企业并购后的整合

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企业并购后的整合范文第1篇

关键词：企业；企业并购；财务整合

中图分类号：F275 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2013）01-0-02

企业并购是英文merger& acquisition （简写为，M&A）的通常译法，它是“兼并”（merger），“合并”（consolidation），“收购”（acquisition）以及“接管”（takeover）等概念的统称，既区别于企业重组、资产重组等概念，又区别于战略联盟。从本质上看，企业并购是指在市场经济的体制条件下，两个或更多的企业根据特定的法律制度所规定的程序，通过签定一组市场合约的形式合并为一个企业的行为。其目的是发挥协同效应，实现1+1大于2。随着经济全球化和市场全球化的发展，企业并购已经成为大多数企业扩大规模，增强市场竞争力的主要方式。企业并购后需要通过一系列的整合，才能到达企业并购的目的。财务整合作为企业整合的核心内容，起着非常关键的作用。因此企业并购后的财务整合成为众多企业进行研究和思考的问题。笔者根据工作中的经验谈谈个人的体会和认识：

并购公司的规模不同、行业不同、所处的发展阶段不同，财务整合的内容也会有所不同，主要包括：财务战略整合、财务管理制度体系整合、会计核算体系整合、资产负债的优化整合、财务文化整合、税收筹划等。

一、财务战略整合

企业并购后，首先要进行战略整合，确定长期发展的目标与规划，财务战略整合是企业战略整合的子系统，从属于战略整合，但又是战略整合得以实现的重要保证。也从属于财务管理目标，是财务管理目标的具体化。简单的理解财务战略整合就是把并购后企业长期的财务目标先统一，这是企业并购后财务整合的一个基本前提。它是衡量财务决策正确与否的依据，是今后行动的指南针，是并购后企业的财务管理组织架构得以有效运行的保障。因此必须进行财务战略整合。

二、财务管理制度体系的整合

财务管理制度体系是实现财务整合的重要保障，财务管理制度体系的整合主要分为两个方面：1.组织架构及职责整合；2.财务管理制度整合。

1.组织架构及职责的整合

财务战略得以实现，必须有一个行之有效的组织架构。应根据并购形成后新公司所属管控类型，采用不同的方式、策略进行组织架构整合，一般可分为：完全融合型、共存型、保护型等策略。并购后的企业一般成为集团公司的全资子公司或子公司，全资子公司及子公司可以采用完全融合性策略，即将集团公司的财务组织架构模式引入并结合并购后企业的经营业务规模、产品特点、工艺流程及财务管理等设计一套适合自己的组织架构。组织架构的设计应遵循三个原则：便于管理、低成本、高效率。并按照相应岗位设置权责，权责明晰。

（1）岗位设置方面：从并购后企业的具体目标活动出发，将每项活动内容落实到岗位，并结合岗位的资格条件和报酬，按照不相容职务分离的原则，以满足组织的需要，设置岗位。避免一岗多人和一人多岗的现象。

（2）岗位职责方面：企业并购重组后应按照不同的岗位，设置不同的职责。应保证财务机构内部部门及员工都应有明确的责任、职权、具体的工作内容。避免相互之间推脱、产生矛盾。岗位职责是工作的责任、权力、方法以及工作中的相互沟通和协作等方面。工作的责任是按照岗位和级别在工作中应承担的责任，权力是按照岗位和级别在工作中可以享有的权力。应权责分明，相互制约。对于集团委派的财务负责人要明确委派的职责范围。

（3）人员聘用方面：作为集团公司，尤其是跨地区、多元化经营的大型公司。财务负责人应该采用集团委派制，即通过集团母公司的层层考核选拨，并经子公司董事会同意，下派到子公司任职。这种方式的优点：一方面能够被派遣人员对集团公司财务管理制度、会计核算制度比较了解，便于开展工作，规范子公司财务秩序、有效的保证了会计信息质量。一方面能够对下属公司进行有效的财务监督。对于其他级别的财务人员，应采用被并购企业优先录用原则，以工作能力及道德品质作为聘用员工的准绳，择优录用，对道德品质差的人员应予以解聘。财务人员的聘用要比聘用其他部门的员工更为谨慎，道德品质尤为重要。即使工作再有能力、表现的再好，道德品质存在问题一概不得聘用。

