能源管控体系范文第1篇

通信网络的发展极大地开阔了人们的认知范围，改变了人们的生活方式；Internet的推广和普及则大大提高了人们的生产效率，变革了人们的生产方式。然而，现在的网络并不完美，甚至远远不能满足要求。这样，下一代网络（NGN）便应运而生，在向下一代网络演进的过程中，网络结构正经历一场深刻的变革，从某种意义上讲，网络只是一种手段，服务（业务）才是最终目的［1～2］。然而，个性化、多样化的用户需求始终是需要信息网络来承载和实现的。只有强化信息网络的综合管控能力，提升信息网络的运营支撑能力，业务的多元化才不至于因失去支撑而成为“空中楼阁”，一体化管控架构就是形成信息网络综合管控能力和运营支撑能力的基础和关键。一体化管控架构通过统一管理通信资源信息，集中控制通信业务运行，以平滑各类信息网络的异构特性，融合各类信息网络的资源信息和业务状态，达到提升信息网络综合应用能力，统一掌控信息网络运行状态，集中控制信息网络运行过程的目标［3］。

2一体化管控架构分析

所谓“一体化”是指建立一个综合管控体系实现对信息网络全程全域全时的自动化管理。所谓全程是指信息网络的整个业务过程以及业务层次，所谓全域是指信息网络覆盖的全部地域和全部业务领域，所谓全时是指在覆盖信息网络各通信资源的全部生命周期。一体化管控架构是建立在对现有信息网络的整合和集成的基础上实现，按照整合和集成的方式，可分为“自顶向下”或“自底向上”两种方式［4～5］。“自顶向下”式一体化管控架构是指：根据一体化管控的总体业务需求，整合各类信息网络，设计管控界面与业务功能，然后依托现有信息网络北向接口或者专业网管系统的北向接口构建。此种管控架构能够较快较好地满足综合管控的业务需求，但是业务扩展能力差，与下层信息网络耦合度高，不易标准化［6］。“自顶向下”优点在于集成方式直接面向用户需求建立，对于下层通信资源的管控与控制主要依托现有的信息网络的管控手段实现，不需要考虑太多底层因素，因此业务实现快、能够满足用户需求。然而“自顶而下”集成方式存在多种弊端，首先“自顶而下”集成方式较多地依赖于现有信息网络及其管控系统的北向接口，难以从整体上规划通信资源的使用与管理、通信业务的监视与控制，不能够按照标准规范定义通信资源接口和业务接口，难以形成独立的管控体系，下层信息网络及其管控系统的变化或扩展，将带来上层应用的变化，扩展复杂。其次“自顶而下”集成方式，使得一体化管控架构只位于集成框架的顶部，没有贯穿整个业务实现，与各信息网络间的关系是“上下”关系，下层信息网络与上层管控框架耦合度过高［7～8］。“自底向上”式一体化管控架构是指：通过构建一体化管控架构，不局限于现有信息网络已形成的管控架构，而是根据所承担的业务需求和通信资源情况，通过建立通信资源数据模型，形成基于消息方式的资源状态触发接口，完成资源调用与状态监测［9］。此种管控方式能够满足通信业务综合管控需要，基于标准建立系统接口，扩展性强，更能够有效地实现通信资源和通信业务的一体化管控，具有诸多优越性。首先“自底向上”的集成方式通过统一通信资源的定义、管理和控制接口，建立通信资源管理基础，构建完整的管控业务流程，“自底向上”的集成方式是独立的，不受制于已有的“烟囱式”信息网络系统，而且集成方式植根于资源标准。其次一体化管控架构与下级信息网络采用消息方式实现接口，一体化管控架构根据自身业务需要，订阅通信资源和通信业务的状态和流程［10］。所以说“自底向上”集成方式，使得一体化管控架构既实现了通信资源的管理，又实现了通信业务的控制，使得其与各信息网络间的关系是“平行”关系，下层信息网络与上层管控框架耦合度很低。但较“自顶向下”式一体化管控架构实现更复杂。

3“自底向上”的一体化管控架构实现方式分析

“自底向上”的一体化管控架构，其实质是建立以“通信资源”为基础的综合管控架构，通过“资源状态接口”，南向连接专业子网网管系统，获得资源状态，变更资源属性，通过“资源服务接口”，形成业务服务流程，北向提供业务应用，支撑运营支撑。

1）统一通信资源数据模型一体化管控架构的目标，是在下一代网络转型中，实现各异构信息网络的整合和融合，这就要求一体化管控架构为上层通信业务应用服务系统，下层通信资源状态感知系统，从不同角度提供一个全程全域全生命周期、端到端的统一的资源视图。同时，这种视图能够支持技术发展带来的通信资源范畴的扩展。统一通信资源数据模型，是从标准规范的角度上，统一通信资源的描述定义、系统架构、应用接口以及调用测试方法，在通信资源业务应用范围内形成共享基础。按照通信资源的属性、范畴和支撑业务应用的方式，划分主题域，可将通信资源划分为属地资源、网络资源和资源服务三大主题域。属地资源主题域是指和地理空间位置相关的公共信息，包括了地理地域和逻辑地域。地理地域是指在地域中和地理相关的地址和空间位置信息，包括了电子地图、标准地址。逻辑地域是指在地理地域基础上划定的和业务应用相关的信息。包括了管理区域。网络资源主题域包含了物理资源、逻辑资源与复合资源。物理资源泛指各种硬件设备或者设施构成的有形资源，是通信资源行使功能、提供通信／信息服务能力的物质基础。逻辑资源是除物理资源之外的、无形的通信资源和信息服务资源，包括码号、地址和目录。复合资源是完成信息网络业务功能的资源主体，由物理资源和相应逻辑资源组合生成。资源服务主题域包括了与资源服务相关的实体。他们之间相互紧密衔接，资源服务是对资源提供能力的封装，它通过资源配置活动形成资源服务实例。

2）开放通信资源状态接口专业网络管理系统是为管理某专业网络中的多个厂商的设备而建设的网络管理系统，其功能涵盖配置管理、故障管理、性能管理等，重点实现某专业网络设备的动态信息的管理。专业网络管理系统中也会存在部分资源数据，是网管系统的基础数据，主要服务于网管系统的其它功能。网元管理系统是网元设备厂商提供的子网管理系统，在管理功能上具备网元管理层或网络管理层功能，但只能对本厂商的设备进行管理，提供配置管理、性能管理、故障管理等功能。网元管理系统中的数据能够准确反应所管理实际网络的资源数据、资源当前状态、资源之间的拓扑关系等。一体化管控架构实现全专业通信资源的集中管控，管理各专业网络静态资源、建立各专业网络资源之间的关联关系、建立业务应用与资源的关联关系。一体化管控架构需通过开放的通信资源状态接口实现与下层网元管理系统或专业网络管理系统的消息传递，实现通信资源状态的检测与迁移。基于／订阅的分布式事件系统，依赖于为订阅提供存储和管理以及有效交付事件的通知服务，订阅者对感兴趣某事件或某类事件进行订阅，者将订阅者感兴趣的事件随时通知给订阅者。通信资源状态接口基于／订阅方式采用增量方式实现信息共享。信息的者和订阅者之间的非耦合，消除了交互双方的依赖性，极大地增加了系统的可扩展性。

