房地产企业核心竞争力
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房地产企业核心竞争力范文第1篇
我国房地产业在迅猛发展的同时，产生了一大批的房地产企业，当今房地产业的发展已经进入到一个新的时期，房地产企业要生存与发展，必须拥有核心竞争力。企业核心竞争力理论主要讲企业成长理论、企业竞争理论，对企业战略管理之外的管理现象分析较少。在解释企业长期竞争优势的源泉的同时，没有找到如何培育、开发、维护、扩张等核心竞争力的有效提升途径和措施，该研究的目的是为房地产企业核心竞争力的提升提供借鉴。
一、核心竞争力的概念与内涵
（一）核心竞争力的概念
核心竞争力是企业所具各的一种或几种使其在为顾客提供价值过程中、长期领先于其他竞争对手的竞争力；核心竞争力是企业独具的、支撑企业可持续性竞争优势的核心能力，是企业长时期形成的、蕴涵于企业内质中的、企业独具的、支律企业过去、现在和未来竞争优势，并使企业长时间内在竞争环境中能取得主动的核心能力[1]。
（二）核心竞争力的内涵
核心竞争力结构包括：一是本身内部结构，各构成要素之问相互联系与相互作用的方式，称为核心竞争力的中间结构或平面结构。二是核心竞争力各构成要素内部结构，即各构成要素内部组成元紊之间以及构成要素元素之间相互联系与相互作用的方式，称为核心竞争力的深层结构或立体结构；三是核心竞争力本身与外界其他物质系统（如市场、竞争对手、产业壁垒等）相互联系与相互作用所形成的较大系统结构，称为核心竞争力的外部结构或外延结构[2-4]。
二、房地产企业核心竞争力要素
房地产企业核心竞争力是一个复杂和多元的系统，包含多个层面。具休地房地产企业核心竞争力的构成要素主要有：研究与开发能力、持续创新能力、生产制造能力、组织协调能力、反应与应变能力、战略决策能力和市场营销能力[5-6]。
1、研究与开发能力（R&D）
研究与开发（Research and Development简称R&D），它包括基础研究、应用研究和技术开发等三项。由于核心竞争力的本质是一种市场化了的知识，研究与开发和核心竞争力在知识的增加与积景、用知识去应用而进行新的创造活动的共性使房地产企业研究与开发能力成为核心竞争力首要的构成元素。
2、持续创新能力
创新是生产要素的重新组合，房地产企业生产要素的重新组合促进了企业生产要素使用效率的提高和改进，进而促进企业竞争力的增强和提高[7]。
3、生产制造能力
房地产企业生产制造能力是将技术和发明创造成果转化为产品或现实生产力的能力，只有将创新知识或技术成果生产转化为可行的工作方案或产品，提高效率和效益。房地产企业的生产制造能力在实际应用中表现为一些技巧和技能，综合各种技术、方法等综合起来系统化，形成新的方法、新的途径，达到更优的效果。
4、组织协调能力
房地产企业要有优势，必须始终保持生产、经营管理各个环节、各个部门协调、统一、高效，特别是在改革创新方案、新产品新工艺方案以及生产目标合成以后，要及时调动、组织企业所有资源进行有效、有序运作，这种组织协调能力涉及到企业的组织结构、企业战略目标、运行机制、企业文化等多个方面[8]。
5、反应与应变能力
房地产企业也必须具有反应环境变化和应付这种变化的能力，作为获取持续竞争优势的核心竞争力，反应与应变能力自然成为其不可缺少的构成部分，在复杂多变的全球化环境下，在科技发展速度异乎寻常的状况下，不确定因素的不断增加，给组织带来了对市场反应“迟钝”即“落后”和“挨打”的价值经营理念。
6、战略决策能力
房地产企业战略决策是企业带有长远的全局性的谋划，企业要在不断变化的市场环境中对可能发生的重要事件、机会和威胁、优势和劣势及时作出灵活的反应，准确预测产业的动态变化趋势，才能把企业的核心技术转换成企业的竞争优势。
7、市场营销能力
市场营销是指企业在市场上的各项业务营销活动，主要包括产品组合、价格、促销活动、市场调研、广告选择与效果、渠道管理、营销队伍管理以及产品质量、形象、声誉和消费者对品牌忠实度等。房地产企业核心竞争力应具备的基本条件之一是能否为客户提供超额附加价值、根本性的好处或效用。
三、房地产企业核心竞争力提升的路径