2.财务管理制度整合

财务管理制度是一种行为规范，具有硬约束力，是根据企业利益相关者的共同利益制定出来的。是并购企业对被并购企业实施有效财务管控的重要手段，通过财务制度统一，规范了公司员工的行为，可以控制费用，降低成本，减少铺张浪费。并购前双方企业的发展战略不同、目标不同，财务管理制度的选择也就不同。并购后作为一新的整体，应以集团和企业自身的发展战略为出发点，统一财务管理制度，在遵循集团的财务管理制度的框架下，结合公司实际情况，制定出符合并购后公司发展的财务管理制度。财务管理制度整合包括资金管理制度、固定资产管理、内部控制制度、利润管理、财务风险管理等方面的整合。财务管理制度是一个需要不断完善、修订的过程。外部的环境不断的变化、公司实际的经营情况又往往比预期的要复杂，管理层参差不齐，个人喜好不同，都影响着财务管理制度的选择。

三、会计核算体系整合

会计核算是财务部门最主要的工作之一，也是企业最基础的数据来源。会计核算体系一般包括会计凭证的管理、会计账户设置、账簿形式、统一会计电算化软件及会计报表的编制等。并购企业要及时、准确的获取被并购企业的信息，方便集团公司掌握整体情况，提高集团公司汇总财务报告的工作效率，就必须统一会计核算体系。在整合会计核算体系时首先要统一会计电算化软件，然后对基础要素进行整合如账簿的设置、凭证的管理、会计科目的使用，最后是对会计核算程序、会计报表的编制方法及上报时间进行整合。

四、资产、负债的优化整合

企业并购的目的就是通过协同效应，达到快速规模扩张，使企业价值最大化。要使企业价值最大化，就要重新对并购双方的资产、负债进行优化组合，达到最优配置，提高运营效率。首先，对资产进行整合，将不符合并购后产业结构的生产线、长期不用资产、滞销库存产品、老旧设备、长期挂账的债权、不良的投资等通过清理、处置、变卖等方式进行处理。处理后的资金既可作为流动资金的补充，也可以用于新的投资项目。从而使资产回收率及企业的内在价值得以提高。然后，对负债进行整合，主要是针对债务性融资的方式、金额进行整合，债务性融资方式主要包括银行贷款及向社会发行债券。并购前两家公司会因为所处的行业、产品特点、规模、经营管理方式等的不同，使得债务融资方式和金额会有所不同。并购后的公司应按照并购后的规模、产品结构等特征结合公司长期发展目标，重新考虑债务性融资的方式、金额，以达到最优的资本结构，并利用财务杠杆原理，获取利益。并购企业在进行资产、负债整合时不能仅对被并购企业进行整合，要从全局出发，敢于对自身进行优化。

五、财务文化整合

企业文化是在一定的社会历史条件下，企业生产经营和管理活动中所创造的具有该企业特色的精神财富和物质形态。它对企业系统的影响是隐性的、潜在的，但又是至关重要的是一种管理理念，影响着人对事物的判断。其核心是企业价值观。只有员工认同企业的文化，形成一个共同价值观念，员工才能全身心的投入到工作中去，热爱自己的工作，对公司忠诚。因此并购后企业财务部门的文化整合至关重要。并购企业可以将原有的企业文化与并购后企业的战略目标相融入，形成一个新的企业文化。也可以将并购双方原有的企业文化与并购后企业的战略目标相融入，形成一个新的企业文化。

六、税收筹划

企业并购时还必然要考虑的问题，就是税收问题。要通过税收筹划，合理避税，使企业达到双丰收，合并取得成功的同时还减少税金，优化税负减轻企业负担。

七、结语

总之，财务整合是企业并购后整合的核心内容，是一项较为复杂的工程。要达到预期的效果，不仅要有详细而周密的计划、各个环节都要实施到位、还需要其他方面的配合。通过财务整合，使并购后的财务系统在目标一致的前提下具备有序性、整体性和与企业生存的内外环境相适应性，促进企业并购目标的实现。

参考文献：

[1]谢中华.浅谈企业并购财务整合应该注意的问题[J].中小企业管理与科技（下旬刊），2010（4）.

