绩效考核与绩效管理
绩效考核与绩效管理范文第1篇
关键词：施工企业；绩效管理；绩效考核
Abstract: The performance managemen is a process that improves the management to enhance the performance. And the performance assessment is one of the links of performance management. While, the performance management is about the management and strategic aspect; the performance assessment is about work and the tactical aspect. Enterprise should perfect the performance management from the tactical argument and improve the performance management from strategic evaluation. After combing, analysing and researching, the author points out the main mentality and development direction of construction enterprise performance management, and summarizes the evaluation methods and main points of the work. Mainly starting from the simple analysis of performance management system, this paper emphasizes to peovide the solutions from the main program, key points and difficult points of performance evaluatio.
Keywords: construction enterprise; performance management; performance evaluation
中图分类号：F279.23 文献标识码：A 文章编号：
绩效管理是全面开发组织和员工潜能，持续改善企业管理水平，保障企业健康发展的管理方法。绩效考核是全面评价组织或个人是否完成目标绩效，保持企业内部高效运转的工作方法。绩效管理是管理角度、战略层面；绩效考核是工作角度、战术层面。企业应该从战术上论证完善绩效考核，从战略上评价改进绩效管理。企业各方面管理应紧紧围绕绩效管理而展开，使企业经营管理者形成严密、科学的战略思维管理方式。
根据本人多年在施工企业从事绩效管理并组织绩效考核的实践和经验，经过梳理、分析、研究，提炼出施工企业绩效管理的主要思路和发展方向，总结出施工企业绩效考核的方式方法和工作要点。本文主要从绩效管理的体系进行简单论述，着重就绩效考核的主要程序、关键环节、重点难点等提供解决方案。
一、重新认识绩效管理与绩效考核
作为企业经营管理的主要负责人，一定要重新认识绩效管理与绩效考核，从理解上精准认知、从定位上准确把握。
有些管理者会简单的将绩效考核误认为绩效考核管理。其实绩效考核只是绩效管理的一个环节；而绩效管理是对组织和个人行为与结果进行管理的一个系统，是持续改进管理从而提高绩效的一个过程，有其完整的程序运行。
较单纯的绩效考核，绩效管理更加关注绩效执行过程，强调过程中追踪和管理目标，并且围绕目标开展辅助沟通。未来，企业需要根据自身发展情况和战略目标改造绩效管理过程，将注意力从绩效考核转向绩效管理。
二、绩效管理
（一）绩效管理的内容和要点
所谓绩效管理，是指组织和员工为了达到组织目标共同参与的绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用、绩效目标提升的持续循环过程。
绩效计划制定是绩效管理的基础环节，不能制定合理的绩效计划就谈不上绩效管理；绩效辅导沟通是绩效管理的重要环节，这个环节工作不到位，绩效管理将不能落到实处；绩效考核评价是绩效管理的核心环节，这个环节工作出现问题绩效管理会带来严重的负面影响；绩效结果应用是绩效管理取得成效的关键，如果对员工的激励与约束机制存在问题，绩效管理不可能取得成效。
对于施工企业，因其主营业务特点，生产经营过程不可逆，绩效管理的应用尤为重要，对工程项目的过程控制更加关键，必须及时追踪项目生产经营情况，随时监督施工进度、质量安全、责任成本等主要管理内容。在此就公司对项目部的绩效管理进行阐述：公司与项目部共同制定绩效计划，沟通形成统一的绩效计划；通过与项目部辅导沟通，随时发现管理中存在的问题，开展指导、帮助，同时采取必要措施；在项目生产经营的考核时点，组织对其考核，形成绩效考核结果，对项目部的阶段工作进行客观公正的评价，通过多种方式激励高绩效项目继续努力提升绩效，督促低绩效项目分析原因，找出差距改善绩效；随后公司与项目部沟通，总结好的做法，分析差的原因并制定改进措施和方法，持续提升项目管理和绩效。
（二）绩效管理的思路和方法