房地产企业核心竞争力是其成长与发展最有力、最主要的驱动力，是房地产企业持续竞争优势的源泉。核心竞争力的培育是企业组织、技能与技术、制度与运行机制等多方面能力有机融合与积累的结果，这个过程是一个渐进的、复杂的系统工程。通常地，房地产企业核心竞争力提升包括核心竞争力培育、维护与提升两个阶段，其中维护与提升包括了核心竞争力的扩散、整合、发挥和更新等环节[9]。
（一）房地产企业核心竞争力培育路径
通过知识联盟获得企业核心竞争力。知识联盟具有以下3个特征：（1）在知识联盟中，联盟各方的合作关系非常紧密。（2）知识联盟的参与者范围广泛。（3）知识联盟具有巨大的战略潜能。
2、企业自己培养获得核心竞争力。企业自己培养核心竞争力的过程可以归纳为以下三个阶段：（1）认知、挖掘阶段。（2）开发、运用阶段。（3）保持、创新阶段。这样不仅可以使企业核心竞争力体系更加完普，而且可以防止某些阶段性、低层次的核心竞争力因不能适应环境、技术、市场变化而带来的成长能力不足问题，使企业核心竞争力与新的经营领城开拓之间形成一种良性的循环关系。
3、通过企业兼并获得企业所需的核心竞争力。目前，企业兼并是企业扩大规棋、快速进入其它竞争领域的一种有效途径。从培育企业核心竞争力的角度看，企业兼并也是企业获得其它核心技术或核心产品的一条捷径。
（二）房地产企业核心竞争力维护与提升
由于房地产企业核心竞争力是建立在核心能力的基础上、由核心能力转化而来的，而企业核心能力在管理活动中又表现为一组能力、资源的有机组合，主要有核心技能能力、组织协调能力、战略决策能力、生产与营销能力以及学习与创新能力等及其系统整合，因此只有这些能力得到巩固、维护和提高，核心竞争力才能得以真正持续体现为企业的竞争优势[10]。
1房地产企业核心竞争力维护的路径选择[11-12]
房地产企业核心竞争力范文第2篇
关键词:房地产 品牌战略 核心竞争力
中图分类号:F293.30文献标识码:A
文章编号:1004-4914(2010)08-161-02
著名美国广告研究专家拉里莱特曾说:“未来的营销是品牌互争长短的竞争。商界与投资者将认清品牌是公司最珍贵的资产。拥有市场比拥有工厂更重要,而拥有市场的唯一途径就是拥有强势的品牌。”的确,品牌是企业谋求发展壮大不可不重视的战略之一。很多著名品牌的实践证明,对品牌成功的把握和运作使产品或企业充满了无限的活力和市场竞争力,企业随着品牌知名度的增加而变得更加强大。随着市场经济的发展和现代企业管理制度在中国大陆的逐步深入,中国企业对品牌意识也已经不陌生,而且很多大型企业开始逐步将品牌战略纳入公司企业发展战略当中。从企业的角度来说,发展自己的品牌是企业占有更多市场份额的有效手段。而从国家发展的角度来说,拥有更多的自主品牌是一个国家经济在世界经济舞台上充当主流的必由之路。
一、我国房地产企业的品牌战略现状
1.房地产行业现状。上个世纪90年代以来,随着我国国民经济的快速发展和城市化进程的加快,房地产业得到飞速的发展,并逐步上升成为我国国民经济结构中的支柱性产业之一。数据显示,自1998年开始近十年期间,我国房地产开放投资总额一直呈强势上升的态势,到2008年投资总额已达30580亿元人民币。
2.房地产品牌战略实施现状。随着国家的经济发展,我国的企业也渐渐进入了品牌竞争时代,一些行业内已经产生了领导品牌。企业之间的竞争也从单纯的产品竞争上升到品牌竞争的高度,消费者的品牌意识也日益增高。在2008年胡润中国品牌榜中,前15名也以通讯、银行及酒类企业所包揽,万科排名第27位,碧桂园排名38位。可见,尽管近年来房地产行业蓬勃发展,不乏优秀企业和楼盘出现,但时至今日在中国品牌价值排名前15位依然没有一个房地产企业的身影,这与房地产在我国国民经济中所占的重要地位并不相称。
二、影响房地产企业实施品牌战略的制约因素
1.房地产的行业特殊性。在个人消费品中,不动产的价值最高昂,使用过程和增值过程都比较长,而且和人们的生活联系十分紧密,加上投资额巨大,因此大多数消费者更看重的是某个具体楼盘的相关因素,而不是开发商的品牌。
2.房地产企业的规模。中国内地的房地产行业虽然已经经过了行业整合,但是并没有像中国香港或者其他发达国家和地区,达到较高的集中度,仍然是以中小企业为主,规模不大而且分散。
3.房地产行业历程。房地产行业的发展历程相对还是比较短,还没有完全进入以品牌竞争为重点的阶段。在我国,目前开发企业还可以在其他维度上展开竞争。因此,品牌的经营管理也就在一定程度上被忽视了。
三、当前我国房地产企业推进品牌战略中的问题