企业并购后的整合范文第2篇

摘要：随着经济全球化、国有企业改制、产业政策调整等因素，并购成为了现代商业常见的形式，或为规模扩张、或为发展协同效益，并购动因或为资源互补，或为资产盘活、人才优化等各种目的。在分分合合中，如何做好企业的整合是需要每一个企业管理人员的深深思考的问题。

关键词 ：并购整合 文化先行

企业并购是现阶段经济市场中常见的方式，不同企业根据自身的发展情况采用的最有利的手段。企业并购是指企业购买其他企业的大部分或是全部的产权，进而进行企业的管理，使强大的企业更加有优势，从而形成更加强大的生产链。企业进行并购的情况可以分为三种，其一是为了自身发展；其二是协同效应；其三是加强控制。本文就企业并购的重要性和其中的问题进行了详细的叙述。

一、企业并购整合中文化先行的必要性

企业并购进行企业文化的统一是管理的重要一步。企业并购后需要进行资源要素的系统管理，并将这些资源运用到统一的发展规划中去，形成有效的发展规划。企业并购后管理的关键在于企业文化的归属，只有先将企业文化进行管理，才可以形成强大的凝聚力。企业文化是企业在长期经营过程中形成的文化积淀，这种文化积淀是不会被轻易改变的，需要进行深入的管理。根据我国对于企业文化的定义，可以得出这样的结论：企业文化是企业从弱到强，从小到大，在生产活动过程中形成的核心价值观和职业操守，并在这个过程中制定的工作要求和规范。企业并购的结果一定会导致不同文化的碰撞，只有进行充分的融合，才可以在企业生产活动中形成强大的生产力。在20世纪90年代初期，日本公司进军好莱坞开始得到了极好的收益，但是却没有持久的维持下去。从根本上讲，这种失败的来源在于日本的文化没有融合进美国的文化中。不同文化没有得到认同的时候，不仅得不到收益，还会给发展带来相反的效果。

二、文化整合不足，未达“双赢”目的

1.对企业文化功能的认识不够。企业是否可以得到长久的发展，其关键在于对企业文化的建设。企业的文化发展是企业发展优劣的评价核心。比如：我国的世界型企业海尔集团可以长期的发展并不断壮大与企业文化是密不可分的。海尔集团的管理阶层历来重视企业文化建设，并将“敬业报国、追求卓越”作为企业文化的精髓。就是在这种文化的指引下，海尔集团走出了国门，成为了世界级的大品牌。企业文化是一种看不见、摸不着的东西，但是，却具有极大的功能。企业文化可以使员工得到归属感和自豪感，在生产过程中发挥出多种激励功能，形成整个企业的推动力。然而，众多企业却没有看到企业文化的重要性，忽视了企业文化的管理，而是从上到下的管理，进行强制性的推进。

2.对原有的两种文化融合不够。企业文化是企业在长期的经营发展中积累而成的，与发展环境紧密的结合在一起。之所以成为企业文化，就在于顺应了员工的心理需求，形成了做事办公的准则。企业并购的过程中，触及到了文化的归属，因此必须认真的进行企业文化的融合和管理。比如：在2004年，联想集团收购了IBM的事业部，并在后期的发展中获得了巨大的成功。在获得成功之后，联想集团的管理者对成功原因分析中得出这样的结论：“文化磨合决定收购的成败。”跃进渠与宁西公司两者的价值观、企业目标，一个是以社会效益、服务灌区为重，另一个是以高效运营、利润最大化为重。这两种价值观还没有被整合成一个经济效益和社会效益并重的企业价值观，也就没有形成一种包容的混合文化的诞生。

3.全员参与的意识不强。企业的文化是由全体的工作人员共同塑造的，也是为这些工作人员服务的。在并购的企业中，企业员工对企业文化的重视程度不够，对企业文化的管理意识不够，不能形成巨大的凝聚力。比如：JR西日铁道公司在从国有公司转变为民营企业时，公司的文化和价值理念面临着重大的改变，很可能危机到公司的生存发展。企业在内部积极的开展员工个人意愿的征集活动，宣传JR铁路公司的宣传。这些活动加强了全企业员工的凝聚力，营造了良好的文化气氛，形成了新的管理理念。通过这样的措施，企业不仅没有面临危机，反而得到了极大的发展。总的来讲，企业员工应积极的参与到企业文化的建设过程中，建立起属于自己的文化圈。

4.缺乏企业文化的有效载体。企业文化是企业积累的内涵精髓，需要植入到员工的思想中，指导员工的实际行动。从这个角度看，企业文化必须进行全面的文化建设，影响到员工的思想和工作。新华宁西公司虽然有企业内部刊物、简报等载体，但专栏对企业理念、企业发展目标等进行宣传、介绍的内容不多。同时，座谈会、研讨会、谈心、演讲、文体活动等寓教于乐的形式也鲜有组织。员工不应将企业的文化留在口头上，应融入到员工的内心深处，指导员工的价值观和职业观。

