酒文化培训范文第1篇

关键词:星级酒店;员工培训;人力资源

酒店行业作为劳动密集型的服务行业,有计划的、系统的员工培训对提高员工素质尤为重要。它不仅关系到酒店员工队伍的稳定,也是酒店服务顺利、高效、优质的保障。

一、我国酒店业员工培训现状分析

目前,我国酒店行业处于调整中的成长期,具有较好的发展前景。服务质量管理已成为酒店经营管理的关键要素和核心内容,提高服务质量是酒店追求卓越经营品质和确立竞争优势的重要手段。

中、小酒店普遍存在重战术、轻战略、依赖经验决战的思维定势,导致经营方向迷失,经营领域模糊,盲目性、投机性、随意性特点突出。本文以绍兴国际大酒店员工培训研究为例来阐述酒店员工培训的重要性。

二、如何正确认识酒店员工培训的重要性

员工拥有正确心态和娴熟技巧,自然也就具备了良好的敬业精神。当员工无法有效地完成自己的工作时,就会形成工作压力,并在各方面表现出来。成功的培训能通过员工技能的提高,有效减少工作压力和增加工作乐趣,减少人员流动和流失。通过培训,员工会感激企业为他们提供了使自己成长、发展和在工作中取得更大成就的机会,自然有效地增强企业的向心力和凝聚力。

美国培训专家L・C・小福雷特斯在其《餐旅业人员培训》中指出:“一个不培训的决定,实际上是一个不要效率、不要利润的决定”。酒店的竞争归根结底是服务质量的竞争,其实质就是员工素质的竞争。酒店员工培训有以下重要性:

第一,管理手段。员工培训是一种管理手段,通过培训缩短员工学习时间;提高工作效率;减少威胁客人与员工健康和安全的隐患;减少事故发生等,管理者可以通过培训员工大大提高管理的效率。管理人员传达管理理念,展现自己人格魅力。

第二,提高酒店员工素质。海尔的张瑞敏曾说:“员工素质低,不是员工的错,员工的素质得不到提升,就是我们管理人员的错”。

第三,营造酒店文化和团队精神。加强集团战略和品牌影响力是酒店发展的中坚力量,创造独特的酒店文化能够给顾客耳目一新,为之一振的感觉,团队精神则是创造文化的动力枢纽。引导酒店员工认同酒店文化。让员工在培训中的时候多参与讨论,让他们发表自己的意见和看法,宣传酒店文化,有效地推动酒店文化的建设。

第四,激励机制。培训可以提高酒店员工的社会竞争能力和就业能力,提升技能和扩大知识面,为其个人发展做准备;通过培训可以减少因“无用功”而造成的工作压力和心理疲乏,增强自信、自尊和成就感以及对工作的自豪感等等。员工的满足和自觉性也会很大地提升企业的管理效率。

三、如何建立完善酒店员工培训体系

建立完善的酒店员工培训体系,需要多借鉴和学习国内外优秀的酒店的培训方法,特别是一些知名品牌酒店。一个完整的培训体系应该包括:领导、师资、教材、基地等要素。这也是作为一个酒店的培训管理部门必备的条件。在酒店的培训得到充分重视以后,师资队伍和教材的建设就显得极为重要。

建立和发展完善的培训教学体系,不断提高培训的质量和针对性,使培训内容与受训者要求获得的知识、能力和技巧协调一致。不要总是流于形式,应该转变意识观念,认认真真开展培训工作,同时要做好培训的效果评估工作,而不是“虎头蛇尾”,应当使培训成果转化为经济效益。

酒店应力求使这些因素能朝着正方向引导员工,努力做到培训工作与酒店目标规划的有机结合,使培训工作有助于酒店总体目标的实现(见图1)。

另外,在培训中,根据职级的不同,分为经理、主管、领班、服务员四个层次,由于层次的不同,从而对不同的人员进行不同的培训。如对服务员,组织技能竞赛等实操活动;对于主管和领班,通过观看光碟,然后进行讨论等多媒体教学方式进行培训,提高强他们的知识和管理能力;对于高层管理者,主要是加强对最新管理理念的培训,增强个人领导魅力。

四、结束语

笔者在绍兴大酒店,从事酒店人力资源管理工作多年,深刻地理解到正确认识员工培训的重要性。以人为本的人力资源管理制度是酒店创造一种制度环境,能够让员工体现自己的价值,从而为酒店更好地服务。

参考文献:

1、黄大勇.我国酒店业员工培训中存在的问题及对策思考[J].重庆工商大学学报,2006(2).