1.企业有注册商标,无品牌形象。几乎每家房地产企业都有自己的注册商标、企业标志、朗朗上口的企业标识语,但在客户与社会大众心目中记得住并且有鲜明个性和差异的公司品牌形象却较少,很多公司是项目卖的很好,但公司却不为人所知;有的公司虽然有一定的知名度,但客户却无法分别出与其他竞争者的区别。客户花费了数百万元投资买了企业的房子,但企业品牌形象却没有给客户深刻印象,更没有通过房子与客户建立起情感联系。
2.品牌功能价值有余,无形价值不足。纵观全国著名房产开发商,“万科”以人文主义色彩浓郁、物业管理优秀而著称,“中海”以产品品质而取胜,“坤和”以“科学筑家”而定位。相比之下,众多房地产企业真正让客户与社会认可、有个性差异的品牌还比较少,大多数企业还是强调自己的产品功能定位,不能将单个项目的推广与企业倡导的核心价值与理念结合起来,并真正落实在产品定位、规划设计、施工建造、营销推广直至客户入住各个环节。结果,客户除了能体验到产品的功能价值之外,对开发商情感与文化的统一体验无法长久建立起来。企业品牌的无形价值――品牌个性、联想和品牌忠诚,也就无法在客户心目中形成积淀。
3.重视项目品牌,忽视公司品牌。有很多企业都不乏拥有丰富的品牌资源,但问题是很多企业只重视单个项目的品牌推广和包装,忽视公司品牌形象的建立和推广。大量的企业由于体制和运营模式方面的原因,采用传统的项目公司运行模式,各自为政,母公司和子公司之间以及子公司之间品牌关系混乱,为了各自团体的眼前利益,子公司在打造项目品牌方面不遗余力,倾其全力装修售楼处、不惜巨资打广告宣传,但在销售现场和广告宣传中,忽视了母公司品牌的传播,有的甚至连母公司标志都省略了。我们最后看到的结果是,有些公司开发了很多项目,客户记住的仅仅是项目,客户入住之后都不知道该项目是哪家企业开发的。公司花费了巨资打造的产品品牌价值无法转化为客户认可的公司品牌价值,产品品牌和公司品牌价值严重背离。
4.有产品创新,缺乏营销创新。房地产企业在产品规划、设计、研发和建造创新方面不乏非常优秀的公司,把国际一流的设计师与硬件材料都引入到自己的项目上来也比比皆是。今天,国内优秀的房地产企业围绕客户采用的关系营销、体验营销、情感营销和网络营销等全新的营销策略。但是,很多地产公司在品牌营销方面的创新却裹足不前,甚至趋于保守、传统,营销推广采用的还是十年前的“老三样”――售楼书、样板房和传统媒体广告。
四、进一步实施品牌战略的对策
1.促进企业品牌与产品品牌相互支持。房地产产品主要指土地上永久性的建筑物,因而具有不可移动性与低复制性。不可移动性决定了产品的不可流通性,其产品品牌的影响范围是区域性的,很难辐射到其它城市或地区。房地产产品的低复制性,决定了产品之间的差异性,房地产商建造的楼盘除了位置上的绝对差异,其建筑风格与价格的差异也远远大于其它日常家用产品。因而在产品品牌创建时,不同的楼盘间很难形成关联,前一个楼盘品牌对后一个楼盘的影响力十分有限,甚至没有,这便造成了品牌资源的浪费。而企业品牌的打造与宣传则可以在一定程度上解决这些问题。企业品牌不是针对某一个产品项目,它传达的是企业经营理念、企业文化、价值观念、定位及对消费者的态度等,企业品牌是企业整体形象的体现,因而跨越城市、地区的能力较强。企业品牌的塑造,为各个差异较大的楼盘之间提供了一个统一的形象与承诺,不同产品项目间形成关联,若企业的品牌打造为强势品牌,则其不同的产品项目(各地风格各异的楼盘)在进入市场时,就可以充分享受品牌资产带来的利益,获取较低的进入成本,顺利进入市场,被消费者所接受。但我们也应充分的认识到,重视企业品牌建设并不等于忽视产品品牌,统一品牌(企业品牌)能树立企业的整体形象,但分立的产品品牌则可以突出不同产品项目的特点,在产品销售时形成吸引不同消费者的卖点。企业品牌和产品品牌之间是相互支持的。
2.品牌定位要走专一化、差异化道路。为此,应做到以下几点:第一,要重视和研判政府对房地产宏观调控的战略和政策。在开拓开发之地,更要热情支持当地经济社会建设和慈善事业,使品牌房产专一化、差异化开拓赢得地方政府尽可能多的支持,做到天时、地利、人和。第二,要重视调研不同阶层购房的动机和承受能力。每到一地开发,必须首先脚踏实地深入消费者市场去调查了解目标阶层购房的真正需求,他们对品牌房产档次的定位,消费习惯和对感兴趣的住宅小区的追求,并据此进行设计和开发。在专一化、差异化方针下,寻求适合本企业的投资方式和把握科学的投资策略。第三,要重视全面创新营销模式和营销思维。应当通过整合购房消费者和房地产市场的各种信息,制订决胜未来市场的营销策略,创新营销模式和营销思维,实施主动营销、特色营销、文化营销、网络营销、习俗营销和宗亲营销等,在专一化、差异化道路上,开创房地产品牌的营销新业绩、新成就。