通过以上绩效管理在施工企业的具体应用，绩效管理的主要内容和基本流程逐步清晰。很容易发现绩效管理的四个主要环节绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用构成了PDCA的闭环管理；绩效计划制定是“策划P”，绩效辅助沟通是“实施D”，绩效考核评价是“检查C”，绩效结果应用是“改进A”。如此形成了绩效管理的循环持续，实现了有序提升组织绩效的运转。PDCA的闭环管理是绩效管理的核心思路和方法。
（三）绩效管理是企业提升管理水平、加强自身修炼的重要法宝
随着企业管理的完善、管理者观念的更新以及管理者素质的提高，绩效管理的先进性被越来越多的企业重视，逐步成为企业提升管理水平、加强自身修炼的重要法宝。在绩效管理循环过程中,在明确年度或战略目标的基础上，首先将目标分解传递，根据不同对象的职能定位确定管理思路、管理内容、管理目标及管理方式，同时商定相应的管理制度或监管要求，形成配套的绩效考核制度；随后及时监督目标实现情况，过程中双向沟通、辅助指导、帮助完成；然后实施绩效考核，并根据企业目标实现情况，反思管理思路、管理内容、管理制度，分析管理漏洞与管理方式；最终确定下一年度管理重点，持续循环改进，逐步提升企业管理及绩效。
三、绩效考核
在此，以施工企业为模型，进行绩效考核实战分析。分析对象及主体是施工企业C，该公司是B公司下属的全资子公司，同时是A上市公司（国有控股）下属的三级法人公司；其所属分支机构主要有分公司、子公司及直属项目部；分子公司中有主营施工业的，也有辅助施工业的，还有工商旅服业的；其机关机构按行政和党群两类部室设置，机关人员由经理层、中层领导（各部室正副部长）及普通部员构成。
下面按绩效考核的主要程序和关键环节逐一论证，同步为绩效考核中的重点、难点提供解决方案。
（一）成立专门的绩效考核领导机构
为保障绩效考核工作的顺畅、有序、规范、高效，成立专门的绩效考核领导机构非常必要。其职能主要有：负责企业年度总体工作计划的研究确定；负责年度内部绩效考核的总体思路；负责协调确定下年度被考核对象的经营目标指标；负责调整企业及被考核对象的经营目标指标；负责绩效考核的组织、商议、决策；负责决定绩效考核过程中的重大事项；负责对年度考核结果的总结分析；负责纠偏管理思路、修订考核制度、完善考核程序等工作。
企业绩效考核领导机构的设置最好由三个层次构成：领导决策小组、管理评审小组和日常考核小组。分别按权限范围和职责分工具体负责相关工作及事项。例如：C公司，其领导决策小组由公司党委会成员构成，负责商定绩效考核结果、下年度目标绩效及决定重大事项；管理评审小组由公司主管领导与公司企管、财务、人力资源、经营核算及相关部门的主要负责人构成，负责组织商议绩效考核相关事项，为领导决策小组提供成熟方案；日常考核小组由主要涉及的部室分管负责人构成，负责按程序和要求开展绩效考核相关工作。
（二）确定绩效考核对象，做好总体策划
考核对象类型有三：一是组织，如分子公司或项目部；二是团体，如分子公司、项目部领导班子或管理层；三是个人，如职员。
在确定考核对象时，要有利于考核方与被考核方目标的一致；要注意考核的目的、意义和实效；将与实现公司战略目标或年度目标密切相关的单位或个人纳入考核。例如：C公司，由于经营开发的结果直接关系到施工企业的发展和目标实现，所以要将主管市场开发的部门及其负责人纳入考核范围。
在确定绩效考核对象后，根据其职能定位（或岗位职责）、主营业务（或工作内容），可以进行具体划分，分类对待，差异化管理。例如：C公司，对其下属各单位绩效考核，可以分划成四类：直属项目部一类、主营施工业公司一类、辅助施工业公司一类、单独管理的公司一类。
（三）建立绩效考核制度
1、建立绩效考核制度的原则
基于公司战略目标实现的原则。如不能与企业战略充分衔接，就无法根据绩效判断被考核者行为与企业要求之间的拟合程度。看不到绩效达成与实现企业战略或目标的关系，势必出现盲目追求考核评分的短期逐利行为。
基于适应公司企业文化的原则。任何管理工具和模式的导入，都必须适应企业的文化，必须符合企业的实际情况，得到考核者和被考核者的认可并产生其管理价值。企业文化是企业价值取向，发展目标，精神理念，并为企业发展提供无形力量，是绩效考核运作的软环境，其独特性和动力作用决定了考核制度必须与其相适应。
基于被考核对象职能发挥的原则。例如：C公司下属某个辅助施工业D公司，C对D的定位和职能确定就直接决定着绩效考核制度的内容和考核指标的设计。如果对D的定位是增收创效、盘活资产的话，那在制度的政策导向和考核体系的设计上就是盈利和提高资产收益率的要求；而如果对D的定位是顾全大局、保障生产的话，它的政策导向和考核体系设计将发生大的变动。
基于管理者对被考核单位既定管理思路的原则。例如：C公司对其直属项目部管理进行了改革，实行了项目承包的模式。那对其考核内容应进行改变。改变后，可能对项目最终经营结果的实现变成了考核重点，放宽了过程中的合规性要求。
基于责权利匹配的原则。责权利匹配是成熟管理模式和方法的最终要求，是提高绩效的源泉动力，是强化执行落实，加强内部控制的有效保障。责权利的不匹配将导致绩效考核缺乏公平公正性，得不到被考核者的支持，无法将被考核者行为与组织目标达成一致，严重影响绩效管理的其他各个环节。
2、设计考核目标体系的要求
首先，设计考核目标指标必须符合企业实际、符合战略要求、能够切实调动被考核者生产积极性；其次，在分解年度目标时，不是单纯地对量化指标的分批，是基于机构职能定位，围绕既定管理思路开展的，是组织管理的过程；再次，注意防止关键性绩效考核指标的缺失，同时可以独立增设价值创造类指标。例如：C公司对所属分公司绩效考核制度就在综合评价体系外独立增设机关管理费节余、经营开发奖励、二次经营奖励等价值创造类指标。