三、企业并购后文化整合的建议

1.领导要率先垂范。我国企业的基本管理模式中企业领导起到了重要的作用，领导的决断直接影响到企业的管理内容和价值观走向。中国企业一般采用民主集中制的管理方略，企业的管理方式直接导致企业领导对企业文化的影响，甚至有些时候认为企业领导的私人文化就是企业文化。从以上的内容看，领导足以影响到企业的文化。因此，领导要培养自己的主人公精神，将企业的管理程度深入到一定的程度，并进行言传身教来教育企业的员工，在企业内部形成凝聚力。比如：日本的知名商家松下幸之助就进行严格的自我管理，并总结为：制必更新，深入现场，关心员工，推心置腹，缓和事故。

2.明确目标，长远规划。将企业文化作用于公司的长期的经济建设发展中。企业需要对自身的文化建设进行全方位的了解，并将公司的发展情况和公司的发展目标与企业文化联系到一起。企业进行怎样的发展，需要采用什么样的文化，在企业中发展什么样的价值观、职业观和工作精神等。将企业文化提升到企业长久规划的层次和高度，可以有效的保证企业发展建设的连续性和合理性。对于企业文化的发展进行具体化、可视乎的建设，加强企业文化发展的持久性。同时，将企业文化作为员工的日常修养工作内容，在工作中员工之间相互帮助，相互支持，上下一心形成强大企业战斗力，为企业的发展贡献出自己的力量。

3.统一职工思想，发动全员参与。浙江某集团做过一个调查，员工参与企业文化建设活动可以显著提高其对于企业文化方面的工作满意度。根据这个研究成果可以得出这样的结论，企业并购后的企业文化建设工作，需要发动全部员工，调动他们的积极性，参与到企业文化建设的工作中来，并在新形成的企业文化中找到自己的位置，与企业的发展联成一体，在内心与企业的追求保持高度的一致，发挥自己的能动性和创造力为企业文化建设和创新发展，做出贡献。在企业内部形成统一的文化理念，必须依靠大家的力量。只有每个人都得到精神上的满足，才可以在工作的过程中积极去风险，拿出主人翁的精神处理自己的工作事务。

4.注重载体建设，铸造企业灵魂。企业文化是企业的灵魂。文化的传播需要利用具体、实在的载体才可以发挥其重要的作用。在企业并购之前，企业存在着一套独特的文化传播和管理的方式方法。进行到新的环境中，企业需要载体的重新塑造和管理，短时间内取得良好的效果。文化的载体可以短期的海报、读物、各种活动、庆典；也可以是长期的企业宗旨、价值观等。员工应积极学习先进的文化，并在学习的过程中充分了解和发展企业的文化，并根据自身的优势和特点进行文化创造，为企业文化添加新的内容。

参考文献

[1]查尔斯-甘瑟尔,艾琳-罗杰斯马克-雷诺,干春晖等译.并购中的企业文化整合[M].中国人民大学出版社,2004:227

企业并购后的整合范文第3篇

一、原因

并购对目标企业员工心理冲击很大，主要有员工的角色模糊感，对未来不确定感，沟通恶化，士气低落，生产率下降，导致直接的生产损失；同时，更严重的是关键人员流失，技术人才、专业人员、高级管理人员等很容易被竞争对手趁机挖走，而这些关键人员的流失对收购企业来说是一个更大损失，现代企业常把获得“软资产”作为战略收购目标的一部分，而“软资产”很大一部分是指关键人员，以及销售渠道、客户关系、核心技术、管理经验等，如果这些资源随着关键人员一起流失掉，则目标公司几乎就成了空壳，这将直接导致收购的失败；而实践中关于并购中人力资源流失的统计数字很惊人，一项调查表明，当公司收购两年后，只有十分之一的高层主管仍然留在最高管理岗位上。

二、如何整合

整合目标：留住并购双方公司的关键人员，同时从董事会到销售人员的各个层次对他们加以合并，以发挥协同作用促使并购实施成功。

1、基础工作

并购所带来的冲击是可以预见的，因此，并购方可以采取措施以尽量减轻这一负面影响。

(1)缓解员工压力，尽力消除敌意与不安情绪，对不得不做出的解雇等容易引起不满的决策不要延迟，尽快明确员工个人的角色、责任和工作关系，向员工传达企业的发展目标及如何实现目标；(2)建立信任，主要是关心员工，加强与员工沟通，消除隔阑，增加员工在并购整合过程中的参与；(3)有效激励，确定更高组织目标，建立和保持一种肯定、支持、一视同仁的工作氛围，培养员工的认同感。