3.注重物质因素与精神因素相结合。我国城镇化、工业化的进程加快,土地资源的紧缺将永远制约住宅建筑业的发展,如何在有限的土地上创造出附加值更高的财富,笔者认为,在品牌的打造中应从品质、服务、个性、文化等方面全方位地打造品牌,将物质因素与精神因素相结合。不仅要突出企业实力、产品特色、提供优质服务、营造优良环境,满足消费者物质性或功能性的需求,同时还需要强调个性、利益、品味,来满足其精神层面的需要。要提升文化精神层面的品牌内核,建设好企业品牌的核心竞争力。
4.优良的质量依然是品牌构建的前提基础。汶川大地震更唤起了人们对房地产产品的质量意识。在房地产品牌形象的影响因素中,建筑质量、结构设计、周边环境与物业管理是人们最为关注的三大基础问题。这就要求在项目建设施工中,要坚持以人为本,树立品牌质量意识,坚持“百年大计,质量第一”的思想,认真组织,精心施工,力创精品,真正把前期成果有效物化。一要选择好施工队伍和材料设备商,这是质量控制的根本立足点。二要建立和完善质保体系,制定质检制度,实行多层次的有效检查。三要建立健全各项制度,预防控制质量通病,全面提高住宅质量。提高住宅质量,要从点滴做起,从克服质量通病做起。有口皆碑的工程质量会促进企业品牌的形成。
5.建立和维护好长期、稳定的客户关系。房地产企业应该把客户关系管理与服务工作,摆到与其项目开发、销售、物业管理等同等重要甚至更为重要的位置。为此,房地产企业应建立适合本企业发展的客户关系管理体系(CRM)。一是建立并完善客户数据库,并在此基础上对客户进行研究、分类、制定客户发展策略、开发潜在客户;二是重视顾客服务,提高顾客忠诚度;三是注重对客户的承诺,这是建立良好品牌形象的重要方面。
6.以战略眼光培养人才。实施品牌战略,成就百年企业,关键还要拥有人才,必须立足现有人员素质的培养提高,强化对房地产专业技术和营销人才的继续教育和岗位培训,培养企业“有头脑、有创意,有闯劲”的优质实战人才。
综上所述,房地产品牌的树立和推广对企业来说是一项艰辛而复杂的系统工程.需要从前期的市场调查、规划设计、到楼盘建设、售后服务、物业管理等全方位地精心组织,其中任何一个环节出错,品牌形象都会大打折扣。坚持科学发展观,实施品牌战略,走新型房地产发展之路,是促进企业可持续发展的必然选择。
参考文献:
1.陈瑛.我国房地产品牌建设若干问题的思考.科技与管理,2008(11)
2.申峥峥,党敏,杨峰.浅议落实科学发展观与推进品牌战略.湖北经济学院学报(人文社会科学版),2008(3)
3.蒋国玲.实施品牌战略发展龙晶地产.中国民营科技与经济,2007(10)
4.田同生.房地产品牌的背后是客户关系.上海房地,2003(3)
5.王一明.房地产企业实施品牌发展战略构想.山西建筑,2003(12)
房地产企业核心竞争力范文第3篇
关键词：品牌内部管理竞争力
随着国家对于房地产行业的定位越来越明确，通过严厉的地产调控政策，地产行业的发展渐趋理性化，房地产企业的竞争逐步进入白热化阶段。如何在市场竞争中立于不败之地，关键问题就是构建企业的核心竞争力。企业竞争力包括产品、管理、品牌等方面要素，房地产企业也不例外，构建企业竞争力要从以下几个方面入手：
一、 树立地产企业品牌
中国的房地产企业随着住房制度的改革，经历了10余年的快速发展，中国的房地产企业也在这三年中经历了严峻考验，房产品牌在帮助企业渡过市场难关、达成经营目标、赢得消费与资本两个市场的认可中发挥了重要的作用。越来越多的企业认识到树立企业品牌的重要性，并在企业品牌建立方向做出了有意义的尝试。在我国，房产企业品牌主要存在如下三个模式：
房地产企业因其行业的特殊性，大部分的房产企业品牌建设一般也是从两个方面着手，既有公司品牌又有项目品牌，两个品牌通过有效互动、良性循环创造了优秀的房地产企业品牌，对于项目来说，公司品牌是项目顺利开展的依靠和后盾，项目又成为为公司品牌的载体和内涵。主副两个品牌互为作用是房地产企业相对于其他行业不同的特色。远洋地产、华润置地、招商地产等企业是这类品牌运作模式的典型。