3、其它应注意事项：
考核程序设计要规范、可操作、顺畅、闭合。考核程序的规范体现在考核流程的明确和清晰；考核程序的可操作主要体现在考核结论认定的合理和科学；考核程序的顺畅主要体现在考核各小组的职能发挥及公司相关业务部门的配合协调；考核程序的闭合主要体现在实现考核结果统一认知过程中反复沟通、持续接近、最终实现意见一致。
考核周期的设计也要注意，基于不同的目标管理内容，考虑目标管理的过程控制要求，合理策划绩效考核节点，并结合被考核对象的实际情况充分论证后确定。
编制的考核制度、确定的考核指标，争取尽可能形成逻辑关系，实现相互印证。例如：C公司对所属分公司D经营结果进行年度绩效考核，在未对D公司进行审计的基础上，C公司对其实施考核。由于考核制度中对利润总额及资金上缴两项指标同时进行了要求，这样即便无法落实D公司经营结果是否存在潜盈潜亏，但在资金上缴方面对其形成了压力。基于此，D公司在反映经营结果时偏差不会太大；如还有必要，可以引入应付未付、应支未支等监管指标。总之，力争形成指标体系的逻辑联系与印证机能，客观真实的反映绩效目标的实现情况。
注重学习通行有效的绩效考核方法，如目标管理方法（MBO）、关键绩效指标法（KPI）、平衡记分卡法（BSC）等，这些均是具体的技术业务，对其进行了解和学习，可以增强绩效考核制度优化和有效应用。
（四）组织实施考核
1、注重沟通、反馈的重要性
绩效考核实施过程中，及时沟通与反馈应贯穿整个考核流程。主要体现在四个方面的：与自评被考核单位就经营自评结果的沟通与反馈；与各业务考核部门就被考核单位考评结果的沟通与反馈；自评单位与考评部门之间的组织沟通、协调一致；绩效考核领导小组内部的沟通与反馈。
2、注重过程记录的有效性
注重年度目标商定会议及资料的记录；注重被考核者自评、考核者考评结论及相关资料的记录；注重经营考核小组内部商议结果的记录；注重绩效考核领导决策小组对绩效考核结果商议的记录；注重被考核单位申诉的记录及领导决策小组的批复记录；最终要形成年度企业绩效考核报告。
3、建立申诉机制，助推持续改善
由总经理参加，领导小组成员出席，各考核业务部门列席，听取各类组织、团队的申诉意见，有效控制考评尺度，保障绩效考核的实事求是、公平严谨、有依有据、合情合理，最终达到沟通充分、一致认识、考核定论的目的。
4、建立谈话机制，分类进行指导
在绩效考核完成后，根据绩效管理、提升绩效的要求，企业主要负责人要单独就被考核组织或团体的相关负责人进行面对面的沟通谈话，共同总结好绩效的做法与经验，分析差绩效的不足与问题，并进行分类指导，勉励绩优的进一步提升绩效实现能力，帮助绩差的制定具体的改善方案和纠正措施。
（五）分析考核结果，持续改进
1、从绩效管理的体系角度分析
分析绩效考核结果，开展绩效结果应用是绩效管理取得成效的关键。依据绩效考核结果分析被考核单位存在的问题和管理缺陷，反思自身管理思路、战略目标，严格执行绩效管理PDCA的工作思路，持续提升绩效实现能力。
2、从绩效考核的业务角度分析
对绩效考核工作进行分析总结，对考核制度、考核程序梳理反思，以考核结果是否能真实反映被考核单位经营结果，是否符合公司对被考核单位的职能定位，是否能够落实公司监管重点等方面为依据，对考核制度的不实用性、不严谨性、无差别性、难操作性进行修订；对考核过程的不顺畅、难协调、欠科学、差合理的方式方法进行完善。同时，结合企业发展实际，基于战略要求，不断调整绩效考核内容。
（六）确定下一考核周期的绩效目标
基于考核者的全盘统筹和最大限度提升被考核单位的生产积极性，依照战略规划的阶段要求，组织考核部门、绩效考核小组及被考核单位对下年度经营生产目标、监管重点、卡控节点反复研究、精准测算、严谨论证，在顾全大局、考略周全、预测准确、目标一致的情况下，合理、科学、可控确定下年度绩效目标。
（七）绩效考核是企业强化执行落实、加强内部控制的神兵利器
众所周知，“责权利匹配”是企业管理的核心内容和动力之源，但如何做到企业对管理组织或工作人员在承担责任、赋予权力、得到利益等三方面的对等和匹配，一直困扰着施工企业，也是企业管理的难点。
责权利匹配是强化执行落实，加强内部控制的有效保障。“价值创造与价值分配”是责权利匹配需要解决的核心内容；而绩效考核正是完成目标、创造价值、绩效评价、分配价值的过程实现。所以说绩效考核是企业强化执行落实、加强内部控制的神兵利器。
四、结束语
绩效管理是各系统管理的高度整合，更是企业文化的重要组成部分和改造工具。绩效管理已成为不断完善企业各业务分系统以及实现整个企业系统优化、提升绩效的有效工具。绩效考核是绩效管理的一个环节，绩效管理是系统管理工作，绩效考核是技术业务工作。对此，我们要全面认知，同时养成一种与企业组织目标同步发展的行为习惯，从而形成企业独有的可持续的竞争优势——绩效文化。
参考文献：
绩效考核与绩效管理范文第2篇
关键词：企业员工；绩效管理；绩效考核
随着我国对外开放程度的加深，企业之间形成了较为强烈的竞争局面。为提升企业的竞争实力，必须对员工进行有效的绩效管理与绩效考核，同时企业管理层必须对该过程中出现的问题进行及时的解决，以此来激发员工的工作热情，提升企业的竞争力。
一、企业员工绩效管理与绩效考核存在的问题