这几项基础工作非常重要，没有一个和谐、宽松的环境，则以后的择优挽留录用工作无从开展。

2、主体工作

主体工作主要是如何保留及整合关键人员，最大限度利用并购这一契机整合人力资源。有两项工作，一是及时评估，决定谁该留下；二是留住应该挽留的人。

1、如何评估

(1)评估目的简言之就是决定谁应该留下。并购者应尽快鉴别出高级人才，以便挽留他们。这一问题取决于并购战略计划，如希望把组织合并到什么程度；被并购公司将是高度集中还是充分自主经营；哪些机构或部门需要撒消、扩大或保留等。

(2)评估方法

传统方法是根据公司的发展和盈利来评价，就目前而言，这种方法依然有效。但是应考虑诸多的外部因素，假设在报表真实可信的情形下，考察高层管理者有没有短期行为，也许报表数字看来可喜，实际上舍弃了研发、设备改造等方面的投资；有无政府行为、经济形势方面的较大影响，如果失去这种背景形势的支持，能否保持良好业绩等；还有财务报表上好看的数字，是否主要归因于那些已经离职或正要离职的经理或技术人员。目的是评价考察对象的真实管理水平。

(3)评估主体

由被收购方主管评估自己的管理队伍。要求被并购公司的最高主管对员工作出结论或推荐意见，并将下属归类：应当离开公司，留或不留无关紧要，应尽力将其留在公司，是否留在公司尚有疑问，留用对公司极其重要几类。同时要考虑评估主体的主观性，比如，只提拔圈子里的人等。

由专业人士评估。这些专业人士可能是管理心理学家、招牌专家或者人力资源专家。对评估对象来说，写第三方谈话，使交谈更开诚布公，并且有利于评估对象更好地了解自己的优势，获得指导性地专业意见，促进其改善工作。

由收购方主管评估。在这个阶段并购方主管起着决定作用。他们必须对被收购方主要人物的重要方面作出评估，如性格、专门技能、管理风格。主要是评价评估对象的协作精神。结合第一、二阶段评估结果，考虑评估的细节，并对被考核人员的职位安排作出最后结论。

2、如何挽留

首先必须确定需要挽留的重要人员或团组，前面的评估过程已经大体上确定了挽留名单，可以继续检验这个名单，考虑如果失去他们会对企业带来那些负面影响，如是否会失去重要客户?是否会失去核心技术、专业知识或技能?如果回答是，那么就应确认这个人为挽留的首选目标。

其次，通过有效沟通来了解他们的主要行为动机。

第三，针对他们的行为动机，制定激励方案。

激励措施中最常见的是薪酬安排。企业提供的薪酬可以来自于基本工资和可变工资，也可以来自于各项福利。可变工资计划倾向于激励一些业绩突出的员工，形式有：按件计酬、销售提成、特殊奖励、利润分享、股票期权等。

企业并购后的整合范文第4篇

论文摘要：在全球经济一体化的大背景下，兼并收购的浪潮正以其汹涌的态势席卷着国内资本市场的各个角落。企业并购可以增强企业的竞争力，规避投资风险，化解企业债务，降低劳动力成本，扩张企业规模。但投资并购成功与否的关键不仅表现在对被收购公司的选择上，而且体现于并购后的企业重组整合过程中。并购的预期效益能否发挥和实现，关键在于企业并购后的整合。

1．引言

2009年以来，在全球跨境并购规模同比下降35％的情况下，我国企业的海外收购总额同比增~1J40％，涉及金额达到218亿美元，仅次于德国，居世界第二位。由于全球金融危机的影响，以前遥不可及的并购目标突然间变得触手可及，所以自2月份以来，我国企业的大规模海外并购案风起云涌。然而，根据一些机构的研究表明，近年来，我国企业海外并购成功的案例并不多，至少有70％是失败的，2008年的海外并购损失高达20004L元。我国企业在海外并购中，存在着许多不足，其中一个重要方面就是缺乏并购后的整合能力。上汽集团海外并购“完败双龙”就是一个例证。一场混杂了市场冲突、劳资纠纷、跨国企业文化冲突、技术之争以及中国企业发展道路抉择的大并购，在经历了4年多的“纠缠”之后，造成两败俱伤，带来巨大损失。所以企业跨国并购之后的整合对于企业实现并购战略目标，创造价值是至关重要的。