酒文化培训范文第2篇

关键词：酒店培训师 培训需求 专业化

1.我国酒店企业培训的特点

1.1中国本土酒店企业技能培训为主

从人力资源培训内容的角度分析应包括三个层次，即知识性培训、技能培训和素质培训。据有关统计资料显示，在中国本土酒店企业的培训体系中，经常采用的培训方式仍然是专业技能培训，77.3%的酒店都采用技能培训为主要培训方式。

1.2 酒店企业培训在企业文化和战略层面的缺失

我国本土酒店在人力资本优势的持续性方面存在明显的不足。而良好的人力资本状况在构成、支撑企业竞争力的各个因素中具有特殊的重要作用，除了自然资源和生态环境因素外，适应能力的提高，营销能力和经营优势的形成与发挥，技术的运用与创新，资产规模的扩张与结构的优化，组织结构的优化与创新等，都离不开人力资本的支撑。酒店企业必须从战略高度上重视人力资源培训，进而实施人力资源培训的战略化管理。

2 酒店企业培训存在的主要问题

2.1未能建立起有效的培训机制

从培训供给的来源来看主要有两种，内部培训师和外部培训师。从内部培训来看，许多酒店缺乏一套有效的、建立在培训与发展基础上的人才培养机制。即使培训也是以部门业务培训为主，强调完成工作任务，承担工作职责，缺乏长远的发展目标培训。对院校毕业生、业务骨干更谈不上系统的培养规划。有些酒店只关注对新员工、基层和中层员工的培训，而忽视了高层管理人员的培训需求。即使酒店总经理或部门经理参加过一些高级培训班，也只是为了获取岗位资格证书，而非真正通过系统的专业学习深造提升自身的管理水平。从外部培训来看，外部培训师对我们的企业文化了解的不深不透，对企业存在的问题了解的不全面，虽然外部的培训师可以及时了解某行业的经验、案例，但是行业的经验是在一定的企业背景下总结出来的，并不具有普遍性，并不能适应所有的企业。

2.2 缺乏系统性分析导致培训需求把握不准

中国大部分酒店都已经认识到员工培训的重要性，一些酒店也下决心花大成本做培训，但并不能很好地把握自己的培训需求。除了一些例行的入职培训、交叉培训，几乎没有系统性的培训需求分析，不能照顾到不同职业阶段员工的需要，也没能从企业的角度出发，根据酒店不同部门、不同岗位的素质与绩效要求以及实际绩效与目标绩效之间的差距，确定基本的培训范围、强度与方向，因此开出的药方往往不对症。

2.3 高员工流动率与培训支出不固定

人才流失现在已成为困扰我国酒店业发展的一道难题。数据显示，在我国的一些大中城市，酒店人员年流动率在30%-40%之间。由于培训结果常难以立即转化为量化的效益，很多酒店总经理及业主担心花费成本去培养员工，员工一旦流失，将会造成很大的损失。所以，很多酒店抱着能省则省的态度，培训预算每年没有固定的比例。为了节省培训经费，除了自己做一些技能业务培训外，一般会采用"走出去、请进来"的方法，也就是选派优秀的员工到先进酒店取经后再回来传授，或直接聘请资深管理人员担任中高层管理人员，在做管理工作的同时，兼做培训。

3 院校专业教师参与酒店培训的必要性

3.1 职业内涵与组织环境发展变化

我们知道，当一位顾客到某一酒店消费时，表面上他们是钟爱一种品牌、产品或服务，而在内心其实是缘于对酒店文化的一种认可与偏爱。而员工是企业文化的重要承载着，员工的行为举止直接影响到外部顾客的满意。万豪酒店的企业文化是员工以实际行动为顾客所创造的服务体验。其宗旨在于服务于人。而传统的组织培训往往与企业文化的影响与熏陶相脱节，出现"两张皮"的现实困惑与无奈，这也反映了酒店现有培训力量的不足，解决的办法是向外寻求力量的支持，而深谙与熟识其中细微变化与体系构建的院校教师的介入为解决这一困境提供了解决的思路和办法。

3.2 学习型组织建设的内在需要

伴随着管理技术和科学技术的发展，同时在消费者的消费需求和竞争者的双动力推动下，饭店业不仅在规模上发展迅速而且在管理理念，创建企业独特文化方面日新月异，学习就成了保持竞争优势的必由之路。在实践的指引上，国际化酒店有着成功的范例。上海波特曼丽嘉奉行的是金字塔式管理模式：员工是底层的基础，中间一层是客人满意度，位于最上层的就是公司的赢利。员工的培训工作在波特曼丽嘉受到了特别的重视。每一位员工一年至少有130个小时的培训课程，如果员工想学任何一种语言或计算机，公司都会提供帮助，因为这也有助于他们与客人沟通。为了增强员工的职业技能，波特曼丽嘉非常重视员工的"内部流动"。更多的酒店管理层和业主迫切需要解决的问题是他们是怎样做到的，连接的基础依然在培训，这一层面也是院校教师参与培训解决的重要环节。