4建立通信资源服务构件

下一代网络对业务保障提出了更高的要求，主动的、可以分等级的服务保障对一体化管理架构提出了更高的要求。在建立通信资源统一视图和状态转换的基础上，需要通过对资源能力的封装，实现对上层业务应用的支撑。资源服务是对资源提供能力的封装，以“构件”的方式部署，并由“构件”方式组合形成支撑上层业务应用的工作流。“构件”是指能够独立部署具有独立功能的部件。构件既可以承担服务提供者和服务使用者两种角色，服务使用者通过访问服务提供者的接口获取相应的服务。构件之间保持松耦合状态，服务方式对服务使用者透明。系统基于构件方式采用分层结构，实现系统内部松耦合。系统层次结构划分为数据层、信息服务层、业务逻辑层和控制层。其中：数据层负责系统的数据存储及维护数据的完整性与一致性。信息服务层实现系统的共享信息服务。业务逻辑层实现系统业务逻辑相关的处理功能，它包括业务构件子层和展现构件子层。控制层对系统行为以及其它资源进行关联和控制。系统服务规定了系统运行的公共机制并实现系统内部的公共服务。接口服务是系统开放给外部系统的接口服务，向数据应用或运营支撑类应用提供服务。

5结语

能源管控体系范文第2篇

关键词：人力资源 集团公司 管控问题

随着社会的不断发展，各个企业之间的竞争力越来越激烈。对于一个集团公司来说，要想提高其市场竞争力，发挥好各子公司的协同效应，更好地体现人力资源战略对企业战略目标的助推作用，就需要进行对其整个集团的人力资源进行一定的管理以及控制。

一、母子公司的管控模式

在对母子公司的管控体系进行设计的过程中，一个非常重要的任务就是对集团总部与各子公司之间进行明确清晰的功能定位以及权责划分，并设计出一个完善合理的母子公司管控模式，并且将这种模式作为一种固定的制度流程。但是因为集团具有相对独特的组织特征，在对母子公司的管控模式以及职责权限进行具体确定以及明确划分的过程中，不可能应用一个统一的标准，而是要根据企业现状，选择相应的分类管控模式。集团企业在选择管控模式时，需要理清的几个关键点分别是母公司对子公司的管控原则、管控边界以及管控体系。

1.集团管控的原则

坚持战略统一原则。各子公司的战略服务于集团公司的总战略，集团公司按照“战略+执行”的总方针确定对子公司的管控模式。具体为集团公司在确定总体战略的前提下，对战略进行显现化，按照SMART原则对总体战略进行条块化、具体化和可视化。这样有助于子公司在制订公司战略时可执行、不偏向。

坚持分类管控原则。在进行集团管控时，避免“一刀切”模式，集团需要根据各子公司的产业定位、战略位置、内部管理、股权关系以及司规模进行分类管控。集团公司在具体选择管控模式时，一定要注意灵活变通，不要单纯地选择“战略管控型”、“操作管控型”和“财务管控型”三种基本管控模式中的一种，而是应该具体结合各子公司的实际情况选择适合该子公司发展的管控模式，甚至也可以对多种管控模式进行共用。

坚持资源整合原则。通过建立资源整合、利用、退出等机制发挥集团系统内资源的作用，从政府资源、市场资源、技术资源、人力资源、资金资源、供应链资源出发，考量集团公司或集团与子公司之间的上述资源的内在相关性，确定集团总部和下属子公司的集分权关系，提高集团对核心资源的掌控力，实现集团管控利益最大化。

2.集团管控的边界

对于管控边界，换言之也就是管控的幅度以及层次，对集团边界进行合理确定，在集团公司中应该是一件非常重要的事情。对于一个集团公司来说，其管控能力的大小都或多或少会受到其最大边界的影响。如果这个边界被超越了，那么就会使集团的管控力被削弱，就会给集团带来管理失控的结果，如果未曾超越这个边界，那么管控就应该比较的顺风顺水。

合理的集团边界与两个因素有关，一是集团对资源的掌控能力；二是集团对利益的分配能力。在对管控边界进行划定时，一定要注意灵活性，需要具体结合不同资源在集团所处的战略地位进行划定。对于资金需求比较大的集团，可以将集团中的资金资源进行统筹，通过建立财务结算中心采用全覆盖操作型的管控模式以及管控边界，对专业具有较高要求的集团，可以将集团中的技术人才资源进行有效统筹，通过监管关键人才以及核心人才的方式进行边界管控以及模式管控。

3.集团管控体系建设

业务流程体系建设。每个公司在经营运转的同时都有着各自的业务流程，各个业务之间是具有一定联系的。对于集团公司来说，其往往具有非常繁琐的业务，集团要想实现有效的经营运转，就需要结合其实际的业务情况，设计出符合整个集团发展的业务流程体系。在市场经济中，各行各业都普遍存在着非常激烈的竞争，作为集团，就需要根据市场的具体需求情况，将一些对集团无关紧要，不能够带来一定经济效益的业务进行裁减，而积极增设一些可以为集团带来巨大经济效益的业务，使集团能够适应市场经济的发展需求，实现集团的经营运转的规范化、合理化、高效化。

业务流程体系运作效果评估。第一，构建网络平台。在互联网技术飞速发展的今天，集团可以通过互联网对其业务流程体系的具体运作情况进行全局监控，应用这种高科技手段，不但操作方便，而且评估结果也比较的准确、客观。第二，固化工作流程。对于一个集团公司来说，其往往具有非常多的业务流程，集团可以根据自身工作的实际情况制定出固定的业务流程，通过对一系列繁琐的业务流程进行固定的排序，使各个业务环节能够紧密地连结在一起，保证集团的稳定有序运转。第三，建立人力资源内审制度。集团可以专门设置内审机构，定期对集团内部的业务流程管控体系进行审理。在进行具体审理的过程中，一定要注意审理的准确性、公正性以及客观性。对业务流程体系中存在的不足，要及时地提出并加以订正，努力构建出非常合理的业务流程体系。

二、集团人力资源管控体系的构建

为了能够使集团实现地产、港口与投资结合的具有跨越式发展的战略目标，就一定要建立起一个具有强激励效果的、市场化的人力资源管理体系，对于那些在资本运作等领域非常优秀的专业性人才，一定要提供优越的待遇，让这些人才能够为集团效力。将管控总体思路作为管理的基础，构建出相对系统完善、运转高效的人力资源管控体系，使集团总部与下属子公司，在人力资源战略上达到了协同一致。

1.规划集团人力资源

制定年度人力资源规划。在每年，集团总部与分子公司开展集团总部的战略修正，之后，就能够根据相关的年度经营计划来开始制定下一年度的人力资源规划。对于集团年度人力资源规划，一般有两个方面的内容：集团与各分子公司在本年度开展人力资源供需的平衡分析，并且将会据此编制年度各类计划；集团或者是分子公司将年度人力资源管理行动进行细化。

集团人力资源的规划构成了公司的经营计划，而集团在进行人力资源规划时，采取分层编制的手段，其具体的操作步骤包括：第一，集团人力资源部下达本年度人力资源总目标；第二，由集团的分子公司负责编制人力资源供需平衡计划，对人力资源供求平衡进行分析；第三，分子公司层面与集团的人力资源进行规划。