1.企业重视绩效成绩，轻视信息反馈纵观我国的中小企业，很多管理者在对“人”的认识问题方面，仍处于“工具人”的阶段，未形成“自成实现人”的理念。同时由于企业的员工自身文化水平较低，思想素质较差，只是机械性的完成工作任务，获取相应的薪酬，通过高强度的工作使企业完成预期的目标，获得了较高的利润。除此之外，虽然员工经历了多种不同的考核，但是企业较少的将绩效的考评结果反馈给员工，使得员工对劳动强度与薪酬回报的关系产生严重的质疑，无法达到员工预期的希望，进而使得员工纷纷跳槽，最终影响企业的正常发展。2.缺乏对绩效考核的有效认知，重技能，轻思想对于众多的中小企业领导而言，认为绩效考核只是对员工的工作成绩进行考核，其它方面无关紧要。只要员工提升了工作技能，便可以为企业谋取更高的利益。因而不在意员工的思想活动，忽视了对员工的工作态度的管理，使得员工的工作态度出现消极滞后的现象，从而阻滞企业的进一步发展。3.企业重视绩效管理功能，仅限于发放薪酬对于众多企业而言，绩效管理与薪酬密不可分，薪酬通常被视为绩效管理的依据，是绩效管理的重要领域。员工作为企业的关键竞争力，对企业目标的实现具有十分重要的作用。为留住员工，企业通常制定“三高策略”，即高工资、高福利、高待遇。然而企业在绩效管理方面只注重对于薪金的发放，认为只要薪金发放到位，员工必然会努力工作，因此忽略了其它方面的绩效管理，因而“员工跳槽”、“人才流动”等现象在不断的发生，足以表明若只注重发放薪金，依然无法实现有效的绩效管理，对企业依然会产生不利的影响。4.绩效考核的指标不科学，考核方式单一落后只有具备科学合理的考核指标，才能使员工进行更好的工作，发挥员工的主观能动性。然而纵观目前中小企业的实际状况，其绩效考核指标存在不科学现象，并且考核的方式仍为传统方式，单一落后。正是基于此种情况的存在，使得企业的绩效考核无法反映出真实客观的考核情况，影响考核的公平与公正性，无法使企业达到预期的考核目标。5.绩效考核周期设置不合理，反馈结果受不到重视就目前的实际情况而言，不同的企业设置的考核周期也不尽相同，较为普遍的为一年一次。由于周期设置的次数过少，不仅使得企业的绩效考核问题难以被及时发现，更使得绩效考核的实际结果大大超出预期希望，导致员工滋生懈怠的工作情绪。除此之外，企业对于绩效考核的结果不重视，使得企业的领导层无法及时掌握员工的情况，无法对员工的问题及时解决，导致与其它的工作脱节，极大的降低员工的工作积极性。
二、加强对企业员工绩效管理与绩效考核的策略
第一，提升管理者的素质，及时反馈考评信息。虽然身为中小企业，但仍然是我国企业的重要组成部分，只有保证中小企业的正常发展，才能促进我国企业不断的进步。为此国家相关部门必须对中小企业的管理者进行有效的管理，努力提升其文化水平，使其摆脱小农思想，为绩效管理的顺利实施提供良好的思想保障。同时企业的管理层还应提升对考评信息的反馈速度，使员工彻底明确自身与企业要求的差距，打消其心中存在的不平衡的疑虑，激发员工的工作热情与积极性。第二，加强领导对绩效考核的认知，加强对员工态度的有效管理。绩效考核不仅对员工具有激励作用，更是促进企业提升工作质量的有效保证，企业领导层应该与人力部门进行有效沟通，因地制宜，在物质和精神方面分别建立奖励机制，优秀的员工可以通过努力达到物质与精神双层面的自我实现，从而因自我价值的实现而更好地服务于企业。员工不仅是创造价值的工具，其主动性和积极性将对企业生存发展产生巨大的作用。所谓态度决定一切，员工只有具备良好的工作态度才能始终保持较高的工作热情，不断的为企业发展尽心出力，对员工态度的管理绝对是不容小觑的。让员工找到“主人翁”的归属感，才能保持员工的向心力、凝聚力，才能以昂扬向上的工作态度作为自身前进的动力。第三，综合不同的管理方式，增强“人”的重要性。由于“人”对于企业具有至关重要的作用，因此管理层必须对员工采取多方面的激励机制，例如进行语言激励与情感激励，通过上下级之间的沟通，拉近上下级之间的距离，努力增强员工的心理平衡感，以此来激发员工的工作积极性。除此之外，还可对员工实行持股激励，最大限度的提升员工的创造能力，为企业的发展做出贡献。第四，建立科学合理的考核指标与多元化的考核方式。对于中小企业而言，其绩效考核应该涵盖诸多方面，应将考核指标设计为三级：第一级指标--德，即对员工的品德与其在群体中的口碑进行考核，以此实现对员工进行全面的了解，将德行作为选拔的重要标准。第二级指标--能，即对员工的各方面能力进行综合的考核，主要包括员工的组织能力、分析能力与决策能力等，只有如此才能符合国家提出的“能者上”的选拔标准。第三级指标--绩，即对员工的各方面成绩进行综合考核，主要包括员工的业务能力、理论水平与技术技能，对此项进行考核，可有效的反应出员工的真实水平，同时也为企业制定相应的薪金奖励提供有力的依据。只有将此三级指标进行融合，才能确保绩效考核的真实性与客观性。除此之外，企业领导层还应设立多元化的考核方式，例如采用目标管理法、评级量表法与行为锚定评定发等，通过对以上考核方式的综合运用，可有效确保考核工作的公开性、透明性，保证考核工作的顺利进行。第五，对绩效考核周期进行合理的设置，重视考核结果。不同的企业需要根据自身的实际发展情况设置考核周期，以确保员工能够得到及时有效的考核。同时，领导层还需要对考核结果予以重视，统计部门需对考核结果进行整理分析，并将结果及时的反馈给员工，只有如此才能使领导及时掌握员工的情况，对于问题才能及时有效予以解决，促进企业的发展。
三、结束语
企业的绩效管理与绩效考核对于员工与企业自身而言具有至关重要的作用，只有不断的完善管理与考核的方式，才能不断的加强企业与员工自身的实力，才能为企业的发展奠定良好的基础。
参考文献：
[1]尹骁.浅析企业员工绩效考核方法与绩效管理[J].新疆农垦科技,2013(7):69-70.
[2]周海峰.浅谈企业绩效管理存在的问题和对策[J].中小企业管理与科技旬刊,2015(20):24-24.