3.3 建立企业的终身培训体系

关于"终身教育"的观念，大约在1920年的英国，就有人曾经探讨过这个问题，在1944年英国的教育法令中也有所反映，而法国1956年的议会立法文件中首次使用了"终身教育"的概念。近几年，终身职业培训逐步被许多的教育家、职业培训机构所认同和推崇。要完成这一课题，除了需要大量的理论研究和实验，更需要开发具体的培训项目与资源，以及多样化、弹性化、甚至趣味性的培训课程与教学实践。这些工作的内容与要求，已经超越了现有全日制正规教育中的教师的经验与技能之所及，而需要具有特殊经验与能力的培训师来完成。

参考文献：

[1]高洁.培训师行业现状和专业化发展策略[J].华东经济管理，2005

[2]Paul. F. Buller， Randall. Sehuler 著，林仕平译，组织和人员管理案例：组织行为学和人力资源管理[M].清华大学出版社.2004

[3]杨松.美国企业员工培训[M].北京：社会科学出版社.2003，10

[4]Lan Bardwell，Len Holden. Human Resource Management[J].London，pitman Punishing，1997.

酒文化培训范文第3篇

五星级酒店的培训与发展旨在通过良好的计划，给员工机会学习并发挥他们的潜力，最终达到工作需要的绩效标准。目前各大五星级酒店均设有培训与发展部门，隶属于人力资源部。以深圳华侨城洲际大酒店为例，培训与发展的主体可以分为三方面。

（一)培训对象及内容主要的培训对象可分为三类人群，针对不同的培训对象会设计相应的培训内容。一是针对新员工。新员工可分为有星级酒店从业经验的人员，这类人员一般在四星或五星级酒店工作过1~2年，他们对酒店的业务和技能有一定的了解，此类人群是招聘过程中非常看重并且优先挑选的候选人。二是其他行业转行到酒店行业的从业人员，他们对酒店没有太多的了解和认知，只是之前的从业经验可以匹配目前的职位，这类人群技术性要求比较高，需要和应聘的岗位高度匹配并且愿意和热爱酒店行业。三是新员工的类型是学习旅游管理或酒店管理专业的实习生，这类员工在酒店的比重很大，大多数90后的员工。针对新员工会开展入职培训、技能培训、品牌知识培训和酒店从业人员要求等基础类培训。第二类培训是针对在职的员工。对老员工的培训多数为在岗培训，要求直属的经理或主管对在职员工进行相关的技能培训。第三类培训是部门培训师的培训。酒店可根据不同职能分为不同部门，在每个大部门会安排1~2名部门培训师，在小部门会选出部门培训员。对培训师和部门培训员的培训可分为三门课程，统称为TTT（Trainthetrainer）的培训。第四类培训是针对管理人员的培训。一般这类培训会选择聘请外训机构进行培训。

（二）培训方法目前，单体五星级酒店的培训体系由国际酒店管理集团或本土酒店管理公司设定，80%以上的培训材料由上级管理公司提供。而酒店的培训部隶属于人力资源部，根据培训需求，人力资源部将根据人才的构成和多方面情况进行本土化培训。可将培训分为在岗培训和脱岗培训，大部分员工的培训内容都是通过在岗培训完成的，而其他的脱岗培训由培训部组织完成。

（三）培训人员的基本情况2000~2012年，酒店人力资源部的培训人员都是因有酒店其他岗位的从业经验而转到培训岗位上的，对酒店的构成和基本情况都非常的熟知，能够对酒店的企业文化高度认同，业务技能和培训的专业知识都非常了解。而其他部门的培训员和培训师是在基层做满一年，因工作表现突出，业绩、服务技能和各方面综合素质比较高而晋升为培训员或培训师的。而近两年，酒店培训人员大多是直接进入培训部门，没有太多的酒店从业经验，甚至有些酒店培训员是从事其他行业培训的，对五星级酒店缺乏了解。

二、五星级酒店的培训与发展的桎梏

（一）培训与发展的速度跟不上酒店行业的发展速度2000~2013年是五星级酒店迅速发展的时期。由于五星级酒店的数量急剧飙升，配套的培训与发展的规模、速度都没有相应的匹配，酒店的培训结构、培训方法和培训人员的数量与质量都没有跟上发展的步伐。例如，一些陈旧的培训资料从酒店开业至今从未更换过，一些培训资料不能很好地指导目前的酒店从业人员。而培训师更是各家酒店稀缺的培训资源。酒店的培训师是应该具备专业的培训技巧和业务知识的，然而一些新生代的培训师只有半年或一年的从业经验。由于没有得到很好的历练和指导，很多培训师转行或不能达到培训预期。