另外一部分全国性的品牌企业通过“公司品牌+产品系列品牌”的模式，绿地、万科、合生创展是这类企业的代表，这种模式借助公司品牌满足消费者不同的消费需求，有利于企业在不同的市场进行竞争和合作。
较少的房产企业则采用了公司品牌和企业品牌二合一的模式，通过对产品一致化的定位，在不同区域建立文化内涵接近、房产品质接近的项目品牌，这种模式借助成功的公司品牌，在各地进行快速扩张，以宝龙集团、阳光为代表。
通过这些模式，部分房产企业成功地建立了企业品牌，并通过这种品牌延伸促进了企业的发展，加强了消费者的认知度，成为企业发展的核心竞争力。
在当前房地产市场趋向理性消费的过程中，建立企业品牌是房地产企业在未来的发展过程必须要坚持的方向，企业要根据自身情况选择选择合适的品牌发展模式，这是成功树立企业品牌的前提。
二、 加强企业内部管理
房地产行业在国家的宏观调控下，基本上完全处于市场调节的范畴，更需要通过自身内部的建设，加强企业竞争力。企业内部管理主要分为制度规范、流程合理、考核科学、企业文化建设等方面。房产企业要从这几个方面入手，建立现代企业制度。
科学的流程是企业良性运转的前提，房地产企业要通过企业运行的环节予以设计，从企业战略思想出发，对企业土地开发、项目筹备、施工管理、销售等环节进行合理安排，制定科学有序的工作流程。
没有规矩不成方圆，企业要从制度规范着手，建立严格的管理制度，约束员工的行为，对员工进行全面管理，提升企业整体形象，提高工作效率。要注意的是制度的设计要合理科学，既不能留下管理空白，又不能多重管理，让员工无所适从。
人事管理是一个企业运行的关键环节，只有人员到位、职责分明、考核科学，才能充分调动员工的工作积极性，避免人浮于事、互相扯皮等现象出现。特别是对于房地产这个行业，人员流动性较强，区域分布比较广泛，要结合行业特点，针对不同的部门情况予以合理调整，如销售人员会因不同的项目和不同的阶段业绩浮动幅度较大，高提成低工资在业绩较好阶段受到追捧，行业不景气时却不受员工欢迎，还容易产生人员流动。这些情况就要求员工考核要更合理，要有科学的人员管理制度。
企业文化建设在企业管理中发挥了越来越重要的作用，和谐、向上的企业文化是加强员工向心力的有效手段，很多企业都在这方面下了大工夫，但是很多企业的文化建设都是流于表面，真正形成代表性的企业文化的房地产企业并不多。房地产企业要着力于这个“短板”，构建自己企业的特色文化，为企业的发展加油打气，形成企业内部勃勃向上的竞争力。这也是企业构建核心竞争力重要组成部分。
三、结合企业状况，细分市场需求，精准开发，提高开发产品质量
随着房地产市场逐步理性化，国家把住房保障作为民生工程，住房消费也渐趋理性化，地产市场开始降温，从2011年国家调控开始，房地产企业和消费者形成了一种对峙状态，从去年10月份开始到现在，虽然也有个别区域短暂的“小阳春”，整体上看来，全国区域的房价基本上都进入了下行状态。据近期的报纸电视显示，这种状况会继续下去，对房地产企业来讲，这是一个困难时期。
中国的房地产企业从总体上来看，存在着数量多、规模小的状况，这就决定了企业在选择项目时要集中力量，研究市场需求，从总体上对房地产市场予以把握，对开发项目做出精准定位，根据住宅需求、投资需求等方面入手，选择商业地产、养老地产、旅游地产、住宅等细分市场需求，对开发项目精准开发，合理设计户型，提供优质服务。企业在某种细分市场上积累经验，并有效提升，形成企业在细分市场上的优势竞争力。要避免东一榔头西一棒子的粗糙做法，损害企业形象，不利于企业稳定发展。
房产是大宗商品，是民众安身立命之所，房产质量尤为重要，关系到国计民生，房地产企业要以此为本，使民众安心，有了民心，企业的发展才能长治久安。
四、以国家的调整方向为指导思想，调整发展步伐
在我国，国家政策是行业前行的风向标，对于房地产行业这个民生工程，国家给予了更多的重视。探索中的房地产行业，需要在国家的监管下良性运行。房地产企业要清楚地认识到这一点，站在国家大局的角度上对房地产行业进行思考，注意国家的调整方向，不至于使企业的发展走向歧途。有的企业违规开发别墅、在景区开发房产等等这些现象，严重违背了国家对于房地产行业的指导原则，对于企业的后期发展十分不利。对于政策导向的精准把脉能够有效提升房地产企业的核心竞争力。