2.集团岗位与任职资格管理

在进行集团岗位与任职资格管理时，应该先明确：设置集团人力资源掌控范畴时，除了集团的全部岗位之外，还需要将分子公司哪些层面的岗位设置以及任职资格管理纳入其中，集团总部在管控子公司时，其具有不同的管控的模式，在对岗位层面的关注方面也有所不同。设计集团岗位与任职资格管理体系时，有几个关联的步骤，值得集团在实际操作中参考借鉴：第一，设计集团总部与分子公司的重要岗位；第二，对岗位序列进行划分，对能力素质模型建模；第三，对岗位任职资格标准进行确定，评价运作体系。

集团通过任职资格管理就能够对子公司关键岗位人才进行有效的管控，而任职资格管控体系主要包括三方面的内容：集团任职资格管理制度设计；集团任职资格管理流程设计；集团任职资格表单与支持下工具。这三方面的内容之间是相互支持、相互联系的，集团是结合任职资格管理流程规则来进行集团任职资格的评聘，并且开展集团的实际运作的，所以任职资格管理流程规则好坏是集团日常运作系统的核心。

3.集团核心人才队伍建设

要保证集团实现可持续发展，就要关注人力资源的开发和利用，从战略高度来规划人力资源管理，特别要关注集团核心人才的识别和核心人才队伍建设。对于集团人力资源部门来说，在人力管控上要抓住重点和关键环节，抓好影响企业经营发展、掌握企业核心技术、掌握企业外部资源（包括市场资源、客户资源、政府资源等）的高层次人才队伍建设。要按照核心人才要素设计出识别核心人才的测评工具。在设计测评工具时重点考虑以下几个关键要素：一是其对企业核心流程管理的影响力；二是其离职后对核心流程运作的破坏力；三是其岗位的稀缺性和难于替代性。在科学测评的基础上分层分类建立集团核心人才队伍。第一，核心员工，包含有经验的管理人员及带有项目研究成果的研究人员；其次，集团需要花费大的代价才能替换的人员，如已经具有了良好顾客关系的营销类人员；第三，可替代的人员；第四，可以随时替换的人员。对于第一类和第二类员工来说，属于比较稀缺的人力资源，集团应该加强管理，即便没有职位的空缺，集团也应该建立后备人才梯队或人才库，以备不时之需，只有这样企业才能有效地防止核心人员的流失为集团带来的风险。

在集团核心人才队伍建设的过程中，首先应该把好招聘关，为集团选择合适的、优秀的人才，可以从改进选聘方法、重视人才和集团的需求匹配、招聘方式等方面不断完善，努力提高所聘人才的质量。其次，对新聘人员进行培训，提高员工的能力，帮助其成长。在培训的组织与实施中，要制度化与经常化，结合集团的需求和员工的发展，尤其要对核心人才进行外部训练，给予其更好的发展空间。最后，为了能够留住人才，集团应该完善薪酬福利制度，通过差异化、市场化激励机制的建立来调动员工的积极性。只有这样，才能充分挖掘出核心人才的最大潜力，集团才能取得更好的发展。

总之，在集团公司进行管理的过程中，人力资源管理系统非常的繁杂，而人力资源管理系统会影响到公司的治理结构、股权结构等，除此之外，还会对企业的战略方针、经营环境产生一定的影响。文章重点探讨了集团公司的人力资源管理模式，希望对集团公司在提升人员管理方面能够有所帮助，进而推动公司的发展，最终促进集团的综合竞争力有效提升。

参考文献

[1]钟国华.谈大型企业集团人力资源管控问题研究[J].企业家天地（中旬刊），2013，5（27）：36-38

能源管控体系范文第3篇

关键词：人力资源；管控模式；总部功能定位；管控体系设计

中图分类号：F272

传统单体企业的企业管理仅局限于企业内部，作为企业管理的重要组成部分——人力资源管理也是如此。但伴随着全球经济的快速发展，市场竞争的日益加剧，企业规模的不断扩大，逐渐产生了企业集团的组织类型。企业集团是相对于单体企业而言的，具有多组织、多业务、多地域的特点。作为企业发展并做大做强的必然趋势和必由之路，企业集团必须依靠科学有效的管控做支撑。管控较之管理，不只是管理，更要控制，主要对象是下属企业。企业集团管控通常通过战略管控、财务管控、人力资源管控实现。其中，人力资源作为企业首要资源，成为企业生存发展的关键因素，人力资源管控也是企业集团最常用、最重要的手段之一。对企业集团而言，人力资源管控有别于单体企业的人力资源管理，更多的体现在对下属企业的人力资源控制。人力资源管控直接决定了人力资源的竞争力，进而影响到整个企业集团的竞争力。

模式实质就是将解决某类问题的方法总结归纳到理论高度。企业集团人力资源管控模式的关键在于解决集团总部与下属企业在人力资源管理的职责与权力分配的问题，人力资源管控模式的主要目的在于明确集团总部与下属企业人力资源管理的权责，界定集团总部与下属企业人力资源管理各项事务的审批流程，提高企业整体人力资源管理的效率，发挥集团总部与下属企业之间的人力资源共享和协同效应。

一、人力资源管控模式划分

根据集团总部对下属企业人力资源整体业务管控的集权和分权的程度，将人力资源管控模式分为直管型人力资源管控模式、监管型人力资源管控模式、顾问型人力资源管控模式三种类型。本文沿着这种分类方法，来进行论述。

直管型人力资源管控模式是一种高度集权的管控模式。集团总部人力资源部门作为人力资源工作的管理中心，负责统一制订人力资源发展战略体系及制度流程并监督下属企业实施。下属企业负责具体执行企业集团总部制订的各项方针政策，且基本不需要改进。在直管型人力资源管控模式下，可以保证企业集团人力资源管理政策完全贯彻，保持集团内部人力资源管理的高度一致，但不够灵活，管理难度大，影响下属企业工作相应速度和积极性，总体上相对适用于业务单一、规模较小的企业集团。

监管型人力资源管控模式是一种既有集权又有分权的管控模式。集团总部人力资源部门作为人力资源政策的监控中心，负责对下属企业人力资源发展战略、管理体系、规章制度、管理流程的建设进行监督指导，并提供政策性、专业性的意见和建议。下属企业自主开展人力资源管理工作，但重要管理事项需经企业集团总部审批后执行。监管型人力资源管控模式下，能够促使集团总部与下属企业人力资源管理政策基本一致，集团总部对下属企业的控制力较强，但忽略了下属企业的自身特点，需要进一步明确权责划分，且对总部人力资源管理能力要求高，总体上相对适用于业务集中、规模适中的企业集团。

顾问型人力资源管控模式是一种高度分权的管控模式。集团总部人力资源中心作为人力资源的咨询服务中心，下属企业自主制订并实施人力资源发展战略体系及制度流程。集团总部通过提供共享的人力资源服务平台和专业的人力资源咨询顾问提高下属企业人力资源管理水平。在顾问型人力资源管控模式下，集团总部人力资源管理相对简单，下属企业自主性强，有助于提高工作反应速度，但会导致集团内部人力资源管理政策存在明显差异，不利于集团内部人员流动，容易产生不公平感，总体上相对适用于业务多元化、规模庞大的企业集团。