2．上汽收购双龙对我国企业跨国并购整合的启示

并购后的整合是指企业并购之后进行的战略、组织结构、人力资源、财务、经营管理和企业文化等企业要素的整体系统性调整，以最大限度的在并购的基础上实现各种资源的科学合理的配置，谋求公司价值创造和业绩增长。

2．1建立信任是双方进行合作的首要条件

企业在准备并购之初，应该对被并购企业进行人力资源的调查，了解企业的文化，员工的思想，为未来的整合工作提供决策依据。上汽并购双龙之后，双龙员工担心上汽实现产业链升级后，便会抛弃双龙，所以一直存在强烈的不安全感。致使上汽对双龙的任何裁员计划反应强烈，以至对上汽完全丧失信任感。进而，上汽采取的任何措施都难以得到实行。所以在并购初期，被并购方对并购方的信任是很重要的。通过绩效与薪酬管理，让被并购方的员工感到自身并没有受到负面影响，这是获得信任的正式途径之一。

2．2加强企业并购后的文化整合能力

并购企业与被并购企业有着不同的文化背景，长期以来形成的价值观念、管理制度、经营方式各不相同，要将他们融合起来是一项艰巨而复杂的任务。并购企业要研究被并购企业的历史，吸收先进企业文化，协商建立一种新的适应企业发展战略的共同的企业文化。

上汽在收购后一年就换帅，免去理事长、社长苏镇珀所有职务，由崔馨铎任社长，引起当时双龙工会对人事调整的担忧。在上汽与双龙的商业文化还未能获得有效融合而且没有实际控制被收购企业的管理权的时候，上汽这种做法在一定程度上是缺乏考虑的，破坏了双方的信任。上汽应该在接近和了解双龙的企业文化，逐步适应之后，调整高管层和组织结构。除此之外，在国内上汽不会面对工会的压力，而在双龙上汽却面临工会方面的强大压力，公司必须在保持各方利益基本平衡的状态下去创造价值，并进一步通过创造更大的价值而保持各方利益更好的平衡。尤其，双龙是比上汽国际化和全球化程度都高很多的企业，在并购之后的整合过程中，上汽在公司治理战略和运营战略上都要有长远的考虑，不能过于急躁。

2．3我国企业技术、核心竞争能力的提高

上汽收购双龙之后的整合过程中，不断面临来自工会和其他利益相关者的各方面的压力，其中一个重要原因就是我国企业缺乏国际核心竞争能力和关键核心技术。综合评估技术、市场和管理等因素，双龙的国际地位要高于上汽，双龙的员工和管理层很难从心里敬服和认可上汽的管理层，工人及管理层担心，上汽仅仅将其当做实现自身在产业链上升级的一枚棋子，一旦利用完价值便会抛弃。在这种隔阂下，双龙一直带着有色眼镜看待上汽的各种举动，难以真正接受各种整合行为。所以，我国企业要考虑如何借助并购，改造和提升自我，创造属于自己的核心技术，提高核心竞争能力，尽快缩小与对方的差距。只有这样才能加大并购成功的筹码，达到并购的真正目的。

3．结束语

企业并购后的整合范文第5篇

[关键词]企业并购 文化 整合 模式

一、企业文化及其重要性

进入21世纪，企业文化成为热门词汇，并被认为在下一个10年内很可能成为决定企业兴衰的关键因素。而现代管理之父彼得・德鲁克说：“管理的基础是文化”。美国零售业巨头沃尔玛说：“我们的成功经常可以归功于我们的文化。”海尔的首席执行官张瑞敏也说：“海尔过去的成功是观念和思维方式的成功。企业发展的灵魂是企业文化，而企业文化最核心的内容应该是价值观。”足见众多大型企业的发展都离不开对文化的建设。

企业文化的概念源自于日本，形成于美国。它是指企业全体员工在长期的发展过程中所培育形成的并被全体员工共同遵守的最高目标、价值体系、基本信念及行为规范的总和。其重要性主要体现在：

1.企业文化是企业战略的有效保障和执行媒介。

2.企业文化是形成企业核心竞争力的重要环节。

3.企业文化管理是企业制度管理的补充和延伸。

4.企业文化是对组织成员的有效激励手段。

5.企业文化是企业创造力的源泉和变革的基础。

二、企业并购后的文化整合

企业并购是企业扩大规模、增强实力、提高效率的重要手段之一。但据统计，大约50%至80%的并购都出现了令人沮丧的财务状况。究其原因，是并购后的整合不利，特别是对文化方面的整合不够重视。对文化整合的关注已被证明为并购成败与否的“分水岭”，如果忽略这一点，那么对于并购的迫切，可能会是一种代价高昂的冲动。