绩效考核与绩效管理范文第3篇
关键词:工业企业；绩效考核管理；建议
1工业企业绩效管理的含义
工业企业的绩效管理制度是为了让企业的管理层能够更好的掌控员工的工作情况，确保他们的工作目标和企业的是同步的。它的具体含义是：企业的管理层采取一些手段，通过提高每个员工、每个部门的绩效来提高企业的总体绩效。由此可见，企业绩效管理制度能够帮助企业更好更快达到自己的发展目标。绩效管理除了能够帮助企业管理者的养成科学的管理技巧和习惯，提高他们的管理水平之外，还能够激发出员工的工作潜能，最大程度上提高他们的工作绩效，从而提高整个企业的工作绩效。绩效由小到大可以分为三个层次：员工绩效、部门绩效、企业绩效。员工绩效包括企业的全体员工的工作完成度，对企业的贡献等；部门绩效也包括对企业的贡献，还有对员工能力的激发和培养；企业绩效则包括整个企业获得的利润，顾客和社会对企业的满意情况，员工对企业的满意情况等等。从这点出发，企业的很多管理决策都应该以管理绩效为起点，最后又回归到绩效，绩效管理才是最有效最直接的管理手段和方法。而且，还必须要让每个员工都意识到绩效的作用，让他们都能重视绩效，才能在平时的工作中表现优异，为了企业的快速发展而努力。
2企业绩效考核管理的重要性
在当前我国的市场经济快速发展的情况下，企业之间的竞争异常激烈，如何保证企业不断前进不被淘汰是所有企业管理者无时无刻不在思考的问题。而绩效考核则能帮助企业更好更快的达到自己的战略目标。因为绩效考核制度能够给所有员工一定的压力和动力，充分调动他们的工作积极性，让他们能够激发自己的潜能，最大程度上做好工作，这种做法能够把员工和企业绑在一起，让每个员工都能感受到自己的重要性。企业采用绩效考核制度能够在企业和员工之间形成一种互惠互利的关系，企业通过绩效考核去激励员工更努力的工作，做得越多越好得到的奖励也就越多，而员工们努力工作也能为企业带来更多的经济收益。所以为了保障这种良性循环能够持续的进行，必须建立一个科学合理的绩效考核管理体系。企业绩效考核管理与其他方面的管理一样，对管理者来说都是要用心经营的。一个完善的绩效考核管理不仅仅包括绩效考核这一块，还可能有人力资源管理以及企业其他方面的管理等等。做好绩效考核管理工作对提高管理者的管理能力也有一定的作用。
3工业企业绩效考核管理中存在的问题
3．1绩效考核的方式简单
绩效考核是企业为了核定每个员工的工作情况和贡献而设立的一种考核方式。但我国目前的很多企业为了节省成本，图方便省事或者其他各种各样的原因，基本上都是采用一些简单的绩效考核方式，但这种过于简单的考核方式有时候可能连最基本的审核目的都不能达到，从另一个方面来说，为了节省成本而采取的这种简单的绩效考核方式可能更浪费了企业的财力。因为每个企业都会有很多不同的部门，如果不管青红皂白直接在任何企业，任何部门都采用一种简单的绩效考核制度，可能会出现一些不好的竞争现象，这样不但不会提高员工和企业的绩效，反而导致企业的总体经济效益下降。
3．2不重视绩效考核
绩效考核无论是对员工个人的进步发展还是对提高整个企业的经济效益都是具有很重要的地位的。但往往很多企业都不能意识到这一点，企业的高层领导对其不够重视，在绩效考核的实施过程中也没有给于很大的支持。还有就是绩效考核是针对企业所有部门的，有时候因为一些关系和面子等特殊原因，可能无法一视同仁的进行严格考核。所以这样的绩效考核模式也是达不到提高企业经济效益的目的。
3．3不合理的绩效考核指标
因为我国的企业众多，形式也各不相同，每个企业也有不同的部门。如果不能正确根据不同情况设立不同的考核指标，就可能会出现各种各样的问题，例如考核指标过大或者过小，都不能正确反映出被考核目标的实际情况，这就是对考核目标不够了解造成的。所以一定要在足够了解的的情况下设立合理科学的绩效考核指标，否则可能会使得绩效考核达不到想要的结果。
3．4反馈部门不够完善
现在很多企业为了提高经济效益都会设立企业的绩效考核制度，但往往效果都不明显。这其中可能出现了很多各种各样的问题，都由于很多企业并没有设立反馈部门，或者反馈环节不够完善，导致这些问题得不到解决，绩效考核的效果也一直不是很好。在绩效考核前，如果考核的双方没有足够的沟通，导致被考核的一方对绩效考核的具体细节还不是很清楚，在之后的工作过程中也就没法做到最好。在绩效考核之后，也没有很好的反馈环节，导致存在的问题也得不到解决，问题在下次还是会一样存在。这样的考核将如同虚设，达不到企业想要的效果。
4加强工业企业绩效考核管理的建议
4．1树立正确的绩效管理理念
企业管理层要树立正确的绩效管理理念，要认识到人才比绩效重要，之所以采取绩效考核制度是为了更好的激发员工潜能，提高他们的工作效率，人才才是企业最核心的竞争力，所以管理者应当意识到绩效管理是手段而不是目的，不能仅仅靠一些数据就去量定一个员工的工作能力，要公平公正，所以在为了给企业提高经济收益的同时，也要考虑到员工的利益，让每个员工都能意识到自己的绩效对企业经济效益的作用，形成一个良好的工作氛围，这有这样才能吸引更多的人才，企业才会发展的更好。
4．2完善绩效管理体系