二、影响人力资源管控模式因素

根据权变理论，并不存在一种普遍适用、一成不变的管理理论，企业管理必须与周围环境相匹配。权变理论的要素是：第一，组织没有最好的管理模式；第二，管理的模式并非同等有效；第三，企业最好的管理模式取决于企业经营所依赖的环境特点。即没有一种适用于多种企业的方法，一切以条件为转移。人力资源管控模式的选择也是如此，必须综合考虑影响人力资源管控效果的相关变量，并将其作为人力资源管控模式选择的基本依据。

总结前人研究成果，影响企业集团人力资源管控模式选择的主要因素有发展战略，资源关联度，业务发展阶段，人力资源管理体系完善程度，人力资源从业人员素质，企业文化、领导风格，外部环境等。关于企业集团人力资源管控模式的选择，学术界研究主要集中在影响因素的权重和方式上，但如何综合众多影响因素，给出企业集团人力资源管控模式选择的参照标准，学术界基本没有。

综合分析上述影响因素，本文认为影响人力资源管控模式的因素可以分为三类：一是决定企业管控模式的因素；二是决定企业人力资源管理成熟度的因素；三是其它因素。因其它因素对人力资源管控模式的影响相对较小，或不具有普遍性，具体包括企业文化、领导风格，外部环境等，该类因素不作为本文研究对象。

（一）集团管控模式

决定企业管控模式的因素，具体包括发展战略、资源关联度和业务发展阶段。

1.战略定位

战略是决定企业长期目标，以及为实现目标所采取的所需资源的配置及行为方案。战略不仅仅是一种计划、一种模式、一种定位、一种观念，也是一种策略。

战略是企业发展的总体筹划，战略对企业的所有活动均会产生影响，企业的经营管理活动也是为企业的战略目标服务的。因此，管控模式的选择离不开集团的战略指导，下属企业所处战略地位不同，需要的管控模式也不同，下属企业战略地位越重要，越要采取集权的管控模式，反之，则要采取分权的管控模式。具体而言，当下属企业处于战略主导地位时，应采用操作型管控模式；当下属企业处于战略从属地位时，应采用财务型管控模式。

2.资源关联度

资源关联度是集团总部掌控的资源与下属企业经营的业务之间的关联程度。通常以资本关联度来衡量企业的资源关联度，如果下属企业的资本相关性较高，那么采用较为集权的管控模式，有利于企业集团提高市场的竞争能力，反之，如果资本的相关度低，企业集团采用集权化的管控模式的可能性就越小。

席酉民将集团企业间按资本联结程度不同分为四个层次：第一层是企业是母公司性质或者称为核心企业；第二层是紧密层企业或控股层企业，主要包括若干全资子公司以及控股公司；第三层是半紧密层企业或参股层企业，主要包括母公司持有未达到控股要求股份的若干相关联的公司；第四层是松散层企业，或者称之为协作层企业，主要由若干签有长期优惠合同和托管、承包协议的下属企业组成（见图1[1]）。

核心层企业适宜选择操作型管控模式，紧密层企业适宜选择战略型管控模式，半紧密型企业和松散型企业适宜选择财务型管控模式。

3.业务发展阶段

在不同的发展阶段，企业集团的集分权管理模式有很大的不同。下属企业发展起步阶段，其自身能力、企业规模、市场地位都相对比较薄弱，这段时间集权管理可以集中企业集团有限的力量和资源优势，提高下属企业竞争及抵御风险的能力。随着下属企业的进一步发展壮大，人力资源管控逐渐也要由集权管理向分权管理转变。因此，企业集团的管控模式的选择问题，要充分考虑到企业集团下属企业的发展阶段。

如图2所示，学者刘洪、赵曙明将企业生命周期划分为孕育期、生存期、快速发展期、成熟期及衰退或蜕变期五个阶段，企业集团管控效果主要受集权或分权的管控状况和企业分解或整合的发展状态影响[2]。当下属企业处于孕育期和生存期，应采用集权的操作型管控模式；当下属企业处于快速发展期，应采用中和的战略型管控模式；当下属企业处于成熟期，应采用分权的财务型管控模式；当下属企业处于衰退或蜕变期，则要结合下属企业具体情况采取相应的管控模式。

综上，发展战略、资源相关度、业务发展阶段三大因素对集团管控模式的影响可以概括为（见表1）：

集团管控模式在一定程度上决定人力资源管控模式，而人力资源管控模式的变化又推动集团管控模式的变化。集团管控模式和人力资源管控模式之间是相互影响，相互促进的动态关系。企业集团的三种管控模式对下属企业的管控程度不同，对应的人力资源管控模式也不相同。

操作型管控模式是企业集团总部高度集权的一种管控模式，对应的是直管型的人力资源管控模式。在操作型管控模式中，下属企业的人力资源部门往往只是企业集团总部人力资源中心的一个外派职能单元而已，下属企业人力资源工作集中在提供专业服务以及一些事务性工作上。企业集团总部对下属企业人力资源进行领导、管理、监督并提供政策支持，下属企业在企业集团总部的领导下，开展实施人力资源事务性工作管理。

战略型管控模式对应的是监管型的管控模式，强调企业集团总部和下属企业集权与分权相协同。在战略型管控模式中，权属单位有独立完成的人力资源管理体系，战略管理以及专业服务在人力资源管理日常工作中占的比重相当大。同时，企业集团总部人力资源管理中心只对下属企业人力资源管理进行有效的监控并提供支持服务，指导和质询下属企业重大人力资源政策，创造良好的人力资源平台共享员工培训和职业发展的优势资源。在人力资源管理的其他模块中，下属企业拥有相对对立的自。另外，企业集团总部对外派人员和下属企业高层管理人员具有管理和考核的权力。

财务型管控模式对应顾问型的人力资源管控模式，这种模式是一种高度分权的集团管控模式。在财务型管控模式中，战略管理与组织变革是下属企业人力资源管理的核心工作，企业集团总部对权属公司人力资源管理监控与支持主要体现为人力资源规划、人力资源政策研究、核心员工团队职业生涯规划等方面。可以说，这种管控模式下下属企业人力资源管理的各个领域均具有高度的自。

（二）人力资源管理成熟度

决定企业人力资源管理成熟度的因素，具体包括人力资源管理体系完善程度和人力资源从业人员素质。

1.人力资源管理体系整体完善程度

人力资源管理体系完善程度是企业集团人力资源管理成熟度的重要表现。人力资源管理体系包括制度、流程体系以及实施人力资源管理的保障体系。企业集团人力资源管理随意性强，人为性大，人力资源管理工作处于初级人事管理阶段，人力资源管理水平低下，人力资源管理能力跟不上企业发展步伐，这些都和人力资源管理体系不完善密切相关，也直接影响人力资源管理成熟度的评估。

2.人力资源管理从业人员整体素质

人力资源管理从业人员素质的高低对企业集团人力资源管理成熟度具有重要影响。人力资源管理从业人员素质通常通过集团总部和下属企业的人力资源管理人员年龄、学历、从业年限、专兼职及工作内容体现。人力资源管理从业人员素质越高，人力资源管理成熟度也越高，反之亦然。