然而，企业文化的整合远比生产、营销、财务整合来得复杂。通过文化的整合，克服双方的企业文化可能带来的一些问题，并且以此建立共同的企业文化来形成员工的凝聚力和团结精神，形成共同的企业目标、企业理念和企业形象。而并购后的企业文化整合则表现为一种特殊的逆向性，首先从行为文化、制度文化开始磨合。由于精神文化具有惰性和传递性，使精神文化的整合显得更难、时间更长。按照企业文化要素对象的不同，企业文化整合具体包括以下几个方面的内容：

1.企业精神文化的整合。企业精神文化是蕴含于企业群体内，用以指导企业开展生产经营活动的各种行为规范、群体意识和价值观念。集中体现在一个企业独特的、鲜明的经营思想和个性风格，反映着企业的信念和追求，是企业群体意识的集中体现。它的核心价值观念是行为的先导，是企业员工潜能发挥的催化剂，而价值观具有惯性和传递性，因而不同企业文化冲突的整合，更在于企业价值观念的转变和统一。为此，企业并购后，要把员工的价值观念的整合当作一项重要的工作，将其规范为一种新的适应企业发展战略的统一的价值观。要对原有的状况进行分析，取其精华，摒除不利因素。在扬弃的同时，积极倡导和树立新的价值观念，一旦条件成熟，就要以新的企业价值观念取而代之；注意对员工个体价值观的确立，正视企业新价值观在员工内心从抵触到身化的过程。只有达到身化以后，使企业新的价值观为大多数员工所共同拥有，才能形成预期的企业文化所要求的共同价值观。

2.企业制度文化的整合。企业制度文化即企业文化的制度层。企业制度文化是物质和精神的中介，它既是适应物质文化的固定形式，又是塑造精神文化的主要机制和载体。也正是由于这种中介的固定、传递功能，它对企业文化建设具有重要作用。为此，企业在并购后，应当按照分工协作的要求，建立一整套新的规章制度。这些制度规范是企业价值观的具体贯彻，同时从硬约束的角度与其他各种软约束的因素共同强化了新文化在员工思想上的积淀。

3.企业物质文化、行为文化的整合。企业的物质文化是组织文化的表层部分，是核心价值观的外在体现。物质层面的一些文化要素能够进一步强化企业员工的协同感和对企业深层次观念文化的理解，所以物质层面的一些文化要素并非可有可无。企业统一着装可以使员工产生纪律感和归属感，企业的商标、标志物、车间厂房、工作环境等物质因素都会与企业文化的其他要素一起逐步在员工思想行为上发挥影响作用，有益于形成新的统一的企业文化。由于行为文化涉及到企业和企业员工的行为表现且操作性强，整合实施相对简便、容易。为此，要塑造良好的并购后的新企业风貌；坚持不懈地提高企业技术含量，提高产品质量，扩大市场份额；做好并购后新企业的舆论、形象造势工作，提高新企业产品知名度；统一地把好产品包装、标识、注册等环节。

4.企业管理模式的整合。企业经营者在企业并购时要及时把握企业文化变迁的方向，着力于构建新的企业管理模式，通过以人为本的管理，以文化的强大凝聚力与熏陶力实现并购企业内部的真正整合，形成企业科学管理运行机制。企业管理整合，必须重视现代管理方法，拓展管理上的新视野，追求管理上的新境界。卓越的企业是靠卓越的管理造就的，而卓越的现代化管理则注重人本管理，就是将企业管理与企业文化有机地结合起来，就是强调人的素质、能力、道德、精神风貌等综合因素在企业生存和发展中的极为重要的作用。而企业管理模式的整合，就是要将员工素质与提高企业素质视为统一的有机整体，建立一套员工与企业同呼吸、共命运、风险共担的激励机制，建立一套令人耳目一新的现代企业文化管理运行机制。