五、 延伸企业发展项目，从前期开发，中期营销，后期管理着手，
增加利润点
房地产行业业务面随着人们对住房消费的要求增高而得以延伸，房地产行业涵盖了地产开发、房产营销、物业管理、房产中介租赁等方面。房地产企业一般选择了单一的房产开发业务，其他层面的业务则交由专门的营销公司或者物业公司进行打理，这对于房地产企业在前期集中注意力拓展项目比较有利。但是随着国家对房地产行业的管理趋向规范，房价回归理性的同时，房产企业的利润与前期相比，要有所下降；另一方面，开发商开发、营销公司销售这种房产开发模式因为主体增加，而使消费者在购房过程中遇到问题被来回推脱，容易使消费者对于企业的责任心产生怀疑，不利于企业品牌建立。各种方面的需求要求房地产企业要负起更多的责任，扩大业务面，延伸企业的服务项目。
现在多数房地产企业开发和物业一体，从住房到后期的物业服务，房地产企业一体负责，这对于房产这个特殊的商品来说，具有特别的意义，更容易获得消费者的信任，也扩大了企业的盈利面。
企业规模不大一直是我国房地产企业的一个现状，通过逐步增加业务壮大企业规模，优化企业内部结构，这也是房地产企业在竞争进入良性状态中胜出的关键一步。
对于我国的房地产企业来讲，现在国家的调控并不是限制企业发展，而是让行业发展趋向良性的必然措施，房地产企业的“暴利时代”将随着行业发展走向理性，房地产企业要做好长期的持久的打算，构建企业的核心竞争力。通过品牌建设、内部管理、产品质量管理、延伸业务面等举措为企业的发展谋求更为广阔的空间，也是企业在竞争中立于不败之地的法宝。
参考文献：
［1］谢桂花：《房地产企业商务模式创新分析》产业与科技论坛，2009 年第7期
［2］董昕.中国房地产业的公共投资研究[D]财政部财政科学研究所, 2010.
［3］陈日君.发展住宅产业化需政策给力［N］哈尔滨日报，2011 年1月25 日
［4］张晓瑞，董亥宁.中国房地产市场的发展现状和趋势［J］产权导则，2008，
房地产企业核心竞争力范文第4篇
关键词：房地产公司 核心竞争力 构建条件 提升途径
中图分类号：F293.3 文献标识码：A
文章编号：1004-4914（2011）07-287-01
进入21世纪以来，房地产市场竞争呈现激烈化、需求个性化，质量、设计、结构要求更舒适的特点。如何增强房地产公司的竞争力，已成为我国房地产业关注的热点。增强房地产企业竞争力的首要问题是培育具有独特竞争优势的能力，构建能为人民大众提供最大价值的能力。
一、房地产公司核心竞争力的内涵和具体体现
核心竞争力是指企业配置资源，形成独特竞争优势，获得稳定超额收益的能力，是指能够使企业长期具有竞争优势的能力，能够使企业长期为顾客提供最大价值的能力。核心竞争力具体包括三个方面：一是企业获取各种资源和技术的能力；二是将技术和资源转化为企业技能和产品的能力；三是企业组织协调各生产要素，优化配置资源的能力。
与制造业企业相比，房地产企业生产发展要素明显不同，房地产企业核心能力有如下特性：创新能力包括开发理念和规划设计的创新能力、管理创新能力、营销创新能力和技术创新能力。房地产企业的资源整合能力包括资源组合能力、资源协调能力、资源判断能力和资源决策能力。规划设计能力包括市场定位能力、周详的功能规划能力、细致的设计识别能力。项目管理能力包括需求的准确把握能力、对房地产变化趋势的快速反应能力、营销手段的应用能力与管理危机能力。品牌能力包括品牌理念、品牌塑造、品牌拓展。房地产核心能力是经过长时间知识、技术和人才积累逐渐形成的，具有动态性的特征：在房地产企业间竞争的日益激烈的市场环境下，若企业固守某一管理或技术不再发展，则其核心竞争力随时间的推移就会减弱，长时间形成的技术和建筑产品优势就会消失；具有整体型特征：房地产企业核心竞争力是企业技术水平、生产能力、管理能力和经济实力的综合体现。
二、提升房地产公司核心竞争力的基本条件