综上，人力资源管理体系完善程度、人力资源从业人员素质对人力资源管理成熟度的影响可以概括为：人力资源管控模式与人力资源管理成熟度保持相关性。在人力资源管理成熟度高的情况下，企业集团具备采用高度分权的顾问型人力资源管控模式的自身条件，能够快速形成集团化的、统一的、规范化的制度和流程，降低沟通协调的成本，能有效贯彻和实施政策，并能高效地整合和利用资源；在人力资源管理成熟度低的情况下，企业集团应采用相对集权的操作型人力资源管控模式，有效减少、规避人力资源管理成熟度产生的不利因素（见表2）。

三、人力资源管控模式选择模型

白万纲在谈及确定管控模式的时候，归纳了五条原则：简化可复制原则、适用性原则、整合原则、战略原则、渐进原则 [3]。

按照上述原则，根据影响企业集团人力资源管控模式的两大因素，可以建立人力资源管控模式二维选择模型，具体如图3所示。

针对人力资源管控模式选择选型，特做如下说明：

第一，每个企业集团必须依据自身的实际情况，创立一个最适合自身情况的人力资源管控模式。没有一种普遍适用的人力资源管控模式，因此不可能直接套用其它公司模式，也没有一种一成不变的人力资源管控模式，因此不可能一直沿用公司现有模式。

第二，总体上讲，需要考虑企业集团的管控模式，越集权的集团管控模式，人力资源管控模式越倾向于集权；越分权的集团管控模式，人力资源管控模式也越倾向于分权。

第三，人力资源管控模式的选择有别于战略管控模式和财务管控模式，一般情况下，战略管控和财务管控应该与集团管控保持一致，但人力资源管控模式还要受人力资源管理成熟度的影响。当人力资源管理成熟度低的时候，人力资源管控模式应当选择较为集权的模式，并逐步向与集团管控模式匹配的模式过渡；当人力资源管理成熟度高的时候，人力资源管控模式在选择与集团管控模式匹配的模式的同时，可以向更为分权的模式过渡。

四、人力资源管控模式有效性评估

Axall提出，企业的人力资源管理优势来源于两部分：一是与生产能力相适应的人的智力的存量，我们称之为人力资本优势；二是一系列具有因果模糊性、社会复杂性、历史依赖性的过程，我们称之为过程优势。Axall进一步拓展了这一模型，指出组织为了发展，必须拥有高技能与高忠诚度的雇员队伍，组织的首要任务即是将雇员的利益与组织的利益联合起来，建立和管理利益联盟；其次是为了带来组织的过程优势，组织必须发展整个产业周期的学习能力[4]。

陶向南、赵曙明从战略性人力资源管理的思路出发，认为企业内部的人力资源管理活动应该为企业经营目标服务，因此人力资源配置及其活动首先必须是与企业的总体战略相匹配的，即所谓的垂直匹配；其次，人力资源配置及其各种活动之间也必须实现横向匹配。而用于衡量各种匹配效果的标准则是考察企业的人力资源政策及其实践是否能有效而明显地促进企业绩效的提高[5]。

从以上学者的研究和分析中，本文认为，企业集团人力资源管控模式的有效标准是集团总部对下属企业的人力资源管控能否有效而明显的促进子公司绩效的提高。

有效的人力资源管控模式，通过两个方面促进子公司绩效的提高。一是通过企业集团的调和作用，将集团内部的人才在各公司之间进行互补调剂，将各公司的知识显性表达并进行共享，实现集团化的母合增值，使整个集团的人力资源管理呈现1+1>2的效果。二是通过企业集团的约束作用，明确下属企业权责，并实现二者的对等，既调动了下属企业的积极性，又保证了下属企业的执行力，从而做到对下属企业控而不死，放而不乱。

五、人力资源管控模式实现所需要的支撑体系

在既定的人力资源管控模式下，企业集团总部要实现有效的管控，必须依赖于一个有效的体系做支撑。这个体系，包含众多的相互影响、相互支持的因素组成的有机体系。只有形成了系统的管理体系，管控模式才能真正有效地运作起来，并最终实现企业集团人力资源战略目标。

（一）集团总部功能的定位及组织架构的界定

作为企业集团，与单体企业不同，其下属企业复杂，组织层级众多，在这种情况下，企业集团就不能采用管理单一的人力资源管控模式，也不可能把人力资源管理中的所有问题都包办代替。集团总部应该管什么？管到什么程度呢？企业集团总部的基本职能是什么？企业集团总部应该如何定位？要解决这些问题，就必须明晰集团总部的功能定位，确定总部的核心职能，这是企业集团实现有效人力资源管控的关键所在。

组织架构是人力资源管控模式的外在表现，体现了下属企业和集团人力资源工作的汇报关系和人力资源部门的组织设置。如图4所示，直管型的人力资源管控模式下，下属企业不设HR部门，各项HR工作都由集团总部主导，下属企业配合；监管型的人力资源管控模式下，集团总部设HR中心，承担HR共享中心和HR信息平台的职责，下属企业也设HR部门，在集团总部监督考核下开展工作；顾问型的人力资源管控模式下，集团总部可不设HR部门，除重要事项报集团总部批准外，下属企业自主开展工作。

（二）集团总部与下属企业的权责关系界定

企业集团人力资源管控的授权体系主要关注集团总部与下属企业人力资源管理部门职责与权力的切分，达到职权的有效平衡。其中，职责切分针对集团和业务单元各自承担的工作职责的界定，保证职责无遗漏无重叠；权限划分针对集团和业务单元在人力资源管理工作中的权力的界定，保证各项工作职责的开展具有充分且不过度的权力保障。

不同的人力资源管控模式，直接影响了人力资源管理权力在集团总部和业务单元之间的切分，而这种授权关系将对管控内容与管控架构带来直接的影响（见图5）。

（三）以管理职能为核心的管控体系的设计

企业集团人力资源管控模式最终实现方式在于由各项人力资源管理制度构成的管控体系。企业集团采取的人力资源管控模式，是在集团当前的经营管理状况和人力资源管理基础之上，对各部分人力资源管控内容分别做出个性化选择，最终形成整体的人力资源管控方式。

直管型模式：保证各下属企业人力资源工作由基本集团总部完成。集团总部负责集团整体人力资源管理体系的构建，各下属企业仅存在少量的操作人员负责执行总部的人力资源管理制度与规定 （见表3）。

监管型模式：保证集团总部的政策能够在下属企业得到落实。集团总部关注人力资源管理工作的整体战略与政策，包括：人力资源管理核心政策与制度框架的制定，确保集团内部政策导向的一致性；人力资源管理行政事务的集中管理，提高标准化基础事务处理的效率，降低集团人力资源管理成本。下属企业在集团总部的政策导向范围内，可自主制定下属企业具体的制度与管理办法，负责内部人力资源管理工作，但接受集团总部的监管与指导（见表4）。

顾问型模式：保证下属企业的政策与制度的自，确保下属企业人力资源管理体系与经营管理状况的匹配，其中：集团总部提供必须的人力资源管理支持与服务，监控并确保各下属企业人力资源政策制度的合法性及人力资源管理操作的合理性。下属企业根据外在市场环境和内在经营管理状况，制定具体的人力资源管理政策和制度，负责下属企业的人力资源管理活动（见表5）。

选择适合企业自身特点的人力资源管控模式对于所有的企业集团来说都十分重要，合理的人力资源管控模式是实现企业集团人力资源的有效调配和规模效应的保障。但企业集团的人力资源管控模式的选择过程不是一蹴而就的，应该综合考虑各种因素，分阶段完成；企业集团的人力资源管控模式也不是一成不变的，应该根据企业发展的需要不断调整。

本文中只是选了几种典型的人力资源管控模式进行了研究，但在企业的管理中人力资源的管控模式种类远不止这三种类型，还有很多中间状态和组合状态，而且影响人力资源管控模式选择的因素之间也存在多种，限于作者水平和客观限制，未能进行更加系统、更加深入的分析。根据不同作用进行归类，最终能够建立影响企业集团人力资源管控模式因素的指标集，这将大大提高企业集团选择人力资源管控模式工作的效率和正确性，帮助更多的企业集团选择符合自己企业特点的人力资源管控模式。这些仍有待关注企业集团人力资源管控模式理论的研究者继续付出不懈努力。

参考文献：

[1]席酉民.我国企业集团人力资本控制研究[M].北京：机械工业出版社，2003.