（二）大量外资咨询公司与本土化的经营相脱节部分酒店会聘请外资的管理咨询机构进行全酒店的培训与发展。例如，深圳华侨城洲际大酒店就是聘请英国的洲际酒店管理公司给酒店做管理，而酒店的业主方是国资委下属的大型央企华侨城集团。如果不能将外资咨询公司的管理文化融入到当地的企业中，将会影响到培训的效果，最终影响经营业绩。

（三）培训体系等方面缺乏创新五星级酒店作为朝阳行业，吸引了很多的年轻人尤其是90后的新生代。他们对职业的要求不单单是薪资，更多的诉求是职业发展规划和培训与发展。而目前培训体系的设计还是陈旧不变，不能满足新生代的职业要求，这将会造成很大的流动率，给企业带来不稳定的因素。

三、未来五星级酒店培训与发展的新趋势

（一）培训与发展应向专业化、多元化发展培训部应该建立健全培训体系，从获取培训需求、计划、实施到最后的评估都应该有行之有效并且符合实际的专业化团队进行系统管理。尤其是要加强对培训效果的评估，增强培训监督体系，要能够定量或定性分析培训与经营业绩的关联性。与此同时，要开发多元化的培训内容，增加培训的形式和渠道，如轮岗培训、转岗培训、网络培训、论坛和课外工作坊等形式，增强学员的培训兴趣和学习热情。

（二）将本土化的文化、知识和理念与国外先进的技术相结合要中西合璧，将国外先进的科学培训体系合理引进到国内酒店中，并且要使其很好地适应当地的土壤，对本酒店的企业理念、宗旨、目标和愿景有更清晰的认识和深入的理解。

酒文化培训范文第4篇

酒店人力资本是酒店员工拥有的技能与知识，例如服务能力，知识技能，实践经验，忠诚度等。酒店人力资本区别于传统人力资本的地方表现在：传统企业中，顾客满意度取决于本企业产品的质量，进而间接反映人力资本的质量高低；而在酒店中，顾客消费的内容就是酒店的服务，即酒店人力资本提供服务的质量的高低，特别是基层人力资本的服务质量，直接决定了顾客的满意度。根据人力资本投资的三个环节：一是员工引进投资，即酒店通过招聘、安置需要的人力资源，获得潜在人力资本的使用权。二是酒店员工的培训投资，通过入职、在职、升职培训，在岗位技能，文化认同感等方面提高人力资本的价值。三是保障性投资，是酒店在福利、奖金薪酬、休闲机制、职业规划等方面进行投资，减少人力资本的流失，提高人力资本的效率，进而影响人力资本的投资收益。

二、人力资本投资取向分析

根据人力资本的特征，有效的规避人力资本投资的异质性、主动能动性所引发的流失、信息滞后、收益损失的风险，关键是酒店在人力资本投资过程中要具备两个取向：首先是人力资本投资取向应与酒店战略相匹配，即酒店应对哪些人力资本进行投资才能获得最大的收益？其次，要确保人力资本的投资能产生现实的效果，即酒店的人力资本投资的方式与内容的取向选择。

1.投资对象取向

根据国外学者的研究表明，只有能够为企业产生持续竞争优势资本才是企业的核心资本，具有可投资性，而这些核心资本必须具备价值增值性、稀缺性、不可完全模仿性及不可让渡性四个特征。因此酒店的人力资本投资需划分层次，有重点地投入。充分考虑到以下几方面：

1.1员工基本素质因素。首先是员工的职业品德和品质的考核。现在很多企业以专业技能的高低来评价员工的好坏，却往往忽视了职业品德和品质的考核。在专业化分工日益细化的今天，任何一种专业技能都可以通过职业培训在短期内获得；但是职业品德和品质则是一个员工工作态度的反应，是内在品质的反应，具有长期积累性与不可完全模仿性，其不仅决定员工提供服务的积极性与责任感，更决定了员工的忠诚度。所以高的职业品德和品质意味着的获利期的延长。其次是员工的学习能力测评。人力资本投资的损失是投资回收期的延长而带来的风险，而员工学习能力的大小则直接决定了投资回收期的长短。人力资源转化为人力资本周期的缩短，实现了人力资本的增值，是酒店人力资本投资的关键所在。所以投资的对象需具有良好的学习能力，这是人力资本投资的基础，也是实现人力资本价值增值的前提。再者是员工的积极性与发展潜力测评。学习能力良好的员工，若没有提升自己资本价值的动机，对工作缺乏积极性，那么这样的人力资本是没有发展潜力的，而酒店进行的投资也无法取得预期收益，甚至会给酒店造成损失。所以被投资的人力资本需具有良好的工作积极性，实现投资向产出的转化；同时，员工需具有不断改善的动机，珍惜企业的投资，充分发挥自身的主观能动性，使投资的效果发挥到最大。