企业的管理层要以一种服务性的态度对待员工，协调各部门，各个员工的工作，保证企业的发展处于一个良好的管理环境中。首先要提高对企业的管理层的管理水平，然后可以请一些专家来对企业进行考察后，根据不同工作内容和性质提出有针对性的，适合本企业的绩效考核制度。另外，在绩效考核制度的制定过程中，要和员工进行充分的交流，保证这个制度的科学性和可行性。
4．3重视绩效管理的反馈
企业还应增设审核反馈部门，能够及时反馈绩效考核制度的实行情况，以及在实行过程中存在的问题。企业审核反馈部门的建立，首先要求企业的决策者有建立内部审核反馈制度的意识，建立审核反馈制度以后，企业的管理者要遵照审核制度定期地对绩效管理体系进行审核，确保该项管理系统的有效性、科学性以及正确性。在进行企业绩效管理体系的审核时，要求对绩效管理体系的各方面进行充分的考核，还要依据企业近期的业绩成果，以及员工客户的相关反馈等。只有企业定期的对企业绩效管理体系进行审核，才能够确保该项绩效管理体系有效实施，并且符合企业的发展现状，才能够最为有效地使企业获得经济效益。
4．4形成一个良好的绩效考核氛围
企业的绩考核管理制度是一把双刃剑，运行得当，将会帮助员工和与企业一起进步发展，但如果实施的不好，可能会造成负面效果。所以，除了设立一个科学完善的绩效管理体系之外，形成一个良好的绩效考核氛围也是很重要的，甚至可以构成一种企业文化，激发员工的潜力，帮助员工树立正确的目标，确保员工能够和企业共同前进。奖惩要分明，员工与员工才能形成一种良性竞争，互相督促，努力奋斗。总之，企业绩效管理在企业的经营管理中的作用是很大的，如何管理好企业的绩效考核是个难题，这需要企业和员工的共同努力，在实行企业绩效考核制度的过程中，一定要选择科学合理的管理体制，才能把绩效考核的作用最大化。
作者:汤继荣 单位:新疆博乐新赛油脂有限公司
主要参考文献:
绩效考核与绩效管理范文第4篇
关键词：医院 绩效考核 绩效管理 问题 对策
当前我国公立医院的医疗体制改革正在进行，医疗保障制度体系也在不断规范化和制度化，在改革中需要将绩效考核管理作为一项基本的管理制度，对医院薪酬制度、招聘管理制度等都有重要的引导作用，对提高医院工作人员的工作积极性也是十分重要的。通过医院绩效考核管理制度的完善来提高医务人员的积极性，提高医疗服务水平的目的是具有现实意义的，值得进行深入地研究。
一、医院绩效考核管理的意义
1.利于医疗服务水平的提高。医院是面向全体社会大众提供医疗救助服务的机构，与其他的盈利性机构存在较大的区别，医院的服务性更为突出，从医院存在的主要目的就可以看出这一点。但是由于医院逐渐走上现代化的管理之路，在管理中实行绩效考核管理也是十分必要的，通过绩效考核来激励医护人员更加积极的开展工作，以高水平的服务开展工作，对提高医疗服务水平都是十分有益的。
2.利于平衡医院的分配制度。在医院的工作中，医护人员的工作积极性关系着医疗服务水平的高低，要想充分地调动医护人员的工作积极性就要平衡医院的分配制度，在绩效考核管理上尽量做到公平。尤其是在医院体制改革后，要结合市场经济体制的原则，以按劳分配为主体，坚持效率优先、兼顾公平的原则，同时通过政策等措施在绩效管理上进行平衡。
3.利于人才的引进与提升。在医院推行绩效考核管理不但能够对本院的医护人员形成激励、促进医院医疗服务水平的提高，还有利于医院人才的引进与现有人才的医疗护理技术水平提高，包括行政人员的选拔和管理人才的招聘。在绩效考核管理中，可以通过竞争上岗、公开招聘等方式来选拔任命干部，还可以形成对所有医院工作人员的监督考核，对医护人员以及行政人员的工作形成科学的评价，对医院人才队伍的发展是十分有利的。
二、医院绩效考核管理中存在的问题
1.缺乏绩效考核管理的意识。在过去的体制下尤其是公立医院大部分都缺乏对绩效考核管理的认识，包括绩效考核是什么、绩效考核管理的作用等。近年来绩效考核虽然开始在医院推行，但是仍有医院存在认识上的不足，有的医院认为绩效考核管理只是为了考核医院的医护人员，只需要将考核结果与员工的薪酬挂钩就完成了绩效考核。实际上绩效考核管理的主要目的和功能在于对员工的激励，通过员工个人积极性的提高来提升医院的医疗服务水平。但是有的医院，包括领导在内都没有重视起绩效考核管理，认为会影响内部的利益与和谐，因此大部分医院的绩效考核管理都是形式上的。
2.缺乏绩效考核管理执行中与员工的沟通。绩效考核是与员工的工作和利益息息相关的，但是很多医院在执行绩效考核管理过程中却缺乏与员工的沟通，使得大部分的员工无法参与到绩效考核管理中，包括很多的医院领导也认为绩效考核是管理层的事，这一点是错误的。绩效考核管理不与员工沟通，会造成信息的缺失，也会影响员工积极性的提高，甚至会导致员工的流失。不与员工沟通的绩效考核管理是没有现实意义的，也无法真正起到原有的目的。
3.缺乏成熟的绩效考核体系。绩效考核管理是一项长期的系统的过程，需要在统一的、科学的、合理的管理体系下实施，但是目前很多的医院都不具有这样的绩效考核管理体系，或者有的医院具备这一体系，但是还不成熟，包括标准的不明确、缺乏指标的设立等。因此，有的绩效考核管理体系在实践中难以执行，还有的在实际工作中难以起到规范、引导作用。