[2]刘洪，赵曙明.企业的发展演化与人力资源管理[J].南开管理评论，2002（2）.

[3]白万纲.集团人力资源管控[M].北京：中国发展出版社，2008.

能源管控体系范文第4篇

关键词：水利信息化；国家水资源；监控能力；建设项目；运维管理；监控体系

0引言

湖北省作为全国7个加快实施最严格水资源管理制度的试点省份之一，在实施国家水资源监控能力建设项目过程中，加强实行最严格水资源管理制度顶层设计，严格水资源“三条红线”管理，加大保障力度，初步建成了取用水、水源地、水功能区监控体系，并完成了能够支撑湖北省水资源监控管理业务协同及贯通国家、流域水资源管理的水资源管理系统建设。湖北省国家水资源监控能力建设项目（以下简称湖北国控项目）于2015年9月进入全面推广试运行阶段，同时也进入项目运维阶段，不同项目特点不同，运维机制也应有所不同。为保障项目建成后，监控数据具有较高的到报率、畅通率、准确率，监控平台应功能完善、性能稳定、操作便捷。结合湖北省现状，以试运行期的问题为切入点，从管理制度、运维经费、人才队伍建设等多角度进行分析，并提出解决策略，希望通过这种运维机制探讨能有利于项目后期的运管工作，更有利于提高项目的生命周期。

1项目建设成果

1.1监控体系建设

湖北国控项目主要完成取用水、水功能区、水源地监控三大监控建设任务。取用水监控体系通过对146个重要取用水户、358个监测点实现在线监测，实现了对湖北省颁证取用水总量的78.43%重点用水户的在线监测；水功能区监控体系改造湖北省水环境监测中心及黄石、襄阳、十堰、荆州、宜昌、黄冈、孝感、咸宁和恩施等9处湖北省水环境监测分中心；水源地监控体系实现对武汉、黄石、襄阳、宜昌、荆州、荆门、随州等8个国家重要饮用水水源地的水质在线监测。三大监控体系将监控数据传输、汇集到湖北省水资源监控管理信息平台。

1.2硬件及网络环境建设

湖北国控项目在湖北省水利厅信息中心机房的政务外网上，部署数据采集工控机，应用Web、数据交换、目录服务器，以及安全审计、数据备份等硬件设备。取水量监测信息和自动水源地监测数据通过数据自动采集与控制单元，将采集到的流量或水质数据以3G/4G无线通信方式传输到湖北省水资源监控管理平台，并通过数据交换实现中央、流域、省三级共享。水功能区人工巡测数据由各地市水文局通过湖北省水资源省级信息监控平台，录入每个月人工采样的水功能区监测数据，经省级业务管理部门审核后，数据入库并交换至中央。

1.3信息平台建设

湖北省水资源监控管理信息平台主要建设内容包括水资源信息服务、应急管理、调配决策支持等系统，业务应用、公共信息等门户，以及移动管理平台等的功能开发，还包括中央下发的三级通业务管理系统二次定制开发工作。平台根据国家水资源监控能力建设的总体规划，结合湖北省本地化需求，遵循国家水资源监控能力建设项目办公室的顶层设计，执行统一的软件开发和系统集成的相关标准和规范，满足与中央平台系统的对接要求。目前湖北省水资源监控管理信息平台功能完整，系统整体风格统一，界面友好，满足省、地市、区县三级用户业务需求，主要实现重要取用水户的取用水、地表水水功能区水质及城市饮用水水源地水质等信息的共享；实现国家、流域、省三级水资源管理业务的网络在线处理，实现上级对下级水资源管理业务的动态监管，实现三级水资源管理的业务协同，使水资源业务管理更加精细化、科学化，初步实现红线能显、现状能监、管理有措、决策有助的建设目标，使湖北省水资源监控管理信息平台成为湖北省水资源管理的枢纽和核心，成为湖北进行水资源管理的监控、数据、管理、指挥和应急的中心。

2项目运行维护内容与机制

2.1项目运行维护内容

一直以来，我国水利信息化项目重建轻管现象突出，从片面强调建设向建设与管理并重转变是实现水利信息化发展总体目标的“五个转变”之一。加强项目运维管理，可保障水利信息化项目良性发展，从而发挥项目建设的最大成效，实现水利信息化可持续发展。根据《国家水资源监控能力建设项目湖北省技术方案（2012—2014年）》，湖北省水利厅水资源处作为运行管理组织机构，负责协调处理湖北省系统运行中出现的问题，组织制定湖北省各管理部门的运行管理规范和各种规章制度，同时负责湖北省运行维护费用预算、技术文档管理和人员培训。湖北省水资源监控管理信息平台与监测的运行维护管理费用每年从中央分成水资源费中立项列支，费用标准遵照《水利信息系统运行维护定额标准》执行。水资源监控能力建设项目包括基础监控设施和管理软件建设，因此项目运行维护主要包括基础硬件和业务软件维护2方面工作，其中基础硬件维护主要包括国控水量、水质监测站点监测和机房服务器、工控机等设备维护，业务软件维护主要包括软件改正性、适应性和完善性维护。目前基础硬件和业务软件运维都还在承建单位的3年质保期内，暂时由承建单位负责运维。

2.2项目试运行问题分析

在试运行期间，湖北国控项目共出现界面优化、用户配置、需求变更、系统性能等7方面问题，共计60余项。问题主要表现在以下3个方面：1）需求变更问题。如取用水户监测信息展示模块，主要统计有独立取水许可证的取用水户监测水量。但实际业务中，需经常统计某个自来水公司或水务集团下某个水厂的取用水量，由于一些水厂没有单独的取水许可证，因此取用水户监测模块无法自动计算该水厂的取用水监测值。为解决这一需求变更问题，在取用水户监测功能模块增加取用水测站监测功能，通过水厂名称查询到对应测站后，系统可自动累加得到水厂的监测取用水总量，从而实现水厂取用水量统计功能，满足实际应用需求。2）体验缺陷问题。如系统中涉及查询的功能模块，可通过对象名称进行模糊查询。在系统使用过程中，为提高用户体验，增加了对象名称关联查询，对所输入关键字的对象采用下拉列表的方式展示供用户挑选，增加搜索便捷性，提高用户交互性。3）界面优化问题。如系统业务应用门户的首页地图模块，最初采用静态地图，经多次优化，给地图边界设置3D立体效果，当鼠标点到地图上，湖北省行政区地图从动态蓝色波纹的湖面缓缓升起，增加了美观性和生动性；为突出湖北省的特点，页面中的Logo图标包含了本省水利行业的很多元素。另外，试运行过程中还出现监控体系建设方面问题，因数据采集不稳定及监测站点地处行政区分界处导致监测数据缺失，出现负值，或其他奇异值、测站信号漂移等现象，经过反复校核调试，并多次和移动运营商沟通，这些问题已及时解决。

