿意及早进入供应链。

2.2.4利用先进技术的战略

企业从物流过程自动化、企业资源计划系统等基本技术做起，把先进技术作为支持供应链协调运行的基础，随着技术的发展，向新的、更先进的技术推进，为供应链获得优势。

2.2.5绩效度量问题

系统运行绩效是执行层努力的结果，绩效度量是保持战略层和执行层迈向共同目标的黏合剂，绩效度量是实施任何一种战略主要内容之一。

2.2.6供应库战略

为了保持企业具有较大的选择余地，与供应商建立广泛的关系就成为战略。通过供应链创造优势的企业清楚地懂得每个供应商在资源组合中的应用，因而把与供应商关系看作是高度战略化的工作。

三、供应链的发展趋势

随着科技的进步和经济的发展，企业所面临的竞争环境已经发生了很大的变化。企业经营模式的进一步发展和通信技术、运输技术的不断进步，使得供应链及供应链管理也在不断的演变和发展。

3.1供应链管理绿色化

供应链管理绿色化，就是要发展绿色供应链。现在非常强调绿色化概念，因此，企业要从整个生命周期来考虑供应链，企业在设计、生产、物流等各个环节要考虑消耗的能源，要减少对环境污染。要让环保理念渗透到整个供应链管理中。

3.2差别化与定制化供应管理

按照顾客的需求来响应、定制化供应链，强调顾客或消费者差别化，企业生产产品定制化，差别化与定制化，把供应链跟别人区别开进行针对性管理。

3.3面向顾客的价值流管理

首先要从顾客考虑，提供给顾客价值是非常重要的，从供应链的时间和成本来考虑，关注顾客的价值流。

3.4集成化供应链动态联盟

在日益激烈的市场竞争中，单个企业难以取胜，往往要多个企业即与本企业经营内容相关的上下游企业结成“联盟”，“盟友”即是供应链上的成员。集成供应链就是这样的企业联盟。目的是在整个供应链中创建生产制造与物流功能的无缝连接，使其成为一个有效的竞争武器。企业要从传统的管理模式转向集成化供应链管理模式。集成化供应链动态联盟是基于一定的市场需求、根据共同的目标组成的，通过实时信息的共享来实现集成。

四、结束语

随着科技的进步和经济的发展，供应链及供应链管理也在不断演变和发展。供应链管理得到国内外企业的广泛应用，加强和实施供应链管理，可使企业组织简化，提高管理效率，可从经营战略上加强企业的竞争优势。供应链管理能力已经成了企业的核心竞争力，成为企业发展的巨大推动力。

参考文献

[1]王凤山，叶素文.供应链管理[M].北京：机械工业出版社，2010.12

[2] Richard Owens，供应链中的IT应用[J]. IT经理世界，2011，15