1.核心技术是获得核心竞争力的必要条件。房地产企业核心技术包括技术管理、制造技术、营销技术、品牌技术等一系列技术的总称。拥有自己的核心技术是房地产企业获得核心竞争力的必要条件，它有助于防止竞争对手的模仿，从而获得竞争优势。技术创新在企业可持续发展阶段中居战略地位，技术优势在企业可持续发展中居关键地位。按照经济学家熊彼特的理论，一种技术成为优势后将进入经济循环的静态轨道，随着竞争者模仿产品加入市场，将不会创新的增值价值。也就是说，某项技术只能拥有一时的竞争优势，不能拥有永久的竞争优势。即企业要保持长期的竞争优势就必须不断进行技术创新。众所周知，万科走专业化道路，依靠自己的核心技术获得了巨大的成就，万科发展的脉络是“制造万科”，“技术万科”。所以房地产企业要想更好地生存和发展，必须重视技术领先这一利润增长点。
2.低成本优势是房地产企业提高核心竞争力的关键。低成本优势是指房地产企业通过建立一个相对于其他竞争者的“低成本地位”来获得成本竞争优势。这样低成本优势的规模经济在技术创新上的花费一般比“差别化”战略要小，并且其中大部分用来实现规模性建筑产品生产。它的经费很少用于促销，强调价格优势是其主要促销手段。对于房地产企业来说，应根据自己企业规模（资金、技术等条件）进行市场选择，它可以在每个细分市场内追求其低成本优势。
3.差别化是房地产企业提高核心竞争力的有效手段。差别化是指房地产企业在追求竞争优势时，试图制造出特别的、被顾客高度评价的房地产产品或服务。实施差别化战略能够在顾客群中建立起品牌忠诚，并减少顾客考虑其他类似产品的机会。同时能减少顾客对价格的敏感性，这就使得公司在不降低成本的前提下仍能获得高额利润。房地产企业可以通过许多方法来“差别化”自己的产品或服务。
三、构建房地产公司核心竞争力的有效途径
1.以创新特色房地产产品为途径。房地产与其他经济产品相比较，既有一般商品的属性，又有其特殊性，是一种特殊商品。通过对最终产品与细分市场的选择，发展其具有创新特色建筑产品。主要是从项目策划、资金筹措、获取土地、规划设计、建设、交易和物业管理七个环节，着手寻找发展的创新特色要素。
2.以优化产品价值为途径。通过对房地产开发与经营流程与价值链的配置，主要是选择如何优化流程、整合房地产企业价值链系统来专注于顾客要求，以适应不断变化的顾客期望，为顾客提供最大化的产品价值。
3.以房地产企业的战略资产与核心能力为途径。这就是指房地产企业内部相互联系的一组技能、技术与资产的超值结合，它由基于技术的独特竞争优势与基于服务的独特竞争优势来支撑。
4.以创新房地产企业管理方式为途径。企业核心竞争力的培育与提升，管理方式的创新显得极为必要和紧迫。一方面，灵活、高效、柔性的管理有助于企业抓住市场商机、获得竞争胜利；另一方面，企业管理方式的创新有利于维持企业竞争优势，从而保持和提升核心竞争力。创新企业管理方式，具体可以从三个方面入手：（1）坚持以企业经营管理理念创新为突破口，千方百计维持企业比较优势，形成可持续发展性的核心竞争力；（2）建立现代企业制度，明确企业内部权责利和分工，建立股东会、董事会和经理班子权力相制衡约束的体制机制，为提升核心竞争力营造良好的内部环境；（3）建立于完善的企业激励和评价机制，以最大限度地调动企业员工的积极性、主动性和创造力。
5.以房地产企业的战略规划与发展远景为途径。企业通过战略规划的制定，展望中长期的发展远景。它的主要任务是确立企业的使命与目标，使企业员工树立信心，看到希望，以鼓舞士气。塑造战略管理中的关键程序、利用战略与结构的关键设计企业组织结构、界定支持企业战略和价值观念，以保障企业核心竞争力的不断提升。
6.以履行社会责任，树立品牌形象为途径。房地产企业面临着社会各界的广泛关注，因而，无论是企业信誉、产品形象都应切实符合社会的需要，与时代的发展同呼吸、共命运。企业在经营运作中，应高度重视社会效益、环境效益，履行社会责任，为社会服务，树立良好的品牌形象。这是构建核心竞争力非常重要的一环，因为企业也同人一样，也是人品决定产品。
房地产企业核心竞争力范文第5篇
［关键词］房地产；供应链；供应链管理；核心竞争力
1 商业房地产开发流程
在国内的一般性教科书上，根据中国的国情和实际情况，将房地产开发分为可行性研究、前期工作、建设实施、营销和服务等4个阶段。按照国际上传统的经典房地产著作，一般将房地产开发分为以下8个阶段：提出投资设想、投资设想细化、可行性研究、合同谈判、签署正式协议、工程建设、竣工投入与资产管理。
2 房地产项目供应链管理研究
依照上述两个房地产开发模型并基于对其的分析，结合供应链管理理论，建立如下图所示房地产项目供应链管理模型。
房地产项目供应链管理模型
2.1 模型基本说明