2.3项目试运行期问题解决策略

基于试运行期间项目反映出的问题，首先，应该严格控制用户需求变更，对提交的系统需求变更申请，按照变更控制的流程进行处理，对变更造成的时间、资金、系统稳定等变化进行评估，确实需要更改或升级的，应在不影响系统稳定及业务使用的前提下选出最优方案；其次，加强系统应用，对不同角色和权限的用户在系统交互型上进行深层次挖掘，及时发现系统功能缺陷，提高平台性能、通用性和友好性；再次，对于监控管理体系常见的问题，应加强对监测数据上报率、到报率、及时率、准确性的检查，并根据数据上报的情况合理安排监控站点的巡检工作，确保监控设施的正常运行。

2.4项目运维管理机制建议

除了解决项目本身在试运行期间出现的问题，还要考虑如何确保项目的长久、高效运行。为此先厘清项目特点，主要有以下2个特点：1）站点多，分布广，位置偏。目前该项目监控点范围覆盖湖北省17个地市，当站点出现故障时，及时响应解决是当前运维首先要解决的第一问题。2）运维队伍需专业化。专业化包括2个层次，一方面需要组建一支专门从事湖北国控项目运维的专业队伍；另一方面，在监测设备、机房服务器、软件平台上，需要有电子通信、自动化、计算机软件、数据库等多个专业的技术人才，以应对不同类型故障。基于项目特点，需要健全完善运维管理机制，在运维管理机制中应明确运维主体，确定运维服务模式，下拨专项运维经费，以此保障运维工作的顺利开展，具体措施如下：1）出台相关运维管理制度。应结合行业法规和项目建设管理要求，组织制定本省各级管理部门的运行管理规范、专业技术标准及各种规章制度，并提出监督和检查执行情况的管理措施，满足系统运维管理工作的制度化、规范化。2）组建专业化运维队伍。项目运行管理应实行岗位责任制，定人、定岗、定责、定权，组织一支专业全面、素质过硬的运维队伍，如果水利行业抽不出专业运维队伍，也可考虑服务外包的形式，交付给市场专业运维单位，但业务管理部门需加强运维督导，从数据到报率、上报率、及时率、准确率上考核。3）落实运维管理专项经费。项目运行维护经费是项目运维持续的基本保障，应根据国家水利信息系统运行维护定额标准和有关财政预算标准规定，落实项目年度运行费用的申报和下拨。结合年度运行维护实际工作任务，细化运维经费预算，切实发挥经费使用效益。

3结语

湖北省国控项目运行维护是水资源管理信息化建设的一项长期性、基础性工作，加强运行维护管理工作，能有效延长整个项目的生命周期，使项目发挥长久效益。因此，相关部门应该高度重视水资源监控管理项目的运行维护管理工作，加大对项目运行维护管理工作的人力、资金投入，健全完善运维管理机制，保障水资源监控管理能力建设项目安全、可靠、持久、高效运行，为最严格的水资源管理制度实施提供技术支撑。

参考文献：

[1]陈雷.明确目标注重实效全面提升水利信息化水平[R].北京：中华人民共和国水利部，2009:6-9.

[2]水利部水利信息中心.国家水资源监控能力建设项目湖北省技术方案（2012—2014年）[R].武汉：湖北省水利厅，2013.

[3]李文军.水利信息化工程运行管理[J].黑龙江科技信息，2011(7):131.

能源管控体系范文第5篇

一、企业集团人力资源管控概况

集团管控是指母公司通过子公司董事会来影响子公司制度安排,从而对子公司运作产生规则和源头上影响的行为,其重点在于促进集团内部资源整合,加强规范治理,以达成母子公司的协同效应。人力资源管控作为集团三大战略管控体系之一,在规避子公司经营管理者的逆向选择和道德风险、实现人才的合理利用等方面发挥着重要作用。

根据集团总部对下属企业用人的集、分权关系以及在实际运用中母子公司的人事管理控制,可以将企业集团人力资源管控模式分为直管型、监管型和顾问型三种。为更透彻地理解人力资源管控的实际操作情况,文章将深入阐述A能源集团人力资源管控的现状与问题,并提出相应策略。

二、A能源集团人力资源管控的现状

A能源集团股份有限公司(简称“A能源集团”)是主营能源投资、开发与管理的中部某省省属最大的能源企业,2010年实现整体上市后成为我国能源业务品种最全的整体上市公司。集团着力打造水电、火电、核电、新能源、天然气、煤炭和金融等业务“6+1”板块,同时投资参股多家企业,其下属子公司包括17家全资及控股企业。

A能源集团对公司所属企业的人力资源管控采取监管型与直管型相结合的管控模式,积极构建集团人力资源管控政策、服务、信息三大职能平台,在人力资源六大板块的基础上展开。主要现状如下。

1.人力资源规划的集中化管控

(1)A能源集团实行母公司自上而下和子公司自下而上的双向人力资源规划制定过程。集团公司人力资源部定期制定人力资源规划(五年)下发到各子公司,对公司所属企业机构设置和人员编制集中化控制。各子公司根据公司的发展和人力资源管理情况规划人员需求,负责具体落实母公司的规划。

(2)公司在对比同行业标杆企业的基础上,根据相关定员标准已建立起自己的人力资源配置标准化模型。

2.人员招聘集中化管控

A能源集团已遵循“集中招聘、分组实施”的原则,建立规范化的员工招聘体系。集团公司人力资源部是员工招聘工作的主管部门,负责编制集团公司员工招聘计划、组织年度校园招聘和其它社会招聘工作。子公司人事主管部门是实施部门,配合落实公司员工招聘办法,拟定本单位员工招聘需求计划,协助集团人力资源部做好本单位员工招聘的具体工作。

3.人才培养与开发集中化管控

(1)两级培训体系。A能源集团建立起集团公司级培训体系和子公司级培训体系的两级培训管理体系。集团公司级培训由集团人力资源部带头组织实施,总公司各职能部门提供所负责业务的培训项目需求并负责组织相关培训;子公司级培训由各子公司自主组织实施本单位培训。

(2)人才差别化培养。A能源集团的领导班子成员培训、领导班子后备人员培训、重要管理岗位培训由总公司人力资源部统一组织实施;重要管理岗位培训、重要业务岗位人员培训、其他员工培训根据具体情况由子公司自主组织,总公司指导完成。

(3)培训流程环节集中控制。每年年初,子公司将各自的年度培训需求和培训计划上报总公司人力资源部备案,总公司人力资源部根据各单位培训计划统一制定下发公司年度培训计划。集团公司人力资源部不定期对各单位培训实施情况进行检查督导和考核评价;各子公司培训经费使用情况也由总公司人力资源部统一备案。