三、完善医院绩效考核管理的对策
1.强化对医院绩效考核管理的思想意识。绩效考核管理对医院的发展具有重要的促进和保障作用，也关系到所有医护人员和工作人员的切身利益，因此所有医院工作人员都应当树立起绩效考核管理的意识，要认识到绩效考核管理的重要性，支持医院绩效考核管理的推行与实施，并在绩效考核管理的促进下提高自身的工作积极性，提高服务水平。强化思想意识不但是基层工作人员的事，医院的领导管理层也要加强思想意识，同时做好绩效考核管理的宣传与推进。
2.坚持医院绩效考核管理的原则。医院推行绩效考核管理制度的最终目的是提高医疗服务水平，要想实现这一目标就要在管理的过程中坚持绩效考核管理的原则，只有坚持原则才能确保绩效考核的全面贯彻落实，才能实现预期目标。笔者认为主要应当坚持以下几点原则，一是将提高医疗服务质量作为指导和要求;二是在绩效考核中坚持公平公正的原则;三是在岗位人员任用和晋升上要强化竞争，从而促进医院人才队伍的发展壮大。
3.加强绩效考核管理过程中与员工的沟通。由于绩效考核管理面向的对象就是员工的工作，因此与员工的沟通是十分关键的。医院要在推行绩效考核管理之前或者之初，就向医院的所有医护人员以及工作人员阐释绩效考核管理，包括管理的内容以及目的等，要尽量取得员工的认同与支持。在实行绩效考核管理过程中，对执行的各项指标，也要与员工进行沟通，要在科学合理的基础上尽量符合员工的诉求，包括对不同岗位的员工的工作的了解，以此为依据制定切实可行的绩效考核体系。经过充分地与员工沟通，避免员工对绩效考核产生抵触情绪，才能顺利推进绩效考核管理的实施。此外，在绩效考核完成后，也要与员工进行沟通，获得反馈信息，这样不但能够让员工了解到自己的工作成效，还能将考核依据作为标准，找出自身工作中的不足，对改进和提高自身的工作水平也是十分有益的。
4.完善医院绩效考核体系。上文提到，医院的绩效考核体系是医院推行绩效考核管理的重要标准，关乎绩效考核管理工作的成效，因此完善医院的绩效考核体系是关键。笔者认为完善医院的绩效考核体系要从以下三方面着手进行：一是在医院的岗位设置上要进行规划确认，对每一岗位的职责以及岗位工作要求都要予以明确，并作为绩效考核的标准之一;二是在坚持公平的基础上，结合不同岗位的不同工作内容，设置具体的相应的考核标准，标准的设定要符合实际并具有可操作性;三是在绩效考核体系的完善过程中要以调动员工的积极性和提高医院的医疗服务水平为目标，进行激励措施的制定以及工作方向的引导。
总之，随着市场经济的逐渐发展成熟，医院的体制改革也已经开启并逐渐深入，医院绩效考核管理对于医院医疗服务水平的提高起到的作用越来越重要，对医院的经济效益也有一定的影响。但是，由于受过去体制的束缚时间较长，很多医院的绩效考核工作都是停留在表面，没有真正发挥作用，对此笔者在本文中详述了医院绩效考核管理存在的问题，也提出来完善医院绩效考核管理的对策建议，包括从思想意识上、从推行过程中的沟通上以及考核体系的制定上都是以激发员工的积极性和提升医院医疗服务水平为出发点和落脚点的。唯有如此，才能真正通过绩效考核管理起到对医院发展的促进和保障作用。
参考文献
绩效考核与绩效管理范文第5篇
摘要：随着我国医疗制度改革的深入进行，医院的绩效考核管理面临着新的问题，提升医院绩效考核管理的水平十分迫切。医院绩效考核管理有着自身的特点，在实践中很多医院也都存在着共同的问题，包括对绩效考核管理的认识上的问题、绩效管理过程中欠缺与员工的沟通问题、缺乏绩效考核体系问题等。本文针对这些问题进行了详细的分析，并提出了完善医院绩效考核管理的相应对策，旨在为医院医疗体制改革中的绩效管理提供科学的指导，促进医院的健康有序发展。
关键词 ：医院 绩效考核 绩效管理 问题 对策
当前我国公立医院的医疗体制改革正在进行，医疗保障制度体系也在不断规范化和制度化，在改革中需要将绩效考核管理作为一项基本的管理制度，对医院薪酬制度、招聘管理制度等都有重要的引导作用，对提高医院工作人员的工作积极性也是十分重要的。通过医院绩效考核管理制度的完善来提高医务人员的积极性，提高医疗服务水平的目的是具有现实意义的，值得进行深入地研究。
一、医院绩效考核管理的意义
1.利于医疗服务水平的提高。医院是面向全体社会大众提供医疗救助服务的机构，与其他的盈利性机构存在较大的区别，医院的服务性更为突出，从医院存在的主要目的就可以看出这一点。但是由于医院逐渐走上现代化的管理之路，在管理中实行绩效考核管理也是十分必要的，通过绩效考核来激励医护人员更加积极的开展工作，以高水平的服务开展工作，对提高医疗服务水平都是十分有益的。
2.利于平衡医院的分配制度。在医院的工作中，医护人员的工作积极性关系着医疗服务水平的高低，要想充分地调动医护人员的工作积极性就要平衡医院的分配制度，在绩效考核管理上尽量做到公平。尤其是在医院体制改革后，要结合市场经济体制的原则，以按劳分配为主体，坚持效率优先、兼顾公平的原则，同时通过政策等措施在绩效管理上进行平衡。