三、并购企业文化整合的模式

对于企业并购中文化整合应采取怎样的模式，理论界争论不一。有人认为，通常并购企业在经营业绩、管理方法和企业文化方面总是比被并购企业占有优势，而且并购后并购方掌握了控制权，对企业文化的塑造占有主动性，所以企业文化整合就是改造被并购企业文化使其与并购方保持一致的过程。但是，企业并购的实践证明，这种将并购企业文化强行灌输给被并购企业的整合方式并不适合所有的并购。因此，又有人提出，企业文化整合应该遵循“权变原则”，不存在最佳模式。研究者认为，根据并购双方企业文化变化程度及并购方在并购后得到的控制权深度、所面临的风险大小可以将企业文化整合模式概括为四种模式：注入式、渗透式、分隔式和文化消亡式（见下表）。

1.注入式文化整合模式。被并购方完全放弃了原有的习惯、惯例、价值观及基本假设，全盘接受并购企业的文化。并购方对被并购方拥有最大的控制权、整合风险极小。这种模式看起来非常简单，但操作起来很困难，只适用于被并购方企业文化很弱其对并购方企业文化有认同感的情况。

2.渗透式文化整合模式。并购双方在文化上进行平等的沟通，取长补短，所以又被称为“平衡式整合模式”。渗透式文化整合模式主要适用于并购双方企业文化各有优缺，强度相似，彼此都较欣赏对方的企业文化的情况。与吸纳式相比，这种模式的可操作性较强，但是并购方将放弃部分控制权，承担的风险增大。

3.分隔式文化整合模式。并购企业双方在文化上依然保持相对独立性，文化变动都较小。一般来说，选择分隔式文化整合模式需要具备两个前提条件：被并购企业拥有优质强文化，企业员工不愿放弃原有文化，且并购后双方接触机会也不太多，文化不一致不会引起太大的矛盾冲突。实际上，这种整合模式操作起来仍然困难重重。因为在这种整合模式下，并购方面临的风险很大。为了减少风险，他必然会在财务、经营理念等方面对被并购企业进行干涉，由此可能引起双方的争执。所以，这种整合模式总体上可操作性不如渗透式模式。

4.文化消亡式文化整合模式。并购企业文化变动很小，被并购企业放弃了原有的企业文化但同时又不愿意接受并购企业的文化。因而处于一种文化迷茫的状态。这种模式既可能是并购企业的有意选择，也可能是文化整合失误造成的。有时，企业并购的目的是为了将并购来的企业拆散后出售，并购方往往有意让被并购企业的企业文化消亡，整个企业形同一盘散沙，任凭兼并企业处置。但有时并购企业希望进行文化重组，只是由于选择模式不当或执行失误，使得被并购企业文化迷失。在这种情况下，文化消亡模式与其说是一种文化整合模式，不如说是文化整合失败的结果。

四、并购企业文化整合模式的选择

那么，并购企业该如何选择适合自己的文化整合模式呢？一般来说，并购企业应考虑两个主要因素：企业并购战略和企业原有的文化。

1.企业并购战略指并购的目的及该目的的实现途径，内容包括确定并购目的、选择并购对象等。并购目标直接影响文化整合模式的选择。例如，以追求企业在财务、经营和管理上的协同效应为目标的企业并购，在文化整合时显然与仅仅以财务协同为目标的并购不同。在前一种战略目标下，并购方会更多地干预被并购企业，并且对它进行更多的调整。并购战略类型对文化整合模式有影响力。在横向并购战略中，并购方往往会将自己部分或全部的文化注入被并购企业以寻求经营协同效应；而在纵向一体化并购战略和多元化并购战略下，并购方对被并购方的干涉大为减少。因此，在横向并购时，并购方常常会选择吸纳式或渗透式文化整合模式，而在纵向并购和多元化并购时，选择分离式的可能性较大。

2.企业原有文化对于文化整合模式选择的影响主要表现在并购方对多元文化的容忍度。根据企业对于文化差异的包容性，企业文化有单一文化和多元文化两种类型。单一文化的企业力求文化的统一性。多元文化的企业不但容多元文化存在，还对此十分赞同，甚至加以鼓励与培养。因此，一个多元文化的并购企业视多元文化为企业的一项财富，往往允许被并购者保留其自身文化；与之相反，单一文化企业强调目标、战略和管理经营的统一性，不愿意被并购企业拥有与之不同的文化。

综合上面两种因素，有四种不同的组合可供并购企业选择：

（1）当并购发生在相关产业（如横向并购战略）且并购方是多元化企业时，可以选择渗透式文化整合模式。此时，被并购方将被允许保留部分企业文化，同时双方努力寻求多方面的协调效应。

（2）如果进行横向兼并的并购方是单一文化企业，则可以选择吸纳式模式――向被兼并企业灌输自己的文化。