4.考核、薪酬集中化管控

(1)分别考核,加强监督。集团总公司员工(部门负责人及以下员工)及子公司领导班子成员的考核由集团公司人力资源部具体负责;所属企业员工(非领导班子成员)的考核工作则由子公司按照与集团公司总体目标相一致的原则独立完成。

(2)总体控制、监管检查。各子公司的工资总额、福利标准由集团公司集中控制,各子公司员工的工资、福利等货币化项目发放情况在总公司的控制范围内完成。总公司人力资源部会定期对各子公司执行年薪的工作情况进行专项检查,各种违规现象会纳入年终考核体系。

5.人力资源信息系统集中化管控

A能源集团运用人力资源管理系统进行招聘、培训、考核、薪酬等板块的统一管理,加强人力资源管控信息化建设,逐步实现了人员进出流程化、薪资发放网络化、员工培训远程化和员工招聘筛选自动化的目标。

三、A能源集团人力资源管控现存的问题

目前,A能源集团人力资源管控具体存在如下几个问题:

1.集团人力资源管控模式及组织结构不适应战略发展的需要。目前,公司业务种类逐渐增多,经营范围不断扩大,子公司数量日益增加,各子公司发展参差不齐。集团公司目前采取的直线职能式的组织结构不再适应其“打造国内一流区域综合能源集团相匹配的人才品牌”的人力资源管理总体目标,如集团现有的“直管与监管”相结合的人力资源管控模式选择混乱;在“直管”与“监管”之间界限不明确;对各子公司的管控没有形成一定的规律。

2.子公司岗位管理呈现较大自主性,集团范围内“人岗匹配”尚未实现。因历史原因,集团内部“因人设岗”现象普遍存在,集团人力资源部缺少统一岗位说明书标准来指导各子公司的定岗定编和标准化岗位管理。部分子公司虽然有自己的工作分析制度,内容形式各不相同;一些子公司则完全没有岗位说明书,岗位设置和人员安排呈现较大的自主性。3、子公司后备人才选拔任用标准模糊,关键岗位后备人才队伍的集中化管控有待加强。集团范围的调查显示,在后备队伍建设问题上,60%的参与者认为所在公司除领导班子外的关键岗位后备人员不足。目前,集团仅制定了各子公司领导班子后备干部管理办法,而各子公司其他重要岗位后备队伍的建立和培养缺乏统一的管理机制,子公司独立操作的空间大,人才的选拔和任用打上各子公司自己的烙印。

四、A能源集团人力资源管控的完善

成为省属企业人力资源管理的标杆、打造与国内一流区域综合能源集团相匹配的人才品牌是A能源企 业未来五年的人力资源管理目标。以集团公司发展战略为依据进行人力资源管控、选择适合公司发展需要的人力资源管控模式、合理进行母子公司间的权责划分并形成协同效应将是实现企业人力资源管理目标的有力保障和支撑。

根据企业目前人力资源管控的现状与问题,企业要加强人力资源管控、实现其战略目标,必须进一步做好以下几方面的工作:

1.合理调整企业组织结构,选择适合企业发展需要的人力资源管控模式

(1)根据企业能源业务板块建立事业部式的组织结构。目前企业已形成“6+1”业务板块,集团组织结构模式应由直线职能式向“产业板块式”的事业部式转变,对产权管理幅度和经营层次作进一步优化,逐步形成水电板块、火电板块、核电板块等,加强业务板块间的战略协同和资源共享。企业组织结构的调整以进一步加强集团化管控力度为方向,逐步向扁平化方向发展。

(2)以公司组织结构和子公司特点为依据,进行人力资源管控模式的权衡选择。人力资源管控模式应依据集团组织结构的变化作相应调整,同时根据母公司对子公司的控股程度以及子公司对母公司的重要程度等因素,建立起适合企业发展需要的人力资源集团管控模式。在构建综合统筹的人力资源管理共享平台的同时,创建分级管理、各司其职的管理模式。

2.以集团层面的能力素质模型为依据,通过定岗定编进行标准化岗位管理

(1)优化工作分析,实现集团范围内的“人岗匹配”。集团人力资源部通过业务流程分析和岗位优化设计制定整体定岗定编管理方案,为各子公司全面推进定岗、定编、定级工作提供指导和依据,同时定期对方案执行情况进行监督考核,实现集团范围内的“人岗匹配”。不断推进岗位标准化、规范化,明晰岗位职责和评价标准及其价值。

(2)形成集团层面的能力素质模型。母公司根据工作族群的不同建立相应的领导力(中高层岗位)模型、管理岗位能力素质模型以及专业技术岗位能力素质模型等,为集团范围内的岗位设置提供依据,为员工的职业发展和正确的职位选择提供帮助,为人才素质的客观评价提供统一量化标准。

3.建立集团人才培养储备制度,加强关键岗位后备队伍的集中化管控

(1)拓展员工职业发展通道,建立“三通道”发展路径。在集团总公司内部建立任职资格体系,设立不同职类、职种的职业发展通道,各子公司依此制定本公司的岗位序列对应表,激励员工按照本职种进行职业生涯的设计。同时,着重对后备人才跨职种的锻炼和培养,建立一支多元化的后备人才队伍。技术、技能、管理三条通道的平行层级结构中,相同层级人员具有同样的地位。管理、技术和技能人员既可以在自己所在的系列发展,也可以在满足任职条件的前提下,转入其他系列发展。

(2)加强人才梯队建设,完善人才继任计划。集团核心管理岗位和重要业务岗位按1:2的比例形成后备梯队。根据后备人员的专业特点、发展方向和成熟程度,打破单位限制,通过工作轮换或者“上挂”、“下挂”等实行集团统一调配、交流使用,使后备人员能在更大的范围内找准位置。

(3)分层次全方位培养人才。鉴于后备人才发展工作的重要性,对后备人才的发展培养坚持“分工负责、共同培养”原则,公司级后备人才由集团人力资源部统一组织评价、制定培养计划、协调资源并对其培养计划的落实情况进行监控。子公司后备人才由各子公司组织评价,制定和落实培养计划,总公司人力资源部负责协调集团范围内的各种培训发展资源。

(4)调整考核方式,动态管理。结合业绩考核、培训考核和违规惩处等情况,对后备人员每两年进行一次考核调整,保持后备人员的竞争力。根据考核中后备人才的淘汰和晋升等情况,及时对后备人员队伍进行补充,保证后备供给比例。

总体来看,A能源集团目前的人力资源管控已经从招聘、培训、考核、薪酬等板块展开并取得了一定的成果。能源事业和能源企业的发展吸引着所有人的眼光,2013集团“管控年”的背景之下,实现企业的整体发展战略和人力资源管理发展目标对专业化的人力资源管理提出了更高的要求,人力资源管控任重道远。

参考文献:

[1]李 沫:《国有企业集团人力资源管控问题分析与对策建议——以A国有企业集团为例》,载《中国人力资源开发》,2012年第7期.

[2]赵琛徽 胡 敏:《构建集团公司人力资源管控模式》,载《中国人力资源开发》,2011年第11期.

[3]张 艳:《国有大型企业集团人力资源管控模式设计初探》,载《产业与科技论坛》,2007年第6期.