1.2双向匹配性相关因素。“与组织匹配”是指员工的能力、需求与组织要求的、供给的相匹配。首先，员工的适用性。这里的适用性主要包括技能与文化这两方面。技能方面，员工的技能或者专业能力适应岗位的需求或者可以通过培训获得，即岗位适应性；文化方面，员工应该具有与企业相同的价值观，“心在曹营心在汉”的员工不仅无法提高工作绩效，而且流动性大，没有投资价值。其次，酒店的适应性。这里的适应性主要包括酒店战略目标与投资能力这两方面。战略目标方面，酒店的战略目标应成为人力资本投资的主要依据，保证方向的准确性，这就需要酒店的目标具有长期性、稳定性、全面性和可执行性等特征。而在投资能力方面，酒店的投资能力要满足员工合理需求，提供令员工满意的投资内容，以充分调动员工的积极性。实现人力资本与酒店的双向匹配具有困难性，所以一旦实现，这样的员工就是稀缺的，酒店要抓住其需求进而提供令双方共赢的人力资本投资。

2.投资内容取向

2.1加大培训的力度。培训作为人力资本增值的途径之一，对于酒店和员工，培训是一种双赢投资：对于酒店，培训提高了员工的积极性和创造性，增加了酒店产出的效益；对于人力资本，培训提高了员工自身的素质和能力，提升了个人价值。根据美国酒店协会对纽约酒店业的统计，培训可以减少73%的浪费。未受过培训的员工所造成的事故是受过培训员工的3倍，受过培训的员工的流动率是未受过培训员工的一半。但是，对于培训体系的投资包括多项内容，酒店行业应该重视以下内容：（1）加强对职业技能培训。根据心理学家的研究：只有满足人们的某种需要，动机才能确立，并付诸于实际行动。相应的职业技能培训不仅满足了员工提高实际操作能力的需求；同时，职业技能培训是指对仅在本企业岗位适用的技术进行投资，由此形成的人力资本具有专用性，能有效限制人力资本的流动，降低人力资本的风险。（2）加强对酒店文化培训。酒店的高流失率是当今酒店运营面临的主要问题。如何增强员工忠诚度、降低人力资本投资的流失风险，成为人力资本投资过程中关注的重点。对员工进行酒店文化的培训是酒店培训的一部分，忽视了酒店文化培训，员工的价值取向容易与酒店的经营理念和发展战略相悖，为酒店的管理带来困难，从而加大了人力资本投资的风险。所以，在对员工进行专业技能培训的同时，要加强对员工的酒店文化培训，增进酒店与员工之间、员工与员工之间的交流、信任与配合，进而提高员工的团队合作精神；建立统一的文化价值体系，增强员工对酒店的认同感和归属感，建立日趋一致的价值观和工作目标，降低其离职率。（3）加强部门负责人的培训。在实践中，酒店参与培训的人员主要是新入职的员工，缩短了新近员工的适应周期。但与此同时，最少参与培训的则主要是各部门的负责人。这不禁让人怀疑这些管理者、负责人是不是不需要培训？但是事实表明，部门负责人在酒店管理中起着上承下启的作用：对下是执行者，对上是决策者，在酒店的重要性不容忽视。同时，酒店发展日渐现代化，多功能化。定期展开对部门负责人开展新的管理思想和管理技能的培训，使之不断更新知识，扩大视野，与时俱进，适应时代对其现代化管理的要求。

2.2加强对员工的激励因素。因为员工流失造成的流失风险是酒店人力资本投资中面临的主要问题，根据调查，在缺乏激励的环境中，员工的潜力只发挥出20%—30%，但在良好的激励环境中，同样的员工可发挥出潜力的80%—90%。可见，员工工作积极性与忠诚度的建立在企业人力资本投资中的重要性。酒店对员工的激励是多方面的，根据内容，激励包括外在性激励和内在性激励。根据时间的长短，激励分为短期激励和长期激励。外在性激励主要以薪酬为主要手段，与绩效相挂钩，包括绩效奖金、职位晋升、股票期权等；内在性激励主要有精神激励、管理参与等形式，与工作结果无关，旨在员工的自我实现需求。具体来说，建立与酒店经营战略相一致，内部公平性和外部竞争性相结合的激励制度；综合运用股票股权、员工持股、情感肯定以及与绩效挂钩的晋升制度来激励员工。