3.利于人才的引进与提升。在医院推行绩效考核管理不但能够对本院的医护人员形成激励、促进医院医疗服务水平的提高，还有利于医院人才的引进与现有人才的医疗护理技术水平提高，包括行政人员的选拔和管理人才的招聘。在绩效考核管理中，可以通过竞争上岗、公开招聘等方式来选拔任命干部，还可以形成对所有医院工作人员的监督考核，对医护人员以及行政人员的工作形成科学的评价，对医院人才队伍的发展是十分有利的。
二、医院绩效考核管理中存在的问题
1.缺乏绩效考核管理的意识。在过去的体制下尤其是公立医院大部分都缺乏对绩效考核管理的认识，包括绩效考核是什么、绩效考核管理的作用等。近年来绩效考核虽然开始在医院推行，但是仍有医院存在认识上的不足，有的医院认为绩效考核管理只是为了考核医院的医护人员，只需要将考核结果与员工的薪酬挂钩就完成了绩效考核。实际上绩效考核管理的主要目的和功能在于对员工的激励，通过员工个人积极性的提高来提升医院的医疗服务水平。但是有的医院，包括领导在内都没有重视起绩效考核管理，认为会影响内部的利益与和谐，因此大部分医院的绩效考核管理都是形式上的。
2.缺乏绩效考核管理执行中与员工的沟通。绩效考核是与员工的工作和利益息息相关的，但是很多医院在执行绩效考核管理过程中却缺乏与员工的沟通，使得大部分的员工无法参与到绩效考核管理中，包括很多的医院领导也认为绩效考核是管理层的事，这一点是错误的。绩效考核管理不与员工沟通，会造成信息的缺失，也会影响员工积极性的提高，甚至会导致员工的流失。不与员工沟通的绩效考核管理是没有现实意义的，也无法真正起到原有的目的。
3.缺乏成熟的绩效考核体系。绩效考核管理是一项长期的系统的过程，需要在统一的、科学的、合理的管理体系下实施，但是目前很多的医院都不具有这样的绩效考核管理体系，或者有的医院具备这一体系，但是还不成熟，包括标准的不明确、缺乏指标的设立等。因此，有的绩效考核管理体系在实践中难以执行，还有的在实际工作中难以起到规范、引导作用。
三、完善医院绩效考核管理的对策
1.强化对医院绩效考核管理的思想意识。绩效考核管理对医院的发展具有重要的促进和保障作用，也关系到所有医护人员和工作人员的切身利益，因此所有医院工作人员都应当树立起绩效考核管理的意识，要认识到绩效考核管理的重要性，支持医院绩效考核管理的推行与实施，并在绩效考核管理的促进下提高自身的工作积极性，提高服务水平。强化思想意识不但是基层工作人员的事，医院的领导管理层也要加强思想意识，同时做好绩效考核管理的宣传与推进。
2.坚持医院绩效考核管理的原则。医院推行绩效考核管理制度的最终目的是提高医疗服务水平，要想实现这一目标就要在管理的过程中坚持绩效考核管理的原则，只有坚持原则才能确保绩效考核的全面贯彻落实，才能实现预期目标。笔者认为主要应当坚持以下几点原则，一是将提高医疗服务质量作为指导和要求；二是在绩效考核中坚持公平公正的原则；三是在岗位人员任用和晋升上要强化竞争，从而促进医院人才队伍的发展壮大。
3.加强绩效考核管理过程中与员工的沟通。由于绩效考核管理面向的对象就是员工的工作，因此与员工的沟通是十分关键的。医院要在推行绩效考核管理之前或者之初，就向医院的所有医护人员以及工作人员阐释绩效考核管理，包括管理的内容以及目的等，要尽量取得员工的认同与支持。在实行绩效考核管理过程中，对执行的各项指标，也要与员工进行沟通，要在科学合理的基础上尽量符合员工的诉求，包括对不同岗位的员工的工作的了解，以此为依据制定切实可行的绩效考核体系。经过充分地与员工沟通，避免员工对绩效考核产生抵触情绪，才能顺利推进绩效考核管理的实施。此外，在绩效考核完成后，也要与员工进行沟通，获得反馈信息，这样不但能够让员工了解到自己的工作成效，还能将考核依据作为标准，找出自身工作中的不足，对改进和提高自身的工作水平也是十分有益的。
4.完善医院绩效考核体系。上文提到，医院的绩效考核体系是医院推行绩效考核管理的重要标准，关乎绩效考核管理工作的成效，因此完善医院的绩效考核体系是关键。笔者认为完善医院的绩效考核体系要从以下三方面着手进行：一是在医院的岗位设置上要进行规划确认，对每一岗位的职责以及岗位工作要求都要予以明确，并作为绩效考核的标准之一；二是在坚持公平的基础上，结合不同岗位的不同工作内容，设置具体的相应的考核标准，标准的设定要符合实际并具有可操作性；三是在绩效考核体系的完善过程中要以调动员工的积极性和提高医院的医疗服务水平为目标，进行激励措施的制定以及工作方向的引导。
总之，随着市场经济的逐渐发展成熟，医院的体制改革也已经开启并逐渐深入，医院绩效考核管理对于医院医疗服务水平的提高起到的作用越来越重要，对医院的经济效益也有一定的影响。但是，由于受过去体制的束缚时间较长，很多医院的绩效考核工作都是停留在表面，没有真正发挥作用，对此笔者在本文中详述了医院绩效考核管理存在的问题，也提出来完善医院绩效考核管理的对策建议，包括从思想意识上、从推行过程中的沟通上以及考核体系的制定上都是以激发员工的积极性和提升医院医疗服务水平为出发点和落脚点的。唯有如此，才能真正通过绩效考核管理起到对医院发展的促进和保障作用。
参考文献