该模型不是直线供应链，而是横向和纵向交叉的网络供应链模型，决策、计划和营销不仅是供应链中的一个环节或流程，而且这个流程对其他3个流程始终产生影响。4个流程在职能内容上是紧密相关的，不仅互为补充，而且在一些情况下甚至是互相渗透的。所以，4个流程虽处在供应链上的不同位置，但是它们之间互相“牵引”，形成了一个有机的管理创造系统，从而生产出符合市场需要的有价值的房地产产品。
2.2 模型的四个基本流程
模型包括4个基本流程模块：决策、计划和营销，土地和资金的获取，工程建设管理和运营管理，其中，土地和资金的获取，工程建设管理和运营管理这3个流程通过决策、计划和营销这个流程进行协调和统一。
决策、计划和营销：指的是商业房地产项目开发的整体决策和营销管理活动，包含开发方式的决策，产品创意，开发流程与合作伙伴的确定，销售策略的制定等，其中也包含支持性的运作管理，如：确定商业房地产房型结构，布置方式和数量，具体开发计划进度，销售方式等。
土地和资金的获取：指的是土地和资金的获取方式。土地的获取主要是根据土地出让方的要求来决定；资金的融通更加复杂，随着我国金融市场的完善，资金来源渠道的多样化，采用何种方式获取资金是房地产企业亟待研究的问题。土地和资金可以看做是房地产产品的“原材料”，如何“采购”至为关键。
工程建设管理：指的是项目的勘察、规划设计和工程施工管理。勘察包括地形测量、工程地质和水文勘察；规划设计包括项目的整体布局，造型选择，与周边配套设施的结合，施工图设计等；施工包括施工单位、监理单位的选择，质量、进度和资金的控制，竣工验收和移交等。相对来说这个流程技术性最强，也比较容易控制。
运营管理：可以用四个统一来概括，就是统一招商、统一营销、统一服务监督和统一物业管理。这个流程处于整个流程的末端，但远不意味着结束。商业房地产开发的价值不仅体现在房地产产品的制造上，而且很大一部分体现在对项目的管理经营上，所以运营管理流程是非常重要的。
3 房地产企业供应链管理研究
随着市场的成熟、资源的紧缺和竞争的加剧，开发商若想可持续发展则必须根据企业和环境的特点，去发现、挖掘、整合内部资源和外部资源，运用供应链管理理论培育自己的核心竞争力，通过建立战略联盟的方式处理好合作伙伴相关行业关系，使得整个房地产开发流程的系统优化以达到控制和降低成本的目的，成功获取核心竞争力。
3.1 建立房地产企业供应链管理成本控制系统
按照房地产开发流程从商品房的形成到向用户交付使用商品房需经过商品房生产准备、商品房生产和商品房销售三个阶段，通过供应链进行成本管理，开发商在不同的阶段成本控制侧重点应有所不同。为了便于成本分析，简单地把商品房建造前后作为划分界限，将整个房地产供应链划分为上游、开发商核心企业和下游，成本也相应划分为上游成本、开发商内部成本和下游成本，进一步细化得出房地产开发企业的供应链成本控制模型。
供应链成本控制的最终目标就是控制用户成本，使其尽可能最小化来获取最大利润，以较低的成本向用户提供同等的价值或以同样的成本向用户提供更多的价值，特别是有助于实现用户所看重的核心价值。最有竞争力的房地产企业供应链不仅应使项目总成本优化，而且使房地产企业核心竞争力的特征体现在用户看重的核心价值上，还要体现在商品房保值、增值和对用户新需求的预测、识别和满足上，从而使房地产企业获取持续竞争优势基础的核心竞争力。
3.2 做全程供应链的管理者
全程供应链管理的实质就是为了快速响应客户的快速变化，有效缩短客户到供应商的响应周期，从而迅速并准确的满足客户的个性化需求。全程供应链管理重新进行了供应链的分工，合作、风险分担、利益共享的经营模式，企业的工作重心转移到整合供应链内部资源，判定供应链的内部分工标准，分配价值活动，传递需求信息，制定供应链管理的整体战略。
开发商主要是通过土地取得、市场分析等措施而取得投资收益。在市场竞争环境中开发商必须通过与房地产供应链的各组成部分进行讨价还价，从而取得本身利益的最大化。随着土地供应的市场化、房地产市场竞争的激烈化，市场逐步向买方转化，房地产企业在继续依靠供应链内部的优势地位获得利润的基础上，需要向满足消费者日益变化的个性化需求转移来保证既得利益不受损害。这就要求房地产开发企业转变思维和经营方式，站在全程供应链管理者的角度，从房地产供应链的内部竞争转向与其他房地产供应链的竞争，与设计商、承建商、供应商以及通往最终客户的下游环节结成伙伴关系。
参考文献