2.3增加福利因素在人力资本投资中的比重。在人力资本投资过程中，增加员工的资本回馈不仅仅是提高员工工资这唯一的途径，特别是进入上世纪90年代后，酒店行业的利润率持续下降，甚至在1998年全行业亏损。因而提高工资必然增加人工成本，不利于酒店的竞争。正如马斯洛的需求层次论，人的需求由低到高呈阶梯式变化，钱只解决物质生活需求这一最低层次。而更高层次是尊重的需求。因此，福利作为工资的补充是不可缺少的。对员工的福利投资在实际运作过程中主要包括传统的五保一险（医疗保险、失业保险、生育保险、养老保险、工伤保险以及住房公积金）、各种文化娱乐与体育设施建设投资、组织员工开展户外活动以及搞好企业的工作环境建设投资等。这一系列的投资，能使员工无后顾之忧的投身于工作，从而不断地提高劳动生产率；此外，福利投资能够形成和谐的企业文化与企业风气，从而降低流失率。

3.投资方式分析

人力资本并不是一模一样的，只有恰当的划分人力资本的类型，进而选择正确的投资方式，才能使投资的收益发挥到最佳水平。

3.1酒店基层服务生。酒店基层服务生是酒店服务质量的直接承载者，但他们所具备的岗位技能只是简单的服务技能，具有可替代性高，流动性高的特征。对于这类人力资本，酒店可通过与网络招聘平台建立长期合作关系的途径，提高获得人力资本的空间范围，同时降低招聘成本；在培训方面，专注于岗位技能、企业文化的培训，可以采取集体课堂教学与“师徒”一对一培训相结合的培训模式；为缩短投资回收期，为此类人力资本提供市场平均化的薪酬水平，采用建立在绩效基础上的短期激励，加大顾客反馈与奖金层级挂钩的激励性投资，提高员工工作效率与服务质量。

3.2酒店储备员工。酒店的储备员工是酒店的潜在管理者，他们的理论知识扎实牢固，具有开拓性、创新性。但是此类人力资本的投资期较长，风险相对较大。因此，对于此类人力资本，酒店可有针对性的建立校企合作的模式。引进专业能力强的学生进入储备岗，寒暑假通过基层实习的途径提高其对酒店的了解；培训方面，通过参观学习，案例教学，ppt展示等方式，实现人力资本个体价值观与酒店文化的融合，通过岗位交叉培训，明确人力资本最适合的岗位；在保障方面，在保证最基本的五险一金的投资外，需有针对性对其进行职业生涯规划的投资，使人力资本充分感受酒店的重视；激励方面，加大投入，定期开展主题考核，将考核结果与员工的晋升挂钩，摒弃所谓的按资排辈。

3.3酒店管理层。酒店管理者是酒店的核心，他们具备与战略成功实施必需的独特的、专用性的能力，决定了酒店发展的速度与潜力，所以这些能力是无可替代的，而且其流失将对酒店造成巨大影响。因此，对这类人力资本，酒店要制定长期的投资政策。首先，为核心员工提供略高于市场水平的报酬；其次，在培训方面，加大对酒店管理层新思想，管理技能定期培训的投资。每年为管理层提供一定周期的国外进修培训，在资金周转允许的情况下，作为酒店管理顶级学府的瑞士洛桑可以作为首选，同时，通过实地调研的培训方式，组织中高层管理者对行业内优秀酒店品牌的管理情况走访学习；再者，建立长期激励为主，短期激励为辅的激励政策。如股票期权、分红计划、员工持股等。

三、结语

酒文化培训范文第5篇

关键词：酒店；培训；问题；对策

中图分类号：C975 文献标志码：A 文章编号：1673－291X（2010）35－0286－02

一、探讨的目的

2010年，国务院了《国务院关于推进海南国际旅游岛建设发展的若干意见》，这是海南在1988年建省办经济特区之后，迎来的第二次重大历史性的发展机遇。酒店业是旅游业的三大支柱产业之一，建设国际旅游岛将为海南酒店业带来更多的客源。但从行业从业人员队伍来看，员工的整体素质并不尽如人意，高星级酒店在员工培训中存在重视程度不够、培训效果不理想等一系列问题。所以，如何提高培训工作的有效性，把培训工作落到实处，就是本文探讨的目的和动机。

二、培训工作存在问题分析

1．管理层不重视培训工作

曾有位上海著名五星级酒店的总经理说过，酒店客房率超过 90%，停止酒店培训活动。许多高星级酒店管理者在实际工作中把对下属员工的培训当做额外的负担。很多酒店将培训活动安排在淡季进行，认为在旺季组织员工培训是占用了员工的休息时间，影响工作效率。由于管理层对培训的不重视，再加上酒店基层工作人员文化水平和工作技能水平差异较大，导致酒店员工的整体文化素养下降。

随着国际旅游岛建设的逐步推进，海南将迎来越来越多的国内外游客。为了提供一流的服务质量，酒店业各岗位员工都有必要了解不同国家、不同地区的风俗习惯，有关岛内交通和旅游景点等信息，并掌握本岗位工作技能，熟悉酒店信息；在高星级涉外酒店中，更要求员工能用一门外语与客人进行交流。因此，高星级酒店开展全面的培训工作就显得尤为重要。

2．员工对培训存在抗拒心理

对某酒店员工培训态度的调查表明，有57.3 %的员工认为是 “根据酒店的安排参加”，另有14.61%的员工则认为“不得不参加”，可见，大多数酒店员工并未充分理解培训的意义。有效的培训可以增强自身竞争力。很多酒店员工没有自身的职业发展规划，部分员工认为自己学校毕业后终于不用再上课了，结果在酒店上班还得参加培训，因此，在繁忙的工作之后，再要抽出个人时间进行培训，员工就会因为私人时间被占用而产生一定的消极情绪，从而影响培训效果。

3．培训费用不足

以国有企业为例，30%以上的企业只是象征性地拨一点教育培训费，人均培训费用一般在10元以下，20%左右企业的教育培训费用在10―30元之间。而国外培训投入是作为企业战略的一部分，有专门资金，培训费用为营业收入的1%―3%或更高。例如，香格里拉酒店集团每年至少投资员工工资总额的2%用于培训与发展。当培训经费不足时，酒店只是做一些常规型的部门业务技能培训，缺少基本素质和综合能力等方面的培训。而且很多酒店抱着能省则省的态度，培训预算每年没有固定的比例。

4．培训队伍不健全

酒店的培训通常由酒店培训部组织实施。内部培训师精通部门业务但缺乏专业的培训技术和技巧，培训方式单一。此外，培训部在相当多酒店没有实质性的管理职能，这对协调各部门培训工作和培训效果的监督管理产生一定影响。而从外部聘请的培训师对受训者缺乏了解，形成 “和尚念完经就走人”的现象，没有对受训者的培训效果进行跟踪和反馈。

5．缺乏严格的培训计划和制度

目前酒店培训很多是突发性的进行，不能很好地把握自己的培训需求，培训计划随意性很强，培训什么、怎样培训等没有明确的规划，因此，进行的培训也很少能够解决实际工作中存在的问题。很多酒店除了例行的培训，如入职培训以及轮岗培训以外，几乎没有系统性的培训需求分析，不能满足不同岗位员工的培训需要。实践表明，许多酒店只关注中基层员工，特别是新员工的培训，而忽视了高层管理人员的培训需求。

6．不重视培训效果和培训考核

将培训当做上课，只求培训过，不问其结果。没有在实际工作中检验培训效果，忽视信息反馈，因此，不能为下阶段的培训提出参考性意见。培训考核未能与员工奖惩挂钩，培训中缺乏学习压力，因而学习效果差。

三、对策与建议

1．充分认识员工培训的重要性

有效的培训不仅可以减少浪费、提高员工素质、提升企业形象，而且是提高酒店经济效益的主要手段。根据美国酒店业协会对纽约州酒店业的统计，通过培训可以减少73%的浪费，特别像客房部、餐饮部等损耗较大的部门。在本行业的一些研究中发现，未受过培训的员工所造成的事故数量是受过培训的员工的3倍。另外，国外一项对1 000 家企业的研究发现，提高10 %的劳动力教育投资可以使劳动生产率提高8.6 %(National Center on Educational Quality of the Workforce，1995)。以上数据显示，培训对于酒店和员工个人发展是非常重要的。但是，我们不能期待着培训的第二天就能看出效果，由于受训者的文化水平和接受能力的差异，他们需要时间消化所学内容，所以作为酒店管理人员，应该认识到培训不可能在一瞬间改变受训者所有的想法或提高他们的工作技能，而应耐心地等待培训效果的出现。

2．调动员工积极性，将培训与员工职业生涯规划相结合

教育员工，在信息市场中学习决非耗费光阴，而是一种切实需求。大多数员工都明白，要在这个经济社会里生存下去，就非锐化其技能不可，针对性的培训是必不可少的。但是很多员工会考虑，培训对自己的前途有无帮助，自己的辛苦工作有无回报。因此，员工职业生涯管理就有其存在的意义了。

将员工职业生涯规划纳入培训规划中，将员工的长处、潜能与企业需要相结合，帮助员工制定切实可行的个人职业发展的计划、目标和远景，让员工可以充分发挥聪明才智，看到自己的发展前途，在员工努力为酒店工作的同时，酒店应相应地建立激励、晋升、奖励等有效、公平、公正的管理制度来保证员工职业生涯规划方案的有效实施，使员工认识到职业生涯规划对于他们将来的发展是有好处的，员工自然不会再对往后组织的培训产生厌烦心理。

3．建立合理的培训体制

（1）培训师资的选择。如，酒店内部专业培训师，一般由培训部人员担任，主要是负责人事规章制度、礼仪礼貌等酒店大众基础课程；酒店内部兼职培训师，由各部门的管理者或优秀员工担任，主要负责岗位业务技能技巧的培训，及时反馈员工在工作中存在的问题，有针对性地组织培训，保证培训的时效性；外聘培训师，能给酒店培训带来大量的理论知识和行业发展战略信息。

（2）课程设置。考虑酒店的实际情况和受训者的接受能力，不断增强培训工作的针对性。课程设置主要分为：

基层员工培训。基层员工培训主要内容可包括酒店的背景、人事规章制度、礼仪礼貌和岗位技能技巧方面的培训。随着建设国际旅游岛进程的加快，外语方面的培训必不可少，除了日常的问候服务用语，还可深入到比较专业的领域。对员工往全才方面进行培训。如前厅接待员，接受客人咨询的机会很多，除了掌握前台业务技巧外，还必须具备更多的如地方旅游景点景区、购物、餐饮、娱乐、通信、交通等方面知识；如餐厅服务员，如果能掌握一些烹饪方面的典故、菜品的营养成分、饮食合理搭配等知识，就能更好地为客人提供个性化的服务。

领班、主管培训。领班和主管作为酒店的基层管理人员，培训项目包括管理、沟通能力，部门交叉培训技能等。

高级管理人员培训。作为酒店的高级管理人员，基本上有着丰富管理经验，所以他们培训的主要方式有外派参加相关培训班、参与企业间的交流等。

（3）计划体系。培训是一个长期过程，企业应根据自身发展需要和员工需求，制定短期和中长期培训计划，而不是“随大流”，别的酒店培训什么，我们就培训什么，或者好不容易花重金请来一位外聘培训师，便组织所有部门员工去培训，这就造成了培训的盲目性，员工在接受与自己岗位无关的培训时容易产生厌烦心理，认为是浪费时间和精力。

4．进行培训效果评估

培训的效果评估是对学习效果的检验和对培训工作的总结，并为下一次组织开展培训活动提供重要的反馈信息。对培训活动进行全面评估主要从以下四个层级进行：A.反应评估，通过问卷调查、访谈等方法收集受训者对培训活动的满意程度；B.学习评估，这一层级主要是检查受训者在接受培训后是否掌握所学知识和技能，并将其运用到实际工作中；C.行为评估，即受训者在工作中的行为方式的变化；D.结果评估，这一层级的评估内容是企业或管理者组织培训活动的最终目的，通过销售额、利润等指标进行考查。我们在评估时，应该将以上四个层级结合起来使用，通过这些标准来检测培训效果、发现培训工作中存在的问题，及时改进以提高培训质量，满足企业的实际发展需要。

5．将培训成绩作为员工晋升和奖励的依据

将培训与考核结果结合，对员工进行适当奖励。为建设国际旅游岛，省旅游委在全省旅游服务行业开展学习《旅游英语100句》活动。某酒店为提高员工素质，提升酒店形象，不仅加大力度培训英语，还鼓励员工参加《旅游英语100句》专业测评考试，除了为员工报销考核费用外，还根据员工所获口语交际能力证书等级的不同加以奖励，给予每人每月50―150元的技能津贴。酒店也可将培训成绩作为年终考评内容之一，对于年终考核成绩优秀的员工给予职位的提升或者物质的奖励，从而激发员工的内在动力和自身素质的提高。

参考文献：

[1] 方敏.关于高星级酒店员工有效培训的思考[J].生产力研究，2007，（22）.

[2] 李斌.酒店培训体系的建立及运行研究[J].经济师，2009，（8）.

[3] 吴忠权.构建提升企业竞争优势的人力资源培训开发体系[J].合作经济与科技，2009，（1）.